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Abril 2006
Estrategia Empresarial: elementos bsicos para su diseo, implementacin y control. Dr. V.C. Daz Pontones y 2
MSc. M.A. Ramrez Reyes, Escuela de Hotelera y Turismo de Camagey. 2005
ndice
3 Concepto de estrategia. 11
4 El tringulo estratgico. 14
5 Las ventajas competitivas. 15
6 Estructura del proyecto de estrategia: las regularidades
estratgicas. 16
Regularidad 1.- El reconocimiento de la necesidad del
Cambio. 19
Regularidad 2.- El pleno conocimiento del negocio en
que est la organizacin. 31
Regularidad 3.- El dominio de la situacin actual de la
empresa. 50
Regularidad 4.- La determinacin de la direccin o
rumbo necesario para el desarrollo de la empresa. 74
Regularidad 5.- El control para el ajuste y
perfeccionamiento de la direccin o rumbo 100
escogido por la organizacin.
Regularidad 6.- La necesidad de la Capacitacin
constante de la organizacin en general y de su 101
equipo directivo en particular.
Bibliografa 107
Estrategia Empresarial: elementos bsicos para su diseo, implementacin y control. Dr. V.C. Daz Pontones y 3
MSc. M.A. Ramrez Reyes, Escuela de Hotelera y Turismo de Camagey. 2005
Materiales
Financieros Productos y/o
Humanos Servicios
Informativos Beneficios a
los Actores
Es importante para todo directivo tener presente lo que este principio le est
constantemente indicando a la organizacin: La sobrevivencia de la
organizacin no es, ni puede ser un "capricho" de las personas
que la dirigen, obedece al anlisis de la relacin: Organizacin -
Entorno. Este intercambio constituye la base que posibilita vivir a la empresa,
siempre y cuando dicha relacin sea la adecuada, o sea que le permita
obtener los recursos necesarios y realizar sus productos de manera sostenida, lo
que refuerza el carcter obligatorio que tiene para la direccin
establecerla, implementarla y controlarla eficientemente.
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BARRERAS
Estado
Estado futuro
actual de la deseado
ESTRAT EGIA FIN
Organizacin
MAANA
HOY
1
P. Senge en su libro las defini como: 1. Desarrollar la Maestra Personal.- Esta consiste
aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la gente que nos rodea. Solo si
conocemos quines somos en realidad, que queremos y que es lo que somos capaces de hacer,
tendremos la capacidad para identificarnos con la visin de la organizacin, de proponer
soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez ms junto con la
organizacin... 2. Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales.- Nuestras formas de
pensar o modelos inconscientes (paradigmas), en ocasiones restringen nuestra visin del mundo y
la forma en que actuamos. Para descubrirlos debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y
descubrir todos esos conceptos que nos gobiernan desde dentro. Conocer y manejar nuestros
modelos o paradigmas nos permitir promover formas de comunicacin clara y efectiva dentro de
la empresa, que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstculo. 3. Impulsar la Visin
Compartida.-La clave para lograr una visin que se convierta en una fuente de inspiracin y
productividad para la empresa es que todos los miembros de la organizacin aprendan a descubrir
en s mismos la capacidad de crear una visin personal que de sentido a su vida y a su trabajo,
que apoye la visin central propuesta por el lder. Todas las visiones personales van alimentando
la gran visin de la organizacin, y cada uno siente en ella una conexin intima que lo impulsa a
dar todo de si para convertirla en realidad. 4. Fomentar el Trabajo en Equipo.- El crear y
fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el dilogo, en pensar juntos
para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes
que van determinando la calidad del dilogo, tales como: mecanismos de auto-defensa,
sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos
mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para
reconocer los obstculos cuando estn a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo
momento la inteligencia del grupo. 5. Generar el Pensamiento Sistmico.- Esta quinta disciplina
nos ayuda a pensar en trminos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas
globales; Para ello es necesario que comprendamos como funciona el mundo que nos rodea.
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Visto en Sallenave,Gestin Integral, Edit.
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3
Minzberg, H. y colec.: Safari a la estrategia, Edit. Granica. p.
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4
Visto en Minztberg, H. y colec.: Safari a la estrategia, p.36
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Visto en Gestin de Hoteles. Una nueva visin de Jess Felipe Gallegos. Edit. Thomson.
Paraninfo. Espaa, 2002.
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Como podemos observar cada definicin refleja los aspectos esenciales en los
cuales su autor se basa, pero en toas existen elementos comunes, citemos
algunos de ellos: toda estrategia es una intencin, una toma de decisin,
reflejada en un conjunto de objetivos o metas (proyeccin al futuro,
posicin, perspectiva y sus correspondientes actividades y recursos
necesarios (plan, estratagema) para alcanzar un equilibrio dinmico
con su entorno (competir). Esto refuerza la complejidad que tiene el
concepto.
Sea cual fuere la definicin, lo cierto es que cualquier acepcin amplia del
trmino que tomemos nos conduce a afirmar que toda empresa que compite
posee una estrategia, ya sea explcita (deliberada, formal) o implcita
(espontnea, emergente).
Segn Jos Miguel Echarri6: Estrategia no son sino la preguntas que
suelen hacerse los empresarios y directivos: Qu deseo hacer?
Qu puedo hacer? Qu mueve a la competencia? Cmo
evolucionar mi sector? Cmo realizar probablemente la
competencia? Cmo responder a las acciones de mis
competidores? Cules son mis puntos fuertes y dbiles? Y las
amenazas u oportunidades? Cmo me afecta la poltica
gubernamental? Y la inflacin, los tipos de inters o los de
cambio? Cmo me puede afectar una poltica concreta diseada
desde Bruselas? El denominado cambio tecnolgico influir en
mi empresa? Cmo?, y agregamos: este carcter de preguntas que
Echarri le concede a la estrategia, constituye para nosotros el carcter de
filosofa que la misma debe de tener para que abarque la mayor
parte de las situaciones relacionadas en su complejidad, este
6
Citado por Echarri, J.A., director del Instituto de Prospectiva Estratgica, en su artculo La
prospectiva estratgica: una herramienta bsica para la gestin empresarial, publicado en el
dossier sobre estrategia editado por la EAEHT de la Habana.
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Ohmae, K.: La mente del estrategia. El triunfo de los japoneses en el mundo de los negocios.
Edit. McGraw Hill, Colombia. 1985. pg. 95-97
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Clientes
Valor
Valor
Corporacin Competidores
Costo
Diferenciacin entre
productos y servicios
8
Visto en Sallenave, J.P. pg.
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Nuevos
Sistema de Elementos Elementos
Esquema 4.- Relacin
profundizar)
entorno
informacin
Sujeto de Objeto
direccin de
direccin
los resultados que le permiten vivir el presente, pero que no permita quedarse en
ese punto sino que posibilite satisfacer las necesidades de adaptarse a las
condiciones cambiantes y as lograr estabilidad, continuidad y adaptacin a travs
de la innovacin, de ah que el mismo sea un equilibrio dinmico, y es la direccin
la responsable de mantenerlo por medio del anlisis de situaciones que le
permitan efectuar los ajustes ms apropiados para enfrentar las condiciones
corrientes. Este equilibrio dinmico exige:
Un mnimo de estabilidad que facilite el logro de los objetivos operativos.
Determinada continuidad que posibilite el cambio ordenado.
La necesaria flexibilidad para reaccionar adecuadamente ante las
variaciones del entorno y las condiciones internas.
12
Daz Pontones Vicente, Ramrez Reyes Miguel y Palacios Hidalgo Angela. La direccin estratgica, un
enfoque para su aplicacin, Direccin por Objetivos y Direccin Estratgica, La experiencia cubana.
Compendio de artculos. Edit. MES, Cdad. de la Habana, 1998, pg. 168.
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No
Presente
No
Consecuente Consecuente
Actitud estratgica
Esquema 6
( III )
Los directivos IMPLANTACION PARCIAL ( IV )
COMPROMETEN
a los miembros de La MOTIVACION y la VENTA IMPLANTACION COMPLETA
su empresa con el del programa estratgico
proceso son enfoques posibles. Requiere de un completo
estratgico uso del modelo social de
cambio.
NO COMPRENDEN
COMPRENDEN el proceso estratgico
el proceso estratgico
RESUMEN:
Regularidad No. 1:
El Reconocimiento de la necesidad Elementos estratgicos
del cambio. bsicos:
-Pensamiento y Actitud
estratgica.
-Comprometimiento y
Compromiso
Futuro
Sentido u
orientacin del salto
Organizacin al futuro
HOY
Misin:
Toda empresa tiene un propsito (implcito o explcito) relacionado con lo
que ofrece a sus receptores y al medio en que participa y de esta relacin surge
su "razn de ser". En dependencia de esto la empresa puede dar un
"sentido u orientacin" al salto al futuro que est preparando. El hecho de
precisar su razn de ser, pone de manifiesto el principio estratgico de la
concentracin, indicando: no busques tu sobrevivencia en el campo
para el cual no te han creado".
El concepto de Misin es tratado de formas distintas por los especialistas en
esta temtica, as vemos como M.L.R. Picaso y V.F. Martnez (1) la
conceptualizan como: "...razn de ser y relacin definen la Misin de
una organizacin."
Por su parte Menguzzato y Renau (2) definen, "La Misin se considera
aqu como la expresin muy general de lo que quiere ser la
empresa, de sus aspiraciones en cuanto a su papel en la
sociedad."
La Misin de la empresa, como se infiere de los enunciados anteriores tiene
el importante papel de servir de base y gua del proceso
estratgico. Por lo que podemos definirla como: La razn de ser, el "gran
objetivo" de toda organizacin. Representa el aporte ms importante y
significativo a la sociedad por lo que representa el propsito ms
importante por el que trabajan y se esfuerzan los miembros de la
misma, de ah que ayuda a movilizar y concentrar las energas y
capacidades de la organizacin y tomar decisiones para cumplir
con dicha finalidad.
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Lectura de la Misin.
Del anlisis de los objetivos y el contenido de la Misin vimos las
caractersticas generales que la misma debe poseer, para as mostrar las ventajas
que ofrece a la organizacin, o sea que juegue su verdadero papel, el cual lo
podemos resumir en el gran objetivo de la organizacin, precisamente se le
denomina gran objetivo pues a partir de ella se disea el modo de actuacin de
la empresa, el cmo la entidad debe de comportarse en su relacin con el entorno
en el camino de lograr su posicin futura.
El modo de actuacin de toda organizacin estar definido por el conjunto de
funciones distintivas que la misma realiza, o sea aquellas funciones que le brindan
identidad propia o sea una manera de hacer las cosas distintas a la de su
competencia. De ah que la Misin constituye la principal gua prctica para
construir la organizacin.
La tcnica que denominamos lectura de la Misin20 y su objetivo es
orientarnos metodolgicamente en la creacin las condiciones internas adecuadas
para que la Misin acte, o sea busca la alineacin y la coherencia de las
estructuras y sistemas internos con la Misin.
La alineacin y coherencia de la Misin con las estructuras y sistemas internos
se expresa en las siguientes relaciones:
Relacin Misin Objeto Social (necesidad social por la cual se crea la
organizacin).
19
Visto en Rodrguez Gonzlez, F.O: y Alemay Ramos, S.:Enfoque, direccin y planificacin
estratgica. Folletos Gerenciales. Centro Coord. De Estudios de Direccin del MES. Ao I,
Nmero 5, Mayo 1997, p.28-57.
20
Daz Pontones, V. y Ramrez Reyes, M.: El papel de la Misin en la organizacin, material
digitalizado de la asignatura Estrategia Empresaria de la Maestra de Direccin Empresarial,
Facultad de Economa, Universidad de Camagey, 2000.
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Funciones Oficios
Misin distintivas
?
Conocimientos,
Objeto destrezas,
social Actividades tcnica
distintivas necesarias para
las actividades.
Etc.
Etc.
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HISTORIA DE LA EMPRESA
y su MISION
CULTURA ORGANIZACIONAL
ASPIRACIONES E INTERESES DE LOS
IMPLICADOS
FILOSOFIA EMPRESARIAL
INTERESES DE LA DIRECCION
Guas o pautas para la
organizacin interna de la
empresa
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Cultura Organizacional.
La Cultura Organizacional es un concepto que adquiere gran importancia a
finales de los setenta y principios de los ochenta coincidiendo con la creciente
importancia que al factor humano comienza a concedrsele en las organizaciones.
Existen diferentes definiciones de Cultura Organizacional entre las que
pudieran mencionarse las siguientes:
Igor Ansoff (3) define a la Cultura Organizacional como: ...conjunto de
normas y valores de un grupo social que determinan sus
preferencias por un tipo concreto de comportamiento
estratgico."
Para Pettigrew (4), "...la cultura de una empresa se manifiesta por
los smbolos, lenguaje, ritos, mitos, etc., que son creados y
difundidos por ciertos directivos para influir sobre los
comportamientos de los miembros de la empresa.
Edgar Schein entiende por Cultura Organizacional (5) ... un modelo de
presunciones bsicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas
por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus
problemas de adaptacin externa e interna, que hayan ejercido la
suficiente influencia como para ser consideradas vlidas y, en
consecuencia, ser enseadas a los nuevos miembros como el
modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.
Para Menguzzato y Renau (6) la Cultura Organizacional es: ...el conjunto
de valores, creencias, actitudes, expectativas, racionalidades,
aptitudes,...., comunes a todos o por lo menos a la gran mayora
de los miembros de la empresa y que son otras tantas normas
implcitas que influyen sobre su comportamiento en el contexto
de su trabajo."
El aspecto comn en los diferentes conceptos de Cultura Organizacional es la
influencia que sobre el colectivo de una organizacin ejerce un determinado grupo
de personas que desenvuelven actividades directivas y que dichas influencias no
estn determinadas nicamente por el poder de la posicin jerrquica sino
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adems por los valores, creencias, actitudes, aptitudes, etc. de estas personas, las
que con el tiempo van creando una forma de ser y de actuar en la organizacin
que llegan a distinguirla de las dems en lo que a imagen se refiere y que en el
seno de la organizacin contribuyen decisivamente al logro de la Misin.
Las organizaciones no nacen con una cultura determinada sino que la van
creando en el decursar de su existencia. En la creacin y desarrollo de la Cultura
juega un papel determinante el mximo dirigente de la organizacin y la calidad
humana y competencia de sus subordinados tanto directa como indirectamente. A
su vez la Cultura Organizacional no permite cambios violentos, requiere
continuidad histrica. En dependencia del tipo y grado de desarrollo de la misma,
permitir o no asimilar el proceso estratgico, de ah la necesidad de tenerla
presente para que la misma se desarrolle en el sentido que necesite dicho
proceso.
SOCIAL TECNICO
ORIENTACION DE LA ORGANIZACION
Esquema 9
Se requiere
Baja capacidad intensificar la
de utilizar a los adquisicin de
miembros de la nuevos
organizacin, conocimientos,
Resistencia al destrezas,
Cambio habilidades, etc.
ENTRENA-
MIENTO
Productiva Apoyo Calidad Innovacin
Cultura Organizacional
21
Visto en: Menguzzato y Renal; La direccin estratgica de la empresa, Edit. MES, 1999,
pag.359.
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Alta
Importancia
de la Media
estrategia
Baja
Riesgo inaceptable
(no hay
congruencia)
Riesgo aceptable y
cambio de cultura a
dirigir
Riesgo nulo
No hay necesidad
de cambio
22
Visto en Meguzzato y Renal; La direccin estratgica de la empresa, Edit. MES, 1999, p.359.
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Cultura
Dbil Media Fuerte
Estrategia
Graves
Fuerte Congruencia Problemas de dificultades y no
perfecta congruencia hay congruencia
Oficios:
Resulta imposible que se manifieste el pleno conocimiento del negocio, si el
elemento estratgico Oficio no se manifiesta ntidamente.
Se entiende por Oficios el sistema de competencias de la
organizacin, aquello que la organizacin sabe hacer bien o
puede hacer bien, lo que le permite desarrollar determinadas
actividades, o que definen su campo de actividad y por ende
cumplir con su razn de ser. Este sistema de competencias constituyen las
capacidades necesarias para realizar con xito las actividades inherentes al
resultado que pretende dar a la organizacin.
No se entiende la aparicin de una organizacin que desee dar respuesta a
una necesidad social si no cuenta con los Oficios necesarios para cumplir con
dicha MISIN.
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Identidad:
Hemos analizado los elementos estratgicos bsicos: Misin, Cultura
Organizacional y el Oficio, resalta la estrecha interrelacin e
interdependencia entre ellos, lo que permite a la organizacin defina su
especificidad ante las dems, esta especificidad conforma la Identidad de la
empresa, sirvindole no slo de base y gua al proceso estratgico sino de
"carta de presentacin" de la misma en su entorno. Lo que permite
compararse con organizaciones competidoras o posibles competidoras y
atraer sobre la organizacin la atencin de las personas, grupos de personas y
organizaciones que encuentran en la misma una necesidad de relacionarse o
tenerla en cuenta. A su vez la propia identidad, como elemento integrador es
factor de motivacin y desarrollo de los elementos que integra, al servir como
medio para que se establezcan sus relaciones.
El camino para definir estos elementos estratgicos bsicos no es nico y en
ocasiones forman un camino recurrente guiados por la Identidad. Quien decide el
camino son las condiciones y situaciones que existan, lo que interesa es la utilidad
que los mismos tengan para el proceso estratgico.
Segmentacin estratgica.
La necesidad de la segmentacin estratgica surge en dependencia de la
complejidad del negocio que la organizacin tiene o se plantea realizar. Existen
organizaciones que poseen varios negocios y cada uno de ellos posee sus
particularidades que le dando su propia identidad. De ah que no pueda ser
posible hablar del negocio en general de la organizacin, sino de
cada uno de ellos, de ah que:
La posicin competitiva de la organizacin se representa por la
posicin competitiva de cada uno de sus negocios.
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Implicados o actores.
El hecho de que toda organizacin de negocios es una organizacin social,
hace que la influencia humana en cualquiera de sus mbitos siempre est
presente y sea decisiva, hace posible la vida de la misma, por lo que hay que
considerarla en toda su dimensin.
El factor humano, ya sea, personas individuales, grupos y
organizaciones de personas que pueden de una forma u otra
ayudar o entorpecer el proceso de la organizacin, producto de la
influencia directa e indirecta que ejercen, se denominan Actores
o Implicados. Estos se dividen en dos grandes grupos, segn el lugar donde
desarrollen su poder, dentro o fuera de la organizacin: Internos o Externos. Por
lo que el "juego poltico" en toda organizacin se analiza desde dos
posiciones:
1. El esfuerzo de su personal (actores internos).
2. Neutralidad o participacin de los actores externos.
Esta relacin que se establece entre los implicados y la organizacin hace que
se establezca en toda organizacin un sistema un juego de poderes y
actitudes. Este juego en la gestin empresarial internacional se reconoce como
"juego poltico" que ocasiona toda existencia de una organizacin.
La relacin poder se manifiesta por la capacidad de ejercer influencia
a la organizacin y la de actitud est determinada por la respuesta
favorable o no hacia la organizacin, la utilizacin de su poder en
beneficio o no de la organizacin.
Esto nos indica que toda decisin que tome la organizacin hay que analizar el
impacto de la misma en sus actores, ver tanto el poder como la actitud que tiene o
puede asumir cada actor interno y externo ante dicha decisin, conformndose lo
que se conoce con el nombre de "Mapa de Poderes"23.
23
Visto en: Menguzzato y Renal; La direccin estratgica de la empresa, Edit. MES, 1999, p.118-
119.
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Poder de apoyo
Actitud Actitud
desfavo- favorable
rable
ZONA DE OPONENTES ZONA INESTABLE
POTENCIALES
Poder de obstculo
Esquema 5
Mapa de poderes
Menguzzato y Renau, p.119
Este Mapa de Poderes nos ayuda a graficar a cada uno de los actores,
relacionando el Poder que detentan: Apoyo o de Obstculo, y la Actitud que tienen
hacia la organizacin: Favorable o Desfavorable. Esta relacin permite agrupar
en cuatro grandes zonas a los actores:
1. Zona donde se encuentran los que tienen Poder de Apoyo y
una Actitud Favorable hacia la organizacin: Zona de Aliados
Potenciales.
2. Zona donde se encuentran los que tienen Poder de
Obstaculizacin y una Actitud Desfavorable: Zona de
Oponentes Potenciales.
3. Zona donde se encuentran los que tienen Poder de Apoyo y
una Actitud Desfavorable: Zona Inestable.
4. Zona donde se encuentran los que tienen Poder de
Obstaculizacin y una Actitud Favorable: Zona Inestable.
RESUMEN:
Regularidad No. 2:
El pleno conocimiento del negocio en
Elementos estratgicos
que est la organizacin. bsicos:
-Misin
-Cultura Organizacional
-Oficios
-Identidad -
Segmentacin
Estratgica
FUTURO
S
ORGANIZACION E
N
Misin T
Cultura Org. Identidad
I
Oficios
D
O
Diagnstico Estratgico.
Consiste en la valoracin actual de la Posicin de la Empresa, o sea
su "relacin Empresa-Entorno", guiado por sus caractersticas
especficas, expresadas en su Identidad, para obtener la informacin necesaria
para poder adecuar las capacidades de la organizacin a las demandas del medio.
El Diagnstico Estratgico se lleva mediante dos procesos, un proceso que
consiste en el estudio del entorno o (anlisis externo), el cual permite identificar
sus demandas, la que proyecta hacia la organizacin en forma de
oportunidades: "hechos, situaciones o fenmenos que se
manifiestan en el entorno, sin que sea posible influir
sobre su ocurrencia y pueden favorecer si son aprovechados" y
de amenazas: "hechos, situaciones o fenmenos que existen
potencialmente en el entorno y que estn fuera de nuestra
voluntad y caso de manifestarse, si no son considerados inciden
de manera negativa en los resultados esperados". El otro proceso es
el estudio interno de la organizacin (anlisis interno), que permite detectar las
fortalezas: "factores o valores que posee la organizacin que se
consideran puntos fuertes y pueden utilizarse en su estado
natural o potenciados para contribuir al xito de la organizacin"
y debilidades: "factores o valores negativos presentes en la
organizacin y obstaculizan el xito de la misma". Las fortalezas y
las debilidades es lo que la organizacin cuenta para hacerle frente a la situacin
que le proyecta el entorno.
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Anlisis estratgico.
La importancia que tiene para la empresa realizar un anlisis externo, est
implcito en el propio proceso de cambio planeado: la respuesta de la empresa a
su ambiente presente y futuro, "con el fin de permitir que el negocio
opere con un mximo de congruencia y un mnimo de fricciones
en las condiciones cambiantes de un mundo incierto". (Wilson,
1983).
El anlisis externo es el marco contextual del proceso estratgico y
plantea actualmente una visin mucho ms amplia. Ya no solamente interesa
estudiar los cambios en los gustos y los hbitos del consumidor o usuario, o de la
tecnologa; no, la empresa debe responder tambin a los cambios en los valores
sociales y culturales, a su ambiente poltico y a las tendencias de crecimiento de la
economa. Es una prctica comn hacerlo a nivel de macroentorno o entorno
general y micro entorno o entorno competitivo (ver esquema 10).
MACRO ENTORNO
MICRO ENTORNO
ORGANIZACIN
ENTORNO COMPETITIVO
ENTORNO GENERAL
Esquema No. 10
La organizacin y su entorno
Dimensin econmica.
Su estudio es importante ya que las condiciones presentan cambios
permanentes. Las variables que se deben considerar a nivel de diagnstico, de
polticas y de tendencias deben ser revisadas a nivel internacional y nacional y en
particular a la regin donde opera la empresa.
Esta dimensin abarca los fenmenos relacionados con la produccin, la
circulacin y el consumo de mercancas en al sociedad, expresados en los
grandes agregados en los que se destacan: El producto interno bruto (PIB), el
ingreso nacional, el desempleo, la inflacin, la masa monetaria y las reservas
internacionales. Fenmenos de importancias vitales en la vida de toda
organizacin, pues definen la posibilidad y condiciones de obtencin del capital y
recursos necesarios para su operacin y desarrollo.
Dimensin poltica.
Se refiere a las situaciones que caracterizan el clima poltico del pas, su
estabilidad, proyeccin gubernamental sobre el control y crecimiento de los
sectores econmicos de la nacin, referido a actitudes polticas frente a la
industria y al producto, la proteccin de la industria nacional; la actividad sindical y
de las organizaciones sociales.
Dimensin social.
Se contempla en esta dimensin la composicin de la poblacin y en particular
la atendida por la empresa. La situacin actual y tendencias en el empleo,
desempleo y subempleo, en la ocupacin de la poblacin. La situacin social y
perspectivas de su desarrollo, polticas del gobierno sobre: salud, educacin,
viviendas, empleo, ingresos, seguridad, etc.
Dimensin educativa.
Abarca aspectos referentes al nivel escolar, el grado de especializacin y
complejidad del sistema educativo. La proporcin de personas con un alto nivel
profesional y/o capacitacin especial. Posibilidades de mejorar o adecuar el nivel
de educacin de la fuerza de trabajo.
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Dimensin cultural.
Su importancia radica en que muchos proyectos considerados inicialmente
como exitosos fracasan si no se comprenden, aprecian o analizan los valores y el
comportamiento de la poblacin que circunda a la organizacin, bien sea como
cliente o usuario, proveedor, trabajador o simplemente vecino. De ah la
necesidad de caracterizar la cultura que conforma la poblacin , teniendo
presentes aspectos relacionados con sus valores, creencias, factores de
comportamiento, tradiciones y expresiones culturales, preferencias y gustos que
adoptan y tienen los individuos frente al consumo o uso de bienes y servicios que
ofrece la empresa en sus diferentes segmentos de mercado. Valores y patrones
de comportamiento de los directivos del pas y en especial de la regin que
atiende la empresa.
Dimensin demogrfica.
Abarca lo concerniente a la naturaleza de los recursos humanos disponibles
para la sociedad y en particular la poblacin atendida por la empresa.
Sus caractersticas: tasas de crecimiento de la poblacin, de natalidad y
mortalidad, de migracin y la esperanza de vida al nacer. La composicin de la
poblacin: grupos de edad, sexo, educacin, ubicacin geogrfica y ocupacin.
Poblacin total, econmicamente activa, empleada, desempleada. El estudio de
las variables demogrficas debe permitir y cuantificar la poblacin que constituye
cada uno de los mercados de los productos de la empresa y la determinacin de
las tasas de crecimiento de ellos. De igual manera establecer la disponibilidad de
personal en el medio ambiente con las caractersticas requeridas por la empresa.
Dimensin jurdica.
Se analiza como un conjunto de regulaciones estatales sobre las
organizaciones con el objetivo de que se produzca el acople de las mismas con el
modelo socioeconmico que representa dicho gobierno. Est presente en todas
las dimensiones del entorno, como medio de regulacin estatal de las mismas, ya
sea con el fin de dar proteccin o imponer restricciones. Toda organizacin
necesita del derecho para su funcionamiento interno y sus relaciones externas.
Las normas jurdicas que inciden en la empresa son de diferente ndole, las hay
de carcter comercial, penal, laboral, civil, fiscal, segn la actividad a que se
dedica la empresa.
Dimensin ecolgica.
Los objetivos fundamentales del anlisis del entorno ecolgico son los
siguientes:
Describir las caractersticas geogrficas y topogrficas de las regiones donde
opera la empresa y que tienen como sede sus instalaciones.
Identificar los aspectos fundamentales a tener en cuenta en su proyeccin al
futuro: la disponibilidad de recursos naturales y de infraestructura del mbito
geogrfico de operacin de la empresa y analizar las incidencias que tiene
dicha situacin en el desarrollo de sus actividades.
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Conocer el impacto ambiental que generen las labores que realiza la empresa
e identificar criterios, aspectos y situaciones que deben tenerse en cuenta en
el proceso estratgico.
Conocer las posibilidades, incentivos y restricciones para el desarrollo de las
actividades de la empresa, derivadas de las reglamentaciones que regulan la
conservacin del medio ambiente.
Dimensin tecnolgica.
Lo constituyen el gran nmero de productores y transmisores de innovaciones
en materia de procesos productivos, sistemas de comunicacin e informacin,
sistemas administrativos y productos, el nivel de adelanto cientfico tecnolgico en
la sociedad, incluyendo la base fsica (plantas, equipos, instalaciones) y la base de
conocimientos de la tecnologa. Es el grado en que la comunidad cientfica y
tecnolgica es capaz de desarrollar nuevos conocimientos y aplicarlos.
Su estudio comprende:
Las caractersticas generales de los procesos productivos y administrativos
asociados a la actividad de la empresa.
La maquinaria y equipo que sirve para realizar dichos procesos.
La calificacin del personal requerido para ejecutar las tareas propias de dichos
procesos.
La organizacin del trabajo asociada a tales recursos.
El anlisis comparativo de las diferentes tecnologas disponibles en el mercado,
relacionadas con la empresa, sealando sus ventajas y desventajas, origen e
identificacin de sus productores o proveedores y precios estimados.
Sustitutos
Amenaza de sustitutos
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Sensibilidad al precio:
Total de compras.
Diferenciacin del producto.
Identificacin de la marca.
Impacto de la calidad del producto.
Utilidades de los Clientes.
Palanca de negociacin:
Concentracin de Clientes.
Importancia del volumen de compras.
Costos de cambio de Cliente.
Informacin de los Clientes sobre lo que compra.
2. Proveedores:
Constituyen una fuerza fundamental en el comportamiento de un sector. Ellos
definen en parte el posicionamiento de una empresa en un mercado, de acuerdo a
su poder de negociacin con quienes suministran los insumos para la produccin
de sus bienes o servicios. Por lo que deben analizarse las siguientes variables que
comprenden el estudio de la empresa:
Concentracin de proveedores.
Importancia del volumen para los proveedores.
Total de compras a los proveedores.
Diferenciacin de insumos.
Costos de cambio de proveedor.
Impacto de los insumos.
Diversidad de competidores.
Intereses corporativos o de la direccin de la entidad.
Costos fijos elevados.
Incrementos importantes de capacidad.
Diferenciacin del producto.
Identificacin de marca.
Barreras de salida.
Activos especializados.
Barreras emocionales.
Restricciones gubernamentales.
Anlisis interno:
Hasta este momento, la organizacin posee la informacin necesaria relativa a
su entorno y sus posibles comportamientos, toca ahora analizarse por dentro.
Estudiar sus recursos y capacidades, lo cual debe llevar en forma concluyente a
responder las siguientes interrogantes:
Qu es lo que la empresa hace bien? Qu es lo que est bien en la
empresa? Es decir identificar sus fortalezas.
En qu est fallando la empresa? Cules son sus carencias y limitaciones?
Es decir identificar sus debilidades.
Cules son los valores bsicos, aquello que caracterizan el modo de operar de
la empresa? Hasta que punto estos valores condicionen lo que debe ser la
empresa?
Qu distingue a esta empresa de las que constituyen su competencia?
La resultante del anlisis interno es la evaluacin del potencial
empresarial, o sea la cantidad y calidad de los recursos y
capacidades con que la empresa cuenta para enfrentar el entorno.
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Anlisis Funcional:
El Anlisis Funcional tiene por objetivo estudiar lo que la empresa est
realizando en cada una de sus funciones a fin de llegar a determinar sus
Fortalezas y Debilidades. En consecuencia, para cada rea funcional habr que
identificar los aspectos claves a analizar en las mismas. Veamos de manera
general las reas ms comnmente estudiadas y sus aspectos claves:
Funcin Econmico-Financiera:
La rentabilidad de las ventas es aceptable? Es satisfactoria?
La rentabilidad del capital es aceptable? Es satisfactoria?
La rentabilidad de los activos fijos es aceptable? Es satisfactoria?
La situacin de liquidez es aceptable? Es satisfactoria?
La rotacin de cartera es aceptable? Es satisfactoria?
El comportamiento de los costos es aceptable? Es satisfactoria?
La capacidad de autofinanciacin resultante es suficiente para sustentar la
estructura financiera general y los proyectos de inversin?
Si sta no es suficiente, la situacin y comportamiento financiero es aceptable o
atractivo, para captar aportes de capital de los accionistas o crdito externo?
La direccin se interesa suficientemente por la gestin financiera de la
empresa?
Se hace planeacin y control financiero en la empresa?
Existen planes de inversin? Cmo se controlan sus cumplimientos?
Existen planes de financiamiento? Cmo se controlan?
Existen presupuestos de ingresos? Cmo se controlan?
Existen presupuestos de gastos? Cmo se controlan?
Se hacen flujos de fondos? Cmo se controlan?
Se hace previsiones de tesorera?
La empresa practica regularmente un anlisis financiero dirigido a conocer su
situacin financiera?
La empresa utiliza una batera de relaciones adecuadas para apreciar?:
Un equilibrio financiero a corto y largo plazo (relaciones de financiamiento y
tesorera).
Sus potenciales financieros (relaciones de rotacin).
La eficiencia de su gestin (relacin de rendimientos).
Se ha establecido un sistema de costos operativos y administrativos? Genera
informacin de forma oportuna?
La empresa est aprovechando al mximo el crdito de los proveedores?
Los accionistas podran hacer nuevos aportes?
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Funcin Directiva:
Estructura Organizativa.
Estilo de Direccin.
Clima Organizacional.
Sistemas de motivacin.
Sistemas de informacin.
Etc.
Funcin de Produccin:
Caractersticas del proceso productivo.
Costos.
Productividad.
Estado de los equipos.
Control y Calidad.
Aprovisionamiento.
Etc.
Funcin de Marketing:
Mercado.
Producto.
Precio.
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Distribucin.
Marca.
Promocin y Publicidad.
Marketing-mix.
Etc.
24
Menguzzato y Renal: La direccin estratgica de la empresa, Edit. MES. 1999. p.141-142.
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Cadena de Valor25:
Se basa en el concepto desarrollado por Michael Porter en el ao 1985 y
utilizado y difundido ampliamente por el Grupo Consultor Norteamericano Mc
Kinsey.
En trminos competitivos el valor es la cantidad que los
compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa
les proporciona El crear valor para los compradores que exceda
el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genrica.
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempean
para disear, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus
productos. Todas estas cadenas pueden ser descompuestas usando la
cadena de valor.
Se entiende por Cadena de Valor: El conjunto de todas las
actividades que una empresa debe llevar a cabo para vender un
25
Porter, M.:Ventaja Competitiva, Tomo I, Edit. MES, 1997. p.52-62.
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Actividades primarias:
Hay cinco categoras genricas de actividades primarias relacionadas con la
competencia en cualquier industria. Cada categora es divisible en varias
actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la
estrategia de la empresa.
1. Logstica Interna. Las actividades asociadas con el recibo,
almacenamiento y diseminacin de insumos del producto, como manejo de
materiales, almacenamiento, control de inventarios, programacin de
vehculos y retorno de proveedores.
2. Operaciones. Actividades asociadas con la transformacin de insumos
en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble,
mantenimiento del equipo, pruebas, impresin u operaciones de instalacin.
3. Logstica Externa. Actividades asociadas con la recopilacin,
almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores, como
almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operacin de
vehculos de entrega, procesamiento de pedidos y programacin.
4. Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un
medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos
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Cada una de las categoras puede ser vital para la ventaja competitiva,
dependiendo del sector industrial. Para un distribuidor la logstica interna y externa
son lo ms crtico. Para una empresa que proporciona el servicio en sus premisas,
como un restaurante o un minorista, la logstica externa puede casi no existir y ser
las operaciones, la categora vital. Para un banco metido en prstamos
empresariales, mercadotecnia y ventas son una clave para la ventaja competitiva
a travs de la efectividad de llamar a los funcionarios y la forma en que los
prstamos se empaquetan y valoran. Para un fabricante de copiadoras de alta
velocidad, el servicio representa una fuente clave de ventaja competitiva. Sin
embargo, en cualquier empresa todas las categoras de las actividades primarias
estarn presentes en cierto grado y jugaran algn papel en la ventaja competitiva.
Actividades de apoyo.
Las actividades de valor implicadas en la competencia en cualquier sector
industrial pueden dividirse en cuatro categoras genricas: abastecimiento,
desarrollo de tecnologa, administracin de los recursos humanos
e infraestructura de la empresa. Como con las actividades primarias, cada
categora de actividades de apoyo es divisible en varias actividades de valor
distintas que son especficas para un sector industrial dado. En el desarrollo
tecnolgico, por ejemplo, las actividades discretas podran incluir el diseo de
componentes, diseo de caractersticas, pruebas de campo, ingeniera de proceso
y seleccin tecnolgica. Similarmente, el abastecimiento puede estar dividido en
actividades como la calificacin de nuevos proveedores, abastecimiento de
diferentes grupos de insumos comprados y un monitoreo continuo del desempeo
de los proveedores.
Abastecimiento. Se refiere a la funcin de comprar insumos usados en
la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en s. Los
insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y otros artculos
de consumo, as como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio,
equipo de oficina y edificios. Aunque los insumos comprados se asocian
comnmente con las actividades primarias, estn presentes en cada
actividad de valor, incluyendo actividades de apoyo. Por ejemplo las
provisiones de laboratorio y los servicios independientes de pruebas son
insumos comnmente comprados en el desarrollo de tecnologa, mientras
que la contabilidad de la empresa es un insumo comnmente comprado
con la infraestructura. Como las actividades de valor, el abastecimiento
emplea una tecnologa, como los procedimientos para tratar con los
vendedores, reglas de calificacin, y sistemas de informacin.
El abastecimiento tiende a espaciarse en toda la empresa. Algunos
artculos, como la materia prima, se compran por el tradicional
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INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
apoyo
DESARROLLO TECNOLOGICO
de
ABASTECIMIENTO
VALOR AGREGADO
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Cada empresa tiene su propia cadena de valor por lo que este esquema
general necesita adecuarse al caso concreta de cada organizacin. Esta forma
de representar la Empresa permite analizar las interrelaciones de las
actividades, por lo que se puede valorar las repercusiones que tiene cada
actividad sobre las que con ellas se relacionan y con ello conocer el tipo
de influencia entre ellas posibilitando identificar actividades e interrelaciones que
son fuentes de ventajas competitivas (Fortalezas) y aquellas que
constituyen puntos dbiles para corregirlas.
Los resultados del diagnstico interno y externo se valoran para establecer la
posicin de la empresa, para esto se puede utilizar la Matriz DAFO
(Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) o Matriz TOWS (Threats
<<amenazas>>, Opportunities <<oportunidades>>, Weaknesses <<debilidades>>
y Strengths <<fortalezas>>. Esta Matriz constituye un marco conceptual
para el anlisis situacional, obliga a los directivos en funciones a analizar
la situacin en su organizacin y a planear estrategias, tcticas y acciones para el
logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales26.
Al permitir relacionar el ambiente interno con el externo, partiendo
de los resultados del Diagnstico determina cuatro grandes reas: Debilidades,
Amenazas, Fortalezas y Oportunidades, de ah el nombre de la misma, DAFO.
En un primer momento se analizan los impactos de las variables internas sobre
las externas. Para analizarlos, cada escaque representa el impacto de la variable
interna "i" sobre la variable externa "j"... A continuacin tenemos el esquema
general de esta representacin a travs de la Matriz DAFO.
AMBIENTE EXTERNO
26
Visto en, Weihrich, H.:Excelencia Administrativa. Edit. MES, 1997. p.75.
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FORTALEZAS
? ?
AMENAZAS OPORTUNIDADES
? ?
DEBILIDADES
Prod E
OPORTUNIDADES
Prod B
AMENAZAS
Prod D
Prod A Prod C
DEBILIDADES
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Escenarios.
Por escenario se entiende la descripcin de los posibles marcos en
los que debe funcionar la organizacin en un horizonte
determinado y que ejercen influencia en su comportamiento. Es lo
que podra ser el futuro. Es una especificacin del estado futuro del entorno de
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Escenario
Positivo
Escenario
Medio
Escenario
Negativo
ORGANIZACION
tiempo
H O Y "x" aos MAAA
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RESUMEN :
Regularidad No. 3:
El dominio de la situacin actual de la Elementos estratgicos
empresa. bsicos:
Diagnstico Estratgico
-Interno: Fortalezas y
Debilidades.
-Externo: Oportunidades y
Amenazas
FUTURO S
ORGANIZACIN N
Misin. DIRECCION T
Cultura Org. Identidad o
Oficios. RUMBO I
Visin.
La Visin significa ver a lo lejos, la imagen que se tiene del futuro, es
un estado final que estamos tratando de lograr, es el sentimiento de
vivir el futuro, es una forma de sorprender al futuro antes de que el
futuro nos sorprenda, es la forma de comprometernos con el
futuro que queremos crear con el corazn y los sentimientos.
Del significado de la misma podemos inferir su relacin con las Metas. El papel
de la Visin en la organizacin es de lograr un foco de atencin que permita que
todos la sigan, comprometindose en dicho empeo, de ah que deba cumplir
determinados requisitos:
Formulada por los principales dirigentes.
Compartida con el equipo de direccin, para apoyarla.
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MSc. M.A. Ramrez Reyes, Escuela de Hotelera y Turismo de Camagey. 2005
27
Weihrich, H.:Excelencia Administrativa, Edit. MES, 1999, p.101-103
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ARC
Visin
ARC 1 ARC 2 ARC n
Estado futuro deseado
Objetivos Estratgicos
Objetivos:
Resultados que se desean o necesitan lograr dentro de un periodo de
tiempo especifico.
declaraciones cualitativas o cuantitativas de las
Son
aspiraciones de un individuo o un grupo de individuos dentro de
una organizacin.
Es un estado futuro deseado de una organizacin o de uno de sus
elementos que debe lograrse en el futuro, se determina un lapso especfico
para su realizacin.
Importancia de los Objetivos:
1.- Proporcionan un sentido de direccin.
2.- Permiten enfocar nuestros esfuerzos.
3.- Guan nuestros planes y decisiones.
4.- Sirven para evaluar el avance.
28
Tomado del Stoner, J: A: Administracin, Edit. McGraw Hill, Mxico, 1999, p.287-288.
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Criterios de Medida:
1. Tamao del huevo de m cm.
2. Consumo de pienso de f kg.
3. Mortalidad en las aves no mayor de i.
4. Ausentismo en los trabajadores no mayor de z.
5. Costo no mayor de h.
6. etc....
Ntese que cada criterio de medida constituye subobjetivos de las
partes que interactan para poder lograr el huevo, por lo que ayuda o favorece a
la integracin:
-rea productiva. -rea econmica
-rea del personal. -etc.
30
Tomado del Seminario impartido por el CETED, Mayo 1996 al SIME.
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Grados de consecucin:
Evaluacin de:
Bien Regular Mal
-Producir x unidades. -Producir x unidades. -Producir x - 1 unidades.
99 % de tamao m cm. 90-98 % de tamao m cm. -Menos del 90 % de
-Consumo de pienso de f -Consumo de pienso de f tamao m cm.
kg. kg. -Consumo de pienso de f
-Mortalidad de aves de i o -Mortalidad de aves de i + kg.
menos. 3. -Mortalidad de aves mayor
-Ausentismo de los -Ausentismo de los de i + 3.
trabajadores z o menos. trabajadores z + 2. -Ausentismo de los
-Costo de h o menos. -Costo de h + 0,2. trabajadores mayor de z +
-etc. -etc. 2.
-Costo mayor de h + 0,2.
-etc.
Observe:
Los criterios son muy particulares de esta unidad y se basan en las
expectativas de sus sistema empresarial para con esta unidad de
produccin.
La entidad debe decidir la relacin entre los criterios en cada
grupo de evaluacin, basta que se incumpla uno para salir de dicha
evaluacin o cual.
31
Visto en Koontz, H. y Weihrich, H.:Administracin una perspectiva global. McGraw Hill, Mxico,
1994, p.125
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MSc. M.A. Ramrez Reyes, Escuela de Hotelera y Turismo de Camagey. 2005
Estrategia Empresarial.
El tema de Estrategia Empresarial es tratado por diferentes autores bajo
diferentes prismas, as tenemos que Menguzzato y Renau (9) la definen como:
"...la estrategia empresarial se propone explicitar las grandes opciones de
la empresa que orientarn, de forma determinante, las decisiones de la
empresa sobre actividades y estructuras de la organizacin, y as mismo fijar un
marco de referencia en el cual debern inscribirse todas las acciones que la
empresa emprender durante un determinado perodo temporal."
Por su parte Igor Ansoff (10) la circunscribe a "la dialctica de la empresa
con su entorno".
Tabatoni y Jarniou (11) declaran que la Estrategia Empresarial no es ms que
el..."Conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las
iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno".
Hofer y Schendel (12) al referirse a la Estrategia Empresarial dan un enfoque
parecido al decir que esta no son ms que... "las caractersticas bsicas
del match que una organizacin realiza con su entorno".
Alfred Chandler (13) la define como "La determinacin de las metas y
objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin
de cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para
lograr esas metas (u objetivos)".
Entendemos que el concepto ms generalizador que recoge tanto el
denominador comn de todas los conceptos que existen sobre estrategia como de
toda la dimensin que en ella se encierra es el dado por H. Mintzberg (California
Management Review, 1987), el cual lo enuncia a travs de todos los ngulos de
utilidad que tiene el concepto de estrategia para la organizacin.
Para Mintzberg estrategia es:
Un plan: Pues representa un curso de accin consciente
intencional. Un conjunto de guas para tratar una situacin.
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Esquema 15.-
Matriz DAFO como patrn de anlisis para generar estrategias
Oportunidades Amenazas
FO FA
XITO ILUSION
Fortalezas
oportunidades amenazas
DO DA
DESGASTE VULNERABLE
Debilidades
Esquema 16.-
Matriz DAFO como patrn de anlisis para generar estrategias, ejemplos de
tipos de estrategias
Oportunidades Amenazas
Estrategias de Estrategias de
Reorientacin: Liquidacin:
(Mini Maxi) (Mini Mini)
Debilidades
Estrategia General o
Estrategia de la Empresa
Estrategias funcionales
Estrategias Operativas
Implementacin de la estrategia.
Despus de diseada y evaluada la factibilidad de la estrategia se hace
necesario que la misma se convierta en accin, o sea penetre en la vida cotidiana
de la empresa, por lo que se hace necesario su implementacin. Por
Estrategia Empresarial: elementos bsicos para su diseo, implementacin y control. Dr. V.C. Daz Pontones y 89
MSc. M.A. Ramrez Reyes, Escuela de Hotelera y Turismo de Camagey. 2005
33
Stoner, J.A.F. y colectivo:Administracin, Edit. Prentice Hall, Mxico, 1996, p.313.
34
Stoner, J.A.F. y colectivo:Administracin, Edit. Prentice Hall, Mxico, 1996, p.318.
Estrategia Empresarial: elementos bsicos para su diseo, implementacin y control. Dr. V.C. Daz Pontones y 90
MSc. M.A. Ramrez Reyes, Escuela de Hotelera y Turismo de Camagey. 2005
Estrategia
Strategy
Estructura Estilo
Structure Style
Metas de
orden superior
Superordinate
Goals
Sistemas Habilidades
Systems Skills
Integracin del
personal
Staff
Plan de Accin.
Comprende una descripcin detallada de acciones a emprender para
realizar la estrategia a seguir. Ello se acompaar de un calendario y de una
descripcin de las responsabilidades y labores de cada uno en su realizacin,
con sus respectivos presupuestos. Resume todo lo que har la
organizacin para implantar su estrategia, por lo que involucra a todos
sus miembros lo que permite:
Articular las estrategias de la organizacin.
Determinar los presupuestos de recursos necesarios para el
desarrollo de las actividades a realizar.
Combinar estrategias con el presupuesto.
Fijar presupuestos trimestrales o en un perodo de tiempo elegido de
manera detallada y precisa, que ayuden a valorar el logro del estado
futuro deseado.
35
Weihrich, H.:Excelencia Administrativa. Edit. MESW, 1999, p.132
Estrategia Empresarial: elementos bsicos para su diseo, implementacin y control. Dr. V.C. Daz Pontones y 92
MSc. M.A. Ramrez Reyes, Escuela de Hotelera y Turismo de Camagey. 2005
36
Stoner, J.A.F. y colectivo:Administracin, Edit. Prentice Hall, Mxico, 1996, p.324.
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Stoner, p.325
Metas
Planes estratgicos
Planes operativos
Reglas
Estad Estado
o
Escenario futuro
actual ms probable deseado
Escenario negativo
menos probable
Objetivos Estratgicos
Objetivos Operativos
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Esquema 20
Relacin de lo estratgico con lo operativo
en el proceso
Estratgico
Visin
Obj. Est.
Planes
Estado futuro
deseado
Qu
ESTRATEGIA
Cmo
Hoy de la
organizacin
Misin
Cultura
Oficios
Identidad
Implicados
Segment.
Operativo
1 ao 2 ao 3 ao
Tiempo
Tipos de estrategias37.
Como resultado del diagnstico la organizacin pudo determinar su estado
futuro deseado (Visin, Objetivos Estratgicos) y determinar cmo lo puede
alcanzar (estrategias). Existen muchos tipos de estrategias, la eleccin de ellos
depende de la relacin actual y futura de la empresa con su entorno y el tipo de
37
Adaptado de: Menguzzato y Renal, La direccin estratgica de la empresa, p.231-262
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RESUMEN:
Regularidad No. 4:
La determinacin de la direccin o
Elementos estratgicos
rumbo necesario para el desarrollo bsicos:
de la empresa. -Metas y Objetivos
estratgicos.
-Visin.
-Estrategias.
-Planes de accin.
-Contingencias.
RESUMEN:
Regularidad No. 5:
El control para el ajuste y Elementos
perfeccionamiento de la direccin o estratgicos bsicos:
rumbo escogido por la organizacin. -Sistema de control
estratgico.
Estos rasgos de todo proceso estratgico refuerzan con mayor fuerza la necesidad
de la constante capacitacin. Pero la realidad empresarial es muy variada y por
ende la actitud hacia la capacitacin en las mismas no es igual, sobre ella actan
tanto las caractersticas personales de sus directivos, como las del sistema
empresarial al cual pertenecen. Esto hace que puedan o no existir los elementos
necesarios para el desarrollo de la capacitacin. Si existen se crea un ambiente
interno de autocapacitacin el cual se refleja en su trabajo cotidiano, si no existe,
se necesita acudir a elementos externos, asesoras y otras formas, las cuales en
dependencia del grado de manifestacin de las regularidades necesarias para
toda estrategia, entrenan y facilitan su proceso.
El aprendizaje organizacional continuo se desarrolla en la interrelacin
dialctica de dos elementos: el proceso de aprendizaje organizacional y la
elaboracin e implementacin del plan estratgico en s.
La inclusin de actividades con el objetivo de dotar de conocimientos a
directivos, tcnicos y trabajadores deben realizarse teniendo como referencia el
nivel de conocimientos que presentan en comparacin con el necesario para
garantizar el salto hacia el futuro con el rumbo previsto.
Las actividades de aprendizaje en el puesto de trabajo persiguen la adopcin
de conductas adecuadas y deseadas por parte de los entrenados a partir de la
imitacin de personas o grupos de mayor experiencia en el asunto que se
necesite. Esta forma permite acortar el ciclo de: autoconocimiento de s mismo -
apropiacin de los conocimientos necesarios - accin.
El anlisis en Equipos de Trabajo permite llevar el aprendizaje individual a nivel
organizacional. Los equipos de composicin heterognea y multidisciplinaria
aportan diferentes puntos de vista sobre un mismo asunto, sus miembros
aprenden uno de otro crendose y acumulndose una experiencia colectiva en la
solucin de problemas.
Como resultado de la capacitacin con el enfoque de trabajar aprendiendo
debe obtenerse un cambio de conducta organizacional que enriquezca la cultura
de trabajo e incremente la confianza en las decisiones que se adopten.
En la prctica el desarrollo del proceso estratgico, tanto en su etapa de
planificacin como en la de implementacin necesita ser un proceso de
capacitacin constante con el objetivo de crear o desarrollar una ventaja
competitiva: el aprendizaje organizacional.
Estrategia Empresarial: elementos bsicos para su diseo, implementacin y control. Dr. V.C. Daz Pontones y103
MSc. M.A. Ramrez Reyes, Escuela de Hotelera y Turismo de Camagey. 2005
RESUMEN:
Regularidad No. 6:
La necesidad de la capacitacin Elementos estratgicos
constante del equipo directivo. bsicos:
-Conocimientos y
habilidades directivas
gerenciales.
REGULARIDAD No. 6
La necesidad de la capacitacin constante
del equipo directivo.
MISION
CULTURA
OFICIOS
IMPLICADOS
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
INTERNO -------------- EXTERNO
ELECCION DE LA DIRECCION
o RUMBO del salto al futuro
VISION
ESTRATEGIAS
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Estrategia Empresarial: elementos bsicos para su diseo, implementacin y control. Dr. V.C. Daz Pontones y108
MSc. M.A. Ramrez Reyes, Escuela de Hotelera y Turismo de Camagey. 2005