Como Manejar Conflictos PDF

S E C C I N 2
Manejando conflictos
Esta seccin toma en consideracin las diferentes dimensiones que caracterizan a un conflicto
relacionado con la ordenacin comn de los recursos naturales. Sus objetivos consisten en:
proporcionar nuevas maneras de considerar el conflicto que puede surgir entre los
diferentes grupos de usuarios de los recursos naturales;
presentar elementos importantes de conflicto que pueden influenciar la manera de
abordarlo y manejarlo;
examinar diferentes enfoques de gestin de conflictos, inclusive sus ventajas y desventajas
especficas;
proponer mtodos de colaboracin para la gestin alternativa de conflictos (GAC) que
procuran identificar intereses comunes y beneficios mutuos.
2.1 LA NATURALEZA DEL CONFLICTO

Cuando los usuarios locales ejercen un uso comunitario de sus recursos naturales, es muy normal
que existan intereses y usos diferentes entre los usuarios de un recurso dado. Cuando estos
diferentes intereses parecen ser incompatibles, se crea un conflicto en materia de intereses.
RECUADRO 2.1
CONFLICTO Y VIOLENCIA
El conflicto es una relacin que se establece entre dos o ms partes, o que se perciben a s
mismas como partes cuyos intereses u objetivos son incompatibles.
La violencia es, en primer lugar, la amenaza o el uso que se hace de una fuerza fsica poderosa.
La violencia tambin consiste en acciones, palabras, actitudes o estructuras que provocan
perjuicios e impiden a las personas perseguir sus medios de subsistencia y bienestar.
Fuente: Fisher et al., 2000.
TCNICAS DE NEGOCIACIN Y MEDIACIN PARA LA ORDENACIN DE LOS RECURSOS NATURALES
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Los conflictos forman parte de la realidad. stos se instauran a pesar de que las personas lo quieran
o no. Los conflictos se presentan cuando la gente persigue metas que chocan o que son
incompatibles entre s. El conflicto comprende los pensamientos (ideas), emociones (sentimientos
y percepciones) y acciones (comportamiento) que las personas ejercen.
En lo que se refiere a los pensamientos, un aspecto clave es cmo lo diferentes participantes
enmarcan o interpretan el conflicto (Lewicki, Grey y Elliot, 2003). Enmarcar el conflicto se refiere a la
manera en que la gente estructura y representa un conflicto. Un marco proporciona apreciaciones
crticas acerca de las perspectivas, motivaciones e intereses de una de las partes. La gestin de
conflictos comprende a menudo un proceso destinado a ayudar a reenmarcar el conflicto en que
toman parte los actores, desplazndolos lejos de las percepciones que stos tienen del mismo o de las
maneras en que lo enfrentan. Los conflictos a menudo involucran fuertes emociones como tristeza,
rabia y/o frustracin. Parte de la tarea de gestin de conflictos consiste en ayudar a la gente a enfrentar
o a sobreponerse a esas emociones, de manera que se encuentren mejor preparados para enfrentar
los problemas centrales del conflicto. Asimismo, existe un componente importante del comportamiento
o accin en los conflictos. El manejo de conflictos incluye el ayudar a la gente a reconocer maneras para
convertir su comportamiento en un elemento til para resolver las diferencias que stos perciben.
En la ordenacin de los recursos naturales, el manejo de conflictos ofrece un conjunto de principios
e instrumentos para transformar el conflicto en una fuerza que promueva medios de subsistencia
ms sostenibles. Dichos principios e instrumentos pueden ser utilizados, en particular, para
fortalecer el mecanismo jurdico y consuetudinario que existe para manejar el conflicto. El objetivo
de esta gua es equipar a los operadores en materia de recursos naturales para que manejen las
tensiones cuando, y a medida que stas surgen.
En efecto, el conflicto puede dar resultados constructivos y positivos, dependiendo de la manera en
que la gente lo trata. Por ejemplo: el conflicto puede ayudar a esclarecer las funciones que
desempean las polticas, instituciones, y procesos que regulan el acceso a los recursos. El conflicto
tambin puede ser una fuerza importante para el cambio social, porque alerta a la gente acerca de:
las quejas que existen sobre un sistema socioeconmico o poltico ms amplio;
las leyes o polticas que compiten entre s o que son contradictorias a la hora de regular el acceso
o el control a los recursos naturales;
la debilidad que caracteriza el modo en que se ejecutan las polticas o leyes de ordenacin de
los recursos naturales;
las necesidades o deseos que la poblacin tiene de afirmar sus derechos, intereses y prioridades;
las condiciones ambientales no deseables, tales como el aprovechamiento excesivo de los
recursos naturales renovables.
Un enfoque de ordenacin comn de los recursos naturales reconoce y respeta los valores e
intereses diferentes y, a menudo en conflicto, que tienen los diferentes grupos de usuarios. Cuando
los conflictos sobre los recursos naturales se abordan de manera constructiva, stos pueden
contribuir a mejorar las instituciones y procesos de ordenacin de los recursos naturales. Esto
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puede ayudar a estabilizar y mejorar la sostenibilidad de los recursos naturales, as como los
beneficios que las diferentes personas obtienen a partir de su utilizacin.
N O T A D E L C A P A C I T A D O R : el conflicto puede ser una fuerza creativa y constructiva para

mejorar la gestin de los recursos naturales si la gente tiene aptitudces para analizarlo y manejarlo de manera
participativa y constructiva. El conflicto puede tomar formas diferentes, y no todos los conflictos pueden ser
resueltos completamente a nivel local. A veces las causas estructurales de los conflictos requieren reformas.
Antes de adentrarse en un conflicto, es til tomar en consideracin sus dimensiones bsicas.

Aquellos que estn tratando un conflicto deben ser conscientes de lo siguiente:
los orgenes de un conflicto a menudo son complejos y diversos. stos estn arraigados en los
sistemas culturales locales, pero tambin estn ligados a procesos sociales, econmicos y
polticos ms amplios.
Los conflictos son procesos sociales interactivos, cambiantes y no son eventos nicos y limitados en
su alcance. Cada conflicto tiene su propia historia y crea sus propias etapas y niveles de intensidad.
No existe una sola versin verdadera u objetiva acerca de un conflicto. Ms bien, los participantes
en l como los observadores pueden interpretar o enmarcar los conflictos de maneras diferentes,
dependiendo de sus perspectivas e intereses. Los conflictos conciernen las percepciones y los
(diferentes) significados que la gente da a los acontecimientos, polticas, instituciones, etc.
2.1.1 Los conflictos cambian continuamente: etapas de un conflicto

Los conflictos pueden concebirse mejor si se les considera como procesos sociales dinmicos (en
continua evolucin) e interactivos. No existen dos conflictos que se sean idnticos. Sin embargo, el
anlisis de conflictos permite examinar su estructura y su dinmica de manera sistemtica. A partir de
all, se vuelve ms evidente que a menudo comparten modelos y etapas similares de desarrollo. Los
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conflictos pueden concebirse generalmente como un proceso que sigue un ciclo en el cual emerge hasta
llegar a una etapa en que se resuelve. Sin embargo, stos no siempre avanzan de una manera
estrictamente lineal, de la etapa A, a la B, o C, y as sucesivamente. En cambio, a veces se desenvuelven
de manera no lineal, retrocediendo y avanzando en las distintas etapas, saltndose una etapa, o
detenindose durante largo tiempo en otra durante largo tiempo antes de avanzar repentinamente.
Para ser eficaces, los operadores deben analizar cada conflicto cuidadosamente, observarlo
singularmente de acuerdo al caso, y adems ser sensibles a las diferentes etapas y elementos que
se encuentran en juego. Algunas veces un conflicto debe ser abordado no obstante ste no haya
afectado la manera en que las personas actan o toman sus decisiones.
Cuando un conflicto no se ha declarado abiertamente y constituye una amenaza potencial, se describe
como conflicto en estado latente; puede haber humo, pero el fuego no se advierte. El conflicto latente
se refiere a las tensiones sociales, a las diferencias y desacuerdos que se encuentran ocultos o que
an no se han desarrollado. Esta es la etapa en que puede haber metas incompatibles, pero las partes
pueden o no ser fuertemente conscientes de ellas, o pueden no desear mostrarse o revelar cules son
sus intereses en el conflicto. stas podran dejar que el conflicto permanezca latente porque tienen
miedo, desconfianza, porque sufren las presiones de sus pares o por motivos econmicos. En tales
situaciones, los conflictos pueden revelarse a travs de lo que Scott (1985: xvxvi) llama las armas
ordinarias de los grupos relativamente desprovistos de poder: dilacin, disimulo, desercin, falso
cumplimiento, hurto, fingir ignorancia, difamacin, actividades incendiarias, sabotaje, y as
sucesivamente. En tales situaciones la tensin suele acumularse.
FIGURA 2.1 ETAPAS DE UN CONFLICTO
ABIERTO SE VUELVE VIOLENTO

A
F IC
SI
EN
INTENSIDAD DEL CONFLICTO
T
IN
SE
R GE SE MANIFESTA
SU TIEMPO
LATENTE
OCULTO
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Un conflicto puede surgir gradual e ininterrumpidamente, o puede desarrollarse rpidamente en

respuesta a algunos acontecimientos significativos. A medida que las diferencias aumentan y se
intensifican, el conflicto se vuelve manifiesto, extendindose hasta explotar y convertirse en un
asunto pblico que no puede ser evitado. Durante la etapa manifiesta, las diferencias de los
oponentes se vuelven ms prominentes y ms importantes para la dinmica del grupo. A medida que
las incompatibilidades se vuelven ms evidentes, stas se convierten en los elementos que definen
el conflicto: la discusin se instaura cada vez ms en torno a las diferencias. Los oponentes
comienzan a definirse a s mismos y a sus grupos en base a dichas diferencias, en trminos de
nosotros contra ellos. Estas diferencias pueden ser utilizadas sucesivamente para movilizar a
fracciones de la poblacin en nombre de una causa. Los conflictos manifiestos pueden
intensificarse y convertirse en violentos. Cuando un conflicto alcanza esta etapa, la violencia a
menudo produce otra accin de violencia en respuesta, la cual conduce a una intensificacin ulterior.
En trminos ideales, los conflictos deberan ser manejados en la etapa latente, antes de que surjan
o se intensifiquen. Cuando un conflicto alcanza la etapa manifiesta, ste puede llegar a un impasse
o convertirse en un jaque mate, durante el cual, las partes en conflicto se niegan a modificar sus
posiciones, o pierden el control debido a la tensin y a las acciones violentas.
RECUADRO 2.2
DETECTANDO UN CONFLICTO LATENTE
Cmo se puede detectar un conflicto latente? Es difcil predecir cuando los conflictos sobre
los recursos naturales pueden surgir o intensificarse. Uno de los mejores indicadores del
surgimiento probable de un conflicto es la existencia de conflictos pasados sobre los
recursos naturales dentro de una comunidad o regin. No es raro que los conflictos vuelvan
a surgir, o que conflictos similares se desarrollen si las fuentes originales de conflicto no han
sido resueltas. Existen varios aspectos de la vida que pueden suministrar indicadores o
sntomas de tensin o conflicto potencial. Entre ellos figuran los siguientes:
Cambios en el uso de la tierra y en los usuarios de los recursos

El uso aparentemente insostenible de los recursos renovables, tales como el desboscamiento
en general (o el uso de especies particularmente valiosas), el pastoreo, o el aprovechamiento
excesivo de los productos del bosque o de la pesca.
Las tendencias acerca del uso de la tierra, tales como la conversin rpida de los bosques
a granjas o pastizales, la extensin de los cultivos a campos de pastoreo; el cambio de
campos de monocultivo a cultivo mltiple; la expansin de los centros urbanos o
periurbanos a expensas de las tierras agrcolas, el establecimiento de instalaciones de
irrigacin, o la instalacin de cercos en tierras que anteriormente eran tierras comunales.
La aparicin repentina de tecnologas nuevas, tales como fertilizantes qumicos, semillas
hbridas, cosechas exticas, bombas de irrigacin, motosierras, tractores, tecnologa o
embarcaciones nuevas para la pesca, que permiten a la gente intensificar el uso de sus
tierras agrcolas, bosques, agua, pesca y otros recursos.
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Recuadro 2.2 contina
La llegada o influjo de grupos nuevos o forneos tales como miembros de comunidades

vecinas, pastores nmadas, agricultores migratorios, trabajadores desempleados o
refugiados que procuran hacer uso de los recursos locales.
Cambios en los mercados locales, en las estrategias para procurarse los medios de
subsistencia o en las instituciones
Se verifican picos en los precios de bienes de primera necesidad, tales como granos
bsicos, lo cual indica que estn surgiendo o (se teme que surjan) carestas de alimentos
difusas y prolongadas.
Se persiguen estrategias para obtener los medios de subsistencia de los malos tiempos, tales
como la venta mayor de madera, la bsqueda de alimentos matahambre silvestres y menos
apetecibles, se difunde la solicitud de limosna, y la migracin a otras reas en busca de socorro.
Venta apresurada de bienes, tales como bienes de consumo, ganado y tierra.
Las diferencias entre ricos y pobres dentro de una comunidad se hacen ms pronunciadas
y se advierte a travs de la propiedad de los bienes productivos o de consumo, en las
estrategias de subsistencia o en la estructura del empleo.
Se difunden informes indicando que las instituciones de ordenacin de los recursos
naturales u otros organismos locales claves sufren de fraccionamiento poltico, falta de
liderazgo, corrupcin u otros problemas.
Relaciones en la comunidad
La comunicacin sufre perturbaciones:
Formas de comportamiento fras, muy formales;
Poca voluntad de ponerse en contacto y de establecer comunicacin;
Se difunde el chismorreo, los rumores, las intrigas y las acusaciones, especialmente
acerca de terceras partes;
se verifican insultos y amenazas implcitas o explcitas de ejercer la fuerza fsica contra
las otras partes.
Problemas en las relaciones:
se manifiesta un endurecimiento de posiciones, testarudez, las partes se aferran a su propio
punto de vista;
se fracasa en proteger la propiedad;
se niega a las otras partes el acceso a los recursos;
existen francos desacuerdos, discusiones en alta voz.
Escapismo:
las partes se distancian de las dems;
existe desinters, apata;
se efectan maniobras y estrategias evasivas.
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Evaluar el riesgo del conflicto puede ser til para superar los obstculos que impiden la ordenacin
comn de los recursos naturales. No obstante, hay que sealar que las tendencias y sntomas que
figuran en el recuadro 2.2 indican slo las posibilidades de tensin y de conflicto. Puede resultar
difcil determinar cules acontecimientos o procesos podran desencadenar estas situaciones hasta
explotar abiertamente en conflictos.
Intervenir en un conflicto puede tener efectos poco claros. Puede desplazar los conflictos de una
etapa a otra y hacer que se manifiesten de las siguientes maneras:
Se agudiza el conflicto, lo cual significa hacer que un conflicto oculto sea ms visible y abierto.
Exponer los factores ocultos puede ser importante pasra hacer que las personas aborden los
temas para buscar una solucin constructiva.
Se intensifica el conflicto, que por otro lado, significa que los niveles de tensin, las amenazas
y/o la violencia estn aumentando.
El conflicto se puede volver violento cuando:

existen canales inapropiados para el dilogo y el desacuerdo;
las voces que disienten, as como las quejas profundamente sentidas por las partes, no
pueden escucharse;
existe inestabilidad, injusticia y miedo en la comunidad o en la sociedad, en su sentido ms amplio;
la gente percibe como incentivos o ventajas (no obstante su irracionalidad) las acciones de violencia.
N O T A D E L C A P A C I T A D O R : recuerde que los conflictos pueden ser latentes. Busque el
conflicto invisible. Anticipar el conflicto e intervenir durante una etapa inicial es a menudo una poltica ms
eficaz que la intervencin tarda, que es mucho ms cara, e implica mucho tiempo. Tarde tambin puede ser
demasiado tarde. Sin embargo, recuerde tambin que no hacer nada y vigilar la situacin pueden ser
opciones vlidas a veces la intervencin empeora el conflicto.
2.2 OPCIONES DISTINTAS PARA MANEJAR EL CONFLICTO

Las comunidades locales, los usuarios de los recursos, los administradores de proyectos y los
funcionarios pblicos pueden elegir cmo proceder, escogiendo uno de los varios procedimientos
que existen para manejar los conflictos. stos deben considerar atentamente los pro y los contra de
cada opcin posible a fin de decidir que enfoque conlleva ms ventajas. No existe ningn enfoque
de gestin de conflictos sobre los recursos naturales que funcione en todas las situaciones. Cada
uno tiene sus propias ventajas y limitaciones. Decidir cul es el medio ms apropiado y legtimo para
abordar el conflicto depender de la situacin misma.
El siguiente debate acerca de las diferentes opciones tiene el fin de asistir a la gente a tomar de
decisiones basadas en informacin correcta (Moore, 2003). Las diferentes opciones que se prestan
a la gestin de conflictos varan de acuerdo a:
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el reconocimiento jurdico del proceso y del resultado;

la privacidad del enfoque;
la especializacin necesaria de la tercera parte que presta su asistencia en la gestin del conflicto;
el papel y la autoridad de cualquier tercera parte que pudiera participar;
el tipo de decisin que producir;
el grado de coercin que se ejerce sobre las partes contendientes o que stas mismas ejercen.
La figura 2.2 muestra una serie continua de enfoques de gestin de conflictos. Este rango va desde
el extremo de evitar un conflicto, al extremo opuesto en que se manifiesta la violencia fsica. En
medio de stos dos extremos, se encuentran muchos enfoques y opciones diferentes para manejar
un conflicto. Movindose de izquierda a derecha en el diagrama, los enfoques se vuelven cada vez
ms autoritarios y coercitivos en cuanto a la toma de decisiones. A medida que se va ms hacia la
derecha del diagrama, disminuye la influencia que las partes en el conflicto tienen en el proceso y
el resultado de la gestin del conflicto.
Cuando se enfrentan al desacuerdo de los dems, las personas pueden evitarse unas a otras
inicialmente. Esto obedece al disgusto que acompaa al conflicto, porque consideran que el asunto
no es muy importante, o no creen que la situacin pueda mejorar. Evitar puede ser un elemento
estratgico la gente puede esperar hasta que llegue el momento apropiado para actuar de manera
ms directa y contundente.
FIGURA 2.2 SERIE CONTINUA DE ENFOQUES PARA LA GESTIN DE CONFLICTOS
Toma de decisiones informal Toma de Toma de Toma de decisiones

por la partes en conflicto decisiones decisiones coercitiva fuera
informal autoritaria de la ley
por la legal
tercera (pblica)
parte
Evitar Negociacin Mediacin Arbitraje Fallo Accin Violencia

el conflicto autoritaria
no violenta
Mayor coercin y probabilidad de un resultado ganadores - perdedores
Fuente: Moore, 2003.

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Cuando ya no es posible evitarlo, o cuando el conflicto aumenta de intensidad, las partes pueden
recurrir a otros enfoques para resolver el problema. La manera ms comn de alcanzar un acuerdo
aceptable para ambas partes es mediante la toma de decisiones formal, la cual puede implicar la
negociacin y/o la mediacin:
Negociacin es una relacin de concertacin entre partes opuestas. Las negociaciones son
voluntarias y requieren que todas las partes tengan la voluntad de tomar en consideracin los
intereses y necesidades de los dems. Si las negociaciones son difciles de iniciar o si han
llegado a un impasse, las partes en conflicto pueden requerir la asistencia de una tercera parte.
Mediacin es el proceso por medio del cual una tercera parte aceptable, que cuenta con un poder
limitado y no autoritario de tomar decisiones, asiste a las partes principales en un conflicto a fin
de resolver la disputa que han entablado, a travs de la promocin, conciliacin y facilitacin de
negociaciones. Al igual que con la negociacin, la mediacin deja el poder de tomar decisiones
principalmente en las manos de las partes en conflicto. stos adoptan un acuerdo voluntario, que
ejecutan ellos mismos, y no el mediador.
Algunos abogan porque la tercera parte cuente con una posicin ms fuerte. En estos casos, las partes
en conflicto tienen un control menos directo del proceso y del resultado de la gestin del conflicto.
Arbitraje es un proceso por medio del cual las partes presentan los temas de la contienda a una
tercera parte que ha sido aceptada de comn acuerdo, la cual se encargar de tomar las decisiones
por ellos. El arbitraje es un procedimiento privado e informal, muy diferente del fallo, en el cual el
proceso de resolucin se transfiere al dominio pblico. En el fallo, los contendientes suelen contratar
abogados que actan como sus representantes, y los casos son debatidos ante jueces u otros
funcionarios pertenecientes a la autoridad provincial o ministerios tcnicos que cuentan con la
autoridad de pronunciar un fallo en materia de disputas sobre tierras. Estos representantes de la
Ley pblica toman en cuenta las preocupaciones de los contendientes, sus intereses y argumentos,
y toman una decisin basada en las normas y valores de una sociedad, de conformidad con los
estatutos legales. La desventaja de ello es que la decisin se basa en la premisa de que una parte
tiene razn y la otra no. El resultado por lo tanto tiende a crear un ganador y un perdedor. La ventaja
es que los resultados del proceso son vinculantes y sancionables ya que el juez est autorizado a
tomar la decisin.
La gestin de conflictos se transfiere fuera del dominio de la ley (se vuelve extralegal) cuando no se
basa en procesos aceptables o requeridos por la sociedad. Los enfoques extralegales comprenden
los procesos de coercin para persuadir o forzar a los oponentes a consentir o someterse.
Una accin autoritaria no violenta ocurre cuando una parte en un conflicto fuerza a la otra(s) a hacer
concesiones negndose a cooperar o cometiendo actos no deseables. Esto puede ser posible
cuando las partes en conflicto dependen de la otra para su bienestar y medios de subsistencia.
Violencia (o coercin fsica) significa que una parte amenaza a la otra o que ejerce la fuerza para
imponer su voluntad sobre las dems. La coercin significa que una parte es forzada a aceptar un
resultado impuesto por la otra parte.
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RECUADRO 2.3
SUMARIO DE RESPUESTAS AL CONFLICTO
Evitar: actuar para impedir que un conflicto sea reconocido en el mbito pblico.
Negociar: entablar un proceso voluntario en el que las partes logran un acuerdo mediante
consenso. Consenso significa una decisin que todos apoyan.
Mediar: servirse de una tercera parte para facilitar el proceso de negociacin,. (el mediador
no tiene la autoridad de imponer una solucin.)
Arbitrar: presentar un conflicto a una tercera parte elegida de comn acuerdo, la cual a
menudo pronuncia una decisin no vinculante.
Pronunciar un fallo: basarse en el pronunciamiento de una decisin vinculante, efectuada por
un juez o administrador.
Ejercer coercin: amenazar o utilizar la fuerza para imponer una posicin.
Temas cruciales de la gestin de conflictos son el cumplimiento de los resultados y el carcter

vinculante de la resolucin de los conflictos. En prctica, stos constituyen problemas en todos los
rdenes jurdicos. Cuando las partes logran un acuerdo informalmente, su cumplimiento depende
de su voluntad de cumplir con el mismo. stos pueden cumplir si el mismo aporta ventajas, pero
pueden ignorarlo si no es as. Asimismo, podran perseguir el mismo objetivo en otra sede.
En los casos de arbitraje o fallo, la tercera parte del sistema judicial debe contar con una posicin
social apropiada, as como con la capacidad de sancionar. Sin embargo, una victoria lograda en el
tribunal puede no traducirse en una realidad efectiva. No es raro que los fallos favorables sean
seguidos por el desprecio de los procedimientos judiciales, a raz de la incapacidad de los
funcionarios de hacer cumplir las rdenes judiciales.
Adems del enfoque de gestin del conflicto, el sistema social dentro del cual se lleva a cabo el
proceso de gestin tambin debe ser comprendido claramente. Existen tres principales sistemas
sociales de gestin de conflictos que cuentan con una tercera parte:
los sistemas consuetudinarios para manejar los conflictos;
los sistemas jurdicos nacionales;
los mtodos de colaboracin de gestin alternativa de conflictos (GAC).
Estos sistemas sociales difieren en cuanto a los enfoques que adoptan, as como en la capacidad
que poseen las terceras partes para hacer que las partes en conflicto cumplan con el acuerdo. Cada
uno de los tres sistemas tiene sus propias ventajas y limitaciones. Por lo tanto, es fundamental
examinar cuidadosamente lo que cada sistema tiene que ofrecer.
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2.2.1 Sistemas consuetudinarios para manejar conflictos

Una gran cantidad de estrategias consuetudinarias para manejar y resolver conflictos acerca de los
recursos naturales han evolucionado dentro y a travs de las distintas comunidades. Existen
muchas similaridades interculturales la negociacin, la mediacin y el arbitraje son prcticas
comunes, as como lo son medidas ms coercitivas como la presin de los pares, el chismorreo el
ostracismo, las sanciones sobrenaturales y la violencia.
El xito de las estrategias consuetudinarias de gestin de los recursos naturales en la gestin de
un conflicto depende, a menudo, de las capacidades de las autoridades tradicionales para hacer
cumplir las leyes. Cuando la autoridad de los grupos elitarios est mermando, las capacidades de
dichos grupos para tomar o hacer cumplir una decisin tambin pueden mermar. Las prcticas
consuetudinarias institucionalizadas dentro de marcos nacionales y jurdicos ms amplios, pueden
suministrar un buen punto de partida para mejorar la habilidad de las autoridades tradicionales al
abordar los desafos que representa la gestin contempornea de los recursos naturales.
CUADRO 2.1
VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LOS SISTEMAS CONSUETUDINARIOS
DE MANEJO DE CONFLICTOS
Ventajas Limitaciones
Fomentan la participacin de parte de los miembros Han sido remplazados por las leyes administrativas y
de la comunidad, y respetan los valores y judiciales.
costumbres locales. Pueden ser inaccesibles para la gente debido a su
pertenencia a un gnero, clase, casta, y debido a
Es ms fcil tener acceso a ellos debido a su bajo
costo, flexibilidad en la programacin y otros factores.
procedimientos, y debido a que utilizan el idioma stos son desafiados por la heterogeneidad
local. creciente de las comunidades debido a los cambios
culturales, los movimientos de la poblacin y a otros
Fomentan la toma de decisiones basada en la
factores que corroen las relaciones sociales en las
colaboracin, en la cual el consenso emerge de una
cuales se sustenta la gestin consuetudinaria de
amplia variedad de debates que a menudo refuerzan
conflictos. Asimismo, puede haber problemas de
la reconciliacin local.
antao respecto al acceso debido al gnero, clase,
Contribuyen a procesos de empoderamiento de la casta u otras consideraciones.
comunidad.
A menudo no se puede resolver el conflicto entre las
Los lderes informales y tambin los formales comunidades, o entre las comunidades y el Estado.
pueden servir de conciliadores, mediadores,
Los lderes locales pueden utilizar su autoridad para
negociadores o rbitros.
perseguir sus propios intereses o los de sus grupos
La legitimidad pblica de la cual gozan desde tiempo sociales afiliados o clientelares.
atrs fomenta entre las partes un sentido de
Las decisiones y procesos pueden no figurar por
pertenencia local, tanto del proceso, como de sus
resultados. escrito para su uso como referencia en el futuro.
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2.2.2 Sistemas jurdicos nacionales

Los sistemas jurdicos nacionales que administran la gestin de los recursos naturales se basan en
legislacin y declaraciones polticas que son aplicadas mediante instituciones reguladoras y judiciales. El
fallo y el arbitraje son las principales estrategias para tratar los conflictos, estando la toma de decisiones
a cargo de los jueces y funcionarios que poseen la autoridad de imponer una solucin a los litigantes.
Es ms probable que las decisiones se basen en normas jurdicas nacionales aplicadas de una
manera estndar o rgida, con resultados del tipo todo o nada, Por lo tanto, las partes oponentes
a menudo tienen escaso control del proceso y de los resultados de la gestin del conflicto. Adems,
el control que tengan sobre l puede derivar de la corrupcin, lo cual menoscaba la integridad del
sistema. Sin embargo, algunos sistemas nacionales toman en cuenta los sistemas jurdicos que se
basan en las costumbres, religin, grupos tnicos locales u otras entidades. Aunque el fallo
convierte a las decisiones en actos de cumplimiento legal, el cumplimiento en s depende de la
capacidad de las autoridades legales para llevarlas a cabo.
Dicha capacidad a veces es limitada. Adems los sistemas jurdicos nacionales de muchos pases
tienen dificultades respecto a la accesibilidad y confiabilidad pblica, en particular modo cuando se
trata de grupos pobres y marginales. Sin embargo, el recurso legal sigue ofreciendo uno de los
medios ms significativos para garantizar la confiabilidad en la operatividad del Estado.
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CUADRO 2.2
VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LOS SISTEMAS JURIDCOS NACIONALES
El uso de los sistemas jurdicos oficiales fortalece la A menudo son inaccesibles para los pobres, las
administracin y el gobierno de las leyes del Estado, mujeres, los grupos marginales y las comunidades
confiere poder a la sociedad civil y refuerza la remotas debido al costo, distancia, barreras
confiabilidad en el cumplimiento de la ley en materia lingsticas, obstculos polticos, analfabetismo y
ambiental. discriminacin.
Se encuentran establecidos oficialmente y cuentan Pueden no tomar en cuenta el conocimiento indgena,
supuestamente con procedimientos bien definidos. las instituciones locales y las necesidades a largo plazo
de la comunidad a la hora de tomar decisiones.
Toman en consideracin las preocupaciones y temas
de ndole nacional e internacional. Pueden involucrar a expertos en materia judicial y
tcnica que carecen de experiencia,competencia y la
Involucran a los expertos en materia judicial y
orientacin necesaria para la gestin participativa de
tcnica, en la toma de decisiones.
los recursos naturales.
All en donde existen desequilibrios extremos de
Los procedimientos de uso suelen establecer
poder entre las partes contrarias, puede tutelar
relaciones entre adversarios, produciendo resultados
mejor los derechos de las partes ms dbiles dado
entre ganadores y perdedores.
que las decisiones son vinculantes desde el punto de
vista legal. Proporcionan a las partes en conflicto slo una
participacin limitada en la toma de decisiones.
Las decisiones son imparciales, basadas en los
mritos del caso, y todas las partes son iguales ante Puede ser ms difcil efectuar decisiones imparciales
la ley. si falta la independencia judicial, si existe la
corrupcin entre los miembros del Estado, o en un
grupo elitario que domina los procesos jurdicos.
Utilizan el lenguaje altamente especializado de las
lites educadas, favoreciendo a los litigantes del
mundo de los negocios y del Gobierno respecto a la
gente comn y a las comunidades.
2.2.3 Gestin alternativa de conflictos

Adems de los sistemas jurdicos y consuetudinarios, tambin existen los mtodos de gestin
alternativa de conflictos (GAC). La gestin comn de conflictos promueve la toma de decisiones
conjunta y procura lograr el acuerdo voluntario entre los litigantes a favor de situaciones basadas en
el resultado ganar-ganar. sta surgi, en parte, como respuesta a la regulacin de conflictos basada
en las relaciones de poder o en decisiones judiciales, las cuales producen perdedores y ganadores.
Debido a que la gestin comn de conflictos se basa en acuerdos voluntarios, el cumplimiento
depende nicamente de la voluntad de las partes de cumplir con el acuerdo. Las terceras partes
pueden facilitar este proceso, pero no pueden forzar a ninguno de los litigantes. La gestin comn de
conflictos opera mejor cuando los actores que toman parte en el conflicto tienen un poder equivalente.
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CUADRO 2.3
VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LOS MTODOS DE GESTIN
ALTERNATIVA DE CONFLICTOS
Puede ayudar a superar los obstculos que enfrenta la A menudo no logran abordar las desigualdades
gestin participativa de conflictos, los cuales son estructurales, y pueden servir para perpetuar o
inherentes a los enfoques legislativos, administrativos, exacerbar los desequilibrios de poder que existen en
judiciales y an consuetudinarios. ese momento.
Promueve la gestin de conflictos al basarse en Pueden encontrar dificultades en lograr que todos
intereses comunes y en la identificacin de puntos los actores formen parte de la mesa de negociacin.
de acuerdo.
Pueden no lograr vencer las diferencias de poder que
Involucra procesos que se asemejan a aquellos que existen entre los actores, de manera que los grupos
ya existen en la mayora de los sistemas de gestin vulnerables tales como los pobres, las mujeres y los
de conflictos locales, incluyendo el acceso flexible, a pueblos indgenas permanecen al margen.
bajo costo.
Pueden producir decisiones que no son vinculantes
Fortalece un sentido de pertenencia a la hora de desde el punto de vista jurdico.
ejecutar el proceso de resolucin.
Pueden hacer que los operadores utilicen mtodos
Pone de relieve la creacin de capacidades dentro de desarrollados en otros contextos y culturas, sin
las comunidades de manera que los miembros de la procurar adaptarlos a los contextos locales.
poblacin local se convierten en facilitadores,
comunicadores y planificadores ms eficaces, as
como en gestores del conflicto.
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2.3 MTODOS ALTERNATIVOS DE GESTIN DE CONFLICTOS:

TCNICAS DE NEGOCIACIN Y DE MEDIACIN
La gestin alternativa de conflictos procura crear capacidades en la poblacin para que pueda
comunicarse con los dems, y a fin de que encuentren el camino para proseguir con las
negociaciones y alcanzar un acuerdo. Es importante reconocer las diferencias que existen entre los
estilos de negociacin. Se trata de estilos de negociacin dura y blanda, de negociacin basada en
posiciones y de negociaciones consensuadas. Esta gua se centra en la colaboracin, y aboga por
negociaciones consensuales o negociaciones por principios.1
2.3.1 Negociaciones consensuales

Las negociaciones consensuales consisten en que los actores identifiquen sus propias necesidades
e intereses, encontrando as las maneras de promover beneficios mutuos. Este enfoque procura
obtener altos niveles de colaboracin, y presume que las partes tengan buena voluntad para
dialogar a lo largo de todo el proceso. Dicha buena voluntad a menudo se desarrolla mediante la
conciliacin. Las negociaciones basadas en principios son particularmente importantes cuando el
objetivo es fortalecer relaciones de trabajo a largo plazo. stas tambin promueven arreglos que
potencialmente sern ms satisfactorios y susceptibles de ser cumplidos, dado que los litigantes
crean sus propias soluciones.
Otros tipos de negociaciones incluyen estilos duros y suaves de negociacin. Las negociaciones
duras a menudo se basan en el uso de estrategias ms coercitivas a fin de alentar a ambas partes
a hacer concesiones y alcanzar un acuerdo. stas se pueden ejecutar cuando una parte en conflicto
ha adoptado una posicin extrema e inflexible. Las negociaciones duras tienden a crear
antagonistas y adversarios. Los resultados tienden a basarse en compromisos (dando y tomando:
Yo renuncio a algo y tu renuncias a algo), en lugar de acuerdos mutuamente satisfactorios.
Las negociaciones suaves pueden llegar al extremo opuesto, en el cual las partes se concentran
ms en preservar las relaciones que en tutelar sus propios intereses. En dichas condiciones,
pueden hacerse concesiones con mucha facilidad, llevando sucesivamente a la instauracin del
resentimiento o de la frustracin. A menudo se evitan los temas difciles que pueden provocar
desacuerdos. Los actores que cuentan con ms poder pueden utilizar negociaciones suaves a fin
de incrementar, en lugar de moderar sus propias demandas. Los resultados tienden a basarse en
la aceptacin de los ms dbiles (dejar que hagas como quieras, esto ser mejor [o menos
daino] para m, que continuar con la disputa).
1. Tambin conocidas como negociaciones por intereses.

58
La negociacin consensual ofrece una alternativa al resultado del ganador se lleva todo que suele
ocurrir durante un fallo o arbitraje, los cuales tienden a subrayar la oposicin y a no basarse en el
consenso. Adems la naturaleza flexible y de bajo costo que caracteriza a la gestin alternativa de
conflictos hace que sea imposible superar todas las barreras que a menudo impiden a los pobres,
a las mujeres, a los grupos marginados y a las comunidades remotas lograr el acceso a los sistemas
jurdicos nacionales.
La meta de crear consenso consiste en generar acuerdos y resultados que sean aceptables para
todas las partes en conflicto, aceptando un compromiso e intercambio mnimos. La meta es lograr
el mejor acuerdo posible para resolver los factores que provocaron el conflicto. El mejor resultado
es lograr soluciones basadas en el enfoque ganar-ganar, a partir de las cuales todas las partes
ganan. Esto podra no ser siempre posible (seccin 2.3.3). Sin embargo an existe una gama
completa de resultados positivos y plausibles para la negociacin. Ya que los conflictos implican
emociones fuertes y un alto grado de percepciones, en lugar de hechos, la creacin de consenso
procura transformar estas percepciones mediante la estimulacin de las partes en conflicto (Warner,
2001), a fin de lograr que:
no negocien sus demandas inmediatas, aborden los intereses y necesidades subyacentes que
son los verdaderos motivos de su comportamiento;
no piensen acerca de una solucin nica, tomen en cuenta la gama ms creativa y amplia posible
de opciones a fin de satisfacer sus necesidades subyacentes;
no adelanten demandas muy personales y a menudo exageradas, que describan con claridad y
precisin, tanto las necesidades subyacentes, como la gama de opciones propuestas;
se alejen de posiciones antagonistas y se acerquen a intereses de reconciliacin.
En cuanto tales, dichas negociaciones consensuales no se basan en posiciones, sino en intereses
y necesidades. Las posiciones implican demandas concretas y explcitas (lo que la gente dice que
quiere), mientras que los intereses a menudo son externados de manera clara (lo que la gente
realmente necesita). Los intereses son a ms largo plazo y reflejan las esperanzas ms amplias que
una persona, o grupo tiene, tales como el deseo de vivir en paz, de mantener un acceso estable a
los recursos necesarios para sus medios de subsistencia, o que su identidad sea reconocida. Los
intereses pueden centrarse en asuntos concretos (por ejemplo: la distribucin de recursos) y en
temas relacionales, (la confianza y fiabilidad).
La negociacin basada en posiciones puede ser un obstculo para la creacin de consenso. En una
situacin de conflicto, las partes tienden a encerrarse en sus posiciones, las cuales deben defender
y alegar. Los actores de un conflicto a menudo exageran sus diferencias al adoptar posiciones que
no necesariamente corresponden a sus intereses. stos pueden pensar que adoptar una posicin
fuerte les ayudar a conceder lo menos posible a la otra parte. Una vez que las partes se han
identificado con sus propias posiciones, los argumentos y ofrecimientos hechos por la otra parte
dejarn de ser evaluados racionalmente. Ceder podr parecer igual a perder. Las negociaciones
se vuelven una competencia de voluntades en las cuales cada lado trata de ganarle al otro. Durante
S E C C I N 2 59
dichos procesos de negociacin basados en posiciones, las partes se consideran a s mismas como
adversarias mientras que la meta es la victoria.
En lo que se refiere al tipo de negociacin, la negociacin basada en posiciones, a menudo se
aplica cuando las partes perciben que los recursos reclamados sern limitados y que una solucin
distributiva, que asigne beneficios y prdidas a ambas partes, es el nico resultado posible. Este
tipo de negociacin tambin podra ser adoptado cuando una de las partes da mayor importancia
al logro de sus propias metas, que al mantenimiento de buenas relaciones con las otras partes.
La reconciliacin de los intereses, a diferencia de la reconciliacin de posiciones, funciona debido
a dos razones. En primer lugar, cada uno de los intereses puede, a menudo, ser satisfecho por una
o varias posiciones posibles. Muy a menudo, la gente adopta simplemente la posicin ms obvia.
En segundo lugar, detrs de las posiciones opuestas, existen muchos ms intereses conjuntos y
compatibles que conflictivos (Fisher, Ury y Patton, 1991: 43). Esto hace ms fcil encontrar una
base comn en lo que concierne a los intereses, particularmente en lo que se refiere a intereses a
largo plazo que todas las partes involucradas tienen, a fin de lograr una relacin de cooperacin,
que en fin de cuentas los beneficiar a todos.
El Recuadro 2.4 resume cuatro principios bsicos para las negociaciones consensuadas.
RECUADRO 2.4
CUATRO PUNTOS BSICOS PARA UNA NEGOCIACIN CONSENSUAL
Separar a la gente del problema: en cada conflicto de ndole social existe un nivel concreto
relativo a los hechos, y un nivel que concierne las relaciones. La gestin constructiva de
conflictos slo puede ser posible si el nivel de relaciones es tomado en cuenta seriamente y
si los actores del conflicto pueden expresar sus sentimientos, temores y expectativas. Sin
embargo, no habra que confundirlo con la gestin de los hechos. Es ms fcil trabajar
exitosamente en materia de hechos si se separan los mismos de la gente. En trminos
ideales, la gente trabaja al unsono para hacer frente a los problemas, en lugar de atacarse
unos a otros.
Concentrarse en los intereses y no en las posiciones: los participantes en las negociaciones
tienen diferentes percepciones, puntos de vista, emociones, gustos y aversiones. Tomar
posiciones empeora las cosas porque las personas tienden a identificarse con sus propias
posiciones. El objeto de las negociaciones es satisfacer las necesidades e intereses.
Desarrollar opciones que beneficien a ambas partes: Los socios en una negociacin deben
tomar su tiempo para buscar una amplia serie de opciones antes de tratar de realizar un
acuerdo.
Insistir en utilizar algunos criterios objetivos para evaluar las opciones: el acuerdo debe
reflejar medidas justas que sean compartidas por todas las partes.
60
En algunas situaciones de conflicto, en donde se llevan a cabo negociaciones consensuales, es

necesario que una tercera parte (mediador) intervenga a fin lograr un resultado exitoso. Intervenir
significa entrar en un sistema de relaciones en curso, colocarse entre las personas, grupos u
objetos con el propsito de ayudarlos (Moore, 2003). La suposicin que sustenta la participacin
de una tercera parte es que el mediador podr, en cierta medida:
ayudar a las partes a examinar cules son sus intereses y necesidades;
ayudarlos a negociar un intercambio de puntos de vista;
asistirlos para que vuelvan a definir sus relaciones de una manera que sea satisfactoria para
ambas partes.
Dado que la creacin del consenso se basa en los acuerdos voluntarios, el fortalecimiento depende
nicamente de la voluntad de todas las partes para cumplir con el acuerdo. Un mediador no tiene
el poder de forzar a las partes a resolver sus diferencias o a tomar decisiones en nombre de las
partes. El xito del mediador depende, por lo tanto, de las dificultades para superar la tendencia a
considerar a los conflictos como interacciones en las cuales un lado gana y el otro pierde.
El desafo para el mediador es hacer que todos los actores reconozcan al conflicto como un
ejercicio a compartir para resolver un problema, en el cual existen beneficios potenciales para todos
aquellos que participan en l.
Las negociaciones consensuales pueden ser asistidas por cualquiera de los siguientes agentes,
segn el tipo de conflicto y de los valores sociales y culturales presentes:
Una persona perteneciente al grupo, o persona interna: la mayora de las comunidades cuentan
con miembros que actan como mediadores a fin de ayudar a resolver conflictos locales. Tales
mediadores gozan de la confianza y del respeto de los individuos y grupos debido a su posicin
social, experiencia o conocimientos especficos. stos pueden formar parte de la red social
inmediata (por ej.un jefe o anciano de la aldea) o puede ser independiente, tal como un jefe
religioso o poltico al cual se solicita, por tradicin, mediar entre dos comunidades.
Una persona que no pertenece al grupo, o persona externa: sta es habitualmente una persona
capacitada para suministrar asistencia imparcial a las partes en conflicto, mediante el diseo de
estrategias de negociacin. Actuar como mediador requiere de experiencia y capacitacin en
mtodos de gestin de conflictos, as como de habilidad para la comunicacin.
Que un mediador interno o externo sea la mejor eleccin depende de una serie de factores,
incluyendo quien sea el mediador y cul sea su credibilidad, el nivel de conflicto, y la gama y
cantidad de actores involucrados. Por otro lado, la facilitacin externa puede ser inevitable cuando
un conflicto involucra a actores de crculos que difieren ampliamente, tales como los aldeanos,
emigrantes, organismos gubernamentales, empresas nacionales y empresas transnacionales,
polticos, organismos internacionales para el desarrollo y ONG. Por otro lado, en las comunidades,
la disponibilidad de una persona externa autnticamente neutral puede ser limitada. Las actividades
de silvicultura o pesca comunitaria a menudo se llevan a cabo en sitios remotos en donde es difcil
o imposible encontrar una persona externa capacitada. Adems la poblacin local ve a menudo a
los forasteros con sospecha. stos no siempre comprenden que las personas externas
desempean ese papel como parte de su trabajo y que no tienen intereses ocultos.
S E C C I N 2 61
2.3.2 Creacin de capacidades para los actores locales

En casi todas partes del mundo, existe cierta capacidad destinada a la gestin formal o informal de
conflictos. La mayora de las comunidades tienen instituciones y estructuras que contribuyen a
resolver los conflictos locales. stas pueden involucrar a personas que actan tradicionalmente
como mediadores (religiosos o lderes polticos), o pueden contar con arreglos que son utilizados,
a nivel local, para regular el acceso a los recursos y el control de los mismos. Sin embargo, muchas
disputas permanecen irresueltas porque los mecanismos que existen para manejarlas son
inapropiados, o porque las partes en conflicto no cuentan con las habilidades necesarias para
negociar de manera eficaz. Esto sucede particularmente en el caso de conflictos que involucran a
actores diversos y a los conflictos en los cuales la accesibilidad es un tema de los grupos
marginados desde un punto de vista poltico y social, o comunidades remotas, debido a los altos
costos, a la distancia, o a las barreras lingsticas. Algunas formas de capacitacin de los actores
locales sern por lo tanto necesarias en la mayora de procesos de gestin de conflictos.
El principio de subsidiariedad establece que los conflictos deberan ser siempre manejados al nivel
ms bajo posible o tan prximo al punto en que tendran el efecto ms eficaz (local, en lugar de
regional o nacional). Esto hace posible evitar interferencias externas innecesarias, lo cual podra
menoscabar o substraer funciones a las estructuras e instituciones ya existentes.
Las personas externas no deben interferir innecesariamente en los asuntos de la poblacin local
cuando existen estructuras e instituciones apropiadas para tratar los conflictos. En el curso del tiempo,
la interferencia puede provocar perjuicios a instituciones y estructuras importantes para la sociedad.
Cualquier intervencin debera por lo tanto tener un enfoque especfico, limitado y temporneo, y
debera proponerse construir y fortalecer las capacidades locales para la gestin de conflictos.
Los mecanismos y capacidad existentes para la gestin de conflictos deben ser evaluados antes de
intervenir (Seccin 4.4). Dicha evaluacin debera efectuarse para indagar si un conflicto particular
podra ser mejor manejado a travs del fortalecimiento de las capacidades de los mecanismos
existentes o mediante la identificacin de arreglos alternativos. En cualquiera de los casos, la
facilitacin externa debe basarse en la experiencia que existe sobre el conflicto. Los mecanismos
institucionales, a menudo informales y poco evidentes, no deberan ser ignorados.
Nota: toda creacin formal de capacidades debera haber sido completada antes de que comiencen
las negociaciones consensuales.
N O T A D E L C A P A C I T A D O R : la creacin de capacidades es un elemento clave de la

gestin de conflictos en general, y de las negociaciones consensuales, en particular. Las negociaciones
consensuales comprenden el aprendizaje compartido. El enfoque debera concentrarse en las partes afectadas
en s: en principio, stas son capaces de producir acuerdos mejores respecto a aquellos que logran las personas
externas al mismo. Esto se debe a que le conflicto afecta sus vidas y su futuro. Adems, un acuerdo alcanzado
por las partes mismas en disputa tiene ms probabilidad de contar con la adhesin necesaria, que las soluciones
efectuadas fuera del mbito de control de la comunidad.
62
RECUADRO 2.5
CREACIN DE CAPACIDADES Y EMPODERAMIENTO
La creacin de capacidades consiste en la transferencia de conocimientos a los individuos

o a los grupos, a fin de capacitarlos a llevar a cabo ciertas actividades. sta comprende la
concientizacin, la capacitacin y otras formas de desarrollo de los recursos humanos. La
creacin de capacidades es una condicin de empoderamiento necesaria pero no suficiente.
El empoderamiento se ejerce en el contexto de un sistema social y poltico especfico. El
empoderamiento incrementa el poder y la habilidad relativos de los grupos desfavorecidos,
respecto a aquellos poderosos. El empoderamiento debe abordar las necesidades de los
individuos y grupos que debern adquirir mayor poder, as como abordar a los grupos ms
poderosos que dominan y determinan las reglas del juego. El empoderamiento eficaz de los
grupos vulnerables, desfavorecidos, puede llevarse a cabo slo si se verifican dos procesos: la
creacin de capacidades de los desfavorecidos, y la reforma de las reglas y prcticas opresivas.
Fuente: Bigdon y Korf, 2004.
El empoderamiento en el marco del proceso de gestin de conflictos se advierte como un flujo

continuo, segn muestran las etapas siguientes:
Etapa 1: Una parte adquiere poder al tener mayor conciencia y entendimiento acerca de las
posibilidades que tiene para lograr un acuerdo negociado.
Etapa 2: Una parte obtiene el reconocimiento completo de los dems en el mbito de la
negociacin o mediacin.
Etapa 3: Una parte es capacitada para utilizar estos nuevos conocimientos y habilidades en la
mediacin y negociacin.
Etapa 4: Los derechos de una parte son plenamente reconocidos y se reflejan en los procesos y
estructuras sociales y polticas.
Esta gua proporciona el conocimiento conceptual y los instrumentos para aplicar las tcnicas de
gestin alternativa de conflictos que pueden conferir poder a los actores marginales hasta la
segunda etapa. El empoderamiento hasta la tercera etapa requiere la capacitacin de actores y
comunidades locales. La cuarta etapa requiere reformas fundamentales que cambien las
estructuras sociales, jurdicas y polticas (por ejemplo: la reforma agraria, la devolucin de
autoridad, la mejor gobernanza, y la confiabilidad de las instituciones y de los decisores).
Los conceptos y herramientas de la gestin alternativa de conflictos, en s, no son suficientes para
propiciar la tercera y cuarta etapas del proceso de empoderamiento. Estas etapas pueden formar
parte de un proceso ms amplio de gestin comn de los recursos naturales que comprendan un
enfoque de transformacin de la gestin del conflicto, as como estrategias de empoderamiento y
desarrollo comunitarios a largo plazo, instrumentos complementarios adicionales, e instrumentos y
conceptos ms amplios.
S E C C I N 2 63
2.3.3 Limitaciones de las negociaciones consensuales

Es importante seleccionar una estrategia relevante a travs de la cual abordar un conflicto en
particular. No existe un solo enfoque que pueda adaptarse a todos los casos. Las circunstancias del
conflicto, y por lo tanto, los obstculos que se yerguen ante el acuerdo, varan de caso a caso. Un
conflicto puede involucrar a muchas o a pocas partes, cuyos niveles de poder son diferentes. El
problema puede ser de naturaleza ms o menos urgente, y la participacin emotiva de los actores
puede variar. El inters pblico puede estar o no en juego, y los temas involucrados pueden ser
objeto de una buena compresin, o ser entendidos slo parcialmente.
La aplicacin exitosa de la negociacin consensual se encuentra limitada por los siguientes factores:
la naturaleza intratable de algunos conflictos ambientales, cuando algunos actores se rehsan a
entablar negociaciones (Lewicki, Grey y Elliot, 2003);
grandes diferencias de poder entre los actores, las cuales menoscaban la habilidad de grupos menos
poderosos para lograr una resolucin que trate satisfactoriamente sus intereses y necesidades;
asuntos estructurales que datan de tiempo atrs, y que se encuentran arraigados profundamente,
los cuales requieren de reformas jurdicas, econmicas, polticas o sociales a fin de tratar el
conflicto de manera adecuada.
La naturaleza intratable de algunos conflictos: en algunos casos, los conflictos no pueden
resolverse segn el patrn ganadorganador. La disponibilidad de recursos puede ser limitada, y el
mayor uso del recurso por una de las partes puede significar una menor disponibilidad de recursos
para la otra. Por ejemplo: la misma agua no puede ser mantenida simultneamente en una corriente,
para preservar los flujos internos de la misma, y ser extrada para el uso y almacenamiento
domstico en un depsito (Burgess y Burgess, 1994).
Puede resultar ms difcil resolver un conflicto cuando los medios de subsistencia de las partes en
conflicto dependen de la adquisicin de mayor acceso a los recursos, por ejemplo, debido al
aumento de la poblacin. Sin embargo, aunque la resolucin del conflicto pueda traducirse en una
menor disponibilidad de recursos para algunas partes, estas mismas partes pueden beneficiarse
con el restablecimiento de relaciones pacficas, que es la base del desarrollo econmico.
Principales diferencias de poder: la creacin de consenso se basa en la premisa de que los
desequilibrios de poder entre las diferentes partes no son suficientemente sustanciales para evitar
que una tercera parte establezca un puente a lo largo del proceso de negociacin. Sin embargo, en
algunos conflictos sobre los recursos naturales, especialmente cuando stos comprenden a actores
externos, pueden tener desequilibrios de poder importantes, por ejemplo, cuando una comunidad
local negocia con una compaa transnacional.
La negociacin y la mediacin no son tcnicas para alterar las relaciones de poder que se
encuentran presentes en una sociedad, no importa cun deseable esto pudiera ser (Burgess y
Burgess, 1994). Ello se debe a que los actores se encuentran involucrados voluntariamente en el
proceso y en el acuerdo. El cumplimiento del acuerdo tambin es voluntario. Es improbable que las
64
partes acuerden voluntariamente negociar o mediar si la solucin les ofrece menos de lo que
hubiesen obtenido persiguiendo sus intereses en escenarios jurdicos, polticos u otros. (Para
examinar ulteriormente las diferentes fuentes de poder srvase consultar la seccin 5.5.2.)
Otra dificultad que conlleva la gestin alternativa de conflictos cuando aborda conflictos
caracterizados por grandes diferencias de poder, es que los actores ms potentes pueden ejecutar
acciones unilaterales o forzar a las partes ms dbiles a aceptar una decisin.
Si alguna de las partes cree que puede obtener un mejor resultado a travs de cualquier alternativa
a la resolucin que ha sido negociada, sta probablemente tratar de hacerlo. En algunos casos la
gestin alternativa puede ayudar a convertir a las partes en conflicto, cuando la participacin en el
proceso les obliga a volver a definir sus intereses de manera que sean ms favorables a la
obtencin de un resultado en colaboracin con los dems (Burguess y Burguess, 1994).
Temas profundamente arraigados o que datan de tiempo atrs: cuando a un individuo o grupo
se le niega la necesidad fundamental de la identidad, la seguridad, el reconocimiento o la
participacin igualitaria dentro de la sociedad, las soluciones a menudo requieren cambios
considerables en las estructuras sociales, econmicas y/o polticas. Surge entonces el interrogante
de cun lejos est la gestin alternativa de conflictos para poder llegar a transformar las relaciones
desiguales o injustas de poder y las estructuras sociales.
La Figura 2.3 muestra la eficacia que caracteriza a los enfoques destinados a la creacin de
consenso en diferentes tipos de conflicto.
FIGURA 2.3 EFICACIA QUE CARACTERIZA A LOS ENFOQUES DESTINADOS A LA CREACIN

DE CONSENSO EN DIFERENTES TIPOS DE CONFLICTO
MENOS EFICAZ MS EFICAZ
IDENTIDADES DIFERENTES
DESIGUALDADES ESTRUCTURALES
VALORES DIFERENTES
DEMANDAS EN CONFLICTO
USO INSOSTENIBLE DE RECURSOS

Fuente: Warner, 2001: 34
S E C C I N 2 65
N O T A D E L C A P A C I T A D O R : la gestin alternativa de conflictos opera de mejor manera

cuando trata los as denominados, conflictos de inters, el uso insotenible de los recursos, as como las
desigualdades estructurales. Los intereses son generalmente ms fciles de negociar que las necesidades
bsicas tales como la identidad, seguridad, reconocimiento o participacin igualitaria en la sociedad. En
realidad, muchas situaciones de conflicto en las cuales existen grandes diferencias de poder pueden requerir
instrumentos suplementarios y complementarios para propiciar cambios personales, polticos, legales y/o
sociales, para los cuales la gestin alternativa de conflictos en s no es suficiente.
2.4 MEDIACIN EN LAS CULTURAS QUE UTILIZAN LOS ENFOQUES

DE GESTIN DIRECTA Y NO DIRECTA DE CONFLICTOS
La negociacin y la mediacin se encuentran en todos los procesos de gestin de conflictos de
todas las culturas. Sin embargo, los diferentes grupos abordan el conflicto y la gestin del mismo,
de maneras diferentes. Para los fines de esta gua, es til hacer una distincin entre los que pueden
ser denominados, estilos culturales de enfoque directo y de enfoque no directo para enfrentar los
conflictos. Aunque las culturas que utilizan enfoques directos y no directos son nicamente dos
categoras ideales, stas pueden proporcionar algunas ideas bsicas acerca de lo que una tercera
parte necesita tomar en cuenta cuando media en diferentes escenarios culturales.
Los miembros que pertenecen a las culturas que practican el enfoque directo valoran las
interacciones frontales, aceptan el conflicto como algo normal, y generalmente no se sienten
incmodos al enfrentar directamente a aquellos con quienes estn en desacuerdo. stos se
sienten cmodos al dialogar, debatir y entablar negociaciones directamente.
Los miembros de las culturas que practican un enfoque no directo tratan de evitar el conflicto, y
se esfuerzan por preservar su propia reputacin y las de los dems, y utilizan mucho a los
intermediarios informales y formales.
Las culturas que cuentan con enfoques directos, y aquellas dotadas de enfoques no directos
difieren entre s, debido a suposiciones fundamentales acerca de cmo manejar un conflicto. Por
66
ejemplo, quienes aplican el enfoque no directo, cuestionan el principio de mantener las relaciones
humanas (el nivel relacional) y los problemas (el nivel factual) separados, como lo sugiere el
concepto de negociaciones consensuadas. Los gestores directos presumen que un conflicto es
susceptible de ser manejado. Esta suposicin se basa en sistemas de valores que hacen que el
cumplimiento sea razonable: Siempre que el proceso sea justo y que el resultado favorezca mis
intereses, aceptar el arbitraje en el mbito de los hechos concretos. Los gestores no directos
pueden no negociar principalmente en el mbito de los hechos concretos. Lo que cuenta para ellos
son las relaciones humanas. La resolucin de conflictos debe garantizar que las relaciones
humanas se restablezcan y que el buen nombre de los actores en conflicto sea salvaguardado.
Es posible mantener separados los mbitos de los hechos y de las relaciones, segn propone la gestin
alternativa de conflictos? En realidad, los temas de disenso surgen fuera de las relaciones. Los mbitos
de las relaciones y de los hechos son importantes tanto para los gestores directos, como indirectos. Sin
embargo, puede haber sugerencias diferentes acerca de cmo tratarlos. Los gestores directos, pueden
considerar como deseable y razonable separar los mbitos de los hechos y de las relaciones a fin de
encontrar una solucin en el mbito factual. En lo que concierne a los gestores no directos, puede ser
necesario identificar intereses compartidos en el mbito de las relaciones y no en el de los hechos.
Separar los mbitos de los hechos y de las relaciones puede ser contraproducente ya que en las culturas
de gestin no directa el principal potencial para resolver un conflicto depende de los nexos estrechos que
existen entre las personas y los problemas. Habra que prestar, al menos, la misma atencin tanto al
restablecimiento de las relaciones, a las formalidades de cortesa, como al mbito de la resolucin de los
problemas. Adems, la manifestacin abierta de las quejas puede llevar a la intensificacin del conflicto, en
lugar de procurar la comprensin mutua. Asimismo, los lderes de confianza y socialmente legtimos
podran situarse en una posicin ms apropiada para manifestar y subrayar los valores compartidos.
N O T A D E L C A P A C I T A D O R : srvase notar que los enfoques directo y no directo son

categoras ideales. Muchas sociedades contienen elementos de ambos. En el curso del tiempo, los cambios
sociales, polticos y econmicos, tambin pueden alterar las percepciones y prcticas relacionadas con la
manera de abordar un conflicto. Adems, puede haber diferencias considerables entre las ubicaciones (urbanas,
rurales) y las subculturas que existen dentro de una sociedad.
La mediacin y la negociacin son prcticas comunes en ambos tipos de sociedades, tanto en las
que utilizan el enfoque directo, como en las que se sirven del enfoque no directo. Sin embargo, el
papel de la tercera parte, el diseo del proceso de gestin del conflicto y el nfasis que se da a los
mbitos de los hechos y de las relaciones sern diferentes.
En algunas sociedades que utilizan el enfoque no directo, cuando el honor est en juego, cualquier
concesin puede parecer como una prdida del respeto de s y de la propia reputacin. En tales
circunstancias, las negociaciones directas son a menudo extremadamente difciles, y el papel de la
tercera parte es separar a las partes y preparar un arreglo aceptable que preserve el honor. Las
terceras partes deben ser vistas como neutrales y contar con una posicin apropiada, de manera
que las partes en conflicto puedan aceptarlas como lderes de confianza. La tabla 2.4 resume
algunos de los temas que deben ser tomados en cuenta cuando se abordan los enfoques directo o
indirecto presentes en las respectivas sociedades.
S E C C I N 2 67
CUADRO 2.4
ENFOQUE DIRECTO Y NO DIRECTO EN LA GESTIN DE CONFLICTOS
Enfoque directo Enfoque no directo
1. La mediacin es un proceso formal que 1. La mediacin es un proceso comunitario que

comprende la actuacin de los expertos. involucra a un gua o lder de confianza.
Una estructura clara, formal para debatir los Las estructuras normales de flujos de datos
temas candentes proporciona seguridad y y de gestin de conflictos son confiables
estabilidad, canalizando el debate hacia metas (contextualizacin). Se utilizan las vas que son
y fines constructivos. El tiempo y el espacio familiares a los participantes, el marco
(programacin y escenario) se definen claramente. cronolgico preferido por estos, as como los
escenarios de interaccin familiar y social.
2. La confrontacin y comunicacin directas son 2. El proceso indirecto, triangular dotado de un

deseables, tanto para el mediador como para los intermediario es ms deseable para salvar el
participantes. El discurso de apertura del honor, reducir las amenazas, equilibrar las
mediador establece las reglas para hablar que diferencias de poder, as como las aptitudes
gobernarn la sesin; la mediacin en curso verbales y de argumentacin. Entonces la
controlar y dirigir el flujo de comunicacin. comunicacin puede realizarse a travs de los
dems; las demandas pueden ser llevadas a cabo
por representantes que abogan por cada una de
las partes; y los acuerdos pueden ser sugeridos
por varios participantes.
3. El tiempo es lineal (una cosa a la vez), 3. El tiempo es relacional (relaciones y temas

controlado en el mbito de sesiones discretas, mltiples estn entrelazados) (policrnicos). Las
y manejados por una programacin rpida tareas y la programacin son secundarias para las
de auto revelacin y declaracin de demandas y relaciones, de manera que la auto revelacin
contrapropuestas. sigue los rituales sociales, los programas
personales y los intereses comunitarios.
4. El proceso es estructurado, orientado en funcin 4. El proceso es dinmico, orientado en trminos

de las tareas y orientado hacia el alcance de racionales y dirigido a resolver la tensin presente
metas, destinado a lograr acuerdos. La autonoma en las redes y en la comunidad. La responsabilidad
y el individualismo de las opciones de los de los litigantes respecto a sus respectivos
litigantes son fundamentales, as como los contextos ms amplios y la reconciliacin de las
objetivos las metas y la satisfaccin. partes que sufrieron daos son fundamentales.
5. El mediador es un experto tcnico, que tiene 5. Los mediadores son lderes comunales
relaciones profesionales, annimas e reconocidos o intermediarios de confianza de ese
impersonales con los litigantes. Despus de que contexto social. stos forman personalmente
se estipula un contrato escrito, el mediador queda parte de las redes sociales y mantienen sus
fuera de sus vidas. relaciones con las partes en conflicto, tanto
durante como despus del acuerdo.
Fuente: Adaptado a partir de un texto de Augsburger, 1992.

68
En algunos conflictos, los gestores directos y no directos pueden encontrar que es difcil trabajar
conjuntamente. Los gestores no directos pueden sentir que los gestores directos carecen de sutileza y
de fineza y que se apresuran respecto a temas que deberan ser explorados paulatinamente, despus
de haber establecido relaciones elementales y de confianza. Los gestores directos pueden percibir que
los gestores no directos tienen un cariz misterioso o que no negocian en buena fe porque no establecen
claramente lo que segn ellos es importante. Una tercera parte necesita tomar en cuenta estas
orientaciones diferentes y dar espacio para tratar los diferentes tipos de negociacin. (Seccin 3.1.2).
SUMARIO
La segunda seccin introdujo diferentes estrategias y enfoques de gestin de conflictos. No existe
una estrategia y un enfoque perfectos para manejar un conflicto sobre la ordenacin comn de los
recursos naturales. Sin embargo, la gestin alternartiva de conflictos ha sido indicada como un
enfoque apropiado para el contexto de la ordenacin comn de los recursos naturales, porque sta
fomenta la creacin de consenso entre los diferentes actores. Esto puede llevar al logro de
resultados aceptables para ambas partes y por lo tanto ser ms sostenibles. La tercera seccin
detalla cul es el concepto de la gestin alternativa de conflictos y pone de relieve una hoja de ruta
del proceso de gestin del conflicto dividido en diez etapas.
El conflicto puede tener resultados constructivos y positivos, dependiendo de la manera en que
la gente lo maneja. Cuando los usuarios locales ordenan en comn sus recursos naturales, es muy
normal que algunos tengan intereses diferentes respecto a los de los dems en lo que se refiere a la
manera de utilizar un recurso dado. Cuando estos intereses diferentes parecen incompatibles, surge el
conflicto. Las diferencias de inters y de perspectiva son una parte de la vida social y poltica del pas.
S E C C I N 2 69
Cuando surge un conflicto, ste puede cambiar su forma e intensidad de manera

considerable. Es importante comprender la etapa en que se encuentra un conflicto, para observar
si ste es latente o si ya se ha manifestado. A veces el conflicto necesita ser abordado antes de que
comience a afectar la manera en que la poblacin acta o toma sus decisiones.
Existe una serie de procedimientos a elegir para manejar un conflicto. Estos pueden variar,
yendo desde la decisin de ignorar el conflicto, hasta la decisin de ejercer la violencia. Mientras la
negociacin y la mediacin hacen recaer la responsabilidad del resultado sobre las partes en
conflicto, el arbitraje y el fallo transfieren la responsabilidad a una tercera parte, la cual toma la
decisin en lugar de las partes en conflicto.
La gestin del conflicto (GAC) a menudo se atribuye a sistemas sociales especficos:
sistemas consuetudinarios para la gestin de conflicto, sistemas jurdicos nacionales, y la
gestin alternativa de conflictos (GAC). Estos sistemas pueden utilizar estrategias diferentes
para manejar y resolver el conflicto. Cada una tiene sus propias ventajas y limitaciones inherentes,
y es esencial estudiar cuidadosamente lo que cada una de las distintas opciones tiene que ofrecer.
La Gestin alternativa de conflictos, GAC, es un enfoque basado en el consenso que fomenta
soluciones aceptables para ambas partes. Las partes en conflicto en s no son responsables del
resultado, pero una tercera parte puede asistirlos para que logren un resultado positivo en un proceso de
negociacin. A fin de llegar a una resolucin que los actores consideren justa, y que por lo tanto pueda
durar, las negociaciones consensuadas dependen de cuatro principios bsicos: tratar a las personas y a
los problemas separadamente; concentrarse en los intereses manifiestos y no en las posiciones;
desarrollar opciones que beneficien a ambas partes; y utilizar criterios objetivos para evaluar las opciones.
Los procesos de gestin de conflictos pueden mejorar las capacidades de los actores
locales confirindoles ms conciencia y comprensin acerca de sus metas, opciones y
recursos. Conferir poderes de ndole estructural en el cual los grupos sociales desfavorecidos y
ms dbiles obtienen el reconocimiento de sus derechos, requiere de reformas polticas
fundamentales. Estos pueden ser identificados y comprendidos mediante la gestin alternativa de
conflictos (GAC) pero las soluciones reposan ms all de lo que la gestin alternativa puede lograr.

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S E C C I N 2

2.1 LA NATURALEZA DEL CONFLICTO

N O T A D E L C A P A C I T A D O R : el conflicto puede ser una fuerza creativa y constructiva para

Antes de adentrarse en un conflicto, es til tomar en consideracin sus dimensiones bsicas.

2.1.1 Los conflictos cambian continuamente: etapas de un conflicto

FIGURA 2.1 ETAPAS DE UN CONFLICTO

ABIERTO SE VUELVE VIOLENTO

Un conflicto puede surgir gradual e ininterrumpidamente, o puede desarrollarse rpidamente en

Cambios en el uso de la tierra y en los usuarios de los recursos

Recuadro 2.2 contina

La llegada o influjo de grupos nuevos o forneos tales como miembros de comunidades

El conflicto se puede volver violento cuando:

2.2 OPCIONES DISTINTAS PARA MANEJAR EL CONFLICTO

el reconocimiento jurdico del proceso y del resultado;

FIGURA 2.2 SERIE CONTINUA DE ENFOQUES PARA LA GESTIN DE CONFLICTOS

Toma de decisiones informal Toma de Toma de Toma de decisiones

Evitar Negociacin Mediacin Arbitraje Fallo Accin Violencia

Mayor coercin y probabilidad de un resultado ganadores - perdedores

Fuente: Moore, 2003.

Temas cruciales de la gestin de conflictos son el cumplimiento de los resultados y el carcter

2.2.1 Sistemas consuetudinarios para manejar conflictos

2.2.2 Sistemas jurdicos nacionales

2.2.3 Gestin alternativa de conflictos

2.3 MTODOS ALTERNATIVOS DE GESTIN DE CONFLICTOS:

2.3.1 Negociaciones consensuales

1. Tambin conocidas como negociaciones por intereses.

En algunas situaciones de conflicto, en donde se llevan a cabo negociaciones consensuales, es

2.3.2 Creacin de capacidades para los actores locales

N O T A D E L C A P A C I T A D O R : la creacin de capacidades es un elemento clave de la

La creacin de capacidades consiste en la transferencia de conocimientos a los individuos

El empoderamiento en el marco del proceso de gestin de conflictos se advierte como un flujo

2.3.3 Limitaciones de las negociaciones consensuales

FIGURA 2.3 EFICACIA QUE CARACTERIZA A LOS ENFOQUES DESTINADOS A LA CREACIN

MENOS EFICAZ MS EFICAZ

USO INSOSTENIBLE DE RECURSOS

N O T A D E L C A P A C I T A D O R : la gestin alternativa de conflictos opera de mejor manera

2.4 MEDIACIN EN LAS CULTURAS QUE UTILIZAN LOS ENFOQUES

N O T A D E L C A P A C I T A D O R : srvase notar que los enfoques directo y no directo son

1. La mediacin es un proceso formal que 1. La mediacin es un proceso comunitario que

2. La confrontacin y comunicacin directas son 2. El proceso indirecto, triangular dotado de un

3. El tiempo es lineal (una cosa a la vez), 3. El tiempo es relacional (relaciones y temas

4. El proceso es estructurado, orientado en funcin 4. El proceso es dinmico, orientado en trminos

Fuente: Adaptado a partir de un texto de Augsburger, 1992.

Cuando surge un conflicto, ste puede cambiar su forma e intensidad de manera

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