MATRIZ ANLISIS DE

SIMULACIN DE
SITUACIONES HELPLUS
Tabla de contenido

Pgin
a
Contextualizacin 2
Pautas para el diligenciamiento de 4
la matriz
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Conclusiones
Matriz de diligenciamiento 18
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Contextualizacin Pautas para Conclusiones Matriz de

el diligenciamiento
Contenido diligenciamiento
 MATRIZ ANLISIS DE
SIMULACIN DE
SITUACIONES HELPLUS
Contextualizacin

Apreciados aprendices:
El presente material presenta las pautas para A
D
A

el diligen- ciamiento de la matriz. Lean con

NI S I IN
N RE C
VE U M DIC
L AS C
LE B E AD
E

atencin y analicen la matriz que aparece al

P
R
C
O
C
E
E
S
L

final de este documento. Direccin

GE
STI
IV
E
N
Admi
Man
dos
Medi
1

Operativo 4

La matriz para el desarrollo de la simulacin

de situacio- nes es una herramienta de
anlisis propuesta con el fin de interpretar y
dar solucin a estudios de caso o
simulacin de situaciones. Por tal motivo, es
indispensable compren- der esta matriz
para dar alternativas de solucin a la Com-
paa Helplus.
 Contextualizacin
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Contextualizacin Pautas para Conclusiones Matriz de

el diligenciamiento
Contenido diligenciamiento
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SIMULACIN DE
SITUACIONES HELPLUS
Contextualizacin

Para el correcto diligenciamiento de la matriz, se

recomienda lo siguiente (ver figura 1):

Leer con detenimien-

to la simulacin de
situacin Compaa
Helplus

Leer las pautas de dili-

Recomendaciones genciamiento de la
Hacer el respectivo
matriz, para que se
envo por el
orienten sobre lo que
medio propuesto
debe contener cada una
por el tutor
de las casillas que la
componen

Diligenciar la matriz propues-

ta, de acuerdo al anlisis
de la simulacin de
situaciones de la Compaa
Helplus y a las pautas de Figura 1. Recomendaciones para
diligenciamien- to diseadas diligenciar la matriz
Contextualizacin
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el diligenciamiento
Contenido diligenciamiento
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Pautas para el diligenciamiento de la matriz

Antes de iniciar a describir cada uno de los cruces

que se de- ben diligenciar en la matriz de anlisis,
es importante resaltar que sus intersecciones son
el resultado de combinar las filas que
corresponden a los diferentes niveles (procesos y
ges- tin) planteados para identificar el impacto
de los aspectos que se mencionan en las
columnas, las cuales corresponden a diferentes
entornos, dimensiones y acciones (anlisis
situacio- nal, reas de oportunidad, dimensin de
gestin, acciones de mejora e indicadores).

Pautas para el diligencia-

 miento de la matriz
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el diligenciamiento
Contenido diligenciamiento
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SIMULACIN DE
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Nivel procesos vs. Subniveles: para identificar el nivel procesos se deben destacar todos
aquellos aspectos positivos y ne- gativos de cada uno los procesos de gestin del talento
humano de la compaa (admisin, aplicacin, compensacin, desarrollo, mantenimiento y
monitoreo de personas) los cuales afectan directamente el desarrollo normal de las actividades
organizacionales, as como de las de los colaboradores.

ANLISIS REAS DE DIMENSI ACCIONES

NIVELE SUBNIVE INDICADO
SITUACION OPORTUNID N DE DE
S LES RES
AL AD GESTIN MEJORA
EXCELE

NTE
PROCES
OS
ACEPTA

BLE

DEFICIE Direccin 1

NIVELES Administrac 2
GESTI in
JERRQUI
N Mandos 3
CO
Medios
Operativo 4

El subnivel debe marcarse con una X (excelente,

aceptable y deficiente). Solo se acepta una marcacin. Es
importante que la lectura y anlisis previo le permita Intersecciones o
poner en la balanza si estos aspectos, en su totalidad, cruces entre variables
han permitido notoriamente el desarrollo de la
organizacin.
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Nivel procesos vs. Anlisis situacional: una vez identificado el subnivel de desarrollo del
proceso (excelente, aceptable, deficiente) se deber hacer una descripcin detallada que
permita conocer el estado actual de la compaa frente al desa- rrollo de los procesos. Es en
esta casilla, se diligenciarn las condiciones que le hicieron elegir el subnivel. Por lo tanto, estos
aspectos deben ser congruentes con la marcacin realizada en el subnivel.

ANLISI REAS DIMENSI ACCIONE

NIVELE SUBNIVE INDICADO
S DE N DE S DE
S LES RES
EXCELE SITUACIO OPORTUNI GESTI MEJORA

PROCES NTE
OS
ACEPTA

BLE Direccin 1

NIVELE Administrac 2
GESTI in
S
N Mandos 3
JERRQUI
Medios
CO Operativo 4

Intersecciones o
cruces entre variables
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Nivel procesos vs. reas de oportunidad: descrita la problemtica en el anlisis situacional, se deben
agrupar las reas de oportunidad, (debilidades que deben convertirse en fortalezas). Para ello, debe tener
claro si, por ejemplo, una de las problemticas es la deficiencia en el diseo e implementacin de polticas
de reclutamiento y seleccin de personal, reflejado en el ingreso de personal no idneo para el cargo. El
rea de oportunidad ser: Polticas de reclutamiento y seleccin. No hay que confundir las reas de
oportunidades con las unidades de negocio o departamentos de una organizacin. Las reas de
oportunidad responden a todos aquellos aspectos que tienen el objeto de me- jorar. Por lo tanto, cada
problemtica mencionada en el anlisis situacional debe conllevar a la mencin de un rea de oportunidad.

ANLISI REAS DIMENSI ACCIONE

NIVELE SUBNIVE INDICADO
S DE N DE S DE
S LES RES
EXCELE SITUACIO OPORTUNI GESTI MEJORA

PROCES NTE
OS
ACEPTA

BLE Direccin 1

NIVELE Administrac 2
GESTI in
S
N Mandos 3
JERRQUI
Medios
CO Operativo 4

Intersecciones o
cruces entre variables
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Nivel procesos vs. Dimensin de gestin: e establecen los responsables de

gestionar las reas de opor- tunidad, por ejemplo, los directivos, los jefes directos, el
jefe de talento humano, los colaboradores etc., a quienes les compete cada una de
estas y quienes podrn, de manera directa, participar en el establecimiento de acciones
de mejora.

ANLISI REAS DIMENSI ACCIONE

NIVELE SUBNIVE INDICADO
S DE N DE S DE
S LES RES
EXCELE SITUACIO OPORTUNI GESTI MEJORA

PROCES NTE
OS
ACEPTA

BLE Direccin 1

NIVELE Administraci 2
GESTI n
S
N Mandos 3
JERRQUI
Medios
CO Operativo 4

Intersecciones o
cruces entre variables
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Nivel procesos vs. Acciones de mejora: se agrupan en cada

espacio las acciones a emprender para fortalecer la organizacin de
acuerdo a las reas de oportunidad y al responsable(s) de la gestin.

ANLISI REAS DIMENSI ACCIONE

NIVELE SUBNIVE INDICADO
S DE N DE S DE
S LES RES
EXCELE SITUACIO OPORTUNI GESTI MEJORA

PROCES NTE
OS
ACEPTA

BLE Direccin 1

NIVELE Administrac 2
GESTI in
S
N Mandos 3
JERRQUI
Medios
CO Operativo 4

Intersecciones o
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Nivel procesos vs. Indicadores: se disean los indicadores a tener

en cuenta para el seguimiento de las actividades a emprender y, de
esta manera, alcanzar los objetivos del plan de mejoramiento.

ANLISI REAS DIMENSI ACCIONE

NIVELE SUBNIVE INDICADO
S DE N DE S DE
S LES RES
EXCELE SITUACIO OPORTUNI GESTI MEJORA

PROCES NTE
OS
ACEPTA

BLE Direccin 1

NIVELE Administrac 2
GESTI in
S
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JERRQUI
Medios
CO Operativo 4

Intersecciones o
cruces entre variables
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Nivel gestin vs. Subniveles: para identificar el nivel de gestin,

se sealan los niveles jerrquicos que tiene una mayor implicacin
frente a la toma de decisiones o a la consecu- cin de los objetivos
organizacionales a travs de sus acciones.

ANLISIS REAS DIMENSI ACCIONES

NIVEL SUBNIVE INDICADO
SITUACION DE N DE DE
ES LES RES
AL OPORTUNID GESTIN MEJORA
EXCELEN
TE
PROCE
SOS ACEPTABL

E
Direccin 1

NIVELES Administra 2
GESTI cin
JERRQUIC
N Mandos 3
O
Medios
Operativo 4

Marque 1, para el ms
importante y 4 para el Intersecciones o
menos importante. cruces entre variables
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Nivel gestin vs. Anlisis situacional: en este espacio, debe

mencionar los aspectos tanto positivos como negativos de cada
uno de los niveles jerrquicos, es decir, se men- cionar el rol y la
gestin desempeada de cada uno de estos, dentro de los
procesos de talento humano.

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S DE N DE S DE
S LES RES
EXCELE SITUACIO OPORTUNI GESTI MEJORA
NTE
PROCES
OS ACEPTA

BLE
Direccin 1

NIVELE Administraci 2
GESTI n
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Medios
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Nivel gestin vs. reas de oportunidad: una vez descrita la problemtica en el anlisis
situacional de cada uno de los subniveles jerrquicos, se deben agrupar las reas de oportunidad
(debilidades que deben convertirse en fortalezas) de cada uno de estos. Por ejemplo, una de las
problemticas en el nivel directivo es la falta de planeacin en todos sus procesos (teniendo en
cuenta que esta es una de las tareas que le compete) y con esta, la falta de implementacin de
estrategias para optimizar los procesos desarrollados en talento humano. En este caso, el rea de
oportunidad ser Planeacin estratgica. Por lo tanto, cada problemtica mencionada en el
anlisis situacional, debe conllevar a la mencin de un rea de oportunidad.

ANLISI REAS DIMENSI ACCIONE

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S LES RES
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PROCES NTE
OS
ACEPTA

BLE Direccin 1

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GESTI in
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Medios
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Intersecciones o
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Nivel gestin vs. Dimensin de gestin: no aplica, ya que

correspondera a los mismos implicados de los subniveles.

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OS ACEPTA

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Nivel gestin vs. Acciones de mejora: las acciones a emprender se agrupan en cada
espacio para fortalecer la organi- zacin de acuerdo a los niveles jerrquicos y a las reas de
oportunidad. Un ejemplo en este cuadrante puede ser realizar un diagnstico organizacional
que permita conocer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas del entorno para
emprender la implementacin de la planeacin estratgica. Esta accin puede ser llevada a
todos los niveles, ya que implica compromiso por cada uno de los integrantes de la
organizacin, unos para obtener la informacin y otros para suministrarla.

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Nivel gestin vs. Indicadores: se disean los indicadores a tener en cuenta para el seguimiento
de las actividades a emprender y, de esta manera, alcanzar los objetivos del plan de mejoramiento.

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ACEPTA

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Conclusiones

Una matriz permite identificar el estado de la

compaa y hacer un anlisis prctico de la
situacin.
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Matriz de diligenciamiento

A continuacin, encuentra la matriz para su diligenciamiento.

COMPAA HELPLUS
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NOMBRE DEL EQUIPO: _____________________________________

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NTE
PROCES
OS ACEPTA

BLE
Direccin 1

NIVELE Administrac 2
GESTI in
S
N Mandos 3
JERRQUI
Medios
CO Operativo 4

Tabla 1. Matriz anlisis de simulacin de

situaciones
Fuente: FRANCI PAOLA LOZANO PIRAQUIVE Experta
tcnico-pedaggica

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