ESPECIALIZACIN EN GERENCIA EN SALUD

PROCESO DE

DIRECCIN

ESTRATEGICA
SEGUNDA PARTE: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO -
DIRECCIN ESTRATEGICA
SAMUEL ANTONIO VARGAS VARGAS

MARZO DE 2014
 1. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO:

En nuestra primera parte, la cual denominamos Propsito y misin estratgica, en

la grfica 2 se expuso el panorama general de un proceso de direccin y all se

destaca como el planeamiento estratgico se inicia con el anlisis del factor

externo (MEFE, POAM), continua con el anlisis del medio interno (MEFI, PCI) y

termina con la formulacin de la estrategia (corporativas, de negocios). Y luego se

da paso a la implementacin y seguimiento de la estrategia, a lo que se le ha

denominado Direccin Estratgica.

El anlisis situacional comprende el entorno de la empresa, macro entorno y micro

entorno, el cual la empresa debe considerar estas tendencias y ajustarlas de la

mejor manera para adecuarse a los cambios.

Vargas (2009) destaca que el anlisis situacional es un aspecto importante que

Responde a la pregunta, en donde estamos? Requiere, en primer lugar la

realizacin de un anlisis detallado de las actividades internas y externas de la

empresa. Con base en la identificacin situacional de la empresa se equiparan

oportunidades y amenazas provenientes del medio externo para aprovecharlas o

hacerles frente, al igual que identificar debilidades y fortalezas, para sacar el

mximo provecho y conocer las limitaciones 1

Pues bien en los siguientes apartados, nos ocuparemos de estos aspectos.

1
VARGAS, V. Samuel. Mercadeo agropecuario. Primera edicin. Editorial Mac Graw Hill. Pg 109. 2009.
Bogota

2
1.1 ANALISIS DEL AMBIENTE EXTERNO

Es necesario que la alta Administracin esta atenta a lo que ocurre en el medio

externo que la rodea por cuanto este presenta oportunidades y amenazas. La

direccin debe analizar lo que ha aprendido, en trminos de oportunidades que la

Organizacin puede aprovechar y las amenazas a las que se enfrentan. (Jackson

y Dutton) 2

El ambiente externo o macro entorno de la organizacin esta integrado por

componentes o segmentos que no son controlados por la administracin, el cual

esta integrado por los siguientes entornos:

Entorno demogrfico

Entorno econmico

Entorno legal

Entorno socio-cultural

Entorno tecnolgico

Entorno ambiental.

Veamos brevemente de trata cada uno de los segmentos del medio ambiente

externo.

El entorno demogrfico

Presta inters al tamao y tasa de crecimiento de la poblacin en los diferentes

lugares en las que se pretende dar a conocer el producto/servicio. Tiene adems

2
JACSON, DUTTON, J. (1988). Discerning threats and opportunities. Pg., 370

3
en cuenta todos los aspectos que rodean e identifican a una comunidad como las

edades, culturas, niveles educativos y patrones familiares.

El entorno econmico:

Requiere analizar la renta, los precios, los ahorros y las deudas. Una de las
variables econmicas que ms afecta es la importancia creciente del sector

terciario, el peso del sector en la economa nacional, ya que pertenecemos a el,

as como las variaciones en los precios de las materias primas.

El medio ambiente:

En el cual la empresa debe ser consciente y asumir una posicin justa ante la

escasez de materias primas y el crecimiento de los niveles de contaminacin,

pues los servicios que se presten por la empresa no deben poner en peligro el

medio en el que prestan.

El entorno tecnolgico:

En el que la empresa debe analizar el desarrollo y cambio tecnolgico, la

innovacin en los productos y procesos de servuccin. Para ello la empresa debe

implementar estrategias en el que se adopte tecnologa de punta que mejore la

calidad de los servicios, dndole una imagen renovada, posesionando la empresa

en el mercado

4
 El entorno poltico-legal:

La empresa se debe centrar en las legislaciones que regulan las actividades

empresariales y comerciales y que son piezas claves para que una empresa

ponga en circulacin sus productos.

El entorno cultural:

La empresa debe elaborar servicios que respondan a la visin de las personas que

no desprecie los valores fundamentales de la sociedad y que satisfaga las

necesidades de las diferentes culturas de la zona a la que quieren introducir sus

servicios. La grfica No 1 muestra los segmentos del medio ambiente externo.

Entorno
demogrfico

Entorno Entorno
Tecnolgico econmico

Empresa
Entorno
Entorno
socio-
ambiental
cultural

Entorno
poltico-
legal

5
1.1.1 Anlisis del ambiente externo: Amenazas y Oportunidades

A fin de manejar las informaciones provenientes del medio externo que a menudo

son ambiguos e incompletos, y aumentar la comprensin del sector, la alta

direccin debe llevar a cabo un proceso llamado anlisis del ambiente externo, el

cual consta de cuatro (4) actividades:

Rastreo: identificacin de las seales de cambio y tendencias del

ambiente
Supervisin: Deteccin del significado de los cambios y tendencias del
ambiente.
Pronostico: Desarrollo de proyecciones de resultados anticipados con
base en los cambios y tendencias.
Evaluacin: Determinacin del momento y de la importancia que tienen
los cambios y tendencias para la estrategia de la empresa .

El paso final del anlisis consiste en la construccin de un matriz de evaluacin

del sector externo (MEFE). Cuyo procedimiento requerido abarca los siguientes
aspectos:

Preparar una lista de amenazas y oportunidades que son decisivas para la

organizacin.

Asignar a cada factor una ponderacin que oscile entre 0.0 a 1.0, en donde
0.0 corresponde a sin importancia, y 1.0 a muy importante de tal manera

que la sumatoria de las ponderaciones dadas a los factores sea igual a 1.0

Clasificar de 1 a 4 como se indica

1 = amenaza importante

6
 2 = Amenaza mayor
3 = Oportunidad menor
4 = Oportunidad importante.
Ahora, realizar el clculo matemtico, multiplicando la ponderacin de cada

factor por su clasificacin.

Efectuar la suma de los resultados ponderados para cada variable.

El resultado ponderado ms alto esperado es de 4.0 y el menor corresponde a 1.0.

El resultado promedio corresponde a 2.5. Por lo tanto un resultado de 4.0 indica

que la Organizacin compite en un ramo atractivo. Y dispone de bastantes

oportunidades. En tanto que un resultado de 1.0 significa que la Empresa compite

en u ramo poco atractivo y que afronta importantes amenazas.

Veamos un ejemplo de Matriz DOFA.

Fuente: tomado de Http://andresgt.wix.com/matrices?_escaped_fragment_=__page-0_copy1

7
1.2 ANALISIS DEL MEDIO INTERNO

El anlisis interno permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades propias

de la organizacin. Comprende entonces la identificacin de la calidad y cantidad

de los recursos disponibles a si como los recursos y capacidades en la formacin

de la ventaja competitiva.

El ambiente interno: El micro entorno de la empresa lo conforman todos aqullos

factores que afectan de una forma ms directa a la relacin de intercambio. stos

corresponden a:

Los Proveedores.
Los intermediarios

La competencia.

Veamos brevemente estos componentes:

Los Proveedores

Son Personas u Organizaciones que proporcionan los recursos necesarios para

que la empresa pueda producir bienes o servicios. Los suministros pueden estar

constituidos por cualquier tipo de producto (bien, servicio o idea), y puede ir, por

tanto, desde materias primas hasta la adquisicin de servicios de asesoramiento

econmico, legal, comercial, etc.

8
 Intermediarios

La distribucin directa de vendedor a comprador no es posible en muchos

productos (la gran mayora), debido a la amplitud y dispersin del mercado

objetivo. Los intermediarios o canales de comercializacin esta constituido por el

nmero de intermediarios que intervienen para llevar el un bien o servicio desde el

productor al consumidor final; pueden adoptar dos formas bsicas: Mayorista y

minorista o detallista.

Competencia,

Es un factor que va a ser determinante en el diseo de la estrategia comercial de

la empresa. Es, por tanto, un primer paso ineludible en el diseo de la estrategia

comercial el anlisis de la competencia.

Para analizar la competencia se sugiere realizar acciones como:

1. Identificacin de la estructura y lmites del mercado. Quines son

los competidores de la empresa/marca?
2. Anlisis de la intensidad de la competencia en el mercado. Existe
una alta competencia en el mercado.
3. Estudio de la influencia de la competencia en la evolucin y
estructura del mercado.

La Grfica No 2 muestra los componentes del ambiente interno.

9
 Proveedores

Empresa

Competencia Intermediarios

1.2.1 Anlisis del ambiente interno.

El ambiente interno tiene implicaciones inmediatas y especificas para la

Administracin, dado que son variables que pueden ser controladas por la propia

Organizacin.

El paso final del anlisis consiste en la construccin de un matriz de evaluacin

del factor interno (MEFI). Cuyo procedimiento requerido abarca los siguientes

aspectos:

Preparar una lista de fortalezas y amenazas que son decisivas para la

organizacin.

10
 Asignar a cada factor una ponderacin que oscile entre 0.0 a 1.0, en donde

0.0 corresponde a sin importancia, y 1.0 a muy importante de tal manera

que la sumatoria de las ponderaciones dadas a los factores sea igual a 1.0

Clasificar de 1 a 4 como se indica

1 = debilidad importante
2 = debilidad menor mayor
3 = Fortaleza menor
4 = fortaleza importante.
Ahora, realizar el clculo matemtico, multiplicando la ponderacin de cada
factor por su clasificacin.

Efectuar la suma de los resultados ponderados para cada variable

El resultado ponderado ms alto esperado es de 4.0 y el menor corresponde a 1.0.

El resultado promedio corresponde a 2.5. Por lo tanto comprendido entre 2.5 y un

resultado de 4.0 indica que la Organizacin posee una fuerte posicin interna. En

tanto que un resultado de menor a 2.5 significa que la Empresa afronta

importantes debilidades.

Veamos un ejemplo:

11
Fuente: tomado de Http://andresgt.wix.com/matrices?_escaped_fragment_=__page-0_copy1

1.2.2 Recursos, capacidades y aptitudes centrales

Los anteriores aspectos se constituyen en las caractersticas bsicas para

generar una ventaja competitiva, a continuacin se define estos aspectos internos.

Recursos.
Son los insumos de produccin de bienes y/o servicios de una empresa, estos
pueden ser tangibles o intangibles:

12
Los recursos tangibles son aquellos activos que se pueden ver y contar. En toda
Organizacin se presenta cuatro (4) tipos de recursos tangibles a saber:
Financiero, fsico, humanos, y organizacional.

Recursos Tangibles Descripcin

Financieros Capacidad empresarial para pedir prestado y generar
recursos propios
Fsicos Condiciones de su planta y equipo
Acceso a materia prima
Humanos Capacitacin, experiencia, compromiso, lealtad,
pertinencia de la Direccin y empleados
Organizacional Estructura Formal y sistemas de planeacin, control y
coordinacin
Fuente: Adaptado HITT, M (2000) Administracin estratgica. Pg. 92

Los recursos Intangibles son menos visibles y no por ello menos importantes, sin
embargo son ms difciles que los competidores los entiendan, los imiten, los

compren o sustituyan. Estos se constituyen en la base de las capacidades y

aptitudes centrales de una empresa. De hecho con frecuencia sucede que entre

menos visible, observable sea un recurso, ms fcil ser para la empresa el

conservar y mantener la ventaja competitiva

Recursos Intangibles Descripcin

Tecnolgicos Patentes, marcas registradas, derechos reservados,
inventario de tecnologa, secretos comerciales
Para la Innovacin Investigacin y desarrollo
Reputacin Reputacin ante los clientes, marca, reputacin ante
proveedores
Fuente: Adaptado HITT, M (2000) Administracin estratgica. Pg. 93

13
 Capacidades.

Las capacidades representan la habilidad de una empresa para aprovechar los

recursos que se han integrado de forma intencionada para lograr una ventaja

competitiva.

Las capacidades de la empresa estn cristalizadas en las habilidades y

conocimientos que poseen los empleados, as como su experiencia. Es el

conocimiento que posee el capital humano de una empresa una de las

capacidades ms significativas y por supuesto se constituye en la raz de todas las

ventajas competitivas.

A menudo las capacidades se desarrollan en reas especficas de la empresa

(mercadotecnia, investigacin, produccin).

Aptitudes centrales

Para una Organizacin, como fuente de ventaja competitiva, las aptitudes

centrales distinguen y diferencian a una empresa en el nivel competitivo y por

ende reflejan su personalidad. Estas aptitudes surgen con el tiempo a travs de

un proceso de organizacin que consiste en acumular y aprender a aprovechar al

mximo los diversos recursos capacidades.

14
 2. LA MATRIZ DOFA.

De acuerdo con Vargas. (2009) Un anlisis DOFA. Es una herramienta de mltiple

aplicacin que puede ser usada por todos los departamentos de la organizacin
en sus diferentes niveles, para analizar diferentes aspectos, entre ellos: nuevo

producto, nuevo producto-mercado, producto-mercado, lnea de productos, unidad

estratgica de negocios, divisin, empresa, grupo, etctera.

El anlisis DOFA, FODA tiene dos focos principales, por un lado se concentra en

la empresa en s (enfoque interno) y, por otro lado, lo hace en su medio ambiente

externo (enfoque externo).

Una vez listada las amenazas, las oportunidades, las fortalezas y las debilidades

de la organizacin, se puede construir la Matriz DOFA, que permite visualizar y

resumir la situacin actual de la empresa.

Para la estructuracin de la matriz DOFA, se establece por columnas el anlisis

del entorno externo: en la primera columna, las oportunidades; en la segunda

columna, las s amenazas

Por filas se establece el diagnstico de la empresa, el anlisis interno. En la

primera fila, las fortalezas, los puntos fuertes, en la segunda fila, las debilidades,

los puntos dbiles. De est manera, se instauran cuatro cuadrantes que muestran

las posibles estrategias a adoptar por parte de la empresa. Tal como lo muestra la

tabla siguiente

15
 OPORTUNIDADES (O) AMENAZAS (A)
Hacer lista de oportunidades Hacer lista amenazas
En blanco

FORTALEZAS(F) ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (FA)

Hacer lista de fortalezas
Estrategias MAX- MAX Estrategias MAX - MIN
Uso de fortalezas para Con el uso de las fortalezas
Aprovechar se evitan las amenazas
Oportunidades.

DEBILIDADES (D) ESTRATEGIAS (DO) ESTRATEGIAS (DA)

Hacer lista de debilidades
Estrategias MIN - MAX Estrategias MIN- MIN
Vencer debilidades Reducir a un mnimo las
aprovechando Oportunidades debilidades

Para completar el desarrollo de la matriz DOFA, se opera analizando de forma

independiente cada uno de los cuadrantes.

3. DIRECCIN ESTRATEGICA: FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

3.1 SATISFACCION DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE.

Para alcanzar xito las organizaciones deben satisfacer las necesidades de los

clientes, deben proveer los beneficios y satisfactores que el cliente desea cuando

16
compra un bien o servicio. El porque satisfacer las necesidades de los clientes

obedece a una premisa importante para la empresa, porque los rendimientos al

final del ejercicio contable se obtienen de las relaciones con ellos, convirtindose

en el elemento vital de toda organizacin.

Las empresas han comprendido que no se puede atraer a todos los compradores

del mercado, han entendido que son demasiados y que se encuentran dispersos

con prcticas de compra de diversa ndole. Es aqu donde entra en juego la

segmentacin del mercado y la seleccin del pblico objetivo, as se divide el

mercado total en diferentes segmentos con base en las caractersticas de los

consumidores. Vargas (2009).

3.2 TIPOS DE ESTRATEGIAS.

3.2.1 Estrategias a nivel de Negocios.

Una estrategia a nivel de negocios es un conjunto integrado y coordinado de

acciones y compromisos diseados para ofrecer valor a los clientes y obtener una

ventaja mediante el aprovechamiento de los recursos capacidades de la

Organizacin. (Hitt, 2001). Las estrategias competitivas se encargan de de

determinar la posicin industrial de una compaa en relacin con la competencia.

Se logra posiciones favorables en la industria por parte de las empresas, si se

manejan mejor las estrategias competitivas.

Porter (1985) define el concepto de ventaja competitiva a partir de la estrategia,

como aquella que emprende acciones ofensivas o defensivas que crean una
posicin defendible en un sector industrial para enfrentarse con xito a las cinco

17
fuerzas3 competitivas y obtener as un rendimiento superior sobre la inversin de

la empresa.

Tres son las opciones estratgicas propuestas por Porter; el liderazgo en costes,

la diferenciacin y el enfoque. Pasamos a continuacin a exponer detenidamente

cada una de las citadas estrategias, segn la siguiente tabla

Tabla: ventajas competitivas de Porter

Ventaja competitiva

Costo singularidad

Meta extensa Liderazgo en costos diferenciacin

Panorama
competitivo

Meta limitada Enfoque en costos Enfoque en

diferenciacin

Fuente: adaptado de Porter (1985) estrategia competitiva

Estrategia de liderazgo en costos.

La estrategia basada en costos es un conjunto de acciones integradas diseadas

para fabricar productos al costo ms bajo, en relacin con los competidores y con

caractersticas aceptable por los clientes.

3
Las cinco fuerzas competitivas de Porter son: proveedores, compradores, productos
sustitutivos, competidores potenciales y competidores actuales

18
Bsicamente, el liderazgo en costes se fundamenta en la necesidad de vender

ms que nuestros competidores y de esta manera, aunque los mrgenes puedan

ser ms pequeos, conseguir una posicin competitiva sostenible.

Estrategia de diferenciacin.

La estrategia de diferenciacin consiste en un conjunto de acciones integradas

diseadas para fabricar productos que los clientes perciben como diferentes. La

estrategia de diferenciacin consiste en aquella estrategia que pone todo su

nfasis en la consecucin de alguna diferencia en cualquier aspecto importante y

deseado por el comprador, a travs de una serie de actuaciones en la empresa, lo

que le confiere la posibilidad de elevar el precio y el margen de beneficios

Estrategia de enfoque.
La estrategia de enfoque, alta segmentacin, nicho o como sealan Hill y Jones

(1995), concentracin, descansa en la idea de la utilizacin de cualquiera de las

anteriores estrategias (liderazgo en costes o diferenciacin), en un mbito

competitivo ms reducido. Una empresa se enfoca si existen segmentos

desabastecidos o no servidos adecuadamente por la competencia.

De otro lado existen otros tipos de estrategias que las empresas pueden formular

y aplicar para obtener la ventaja competitiva. La tabal 3.2 presenta estas

estrategias.

Tabla 3.2 ventajas competitivas para las empresas

19
 OPORTUNIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS Estrategias Estrategias

ofensivas defensivas

DEBILIDADES Estrategias de Estrategias de

reorientacin sobre vivencia

A continuacin se describen las estrategias

Estrategias defensivas:

Significa que la empresa est preparada para afrontar las amenazas. Por

ejemplo:

Ampliar gama de productos.

Firmar acuerdos de exclusividad con proveedores o distribuidores.

Mantener precios reducidos.

Conceder a los proveedores y distribuidores facilidades especiales.

Estrategias ofensivas:

La organizacin ha llegado a la posicin en la que toda empresa quisiera estar,

adoptan estrategias de crecimiento. Por ejemplo:

Atacar puntos fuertes de nuestros rivales.

Lazar un producto de igual calidad pero con menor precio.

Atacar los puntos dbiles de nuestros competidores.

Atacar las reas donde tenga poca cuota de mercado.

Atacar en segmentos descuidados por la competencia.

20
 Lanzar campaas de imagen para fortalecer nuestra competencia y debilitar
la del rival.

Estrategias de sobre vivencia:

Posicin comprometida, dado que la empresa se enfrenta a amenazas externas

sin las fortalezas internas necesarias para luchar contra la competencia. Por

ejemplo:

Estrategias de reorientacin:

A la empresa se le plantean oportunidades que puede aprovechar, pero sin

embargo carece de la preparacin adecuada. La empresa debe establecer un

programa de acciones especficas y reorientar sus estrategias anteriores.

4. IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA

Para que una empresa alcance sus objetivos debe formular e implantar sus

estrategias de manera efectiva, en caso contrario el resultado puede se

catastrfico. La implantacin de la estrategia implica convertir el plan estratgico

en verdaderas acciones y despus en resultados.

Puede decirse que la implantacin de la estrategia tiene el xito esperado si la

organizacin alcanza sus objetivos y los rendimientos financieros esperados. La

estrategia debe implantarse de tal manera que se ajuste a la situacin de la

Organizacin, lo cual genera que se requiera de cambios al interior de la misma.

21
4.1 PAUTAS PARA LA IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA.

Algunas pautas que ayuden a implantar la estrategia son:

La implantacin de la estrategia es ms un proceso que un resultado.

El primer paso en la implantacin de la estrategia es la configuracin de un

pensamiento estratgico conocido y compartido

El segundo es la formulacin de la estrategia. Al fijarse los objetivos y

estrategias de la empresa se debe informar las razones primordiales para

su formulacin y aplicacin

Como sistemtica de expresin, comunicacin y anlisis de la estrategia es

muy til, la utilizacin de mapas estratgicos, como paso previo a la

definicin de objetivos e indicadores, y a la revisin de los planes de accin.

El Cuadro de Mando Integral debe traducirse en el presupuesto, de modo

que los objetivos e indicadores estratgicos se concreten en unas metas

financieras y no financieras en cada ejercicio.

Para tener xito, hay que involucrar a todos los directivos

El seguimiento de los resultados exige un sistema de control de gestin.

Res imperativo el compromiso de la gerencia general

Discutir los logros, planes y acciones

Mejorarse el sistema de recompensas para estimular las labores que se

requieran.
Las nuevas estrategias conducen a nuevos productos. y/o servicios

Elaborar estados financieros proforma con base.

22
Por ltimo, de nada servir todo lo anterior si no se traduce, de forma congruente,

en un sistema de evaluacin que afecte principalmente a los directivos, pero

tambin alcance al resto del personal de la empresa.

3.2 TAREAS PARA IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA

La implantacin de la estrategia implica reestructurar y reorganizar actividades

internas en la organizacin, mientras que la formulacin se lleva a cabo en los

niveles administrativos, la implantacin se corresponde a los niveles jerrquicos.

La implantacin de la estrategia afecta a todos los campos de la organizacin, lo

cual puede traducirse en cambios en reas funcionales.

Las siguientes son las principales tareas que surgen en el proceso de implantar la

estrategia las cuales dependern de las circunstancias en que se encuentre la

organizacin.

Para Thompson y Strickland la clave de una implantacin exitosa esta en la

unin de toda la organizacin debajo de la estrategia y la seguridad de que todas

las actividades y tareas administrativas se hagan de al manera que cumplan los

requisitos para la ejecucin de una estrategia de primer orden.

Las principales tareas a realizar son:

23
 Analizar el
Analizar la Analizar la Propuesta de Implantacin
cambio
estructura cultura implantacin y evaluacin
estrategico

Veamos en que consiste cada una de estas tareas.

Analizar el cambio estratgico.

Es muy importante tener una idea clara de cuanto cambiar la organizacin para
que este no se un obstculo para la implantacin de la estrategia. El cambio

estratgico se constituye en un continuo proceso que va desde la no variacin en

la estrategia actual a un completo cambio en la misin de la empresa.

Analizar la estructura
La estructura formal o informal debe ser comparada con la estrategia, por cuanto

en la estructura reposa el cumplimiento de los objetivos empresariales. De hecho

ejerce gran influencia, por lo tanto debe considerarse:

La estructura impone la forma de determinar los objetivos y polticas

La estructura organizacional inspira la manera de asignar los recursos.

24
 Analizar la cultura empresarial
La cultura organizacional se entiende como el conjunto de valores y creencias

que influyen en la organizacin, los cuales afectan la efectividad de la implantacin

de la estrategia. Lo significativo de la cultura con respecto a la estrategia radica en

que ejerce gran dominio en el comportamiento humano y los motiva a alcanzar los
objetivos.

Propuesta de implantacin.

En esta etapa se debe seleccionar una propuesta apropiada para implantar la

estrategia. En esta bsqueda se debe impulsar la participacin de los empleados

en la consecucin de los objetivos, por lo tanto las propuestas pueden abarcar

cambios organizacionales, culturales o de colaboracin.

Implantacin y evaluacin.

En esta etapa se implanta la estrategia seleccionada para hacer el mejor trabajo.

Y se realiza el proceso de valuacin para verificar si la estrategia cumple con los

objetivos organizacionales.

Segn David (2003) la evaluacin consiste en tres pasos: el primero el anlisis de

la estrategia, el segundo la comparacin de los resultados obtenidos con los

resultados reales y el tercero la aplicacin de medidas correctivas para garantizar

que el rendimiento este acorde con los planes.

25
 TENGA PRESENTE

El propsito y la misin estratgicos se forman con base en la informacin y

los conocimientos que se obtiene al estudiar los ambientes interno y

externo de la empresa.

Una estrategia de negocios es un conjunto integrado y coordinado de

compromisos y acciones diseados para ofrecer valor a los clientes y

obtener una ventaja competitiva mediante el aprovechamiento de las

aptitudes centrales en mercados de productos especficos.

La estructura de la organizacin es una configuracin formal que determina

en gran medida que hace una empresa y como realiza su trabajo.

26
 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

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Prentice-Hall Hispanoamericana, 355p. (HD30.28.D312E).

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28