Administracao - Processos Administrativo - Leonellourenco

Obra: ADMINISTRAO - PROCESSOS ADMINISTRATIVOS
Autor: DAVID R. HAMPTON
A presente digitalizao da obra destina-se

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distribuda para outros fins, no todo ou em
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*****
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I
Mc Graw Hill
ADMINISTRAO - Processos Administrativos
Proibida a fotocpia
Respeite o direito autoral
Valorize sua formao profissional, seu futuro, sua conscincia
---
II
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III
ADMINISTRAO - Processos Administrativos
David R. HAAMPTON
Professor de Administrao
San Diego State University
Traduo
Andr Olmpio Mosselman Du Chenoy Castro
Professor Titular do Departamento de Administrao das
Faculdades Metropolitanas Unidas - FMU
Reviso Tcnica
Eunice Lakava Kwasnicka
Professora Associada do Departamento de Administrao
Faculdade de Economia e Administrao da USP
MAKRON Books
McGraw-Hill
So Paulo
Rua Tabapu, 1105, Itaim-Bibi
CEP 04533
(011) 829-8604 e (011) 820-8528
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---
IV
Do Original
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Copyright 1986 by McGraw-Hill, Inc.

Copyright 1991 da Editora McGraw-Hill, Ltda., e MaKron Books
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escrito, das Editoras.
EDITOR: MILTON MIRA DE ASSUMPO FILHO
Editor Assistente: Adauto Bertolla

Produtora Editorial: Daisy Pereira Daniel
Produtor Grfico: Jos Rodrigues
Dados de Catalogao Na Publicao (CIP) Internacional

(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Hampton, David R.
Administrao: processos administrativos / David R. Hampton;
traduo Andr Olympio Mosselman Du Chenory Castro; reviso
tcnica Eunice Lakava Kwasnicka
- So Paulo: McGraw-Hill, 1990.
Bibliografia.
1. Administrao 2. Administrao de empresas
3. Administrao executiva. I. Ttulo.
CDD - 658.4
- 658
89 - 2456
ndices para catlogo sistemtico:

1. Administrao 658
2. Administrao executiva 658.4
3. Empresa: Administrao 658
4. Processos administrativos: Administrao executiva 658.4
---
V
Apresentao
Sempre foi um grande desafio para professores e estudantes de
escolas de Administrao utilizar um livro-texto de apoio aos
programas das disciplinas que compem um curso de Administrao.
O problema torna-se mais complexo quando se trata de um livro
traduzido. A prtica mais comum para este tipo de livro
utiliz-lo em partes e complementar o programa com textos
variados.
O livro de Hampton, Administrao, 3 edio, expandiu-se em
escopo e profundidade, sendo composto de tpicos diversos, que
envolvem disciplinas de diferentes reas do conhecimento da
Administrao. A maneira como esta edio foi concebida tornou-a
um excelente manual do professor, para preparao de aula, mas
inibiu o acesso aos alunos.
A fim de que a sua utilizao fosse plena e atendesse s
necessidades de alunos e professores, efetuou-se a diviso dessa
edio em dois livros distintos. O primeiro envolve o conjunto
de tpicos sobre o processo administrativo, atendendo ao programa
da disciplina Teoria Organizacional, e o segundo atende a tpicos
sobre a disciplina Comportamento Organizacional.
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VI
O primeiro livro inicia com um estudo sobre o trabalho dos
administradores e a administrao, apresentando aspectos sobre
a evoluo da teoria administrativa.
O Conhecimento das Organizaes, Ambiente e Responsabilidade

Futuristas e observadores, como Alvin Toffler e John Naisbitt,
descreveram um mar multicolorido de mudanas no ambiente e na
administrao, que leva, nas palavras de Naisbitt, a reinventar
a empresa.
Conhecida a empresa, importante saber o papel da misso, os
objetivos e suas origens no sistema empresarial.
A partir dos conhecimentos acima, possvel conhecer os
processos administrativos propriamente ditos, incluindo
substancial discusso do Planejamento Estratgico, aspectos da
tomada de deciso, o papel da estrutura organizacional e a
tecnologia que envolve a estruturao de uma empresa, bem como
as diferentes formas de organizar.
Para finalizar, o processo completa o ciclo com o conhecimento
da funo controle, com abordagens de procedimentos e
conseqncias de procedimentos de controle.
O presente livro, com a organizao proposta, torna-se bastante
acessvel e seqencialmente apropriado. O seu enriquecimento com
exemplos empresariais expandiu o estudo e o exame de problemas
prticos empresariais. Casos como Disney, GM e outros ilustram
vrias estratgias. Eles tambm sustentam anlises de como tais
estratgias so associadas ao sucesso financeiro.
Cada captulo est organizado de maneira dinmica, iniciando
com a exposio de casos, desenvolvendo o problema e finalizando
com a soluo, apoiada na teoria desenvolvida no captulo. Por
fim, so anexados casos adicionais, com questes para discusso,
bem como tarefas e exerccios individuais ou em grupos.
Eunice Lakava Kwasnicka
---
VII
Sumrio
PREFCIO ... XV
PARTE UM - ADMINISTRADORES E ORGANIZAES ... 1
CAPTULO 1 - ADMINISTRADORES E ADMINISTRAO ... 3
Administrao em Ao: ... 4
A Reunio Estratgica Mensal ... 5
O Trabalho do Administrador: Um Modelo Geral ... 10
Tipos de Trabalhos Administrativos ... 13
Nveis de Administrao ... 14
Administradores Gerais e Funcionais ... 19
Processo Gerencial ... 26
Planejamento ... 26
Organizao ... 27
Liderana ... 27
Controle ... 28
Atividade do Trabalho Gerencial ... 28
Papis Interpessoais ... 30
Papis Informacionais ... 31
---
VIII
Papis Decisrios ... 33
Papis, Nveis e Funes ... 36
Uma Sntese ... 36
Sumrio ... 41
Reviso e Discusso ... 42
CASO: Um Gerente de Nvel Mdio ... 42
Tarefas e Exerccios Individuais e em Grupo ... 44
Notas ... 44
CAPTULO 2 - PERSPECTIVAS NA ADMINISTRAO ... 46

Administrao em Ao: Companhia Hovey e Beard ... 47
Um Longo Passado e uma Breve Histria da Longa Administrao
... 51
Administrao Cientfica ... 52
Frederick W. Taylor ... 52
Frank e Lillian Gilbreth ... 56
As Contribuies da Administrao Cientfica ... 59
Relaes Humanas ... 60
Elton Mayo ... 60
A Teoria X e a Teoria Y de Douglas McGregor ... 65
A Teoria Z de William Ouchi ... 68
Administrao ... 72
A Abordagem Sistmica ... 77
Pensamento Linear ... 77
Pensamento Sistmico ... 79
A Abordagem Contingencial ... 81
A Estrutura 7-S de McKinsey ... 83
Eis o que Aconteceu: Companhia Hovey e Beard ... 86
Sumrio ... 86
CASO: Corporao Sony ... 88
Notas ... 93
CAPTULO 3 - ORGANIZAES, AMBIENTES E RESPONSABILIDADE SOCIAL

... 96
Administrao em Ao: Pranchas de Surfe Marevento Ltda. ...
97
Sociedade Organizacional ... 100
---
IX
A Interdependncia entre a Sociedade e as Organizaes ... 100
A Natureza das Organizaes ... 102
Sistemas Abertos ... 104
Evoluo Dinmica ... 105
Uma Definio ... 106
Ambiente ... 106
Complexidade Crescente ... 106
Mudana Crescente ... 108
Implicaes Gerenciais ... 113
Ambientes de Administrao Multinacionais ... 115
Mais Instituies e Grupos de Interesse ... 115
Fatores Ambientais Mais Variados ... 116
Responsabilidade Social ... 126
Duas Vises da Responsabilidade Social da Empresa ... 128
Aplicando as Duas Vises ... 136
Nveis de Responsabilidade Social ... 137
Responsabilidade Social e Desempenho Financeiro ... 143
Sumrio ... 144
CASO: A Associao entre Empresas de Resseguro ... 146
Notas ... 148
PARTE DOIS - PLANEJAMENTO

CAPTULO 4 - MISSO E OBJETIVOS ... 153
Administrao em Ao: Srs. Evans e Harrison ... 154
Planejamento e Eficcia ... 162
Misso ... 165
Funes da Misso ... 167
Conseqncias da Falta de Misso ... 168
Objetivos ... 168
A Rede de Trabalho dos Objetivos ... 171
Objetivos Mltiplos ... 171
Efeitos Motivacionais e Comportamentais ... 174
Administrao Por Objetivos ... 177
Fixando Objetivos ... 179
Avaliao do Desempenho ... 184
---
X
APO na Prtica ... 184
Utilizao ... 184
Eficcia ... 185
Problemas de Implementao ... 187
Eis o que aconteceu: Srs. Evans e Harrison ... 193
Limitaes Culturais ... 195
Sumrio ... 196
CASO: Conceitos de Objetivos Americanos e Japoneses ... 198
Notas ... 200
CAPTULO 5 - ESTRATGIA E POLTICA ... 205

Administrao em Ao: Bristol-Myers Bucks, os diferentes em
pesquisa de remdios de efeitos mltiplos ... 206
O Conceito de Estratgia ... 212
Escopo do Planejamento Estratgico ... 214
Uma Viso de Longo Prazo ... 214
Quem o Faz? ... 215
Unidades Estratgicas de Negcios (UENs) ... 215
O Processo de Planejamento Estratgico ... 217
Anlise e Diagnstico ... 217
Escolha ... 219
Estratgias Genricas de Porter ... 221
Modelo do Ciclo Adaptativo de Miles e Snow ... 225
Administrao de Carteira de Produtos Negociveis ... 229
Implementao e Avaliao ... 234
Polticas ... 236
Polticas Explcitas ... 237
Polticas Implcitas ... 240
Quando a Poltica Implcita Conflita com a Poltica Explcita
241
Procedimentos e Regras ... 243
Procedimentos ... 243
Regras ... 245
Sumrio ... 247
CASO: A Pennzoil reduz os lucros dos leos lubrificantes para
Continuar
---
XI
Arriscando em Recursos Naturais ... 248
Notas ... 253
CAPTULO 6 - TOMADA DE DECISO ... 256

Administrao em ao: Bom Dia, Sr. Kemper ... 257
Problemas ... 258
O Processo Decisrio ... 259
Definir o Problema ... 264
Obter Todos os Fatos ... 268
Formular Alternativas ... 269
Ponderar e Escolher ... 270
Processamento Vigilante da Informao ... 272
Um Modelo de Conflito de Deciso ... 274
Causas de Erros ... 276
Decidindo quem Decide ... 277
Alternativas do Processo ... 278
Critrios ... 279
Os Efeitos da Participao ... 279
Aplicando o Modelo ... 281
Mtodos Quantitativos ... 285
Matriz de Resultados ... 286
rvore Decisria ... 288
Anlise de Inventrio de Deciso ... 290
Mtodos Adicionais ... 292
Eis o que Aconteceu: Bom Dia, Sr. Kemper ... 293
O Valor e a Implementao dos Mtodos Quantitativos ... 294
Sumrio ... 295
CASO: Produtividade Declinante ... 297
Notas ... 299
PARTE TRS - ORGANIZAO ... 301

CAPTULO 7 - ORGANIZAO: TEORIAS E MODELOS ... 303
---
XII
Administrao em Ao: O Departamento de Engenharia de Pesos
... 305
O Problema do Modelo ... 309
Sistemas de Administrao ... 311
Burocracia ... 315
Adhocracia ... 318
A Abordagem Contingencial ... 320
Tecnologia e Modelo Organizacional ... 326
A Pesquisa de Joan Woodward ... 326
Anlise de Charles Perrow ... 335
Modelo Organizacional, Ambiente e Estratgia ... 339
Ambiente ... 340
Estratgia ... 342
Sumrio ... 343
Eis o que Aconteceu: O Departamento de Engenharia de Pesos ...
345
CASO: Editora Willard ... 348
Tarefas e Exerccios Individuais e em Grupos ... 349
Notas ... 350
CAPTULO 8 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ... 353

Administrao em Ao: Agncia de Publicidade Paragon ... 354
As Contribuies da Estrutura ... 359
Consideraes-Chaves ... 360
Estratgia ... 360
Tecnologia ... 361
Ambiente ... 362
Organizao Funcional ... 363
Vantagens ... 364
Desvantagens ... 365
Organizao por Produto ... 367
Vantagens ... 367
Desvantagens ... 369
Organizao Territorial ... 371
Organizao Centrada no Cliente ... 372
Organizao Matricial ... 374
Finalidades ... 375
---
XIII
Problemas ... 377
Estruturas Mltiplas ... 378
Eis o que Aconteceu: Agncia de Publicidade Paragon ... 381
Sumrio ... 382
CASO: Computer Services ... 384
Notas ... 387
CAPTULO 9 - COMUNICAO ... 389

Administrao em Ao: O Departamento de Servios de Marketing
390
Necessidade de Informaes ... 392
Comunicao Organizacional ... 393
Acima, Abaixo e Atravs da Organizao ... 396
Comunicao Ascendente ... 398
Comunicao Descendente ... 402
Comunicao Diagonal e Lateral ... 403
O Processo de Comunicao ... 405
Um Modelo ... 406
Dois Tipos de Comunicao ... 407
Alguns Obstculos na Compreenso ... 408
Obstculos Fonte ... 408
Obstculos Transmisso ... 410
Obstculos ao Receptor ... 411
Obstculos Retroinformao ... 412
O que os Emissores Podem Fazer ... 413
Da Avaliao Descrio ... 415
Do Controle Orientao do Problema ... 416
Da Estratgia Espontaneidade ... 417
Da Neutralidade Empatia ... 417
Da Superioridade Igualdade ... 418
Da Certeza ao Carter Provisrio ... 418
O que os Receptores Podem Fazer ... 418
O Maior Problema ... 419
Em Direo Melhoria ... 420
Ouvir com Empatia ... 422
---
XIV
Reconhecimento de Nossa Prpria Defesa ... 423
Eis o que Aconteceu: O Departamento de Servios de Marketing
... 425
Sumrio... 426
CASO: O Sr. Hart e o Sr. Bing ... 427
Notas ... 432
PARTE QUATRO - CONTROLANDO

CAPTULO 10 - CONTROLES ... 439
Administrao em Ao: A Companhia Telefnica Consolidada ...
440
Passos no Processo de Controle ... 444
Fixao de Padres ... 445
A Mensurao do Desempenho ... 446
Realimentao de Resultados ... 450
Comparando o Desempenho com os Padres ... 456
Tornando as Aes Corretivas ... 456
O Impacto Sobre Motivao e Desempenho ... 457
O Impacto da Mensurao ... 457
O Impacto da Realimentao ... 459
Efeitos Latentes ... 459
Conseqncias Disfuncionais ... 461
Deslocamento de Objetivo ... 461
Desmotivao ... 463
Controle Criativo ... 464
Medindo Sistemas Administrativos ... 466
Avaliando Outros Bens ... 469
Eis o que Aconteceu: Companhia Telefnica Consolidada ... 471
Sumrio ... 474
Caso: O Sistema de Comunicao de Erro ... 476
Notas ... 484
NDICE ANALITICO ... 487
---
XV
Prefcio
Uma administrao melhor para um mundo melhor. A frase pode
parecer pretensiosa para alguns, mas implica uma ambio
verdadeiramente valiosa e sugere que a administrao pode
realmente ajudar-nos a persegui-la. A importncia da
administrao excelente, ou mesmo da competente, regularmente
atribuda queles que vem quanto o mundo depende de organizaes
produtivas para o seu bem-estar e acreditam que pelo menos parte
da eficcia dessas organizaes depende dos administradores.
Peter Drucker, por exemplo, diz: Administrao ... a funo
social central em nossa sociedade. O escritor francs Jean
Jacques Servan-Schreiber sugere: A Administrao ... a arte
das artes. Porque ela a organizadora do talento.
O pblico comprador de livros interessado em Administrao tem
aumentado. No incio da dcada de 80, alguns livros sobre
Administrao apareceram no The New Times na lista dos mais
vendidos, competindo em popularidade com livros sobre sexo,
dieta, exerciccios e o gato Garfield. Muitos so os cticos que
chamam de pop a literatura sobre Administrao, bem como a
literatura sobre Psicologia, ambas marcadas por grande nmero
---
XVI
de anedotas coloridas, aforismos e regras simplistas para atingir
o sucesso. Os livros de Administrao, nos anos 80, foram uma
resposta oportuna curiosidade aparentemente grande sobre o
sucesso da Administrao japonesa em relao queda de eficcia
das empresas americanas, que apresentavam um declnio prolongado
na taxa de crescimento da produtividade. Sua popularidade
refletiu, num sentido, a importncia crucial da Administrao e
o desejo de aprimorar sua prtica.
Observaes
Cada captulo desta edio inclui, em suas tarefas e
exerccios, artigos Por Dentro de Administrao. O smbolo B
(bibliografia) est ao lado dos artigos sugeridos para leitura
especfica.
Pagamento do Executivo: Quem Obteve Mais?, por exemplo,
permite que os estudantes vejam exatamente quanto ganha um alto
executivo. Alguns artigos so discusses de problemas, como, por
exemplo, As Fuses Realmente Funcionam?. Quem Excelente
Agora? analisa detalhadamente o enfoque de um livro popular de
Administrao. Outros artigos so exemplos empresariais. A
Business Week a me do filo da reportagem jornalstica sobre
Administrao numa corporao. Union Carbide Luta por sua Vida,
General Dynamics sob Fogo e A Revolta do Palcio Atravs do
Computador Apple contam a vida dos gerentes na linha de fogo
hoje.
Alguns artigos esto listados no texto da seo Tarefas e
Exerccios e so designados pelo smbolo E (estudo).
Gostaria de expressar meus agradecimentos aos professores
cujas sugestes e revises ajudaram-me a preparar esta edio bem
como s demais pessoas que me ajudaram.
Os revisores:
Steve Cavaleri
Central Connecticut State
Donald Hucker
Fred Luthans
University of Nebraska, Lincoln
Mark Hammer
Washington State University
Allen Bluedorn
University of Missouri
---
XVII
Norman Harbaugh
Georgia State University
Peter D. Couch
Illinois State University
Keith Davis
Arizona State University
Dennis A. Gioia
Pennsylvania State University
Francis W. DeFea
El Camino College
Bruce McPherson
Santa Rosa Junior College
Herbert Englehart
New York University
Dale Meyer
University of Colorado
Kamal Fatehi-Sedeh
Eastern Illinois University
Richard Whiting
California State University, L.A.
Joseph Gappa
San Francisco State University
Margo Oliver ajudou-me na datilografia, fotocpia e reviso,

com cuidado especial e competncia. Tambm obtive extraordinria
ajuda e hospitalidade da assessoria da McGraw-Hill de Singapura,
especialmente Ben Johnston e Audrey Toh.
DAVID R. HAMPTON
---
XVIII
---
1
Parte Um
Administradores e Organizaes
Captulo 1
Administradores e Administrao
Captulo 2
Perspectivas na Administrao
Captulo 3
Organizaes, Ambientes e Responsabilidade Social
---
2
---
3
Captulo 1
Administradores e Administrao
... administrao ... ... a funo social central em nossa
sociedade.
Peter Druker
Aps estudar este captulo voc dever ser capaz de:

. enumerar e exemplificar trs caractersticas ou elementos de
um modelo geral do trabalho de um administrador;
. descrever trs nveis do trabalho administrativo;
. distinguir os trabalhos administrativos geral e funcional;
. descrever quatro processos administrativos bsicos;
. descrever e exemplificar trs papis gerenciais.
---
4
ADMINISTRAO EM AO
Ao contrrio de quase todos os outros captulos deste livro,
que comeam e terminam com os diversamente chamados casos
seqenciais, preditivos ou avulsos, cuja natureza e propsito
foram explicados no Prefcio, o caso introdutrio ao Captulo 1
no contm perguntas. Trata-se de um resumo do popular livro de
Michael Maccoby, jogador (1), que descreve uma parte do dia de
um gerente de nvel mdio, com 32 anos de idade, numa empresa de
computadores. O gerente, Jack Wakefield, foi utilizado por
Maccoby para ilustrar as qualidades criativas do tipo de
personalidade a que o ttulo de seu livro se refere.
A personalidade do jogador estimulada pela natureza
competitiva, inovadora, madura e de rpida flexibilidade em
certos tipos de negcios, tais como as empresas com alta
tecnologia. O jogador v a vida e a carreira em termos de
possibilidades e opes, bem semelhante a um jogo. Estimulado
pelo contexto, ele parte para a vitria dividindo seu entusiasmo
com os subordinados e colegas, e energizando o time.
Outro tipo caracterstico referido neste caso o do arteso.
Este tipo tende a ser mais interessado pelo processo de se fazer
algo tangvel. Os artesos so menos competitivos e mais
preocupados com seus padres de qualidade no trabalho. De acordo
com Maccoby, os artesos tendem a no subir na hierarquia como
os jogadores, devido falta de interesse pelo jogo do
autodesenvolvimento. Apesar da utilizao do gnero masculino
por Maccoby, este tipo pode ser tanto homem quanto mulher.
---
5
A cena aqui descrita uma reunio estratgica mensal,
assistida por Wakefield e vrios subordinados. A pauta
planejamento e comunicaes. Wakefield deseja introduzir um
planejamento divisional cooperativo. Ele quer que todos estejam
envolvidos e sintam-se responsveis pelo sucesso do projeto a ser
discutido.
A REUNIO ESTRATGICA MENSAL

Todos chegaram no horrio. Wakefield sentou-se na fila prxima
parede do fundo da sala. Dali ele poderia ver e ouvir todos na
sala, sem ter de se virar, mas ficava pouco visvel para os demais.
Ele props que se escolhesse um de seus subordinados para dirigir
a reunio enquanto ele assumia um papel semelhante ao de seus
subordinados.
Quando Wakefield sentou-se, os participantes tornaram-se
impacientes, demonstrando aborrecimento, consultando seus
relgios e olhando significativamente para Wakefield. Entretanto
ele aparentava no prestar ateno em nada. Finalmente, disse em
voz baixa a uma pessoa prxima: Algum deve dizer a George para
comear a reunio. Todos comearam a olhar George. Ento
Wakefield disse em voz alta: Diga, George, por que no deixamos
de perder tempo e comeamos logo a reunio?. Isto obrigou George,
o lder nominal da reunio, a assumir publicamente o seu papel,
mas toda a influncia emocional de iniciador e controlador da
reunio pertencia a Wakefield, sentado no fundo da sala.
O lder da reunio estava tenso, carter obstinado. Comeou a
falar, como um vendedor, sobre como desejava encaminhar uma
discusso aberta e franca. Todos deveriam contribuir livremente.
Todos deveriam expor com franqueza suas idias. No entanto, ele
no demonstrava o que dizia. A reunio comeou parecendo uma bala
de canho. Wakefield estava obviamente insatisfeito e poderia ter
feito uma reunio melhor se no estivesse disposto a participar
pouco. Apesar de cada palavra dita pelo lder representar
---
6
precisamente o que ele estava pensando, as frases eram sem vida.
A reunio continuou at o intervalo do cafezinho, s 9h 15, com
o representante do grupo para novos produtos apresentando
anlises tcnicas detalhadas e previses mercadolgicas. A
finalidade era que todos os gerentes de projeto envolvidos vissem
como este novo produto os afetava, obtendo-se assim observaes,
crticas e conselhos. Porm o pessoal parecia cansado e
aborrecido. At mesmo Wakefield comeou a ler os relatrios sobre
o projeto em discusso, ao invs de ouvir o interlocutor.
No intervalo, todos levantaram-se de suas cadeiras. Os
participantes estavam queixando-se da reunio. Parecia que havia
uma resistncia ao objetivo da reunio como um todo. Estavam sendo
forados a cooperar e no sabiam como faz-lo. As pessoas estavam
inibidas para fazer comentrios publicamente. Preferiam
comunicar-se em particular.
Um dos assistentes-chefe de Wakefield Ray Schultz, o tipo de
pessoa resistente, mais impulsionadora, menos sedutora e
protetora que Wakefield. Ele gozador, est sempre brincando,
mas tambm parece um treinador fantico de futebol, que tem de
ganhar. Da mesma forma que Wakefield, Schultz no consegue
permanecer numa situao esttica. E nos fala, com o semblante
sereno, que as trs pessoas que mais admira historicamente so:
Vince Lombardi (antigo treinador do Green Bay Packers, um time
de futebol profissional que de opinio de que vencer o que
importa), Jesus Cristo e Harry Truman. Ele admira Lombardi pelos
seus ideais elevados, Jesus Cristo por sua habilidade incrvel
para motivar pessoas e Harry Truman por ter sido um homem comum,
com o qual Schultz pde identificar-se devido a sua coragem e por
ter sido um vencedor. Schultz o tipo de pessoa que s se dedica
a coisas em que sabe que ser o vencedor. Ele no gosta de pessoas
que se lamentam e no as pageia. Como pode-se ver, Wakefield
utiliza Schultz para desempenhar funes que ele mesmo no pode
desempenhar.
No intervalo para o cafezinho, Schultz prometeu retornar
reunio impulsionando os participantes. Ele disse que era
necessria alguma ao vigorosa.
Graas a Schultz, a reunio, aps o intervalo, tornou-se mais
ativa, e alguns participantes comearam a falar mais livremente
sobre suas estratgias e metas e a comparar seus produtos com os
dos concorrentes.
No ponto de transio da discusso, quando suspendeu-se a
conversao
---
7
por apenas um minuto, Wakefield deu uma vigorosa contribuio.
Ele resumiu a discusso realizada at ento, descrevendo os
pontos-chaves e ajustando o que havia sido dito dentro da
estratgia geral, enfatizando o que era mais importante para o
futuro. Essa contribuio era, na verdade, uma tomada de deciso
em relao a compromissos e resultados, acomodando conflitos
sobre funes e cronogramas, para que o projeto pudesse ir em
direo ao desenvolvimento final do produto. No entanto, essa
contribuio foi colocada na forma de um resumo e de
esclarecimentos. Deste ponto em diante, o esclarecimento de
Wakefield tornou-se base para futuras discusses, porm o foco
estava no que Wakefield tinha dito e no na sua pessoa. Aps essa
interveno, outras juntaram-se a ela com grande desinibio.
Algum mencionou que mais pessoas estavam obtendo um bom retorno
de informaes. Wakefield sussurra asperamente: Eu sabia,
dando a impresso de que estava ocultando algum segredo. Todos
gargalham.
Como os participantes comearam a se abrir, as estimativas para
o futuro tornaram-se otimistas. Um outro gerente, autoritrio e
controlador, tinha a funo, nas reunies, de sempre jogar gua
fria quando os nimos se exaltavam. O grupo estava comeando a
ficar muito entusiasmado. Os produtos estavam sendo vistos como
uma verdadeira inovao, muito teis, tecnicamente excelentes,
com desenho elegante, operao de confiana. Alm do mais,
poderiam superar a IBM e outras companhias que estavam
trabalhando paralelamente na mesma linha. Porm, este homem
interrompeu, dizendo: No sei como vocs podem fazer estimativas
como essas. Vocs esto enganando as pessoas com seus nmeros?
Essa uma abordagem de confiana na morte. Naturalmente, as
pessoas defendem suas estimativas, mas o efeito deste tipo de
interveno muito til. Ela fez com que todos fossem mais
cuidadosos e realistas nas suas especificaes de desempenho
controlando a tendncia ao homem-espetculo. Para neutralizar
a negatividade desta ltima interveno, Wakefield e Schultz
comearam com brincadeiras, demonstrando o abalo que o novo
produto causaria dentro da empresa, fazendo com que todos
reorientassem seus pensamentos, uma vez que reativaria produtos
geralmente j em uso.
Wakefield comeou-se a tornar-se visvel no fundo da sala,
fazendo apartes a vrias pessoas, trazendo-as para a discusso
e mantendo-as ativas (baixo intercmbio com a apresentao
pblica em frente ao auditrio). Ele dava particular ateno aos
companheiros que estavam mais acanhados e nervosos. Sentado no
fundo da sala, ele estava perto daquelas pessoas que normalmente
no querem ser vistas e que poderiam sair rapidamente. Para
---
8
muitas daquelas pessoas ele dirigiu alguns de seus cochichos e
encorajamentos parte. Desta maneira, ele trouxe alguns dos
membros mais velhos, que estavam atrs, para dentro da discusso,
encorajando-os a falar sobre experincias relevantes para a
discusso do momento.
Repentinamente, Schultz, que at ento estava brincando,
tornou-se um homem de negcio linha dura e srio. Essa
transformao sbita pareceu assustar muitas pessoas. Essa
programao est muito apertada, disse. No existe dinheiro
suficiente para satisfaz-la. Quem fez essa programao? Quem
pensa que podemos cumprir tais datas? A linha de montagem est
congestionada e vocs sabem disto. (Ele apontou o dedo
indicador.) Estamos sobrecarregados e no sabemos como ser esse
pedido. impossvel program-lo. Ele no foi previsto para o
semestre fiscal. Quem est tentando brincar, fazendo uma
programao dessas? Schultz sentou-se, seus olhos brilhando, e
perguntou com ar presunoso: O que vocs vo fazer agora?. Todos
pareciam desconcertados, pois suas iluses tinham sido
despedaadas. Porm eles se uniram e concordaram com uma maior
flexibilidade na programao. Embora Schultz os tenha
pressionado a concordar que a programao era uma fraude
completa, eles poderiam no ter contribudo como aconteceu. O
lder do projeto, que tinha dado incio reunio, repetiu vrias
vezes, com um olhar vago: Lembrem-se, estamos convencidos desse
projeto. Nossos pressupostos podem estar bastante errados, mas
precisamos comear de algum lugar. Acreditamos seriamente neste
produto.
O objetivo dessa interveno era trazer o pessoal de volta
terra. Semelhante interveno anterior, que questionou a
confiabilidade, foi questionada a idia global de que o produto
poderia ser desenvolvido com uma programao mais amena, sem
comprometer ao mximo o pessoal. Os artesos tinham sado de suas
conchas e estavam sendo desafiados e motivados a aumentarem o
ritmo. Schultz salientou, para outro gerente: Voc tem, naquele
grfico, que o produto ser concludo em 1987. Quero mudar para
1988. No quero esse tipo de presso presente naquele projeto.
Schultz continuou. Ele estava aquecendo a reunio, mantendo todos
alertas e sob presso. Os artesos no se colocaram de novo
durante a reunio. Como Wakefield reagiu? Antes, ele estava
agindo como uma espcie de estimulador amvel, mas, como Schultz
liderou, ele tornou-se mais duro e ajustou-se ao ritmo de Schultz.
O tom da reunio tornou-se ameno e mais eficiente. Wakefield
juntou-se a Schultz, desafiando todos os tipos de pressupostos.
---
9
O lder do projeto tentou reafirmar sua estimativa inicial. Mas
o desafio fez com que cedesse em certos pontos: ele e seus
subordinados tiveram de se comprometer a trabalhar duro, pois se
falhassem no cumprimento da nova programao a responsabilidade
seria deles mesmos. Eles tinham sido avisados. Wakefield chegou
a conscientizar o lder do projeto de que o departamento de
produo estava dependendo das estimativas do acabamento e das
vendas. Se as coisas fossem to bem como o previsto, eles estariam
se comprometendo com a produo futura. Quereria ele assumir essa
responsabilidade tambm?
O resultado era a reafirmao do valor do produto. Entretanto,
todos estavam to amedrontados que a propenso era colocar a
questo em termos de requisitos gerais divididos em programao
de tempo e de capacidade de produo. Depois de Schultz ter
liderado, Wakefield agiu e ofereceu solues, as quais, nesse
ponto, todos aceitaram com alvio.
O esprito do grupo elevou-se novamente. Eles sentiram-se
vencedores. Wakefield ressaltou como eles tinham resolvido um
problema onde o concorrente tinha falhado. Ele voltou-se
diretamente ao lder do projeto e disse: um bom sistema e
deve-se prosseguir. Voc um vencedor. Algum prximo a
Wakefield levantou uma questo e iniciou-se uma conversa
particular. Os nimos elevaram-se. O desafio seguinte de Schultz
no era to assustador: Os nmeros ainda esto muito baixos.
Vamos l, Ray, disse algum do grupo do projeto, apenas
um outro cinquenta K, Schultz riu. Cinquenta K aqui, cinquenta
K l. Tudo bem! Quando voc est quente, voc est quente! Todos
sorriram e sentiram-se vontade.
Wakefield, falando quase para si mesmo, resmungou: Mesmo se
triplicar para 150 K, o retorno ser incrvel.
O pessoal comeou ento a brincar sobre todas as novas
aplicaes que o produto poderia criar. Algum levantou a
possibilidade dos problemas ambientais. Quais poderiam ser as
tolerncias para calor, umidade, poeira etc.? Mas a resposta foi
pueril. Neste ponto, ningum tinha levado este tipo de problema
to a srio quanto os de prazos e de dinheiro. Schultz perguntou:
Voc quer dizer que este produto pode ser fabricado numa fornalha
ou fora dela?. Outro membro perguntou: Voc poderia fabric-lo
debaixo da gua?. Mas a reunio estava no final. Wakefield
apresentou-se frente da sala. Ele felicitou a todos. Isto ir
continuamente atrair os
---
10
clientes. um excelente programa. o mais excitante programa
que j vi nesta empresa nos ltimos anos. Estamos nos movendo.
O Trabalho do Administrador: Um Modelo Geral

... para entender o que os trabalhos administrativos so na
realidade, temos de entender a natureza das suas flexibilidades,
que so tanto suas chances, quanto suas demandas.
Rosemary Stewart
Todos os trabalhos administrativos so diferentes e, ao mesmo

tempo, iguais. Eles so diferentes quando comparamos as
particularidades de cada um em ao. As situaes vividas por Jack
Wakefield no so as situaes de todos os administradores, e o
seu comportamento no o comportamento de todos os
administradores. Porm, os trabalhos administrativos so da
mesma extenso quando compartilham das mesmas propriedades
gerais. Uma pesquisadora que observou e descreveu o trabalho
administrativo em vrios conjuntos, Rosemary Stewart, do Oxford
Center Management Studies, acredita que os trabalhos
administrativos so semelhantes, uma vez que compartilham de trs
caractersticas principais: demandas, restries e opes (2).
1. Demandas
Em todas as reunies necessrio um critrio mnimo de
desempenho e fazer certos tipos de trabalho. Tal trabalho
determinado:
Pela extenso necessria de envolvimento do pessoal nas
unidades de trabalho.
Por quem deve ser contatado e dificuldades de relacionamento
no trabalho.
Pelo poder de contato para reforar suas expectativas.
Pelos procedimentos burocrticos que no podem ser ignorados
ou delegados.
Por reunies que devem ser assistidas.
2. Restries
Limitao de recursos.
Restries legais e de associaes comerciais.
Limitaes tecnolgicas.
---
11
Localizao fsica.
Restries organizacionais, especialmente a amplitude na qual
a unidade de trabalho do administrador definida.
Atitude de outras pessoas em relao a:
- Mudanas nos sistemas, procedimentos, organizao, pagamento
e condies.
- Mudana nos bens e servios produzidos.
- Trabalho fora da unidade.
3. Opes
Como o trabalho feito.
Que trabalho feito.
Alternativas dentro da rea definida:
- Enfatizar certos aspectos do trabalho.
- Selecionar algumas tarefas e ignorar ou delegar outras.
Alternativas na fronteira administrativa (negociando com
pessoas de fora da unidade que podem afet-la).
Alternativas de mudar a rea de trabalho:
- Mudar o domnio da unidade.
- Desenvolver o domnio pessoal.
- Tornar-se um especialista.
- Compartilhar o trabalho especialmente com os colegas.
- Tomar parte nas atividades organizacional e pblica (3).
(foto)
Rosemary Stewart
---
12
Demandas especificam o que tem de ser feito. Restries so
os fatores internos e externos da organizao que limitam o que
o responsvel pelo trabalho administrativo pode fazer.
Alternativas identificam as opes que o responsvel tem na
determinao do que fazer e como fazer. Trabalhadores
administrativos so os mesmos, no sentido metafrico que cada um
deles possui: um conjunto de impresses digitais contendo esses
trs elementos ou caractersticas bsicos.
Como ilustrao, considere o trabalho administrativo de uma das
lojas de uma rede de varejo, tal como a K-Mart, J. C & Penney ou
Sears. As mercadorias negociadas pela rede de lojas de varejo
representam as necessidades que especificam que tipo de trabalho
o administrador da unidade deve fazer. Estabelecido o conjunto
de objetivos, talvez cooperativamente, a nveis regionais
pode-se determinar resultados a serem atingidos em termos de
volume de vendas por metro quadrado. Atender essas demandas pode
estar restrito pela localizao e tamanho da loja, pelos nveis
de poder aquisitivo dos moradores da regio, pela deciso do
escritrio central na seleo da mercadoria, pelas aes dos
competidores locais e pela abrangncia dos polticos que governam
os servios dos clientes. Dadas vrias restries e demandas,
restam as alternativas. Elas consistem em opes de como
manipular as vrias atividades, tais como relao com a
comunidade, desenvolvimento dos funcionrios, permisso para
promoes especiais de venda, nveis de estoque e composio das
mercadorias. Elas consistem em o que delegar e o que assumir como
tarefa prpria.
Se cada trabalho administrativo tem um conjunto de impresses
digitais, a impresso digital particular de cada trabalho ser
nica em funo da variedade de necessidades e restries e em
funo da interao do trabalho e do responsvel na rea da
escolha. Mesmo onde as demandas e as restries parecem muito
semelhantes, as personalidades variadas de diferentes
responsveis pelo trabalho fazem com que cada trabalho seja
executado de maneira particular. Estudos de banqueiros e
compradores de lojas de departamento mostram, por exemplo, que
alguns gerentes sentem-se mais livres e com mais autonomia que
outros e expressam tais sentimentos na escolha de como fazer seus
trabalhos mais freqentemente do que outros (4).
Para memorizar este modelo simples e geral do trabalho do
gerente, a Figura 1.1. mostra-o como um crculo concntrico de
trs anis. O centro,
---
13
ou o ncleo, contm as demandas. O anel perifrico contm as
restries. O anel intermedirio contm as alternativas.
(desenho)
Figura 1.1.
Modelo de Stewart das caractersticas universais dos trabalhos
administrativos.
De acordo com a figura, a experincia subjetiva da realidade

vivida, na qual as demandas, restries e alternativas mudam com
o tempo, o tamanho e o contedo particular dos anis e o centro
mudam com o tempo.
Os gerentes que se sentem mais passivos podem ver demandas e
restries como imutveis e permitem escolher suas reas de
alternativas. Os gerentes que se sentem autnomos e capazes, como
Wakefield e Schultz, podem expandir a rea de escolha
criativamente, diminuindo o intervalo efetivo entre demandas e
restries.
Tipos de Trabalhos Administrativos

Os trabalhos administrativos diferem em duas formas bsicas:
o nvel que eles ocupam na hierarquia e o contedo para o qual
so especialistas ou generalistas. Essas diferenas tendem a
apresentar algumas semelhanas
---
14
nas demandas, restries e escolhas para trabalhos em nveis
semelhantes e para trabalhos de graus comparveis de
especializao, mesmo que de organizaes diferentes. Considere
primeiro que trabalhos em diferentes nveis tendem a ser
semelhantes.
Nveis de Administrao
Trs nveis de trabalhos gerenciais podem ser identificados:
superviso, mdio e alto. Os trabalhos administrativos no
primeiro nvel, acima dos empregados no supervisionados, ou
seja, o nvel mais baixo de trabalhos gerenciais, so tipicamente
chamados de superviso. O nvel ou nveis acima desse, mas no
incluindo um ou dois nveis da alta administrao numa
organizao, so comumente chamados de mdia administrao. O
nvel ou os dois nveis mais altos so chamados de alto nvel.
O termo executivo mais apropriado para se referir a esse tipo
de trabalho administrativo. O mais alto nvel numa empresa pode
ser chamado de executivo-chefe.
Supervisores
Os supervisores comumente inspecionam operaes de uma unidade
especfica, tal como uma seo ou departamento. Eles enfocam os
detalhes finais para se assegurar de que as metas organizacionais
so cumpridas e as polticas seguidas. Um estudo dos supervisores
das operaes departamentais relatou que eles gastam uma parte
substancial de seu tempo interagindo com subordinados e
superiores e que os gerentes de nveis mais elevados ou de outros
tipos de trabalho no o fazem (5). Um outro estudo, investigando
7.000 supervisores, que trata de seu mundo limitado e
tradicional, conclui que supervisores sempre tm um volume
restrito de preocupaes e de contatos em relao aos gerentes
de nveis mais altos (6).
(desenho - pirmide:
alto
mdio
superviso)
---
15
Embora os supervisores possam interagir principalmente com
seus subordinados e superiores e tratem com um volume de trabalho
mais restrito do que gerentes de nvel mais alto, as demandas e
restries de uma parte dos trabalhos de superviso impelem os
responsveis a manterem contato com pessoas de outros
departamentos. O fluxo de trabalho pode significar que a tarefa
de um departamento flui de um para outros departamentos. Os
supervisores devem, comumente, interagir com pessoas externas
aos seus departamentos para obter servios, para ter tarefas
inspecionadas ou para incorrer em despesas ou outras aes
autorizadas (7). Por exemplo, um supervisor inspeciona as
operaes de um departamento de barris de ao em uma fbrica, mas
tem tambm de fazer manuteno e reparo de equipamentos em um
outro departamento e, ainda, tem a quantidade de peas produzidas
em seu departamento inspecionadas e aprovadas por um outro
departamento.
As reaes emocionais dos supervisores s suas
responsabilidades e atividades intradepartamentais diferem
daquelas interdepartamentais. Os supervisores alegam ter mais
confiana quando tratam com seus subordinados sobre problemas
baseados nas tarefas pertinentes, do que quando so forados a
se relacionar externamente, confrontando-se com novos assuntos,
tais como tcnicas estatsticas de controle de qualidade,
tcnicas de computao, aconselhamento de empregados ou
participao na Comisso Interna de Preveno de Acidentes -
CIPA, ou regulamentaes governamentais (8).
comum os supervisores sentirem-se sobrecarregados com papis
e contatos que tm de manter (9). Um estudo sobre os supervisores
de primeiro nvel em uma organizao fabril identificou, em
mdia, cerca de 583 diferentes tipos de contatos dirios, com
durao mdia de 48 segundos cada um (10).
Os supervisores tambm lamentam-se do que se pode chamar de
problema de identidade. Eles freqentemente se sentem, pela
maneira como esto posicionados, em uma terra de ningum, entre
administradores e empregados, e no se identificam facilmente com
isso. Somente 40% viam a si prprios como parte da administrao
da empresa (11).
Contudo, existe um lado mais positivo: a maioria dos
supervisores v suas responsabilidades no trabalho claramente
definidas e acreditam ter capacidade suficiente para
execut-las. A maioria acredita que possui pessoal suficiente
para concluir o trabalho adequadamente e no prazo. Quatro
---
16
quintos deles no se arrependem de ter se tornado supervisores
e no voltariam a ser empregados comuns, sem cargo de chefia,
mesmo que isso fosse possvel sem perda de salrio e de prestgio
(12).
Administradores Mdios
Entre os mais baixos e os mais altos nveis na hierarquia
administrativa em uma organizao existem vrios nveis
intermedirios de chefias. Esses so assessorados pelos chamados
gerentes mdios. Vejamos algumas ilustraes dos trabalhos da
administrao mdia.
Em um nmero de cidades, a Xerox Corporation tem filiais e,
dentro dessas filiais, supervisores encarregados de funes
especficas, tais como vendas, servios e controles. Entre os
escritrios-centrais e os departamentos funcionais dessas
filiais, a Xerox est dividida regionalmente em mais de cinqenta
divises. Cada uma dessas divises e cada uma das filiais dentro
de cada diviso, chefiada por um gerente mdio. A reorganizao
tambm estabeleceu um conjunto de gerentes de nvel mdio para
as regionais, chefiando vendas, servios e controles.
A General Dynamics Corporation, uma companhia que fabrica
equipamentos aeroespaciais e submarinos, entre outras coisas,
tem tambm seus escritrios centrais em nvel corporativo,
vice-presidentes representando suas vrias divises de produtos
e um nmero de funes especiais. Dentro de cada diviso existem
gerentes supervisionando diretamente todos os empregados. Entre
esses nveis em uma grande diviso, como a diviso de Pomona,
Califrnia, existem posies nos nveis intermedirios.
Diretores e funes, tais como marketing, pesquisa, garantia de
qualidade, contrato e produtos especficos, como vrios tipos de
msseis, reportam-se ao gerente geral da diviso. Num nvel
abaixo desses diretores existem outros gerentes, tambm em nveis
intermedirios. Eles so encarregados do subconjunto de cada
funo, como por exemplo fixar preos de contratos, compras ou
programas de msseis especficos.
Gerentes de nvel mdio freqentemente gastam parte
substancial de seu tempo trabalhando com pessoas externas ao seus
prprios departamentos, em quantidade similar ao pessoal que se
reporta diretamente a eles.
---
17
Semelhante a Jack Wakefield, eles precisam garantir auxlio e
cooperao entre as vrias pessoas e devem integrar seus planos
e atividades entre todos da diviso. Observaes dos gerentes
mdios sugerem que aqueles contatos laterais e diagonais atravs
da organizao absorvem maior tempo deles do que dos supervisores
(13).
Administradores de Alto Nvel

Em meu estudo dos executivos-chefes, uma mdia de 48% de seus
contatos eram com subordinados, 7% com diretores (superiores) e
44% com pessoas externas empresa.
Henry Mintzberg
(desenho)
(legendas:)
Digo-lhe, Harry, no existem posies como as altas posies.
Desenhado por Joe Mirachi; 1979, The New Yorker Magazine, Inc.
---
18
Aqueles que ocupam o mais alto nvel de trabalho administrativo
tm a mais ampla responsabilidade e a mais abrangente rede de
interaes que requer um substancial dispndio de tempo com
representantes de outras organizaes, com as quais estes
gerentes de alto nvel devem negociar. Se voc imaginar uma
organizao, digamos a American Telephone and Telegraph ou a
Mobil Oil, como um organismo vivo, que existe num ambiente
dinmico, incluindo clientes, fornecedores, agncias
governamentais, sindicatos, estaes de rdio e televiso,
magazines, editoras, empresas de advocacia, associaes de
profissionais liberais, bancos, associaes comerciais,
tribunais, corretores e empresas de investimentos etc., voc pode
avaliar que muitos desses contatos podem ser de importncia vital
e devem estar restritos aos gerentes de mais alto nvel.
Naturalmente, contatos dentro e fora da organizao devem ocorrer
em todos os nveis. O exrcito de jovens consumindo Big Macs
e milk-shakes de chocolate ilustra o grande nmero de contatos
diretos entre empregados e clientes da cadeia de lanchonete
McDonalds. Porm, assuntos importantes, como o descontentamento
do maior cliente da empresa, a emisso de uma nova classe de aes
ordinrias, uma grande ao judicial, uma possvel fuso, o apoio
a pessoa ou grupo que procura influenciar legisladores para
favorecer a empresa - estes assuntos sempre requerem a presena
do conselho de diretores, do vice-presidente executivo ou outro
administrador de alto nvel. O presidente do Conselho de
Acionistas da Union Carbide Corporation, por exemplo, gasta 25%
de seu tempo negociando com agncias governamentais, e isso antes
da tragdia que ocorreu em Bhopal, India (14).
Se o mundo limitado e tradicional do nvel mais baixo de
superviso est sendo transformado pelas mudanas tecnolgicas,
como o processador de texto e a robtica, e pelas mudanas
sociais, representadas pela expanso da regulamentao
governamental, incluindo aquelas que afetam a segurana e a
sade, o amplo mundo do executivo de alto nvel pode estar mudando
mais rapidamente ainda. A popularidade de cursos na televiso
para tornar-se eficaz, com entrevistadores agressivos ou
antagnicos, e para interagir com oficiais de governos
estrangeiros, reflete a necessidade de novas habilidades para
executivos de alto nvel.
---
19
Administradores Gerais e Funcionais

Independente da distino entre nveis de trabalhos
administrativos, til diferenciar os gerentes de acordo com a
amplitude de suas responsabilidades. A diferena est entre os
trabalhos administrativos chamados de funcionais e aqueles que
so descritos como gerais.
Administradores Funcionais
Administradores funcionais so encarregados por partes
especializadas de responsabilidades ou atividades que podem
permear uma organizao. Todos os departamentos de uma grande
organizao podem necessitar comprar suprimentos, mas a tarefa
especfica de comprar deve ser dada a um departamento especfico,
cujo gerente est encarregado da funo de compras dentro da
empresa. Todos os pedidos de compras devem ser submetidos ao
departamento de compras, o qual contata vendedores, compara as
propostas e compra o que necessrio. Pessoal, auditoria,
manuteno e vrias outras funes podem ser distribudas aos
departamentos cujos gerentes podem fornecer servios designados
ou que efetivamente influenciem e controlem os aspectos
relevantes das atividades solicitadas por outros departamentos.
A questo de entrevistar e selecionar candidatos para uma vaga
pode ser feita em cada departamento, mas a forma como feita deve
ser controlada pelo gerente de pessoal, para assegurar a
aquiescncia s regras e regulamentaes sobre a igualdade de
oportunidades de trabalho. Um gerente como Wakefield pode ser
encarregado de um departamento, mas a sua autoridade est
circunscrita e seus atos podem sofrer interferncia de uma srie
de gerentes funcionais, que fornecem servios que ele pode
precisar e controles que ele deve consentir.
No surpreendentemente, talvez, esses gerentes funcionais
tendem a gastar mais tempo que alguns outros tipos de gerentes
nos contatos laterais e diagonais, isto , no contato com pessoas
de mesmo nvel de outros departamentos (lateral) ou com pessoas
que podem estar num nvel superior ou inferior ao seu na escala
hierrquica (diagonal), mas nunca subordinados a eles, ou
comandando-os (15). Os administradores funcionais podem, como j
dissemos, possuir uma poro especializada do conjunto total de
responsabilidades na organizao, mas eles precisam gerenciar
tal funo,
---
20
em certo sentido, em todos os departamentos. O gerente de pessoal,
por exemplo, deve planejar e controlar a adoo das leis
trabalhistas em todos os departamentos.
Como voc j pressentiu, algumas vezes surgem tenses entre
gerentes funcionais, especialmente aqueles que pretendem
controlar alguma coisa e aqueles que esto sendo controlados.
Gerentes Gerais
Gerentes gerais assumem responsabilidades amplas e
multifuncionais. Se um gerente funcional genuno pode ser
representado por um gerente que somente faz compras, o gerente
geral genuno pode ser ilustrado pelo gerente que encarregado
da diviso inteira de uma companhia, ou da companhia inteira,
incluindo as reas de produo, pesquisa e desenvolvimento,
engenharia, marketing, contabilidade, compras, pessoal,
jurdica, manuteno etc. O gerente encarregado da Diviso
Oldsmobile da General Motors um gerente geral.
John Kotter, um professor da Havard Business School, gastou
mais de quinhentas horas observando o comportamento de quinze
gerentes gerais nos seus afazeres administrativos, durante um
perodo de dois anos. Aqui esto doze de suas observaes de como
eles utilizam seu tempo.
1. Eles gastam a maior parte de seu tempo com os outros. Os
gerentes gerais mdios gastam somente 24% de seu tempo de trabalho
sozinhos, e isso ocorre normalmente em casa, em um avio ou no
caminho para o trabalho. A maioria deles gasta grande parte de
seus dias de trabalho falando e ouvindo os outros; alguns poucos
gastam acima de 90% de seu tempo de trabalho dessa maneira.
2. Dentre as pessoas com quem eles gastam tempo incluem-se,
adicionalmente, muitos dos seus subordinados e chefes. No era
incomum encontrar um gerente geral falando para um subordinado
do seu subordinado, chefe do chefe, um cliente ou fornecedor ou
uma pessoa externa, de relacionamento informal com a empresa. Os
gerentes gerais, regularmente, estavam em torno da cadeia de
comando formal e eles tambm, regularmente, viam pessoas externas
que sempre pareciam ser relativamente pouco importantes.
3. A amplitude dos tpicos que eles cobriam em discusses com
aquelas pessoas era
---
21
extremamente abrangente. Os gerentes gerais no limitavam seu
enfoque ao planejamento de estratgia de negcios,
assessoramento e outras consideraes de alto nvel. Vrias
vezes, eles discutiam virtualmente qualquer coisa, mesmo que
remotamente associada com seus negcios e organizaes.
4. Nessas conversaes, os gerentes gerais normalmente
formulavam muitas perguntas. Ocasionalmente, em meia hora de
conversao, alguns deles formulariam literalmente centenas de
questes.
5. Nessas conversaes, os gerentes gerais raramente pareciam
estar tomando 'grandes' decises. Meus estudantes tomam mais
decises de alto nvel em seus estudos e discusses de casos em
um dia do que a maioria dos gerentes gerais tomaria em um ms.
6. Essas discusses normalmente contm uma quantidade
considervel de gozaes, brincadeiras e assuntos no
relacionados ao trabalho. O humor era, na maior parte das vezes,
sobre outras pessoas da organizao ou da indstria. Outras
discusses no relacionadas com o trabalho eram usualmente sobre
pessoas da famlia, passatempos prediletos ou atividades de lazer
recentes (pontos de golfe etc.).
7. Em um grande nmero desses encontros, o ponto de debate
central envolvido era relativamente sem importncia para o
negcio ou empresa. Isto , os gerentes gerais regularmente eram
engajados em atividades que eles mesmos consideravam como uma
perda de tempo.
8. Nesses encontros, os gerentes gerais no davam 'ordens' no
sentido tradicional. Isto , eles raramente 'diziam' s pessoas
o que fazer.
9. Contudo, os gerentes gerais estavam freqentemente
tentando influenciar os outros. Mas, em vez de 'dizer' s pessoas
o que fazer, eles perguntavam, solicitavam, lisonjeavam,
persuadiam e intimidavam.
10. No uso de seu tempo com os outros, eles freqentemente
comportavam-se de maneira 'reativa'. A maior parte do dia normal
dos gerentes gerais no era planejada antecipadamente. Mesmo
aqueles que tinham uma programao intensa de reunies
freqentemente terminavam por gastar uma parte do tempo
discutindo tpicos extra-oficiais.
11. A maior parte de seu tempo com os outros era gasta em
conversaes curtas e desarticuladas. Era raro ver discusses
de uma simples questo ou problema durar mais do que 10 minutos.
E era comum ver 5 minutos de interaes que cobriam 10 tpicos
no relacionados.
12. Eles trabalhavam vrias horas. A mdia trabalhada era em
torno de 60 horas por semana. Embora alguns desses trabalhos
fossem feitos em casa, enquanto se dirigiam ao trabalho ou
enquanto viajavam, a maior parte
---
22
do tempo era gasta em seus locais de trabalho. (O gerente geral
mdio viajava apenas 4,5 dias por ms. Somente 2 dos 15 viajavam
mais do que 6 dias por ms (16).)
... toda a abordagem centra-se em torno do desenvolvimento e

uso da rede de relacionamentos ...
John P. Kotter
A Figura 1.2. resume como as descobertas da pesquisa de Koter

sobre os gerentes gerais verdadeiros, ou executivos
profissionais, contrastam com as concepes populares e mais
antigas de tais gerentes. Alm de tudo, Kotter conclui que o que
o verdadeiro gerente geral faz criar e modificar agendas,
incluindo metas e planos para suas organizaes. Ento, eles
desenvolvem e usam redes de relacionamentos cooperativos para
implementar suas agendas (17). Entretanto, existe considervel
variedade na combinao de caractersticas pessoais e
particulares dos trabalhos dos gerentes gerais que definem a
eficcia de caso para caso. O conhecimento tcnico especializado,
a classe distinta e o padro de contatos que contribuem para a
eficcia em um tipo de negcio podem ser consideravelmente menos
generalizados e transferveis para outro tipo de negcio do que
muitos gerentes gerais parecem reconhecer ou do que muitas
escolas administrativas deixam implcito (18).
(quadro:)
I. Quem so os verdadeiros executivos profissionais?
Aspectos-chaves
. Que caractersticas-chaves pessoais eles tm (o que pode
ajud-los em seus trabalhos)?
. Quo geralmente aplicveis ou especializadas so essas
caractersticas?
. Como so formadas essas caractersticas?
Viso popular
. Inteligncia, habilidade analtica e conhecimentos das
ferramentas administrativas, conceitos, teorias etc. so
bsicos.
. Elas so amplamente aplicveis.
. Elas so desenvolvidas na maioridade por meio de treinamento
formal.
II. O que eles fazem exatamente?
Aspectos-chaves
. Como eles abordam seus trabalhos?
. Como o comportamento dirio deles?
. Como isso varia em diferentes grupos?
Viso popular
. Eles criam planos formais, estruturam seus subordinados para
executarem os planos e
---
23
usam sistemas formais de controle e recompensa para conseguir a
execuo dos planos.
. Eles calmamente sentam-se em seus escritrios, lem
relatrios, analisam os dados, tomam decises e do instrues
aos seus subordinados.
. Varia muito pouco em diferentes grupos.
III. Por que eles se comportam dessa maneira?
Aspectos-chaves
. Por que encontramos esse padro de comportamento?
Viso popular
. A viso popular no fala sobre esse ponto.
IV. Por que alguns so mais eficazes do que outros?
Aspectos-chaves
. Qual a chave para o desempenho excelente?
Viso popular
. Bom treinamento, conhecimento dos ltimos desenvolvimentos
na cincia da administrao, inteligncia e habilidade
analtica.
Figura 1.2.
Duas vises do verdadeiro administrador profissional.
(Fonte: John P. Kotter, The General Managers, New York: The Free
Press, 1982, p. 132-3, com permisso.)
Descobertas desse estudo

. Um grande nmero de caractersticas importante, incluindo
ambio, realizao e motivao do poder, temperamento imparcial
e otimismo, certos tipos de habilidades cognitivas e
interpessoais, conhecimento detalhado do negcio e da empresa
onde eles esto e muito relacionamento cooperativo com outras
pessoas no negcio e na organizao.
. Eles so relativamentes especializados.
. Eles se desenvolvem durante a vida, na infncia, pela educao
e no incio da carreira.
---
24
. Inicialmente, eles usam seus vrios recursos pessoais para
elaborar agendas para suas reas de responsabilidade e redes de
relacionamentos cooperativos com todos aqueles cujos trabalhos
e compromissos os tornam dependentes. Eles fazem isso usando um
amplo processo informal, com muitos mtodos sutis. Depois de seis
a doze meses, eles comeam a gastar mais tempo enfocando a
execuo, na qual eles obtm suas redes de informao para
implementar suas agendas, influenciando direta e indiretamente
outras pessoas.
. Eles gastam muito tempo com os outros (incluindo pares,
visitantes, patres e subordinados), discutindo uma ampla gama
de assuntos, freqentemente em conversaes curtas e
desarticuladas, que no so planejadas com antecipao em nenhum
detalhe, onde os gerentes gerais formulam vrias questes e
raramente do ordens.
. Isso pode variar consideravelmente em diferentes grupos.
. Devido natureza dos trabalhos gerenciais, que requerem:
1) tomada de deciso em um ambiente caracterizado pela
incerteza, grande diversificao e uma enorme quantidade de
informaes potencialmente relevantes; e
2) implementao atravs de um grande e variado grupo de
subordinados, pares, patres e visitantes, no obstante terem
relativo pequeno controle sobre eles.
. Tm um grande nmero de caractersticas pessoais que se
ajustam s complexas demandas do trabalho.
---
Um ponto final sobre a dimenso do nvel e a abrangncia que
temos usado para diferenciar trabalhos gerenciais que eles
podem ser combinados numa matriz, como na Figura 1.3., revelando
assim um outro fato sobre a variedade dos trabalhos
administrativos. Os trabalhos dos gerentes dos nveis funcional
e geral podem estar nos nveis de superviso, nvel mdio ou alto
em uma organizao. Dentro da funo de pessoal, por exemplo,
podem existir supervisores de relaes trabalhistas, de
benefcios e de admisso: no nvel mdio, gerentes de pessoal da
fbrica, e na assessoria da empresa, no social alto, o
vice-presidente de relaes industriais. Um gerente geral pode
estar no nvel mais baixo de superviso numa empresa, dirigindo
as atividades de todos desde o contador at os funcionrios de
vendas, operadores de mquinas, mecnicos ou motoristas. Um
gerente geral pode estar no nvel mdio de uma grande empresa,
como alguns daqueles que apareceram no estudo de Kotter.
---
25
Um gerente geral pode ser tambm o executivo de alto nvel
(executivo-chefe).
(foto)
John Kotter (Richard A. Chase, Boston, MA)
AMPLITUDE Funcional ............................... Geral

NVEIS
Alto .... Vice-presidente de relaes industriais . ECO -
Executivo-Chefe da Organizao
Mdio ... Gerente de pessoal de fbrica ........... Gerente de
fbrica
Baixo ... Supervisor de admisso .................. Supervisor
de filial
Figura 1.3.
Uma matriz dos trabalhos administrativos, com exemplos.
---
26
Processo Gerencial
A viso tradicional da administrao a define como um conjunto
de processos que, quando competentemente executados, contribuem
para a eficincia e eficcia organizacional. Os processos bsicos
so: planejamento, organizao, liderana e controle.
Definiremos e ilustraremos cada um deles.
Ao ler a descrio de cada processo, considere dois aspectos:
1. Nesta seo estamos discutindo processos, no pessoas. Os
processos podem ser executados por pessoas chamadas gerentes ou
chefes, ou podem estar mais ou menos integrados ao trabalho de
pessoas que possuem outros ttulos ou cargos. O diplomata francs
Clemenceau certa vez advertiu que a guerra era demasiadamente
importante para prescindir dos generais, e existem aqueles que
acreditam que, dada a dependncia da sociedade em relao s
organizaes, a administrao demasiadamente importante para
prescindir inteiramente de gerentes. Pense nos processos
administrativos como procedimentos que a organizao requer, mas
que devem ser alcanados de vrias maneiras: acima, abaixo e
atravs das hierarquias das organizaes. Assim, por extenso,
cada empregado planeja, organiza, lidera e controla. Cada
empregado um administrador.
2. Pense na contribuio de cada processo para o efetivo e
eficiente funcionamento das organizaes como potencial, no
como assegurado. Em outras palavras, idealize que cada processo
deve ser executado de uma maneira que se ajuste a cada situao,
se ele tem como meta aumentar o desempenho, e que obter um
desempenho elevado no fcil, considerando as circunstncias
mutveis e complexas. Os meios especficos de planejamento,
organizao, liderana e controle podem ser verificados em casos
e exemplos deste livro, que so vistos somente como ilustraes
das tentativas de se obter isso corretamente.
Planejamento
Planejamento inclui o pensamento sobre a natureza fundamental
da organizao, decidindo como ela deve ser posicionada no seu
ambiente, como deve se desenvolver e, desdobrar suas foras e como
pode tratar as ameaas e as oportunidades no ambiente.
---
27
O planejamento tambm inclui o aperfeioamento dos princpios
e as expectativas a longo prazo, traduzindo-as em objetivos
especficos a curto prazo e em mtodos de coloc-los em prtica.
Na reunio de Jack Wakefield, as discusses das estratgias,
metas, programas, previses mercadolgicas, estimativas de
vendas, de custos, considerando o novo produto, ilustram tudo o
que entra num planejamento.
Organizao
O termo organizao refere-se ao ato de dividir toda uma
organizao em unidades comumente chamadas de divises ou
departamentos, em subunidades, comumente chamadas de sees,
tendo responsabilidades especficas e uma hierarquia de
relacionamentos: a estrutura organizacional. Ela tambm se
refere coordenao dessas unidades e subunidades interagindo
para atingir todos os objetivos organizacionais.
A reunio de Jack Wakefield no aborda a forma de estrutura
organizacional, mas ilustra a coordenao de unidades e
subunidades. A classificao conflitos de funes refere-se
deciso de quem responsvel pelo qu. Os subordinados estavam
comprometidos consigo mesmos, como partes de trabalho do novo
projeto. O gerente de projeto foi alertado sobre as implicaes
das estimativas do projeto com o departamento de produo. Alm
disso, todos os compromissos deste projeto tm de ser integrados
com os trabalhos divisionais.
Liderana
Liderana tem, pelo menos, dois significados. O primeiro
refere-se ampla classe de atividades pelas quais os gerentes
estabelecem o carter e a tnica de sua organizao. Essas
atividades incluem a articulao e a exemplificao de valores
e estilos distintos da empresa.
O segundo significado de liderana refere-se ao processo
interpessoal de influncia, atravs do qual os gerentes
comunicam-se com subordinados sobre a realizao do trabalho. O
progresso facilitado quando a informao relevante sobre
tecnologia, coordenao e motivao trocada.
A reunio de Wakefield ilustra claramente a liderana em ao.
Wakefield e Schultz interagem com o grupo para estimular a
participao e enfocar o compromisso de todos com o projeto. Eles
encorajam o pensamento
---
28
crtico e o teste da realidade tambm. Parecem estar facilitando
um processo no qual todos so envolvidos e comprometidos com o
que for decidido pelo grupo. Ao mesmo tempo que os dois homens
esto influenciando as pessoas para executarem o trabalho, suas
aes so desenvolvidas e comunicam a cultura da organizao
com seus valores implcitos, favorecendo elevada realizao,
positivismo e trabalho de equipe.
Controle
Controle o processo de monitorar o progresso comparado com
os objetivos e padres derivados do planejamento. O controle
fecha o crculo do processo administrativo, relacionando o
progresso atual com o previsto durante o planejamento. A
elaborao dos relatrios, a comparao dos resultados e a
avaliao do progresso fornecem a base para a interveno, o
ajustamento, o replanejamento e a tomada de outras aes
corretivas. Se a reunio de Wakefield tivesse sido realizada aps
o incio do projeto, ela, ao invs de favorecer o planejamento,
seria um testemunho de discusses comparativas entre os custos
reais e o progresso dos oramentos e programas. Teramos visto
revises dos planos originais e novos planos teriam sido feitos
em resposta maneira como o projeto foi desenvolvido.
Visualizando tais discusses, daremos uma idia dos aspectos do
controle que devemos observar nesse caso.
Agora que j descrevemos os processos bsicos da administrao,
precisamos repetir tambm a afirmao prvia de que quando eles
so executados competentemente podem contribuir para a
eficincia e eficcia organizacionais. Oportunamente, nos
prximos captulos citaremos, algumas vezes, evidncias
sugerindo que o processo de planejar, organizar, liderar e
controlar tem contribudo para facilitar a execuo do trabalho.
A condio-chave ser sempre a forma especfica pela qual cada
processo executado deve ser ajustado s variveis, tais como a
natureza da tarefa e da tecnologia, a estabilidade das condies
ambientais e a natureza das pessoas envolvidas.
Atividade do Trabalho Gerencial

Uma concepo alternativa da administrao como um conjunto de
processos, distinguveis das pessoas que os executam, imaginar
como um
---
29
trabalho executado presentemente por pessoas que possuem o
cargo de gerente. Essa viso da administrao , algumas vezes,
chamada atividade do trabalho gerencial. Ela enfoca o que os
gerentes fazem, quanto tempo, com quem e sobre o que conversam;
qual a quantidade de horas que passam sozinhos etc. Esse tipo de
estudo resultou num quadro revelador do tipo de vida que os
gerentes gostam (19).
Baseando-se em estudos anteriores da atividade do trabalho
gerencial e observando um pequeno nmero de presidentes de
empresas, Henry Mintzberg, da Montreal's McGill University,
sugere que o comportamento gerencial que ele e outros observaram
pode ser classificado em trs tipos de papis: interpessoal,
informacional e decisorial (20). Na viso de Mintzberg, a posio
do gerente, com a autoridade e o status conferido pela
organizao, criou um tipo de sistema de processamento da
informao humana que chamamos de gerente. A Figura 1.4. sugere
que autoridade e status propiciam o aumento das relaes
interpessoais atravs de entradas (informaes), que por sua vez
conduzem aos resultados (informao e decises) (21).
(foto)
Henry Mintzberg
---
30
Papis Interpessoais
So as funes gerenciais, como a do chefe, do lder e do elo
de ligao de pessoas durante a execuo de tarefas, prescritas
pelas normas. A seguir, alguns exemplos de cada papel.
Representante
No decorrer de trs dias, o diretor de um laboratrio de
pesquisa e desenvolvimento compareceu a duas refeies em
homenagem aos empregados aposentados, conversou com uma me
perturbada por um problema pessoal de seu filho, que um dos
muitos empregados do laboratrio (a me insiste em falar com o
diretor, que ouviu polidamente, mas avisou que o problema da
rea de relaes humanas), compareceu ao banquete oferecido ao
membro visitante da Casa de Representantes Americana, compareceu
a um jantar beneficente, compareceu a uma pea teatral
beneficente de um grupo cvico e compareceu a um almoo em
homenagem aos empregados que adotaram sugestes de reduo de
custos.
Lder
Wakefield e Schultz ilustram a liderana, como eles interagem
com seus subordinados na reunio. Eles discutem a tarefa em
questo e como ela deve ser executada.
Autoridade formal e status

-
Papis interpessoais
A figura do chefe
Lder
Ligao
-
Papis informacionais
Monitor
Disseminador
Interlocutor
-
Papis decisoriais
Empreendedor
Manipulador de distrbio
Alocador de recursos
Negociador
Figura 1.4.
Os papis do gerente. (Adaptado de Henry Mintzberg, A natureza
do trabalho gerencial, New York, Harper and Row, p. 59, com
permisso.)
---
31
Ligao
O papel de elo de ligao trata de uma significante teia de
interrelacionamentos que o gerente mantm com numerosos
indivduos e grupos externos organizao que ele chefia (22).
Os administradores desenvolvem contatos e amizades em outros
departamentos, divises, companhias e organizaes pblicas e
privadas. Conexes, rede de tarefas: os relacionamentos que
esses termos sugerem auxiliam os gerentes a ligarem suas
organizaes ao macro-ambiente. Eles preparam o terreno para que
tais contatos sejam desenvolvidos e transformados em
significativas vantagens na execuo dos trabalhos da
organizao.
Papis Informacionais
Os gerentes funcionam como um nervo central no qual obtm
informaes sobre o ambiente e suas prprias organizaes pela
monitorizao deles. Uma vez de posse das informaes, os
gerentes passam-nas a outros. Os trs papis informacionais so
monitor, disseminador e interlocutor.
Monitor
Os gerentes procuram e obtm informaes sobre as operaes
pelas quais so responsveis e sobre o ambiente. Embora a seguinte
descrio dos 11 1/2 minutos de um dia da supervisora da fbrica
de automveis mostre o uso e a obteno de informao, observe
como ela obtm informao sobre a quantidade e a qualidade do
trabalho em sua unidade, a oficina de chassis e as atividades
relevantes de departamentos externos, tais como programao,
inspeo, estoque e operao de montagens contnua.
Tempo ..... Atividades

14:15 ..... Pat verifica com o programador S. Olha a cada instante
o relatrio do nmero de carros vindos da oficina de chassis.
14:16 ..... Dirige-se at R (reparador) na linha de camionetas
e verifica se o reparo j foi feito.
14:17 ..... Chama o mestre para mostrar que falta um furo numa
pea.
---
32
14:19 ..... Pat fala ao reparador para localizar o furo e
completar a tarefa de furar.
14:19 1/2 . Pat toma uma bebida.
14:20 ..... Pat dirige-se Estao 5 e pergunta ao seu
auxiliar quantos homens ele ainda tem de liberar.
14:20 1/2 . Caminha pelas linhas de montagem - Estaes 5, 6 e
7 - verificando visualmente a qualidade do trabalho.
14:21 ..... Verifica a perda de porcas numa instalao da
Estao 7. Fala com o operador.
14:22 ..... Um operrio da Estao 3 solicita material.
14:22 1/2 . Pat informa ao operrio da submontagem da bancada E
para produzir mais material.
14:23 ..... Dirige-se ao A (almoxarife). Diz ao almoxarife que
a linha est recebendo poucas juntas. Eles discutem a quantidade
e concordam que existe o suficiente para amanh.
14:25 ..... Pat dirige-se Estao I e faz uma inspeo visual
da carroceria para verificar sobre o furo discutido anteriormente
na linha de camionetas.
14:26 ..... Pat v o encarregado da seo anterior e informa-lhe
sobre o furo que falta.
14:26 1/2 . O soldador acena-lhe (23).
Disseminador
Os gerentes passam informao das outras reas para pessoas de
sua rea e de um subordinado a outro. Essa informao deve se
referir a acontecimentos ou expressar prioridade ou preferncia.
Um presidente de uma companhia fabricante de televisores, tendo
conhecimento de que o
---
33
principal cliente, uma cadeia de lojas de varejo, deseja que um
grande pedido de compras seja processado rapidamente para evitar
queda nas vendas, contata o gerente de produo para saber o que
pode ser feito. Um diretor de relaes industriais de uma empresa,
tendo conhecimento atravs do gerente de pessoal de fbrica de
uma resposta efetiva para um tipo de queixa de um sindicato, troca
a informao com o gerente de pessoal de outra fbrica.
Interlocutor
Os gerentes tambm falam em nome de suas unidades a pessoas
externas a elas. O diretor do laboratrio de pesquisa e
desenvolvimento, cujo papel de figura de chefe foi descrito
anteriormente, dirige-se a um grupo de visitantes externos que
esto excursionando no laboratrio atravs do departamento de
relaes pblicas, apresenta o planejamento quinqenal aos
conselheiros da universidade da qual o laboratrio faz parte, faz
um breve discurso a uma sociedade de engenharia, comparece a uma
conferncia da imprensa para comentar sobre o sucesso da viagem
espacial e discursa sobre as oportunidades da carreira de
engenharia e de cincias numa escola atravs de um programa sobre
perspectivas atuais de carreira.
Papis Decisrios
Os quatro papis decisrios identificados por Mintzberg so:
empreendedor, solucionador de distrbios, alocador de recursos
e negociador.
Empreendedor
Diferentemente do significado dado pelos economistas ao termo
empreendedor, referindo-se s pessoas que iniciam novas
organizaes, Mintzberg usa o conceito de atividade
empreendedora de trabalho em administrao para referir-se aos
esforos gerenciais para melhorar o funcionamento e os resultados
de suas organizaes (24). O esforo de Wakefield em induzir a
todos, na reunio estratgica mensal, a participarem do
planejamento divisional de forma cooperativa e a tornarem-se
envolvidos e sentirem-se responsveis
---
34
pelo sucesso do projeto serve como ilustrao de como Mintzberg
usa o termo. O esforo de Wakefield empreendedor porque um
caso em que o gerente usa a informao que monitora a fim de
alertar e definir um cenrio para melhorar a maneira de fazer com
que as coisas sejam executadas objetivando obter os melhores
resultados.
Solucionador de Distrbios
Se o papel empreendedor distinguido pelos gerentes
voluntrios que iniciam suas atividades a fim de melhorar seu
desempenho, o papel de solucionador de distrbios, ao contrrio,
caracteriza a reao dos gerente que freqentemente enfrentam
distrbios imprevistos, que interferem no desempenho normal ou
esperado. As ameaas dos empregados de pararem, a quebra dos
equipamentos de produo, um desentendimento com clientes ou
fornecedores, um furo de caixa imprevisto, so os tipos de
distrbios que demandam respostas e que os gerentes gastam,
freqentemente, uma grande parte do tempo para solucionar.
Para obter um sentido do que a manipulao de um distrbio pode
envolver, imagine-se a si mesmo como um gerente em uma das
situaes que j discutimos, seja Jack Wakefield ou o gerente do
almoxarifado, ou um gerente de um escritrio de seguros, ou de
uma companhia de gs e eletricidade. Voc chega ao seu escritrio
com uma lista de coisas que deseja executar naquele dia.
Entretanto, a primeira coisa que lhe acontece uma empregada
muito aborrecida, de nome Adriennel Tompkins, chegar e contar-lhe
a seguinte histria:
Em agosto... comecei trabalhando como secretria particular
- meu cargo era estengrafa - para um novo supervisor. Em 30 de
outubro, meu novo supervisor (assuma que ele subordinado)
disse-me que desejava discutir minha promoo durante o almoo,
o que me surpreendeu, j que estou trabalhando com ele faz pouco
tempo.
Durante o almoo, num restaurante perto daqui, ele disse que
a nica maneira de eu conseguir uma promoo seria atravs de
uma relao de trabalho (ou seja, que eu tivesse uma relao
sexual com ele).
Quando tentei deixar o restaurante, ele impediu-me fisicamente
---
35
e disse-me que eu no iria a lugar nenhum, exceto sute executiva
no trigsimo segundo andar do hotel com ele. Quando protestei
novamente, ele advertiu-me de que no procurasse ajuda, dizendo
que ele tinha algo com todos na companhia, incluindo a
administrao de alto nvel, e que ningum me ajudaria. Aquilo
fez sentido para mim, j que ele est numa posio-chave na
companhia.
Eu estava com medo. No sabia o que aconteceria se eu
resistisse, mas senti que precisava achar uma maneira de sair
dessa. Lembrei-lhe do falecimento recente de sua me e mencionei
minha me e sua recente operao. Disse-lhe que ela precisava de
mim em casa e que eu estava atrasada. Isso aparentemente o demoveu
de seu intuito, e ele deixou-me sair, porm no antes de
segurar-me fora e beiiar-me (25).
(Voc est atento, de forma geral, s leis que probem

molestamento sexual, que parece terem sido violadas neste caso.)
Alocador de Recursos
O caso que abriu o captulo descreve um ponto no qual Wakefield
ilustra a alocao de recursos:
Ele resumiu a discusso at aquele instante e, ento,
descrevendo os pontos-chaves que haviam sido colocados e
ajustando o que tinha sido dito sobre a estratgia geral,
enfatizou o que era mais importante para o futuro. Essa
contribuio foi um fato decisivo para formalizar compromissos
e compensaes para acalmar conflitos sobre as funes e a
programao, assim que o projeto chega a seu desenvolvimento
final...
Tomar decises sobre como limitar tempo, dinheiro, materiais,
horas de trabalho e outros recursos a serem aplicados a
solicitaes mltiplas e competidoras o trabalho do alocador
de recursos.
Negociador
Para Mintzberg, negociao um recurso que exige dedicao
---
36
contnua (26). Isto , negociao uma troca de interesses na
qual o gerente est presente e os acordos so feitos. Da reunio:
O lder do projeto tentou reafirmar sua estimativa original.
Mas o desafio fez com que ele aceitasse alguns pontos... 'Os
nmeros ainda esto muito baixos.'
'Vamos l, Ray', disse um membro do grupo do projeto, 'isso
apenas um outro cinqenta K.' Schultz riu. 'Cinqenta K aqui,
cinqenta K ali. Tudo certo! Quando vocs estiverem quentes, ns
estaremos quentes!'
Papis, Nveis e Funes

Um nmero de estudos sugere que existe alguma variao em quo
importante os gerentes consideram os papis de Mintzberg,
dependendo do nvel de seu cargo. Os papis de disseminador,
figura do chefe, negociador, ligao e interlocutor so mais
importantes para gerentes de nveis mais elevados do que para os
gerentes de nveis mais baixos (27). Alguns estudos relatam
liderana como igualmente importante em todos os nveis (28). Ao
menos um estudo relata ser ela mais importante nos nveis mais
baixos (29).
Os gerentes em funes especficas podem ver os papis
diferindo em importncia, dependendo das suas especialidades.
Gerentes de venda do importncia aos papis interpessoais;
gerentes de contabilidade e finanas, aos papis informacionais
(30). Por enquanto, as pesquisas no mostram claramente as
diferenas entre gerentes geral e funcional, quanto s suas
vises sobre a importncia relativa dos vrios papis
identificados por Mintzberg (31).
Uma Sntese
Existem algumas diferenas de opinio entre estudiosos da
administrao e escritores sobre o valor e a compatibilidade do
processo administrativo e a concepo da atividade do trabalho
administrativo. Por exemplo, Peter Drucker, que tem sido, talvez,
o escritor de administrao mais amplamente lido por gerentes
prticos, parece pensar a administrao como atividades de
planejamento, organizao, liderana e controle - listadas como
processos bsicos - e outras atividades (negociao e a figura
do chefe) necessrias,
---
37
mas partes no-administrativas do conjunto total das atividades
dos administradores.
Todo gerente faz muitas coisas que no so administrativas.
Ele pode gastar quase todo o seu tempo nelas. Um gerente de vendas
faz uma anlise estatstica ou tranqiliza um cliente importante.
Um contramestre repara uma ferramenta ou elabora um relatrio de
produo. Um gerente de produo desenha um novo arranjo fsico
da fbrica ou testa novos materiais. Um presidente da empresa
trabalha no detalhamento do contrato de um emprstimo bancrio
ou negocia um grande contrato com clientes ou fornecedores - ou
gasta horas presidindo um jantar em homenagem a empregados
antigos. Tudo isso pertence a uma funo particular. Todas so
necessrias e tm de ser bem feitas. Mas eles so trabalhos parte
daqueles que todos os gerentes fazem, qualquer que seja sua
funo, atividade, posio ou classe, trabalho que comum a todos
os gerentes e peculiar a eles(32).
Ao contrrio, Henry Mintzberg argumenta que, se os dez papis

especficos que ele descreve e que identificam coisas que os
gerentes devem fazer atualmente completam os requisitos
integrais e universais do trabalho do gerente, ento precisamos
de uma maior concepo de administrao para inclu-los (33).
arbitrrio, na viso de Mintzberg, dizer que somente os quatro
processos so tarefas administrativas e que todas ou algumas das
atividades e funes detalhadas no so. Implicitamente, levar
os estudantes de Administrao a acreditarem que negociao,
representao etc. no constituem parte do trabalho
administrativo, seria engan-los. Estaramos confirmando a
crena, j bastante comum, de que o trabalho de administrar
verdadeiro - planejamento, organizao, liderana e controle -
sempre sofrer interferncia de tarefas no-administrativas
menos importantes, incmodas e demoradas. De algum modo, gerentes
precisam reunir foras e talento para todas elas.
Sua prpria concepo de administrao deve ser to realstica
que integre o processo administrativo e a viso das atividades
administrativas apresentadas nas sees anteriores. Como a
Figura 1.5. mostra, cada uma das atividades administrativas
descritas por Mintzberg tem uma contrapartida nas funes do
processo administrativo. Os papis podem ser vistos amplamente
apenas com descries das atividades envolvidas em executar os
processos.
---
38
Talvez o que tem tornado difcil para alguns ver a possibilidade
de um conceito de administrao que sintetize as abordagens do
processo e da atividade de trabalho seja a tendncia de muitos
escritores do passado em descreverem os quatro processos em
termos abstratos. A imagem algumas vezes criada era a da
administrao como uma atividade um tanto quanto contemplativa,
executada gentil e tranqilamente. Conseqentemente, aqueles que
realmente observaram as condutas fragmentadas de um dia de um
gerente e a sua irritabilidade viram a realidade, que pouco se
assemelha com a antiga imagem. O que eles viram parece mais
desordem do que ordem.
Papel ................... Processo

Interpessoal (--Lid.) ... Planejamento
Informacional (--Cont.) . Liderana
Decisorial (--Plan.) .... Organizao
......................... Controle
Figura 1.5.
Papel das atividades de trabalho administrativas e os processos
correlatos.
Pesquisadores como John Kotter ajudam-nos a ver o que a

administrao numa linha de fogo e quo eficiente e aparentemente
catica pode ser. A breve discusso a seguir ocorreu cerca das
10h30 no escritrio do gerente geral John Thompson. Com ele
estavam dois subordinados, Phil Dodge e Jud Smith:
Thompson: Que tal Potter?
Dodge: Ele bom.
Smith: No esquea Chicago.
Dodge: Oh! sim. (Faz uma anotao pessoal.)
---
39
Thompson: Certo. Ento, que tal a prxima semana?
Dodge: Estaremos prontos.
Thompson: Otimo. Por falar nisso, como Ted est se saindo?
Smith: Melhor. Ele voltou do hospital na tera-feira. Phyllis
disse que ele est bem.
Thompson: bom ouvir isso. Espero que ele no tenha uma
recada.
Dodge: (deixando a sala): Verei vocs esta tarde.
Thompson: Certo. (para Smith): Estamos todos prontos agora?
Smith: Sim. (Ele levantou-se e comeou a sair.)
Lawrence: (entrando, no vo da porta, falando para Thompson):
Voc j viu os nmeros de abril?
Thompson: No, voc j os viu?
Lawrence: Sim, 5 minutos atrs. Eles foram bem, exceto CD, que
est fora 5%.
Thompson: Est melhor do que esperava.
Smith: Aposto que George est feliz.
Thompson (rindo): Se est agora, no vai estar depois que eu
falar com ele.
Wilson (seu secretrio, colocando a cabea no vo da porta):
Phil Larson est ao telefone.
Thompson: Vou atend-lo. Voc falou com George para parar mais
tarde? (os outros saram e Thompson pegou o telefone). Phil,
bom-dia, como est voc sim... certo... No, no se preocupe com
isto... Penso em torno de NCz$ 1.500.000... sim... certo...
sim... Sally gostou da outra noite tambm, obrigado de novo...
certo, at logo.
Lawrence: (parando atrs da mesa): O que voc pensa da proposta
do Gerald?
---
40
Thompson: Eu no gostei. Ela no combina com o que tnhamos
prometido empresa ou a Hines.
Lawrence: Sim, o que eu pensei tambm. O que Jerry est fazendo
sobre isto?
Thompson: No falei com ele ainda (pegando o telefone e
discando). Vamos ver se ele est l.
Essas conversas podem parecer desordenadas, mas no so

diferentes de muitas conversas dirias que a maioria das pessoas
tem. Parecem desordenadas para ns porque no participamos do
negcio ou do conhecimento organizacional que os gerentes possuem
e porque no conhecemos a agenda do gerente geral. Isto , no
sabemos quem so Poter, Phyllis, Sally etc. No sabemos
exatamente a que se refere Chicago, ou nmeros de abril ou
CD ou proposta do Gerard, nem sabemos o papel desenhado por
Potter ou por Smith na agenda de Thompson. Se soubssemos, as
conversas teriam sentido.
Mas, mais importante ainda, alm de serem no-caticas, essas
conversas so, de fato, surpreendentemente eficientes. Em menos
de dois minutos Thompson concluiu todas as atividades a seguir:
1. Ele foi informado de que Mike Potter concordou em ajudar
sobre um problema especfico de emprstimo. Este emprstimo, se
no for resolvido com sucesso, pode prejudicar seriamente seu
plano de aumentar os negcios da diviso numa certa rea.
2. Ele lembrou um dos seus gerentes de chamar algum em
Chicago com referncia a este emprstimo.
3. Ele tambm se informou de que os planos para a prxima semana,
referentes quele emprstimo, esto todos acertados.
4. Ele soube que Ted estava sentindo-se melhor aps uma
operao. Ted trabalhava com Thompson e era uma pea
razoavelmente importante dos seus planos para a direo da
diviso para os prximos dois anos.
5. Ele soube que o lucro de abril da diviso estava dentro do
orado, exceto em uma rea. Isto reduziu as presses sobre ele
para enfatizar sua ateno sobre o lucro mensal e desviou sua
ateno para um esforo de gerar receitas em uma rea.
---
41
6. Ele iniciou uma reunio com George Masolia para falarem sobre
os nmeros de abril. John tem considerado vrias alternativas
futuras para a linha de produto CD, que ele sente necessidade de
manter dentro do oramento para apoiar sua confiana geral na
diviso.
7. Ele forneceu algumas informaes (um favor) a Phil Larson,
um seguidor em outra parte do banco. Phil foi muito til para John
Thompson no passado e estava numa posio para ser muito til no
futuro.
8. Ele comeou a chamar Jerry, um de seus subordinados, para
sentir sua reao proposta de uma diviso para outra, que teria
afetado a diviso de John. John no estava considerando que a
resposta interferiria nas metas de receita divisional dos
prximos 5 anos (34).
Em sntese, gerentes em ao resumem as idias e validam as

observaes do processo e das atividades administrativas e cada
viso pode ajudar voc a ver diferentes facetas da natureza da
administrao.
Sumrio
Todos os trabalhos administrativos podem ser vistos como tendo
demandas, restries e escolhas que diferem por causa da
variedade de circunstncias que influenciaram cada trabalho e da
variedade de personalidades dos gerentes. Gerentes diferem em
nvel e em profundidade. Existem supervisores, gerentes mdios
e gerentes de alto nvel. Qualquer um deles pode ter
responsabilidades funcional e geral. As variaes em nvel e
profundidade so acompanhadas por substituies em formas de
contatos e interaes.
Administrao pode ser vista como um conjunto de quatro
processos bsicos: planejamento, organizao, liderana e
controle. Ela tambm pode ser vista como um conjunto de papis:
interpessoal, informacional e decisorial. Em suas atividades
dirias, o comportamento gerencial constituia sntese, em ao,
das idias e observaes de ambas as abordagens.
---
42
Reviso e Discusso
1. De acordo com Rosemary Stewart, quais so as trs principais
caractersticas compartilhadas por todos os trabalhos
administrativos?
2. Por que essas trs caractersticas que voc identificou na
pergunta anterior variam de trabalho para trabalho?
3. Quais so as duas maneiras pelas quais os trabalhos
gerenciais diferem?
4. Quais so os trs nveis de trabalhos administrativos?
5. Quais so alguns dos problemas e percepes relatados pelos
supervisores?
6. Quais modelos de contato e interao tendem a se tornar
maiores consumidores de tempo para gerentes mdios do que para
supervisores?
7. Quais modelos de contato e interao tendem a se tornar mais
significantes para gerentes de alto nvel do que para
supervisores ou gerentes mdios?
8. Quais so os dois tipos de trabalhos administrativos
distintos por suas amplitudes de responsabilidades?
9. O que um gerente funcional?
10. Quais os modelos de contato e interao que se tornam
particularmente importantes para gerentes funcionais?
11. O que um gerente geral?
12. De acordo com John Kotter, quais so as trs coisas que um
gerente geral efetivo deve fazer?
13. Que fatores limitam a aplicao geral das habilidades dos
gerentes gerais?
14. Quais so os quatro processos bsicos da administrao e
o que est envolvido em cada um?
15. De acordo com Henry Mintzberg, quais so os trs papis
gerenciais e quais atividades esto relacionadas com cada um?
16. Como podem as abordagens dos processos e das atividades de
trabalhos para administrao serem reconciliadas ou
sintetizadas?
CASO: Um Gerente de Nvel Mdio

Eu tenho tentado explicar o que fao no trabalho quando chego
em casa. Minha esposa pensa num gerente em termos de algum que
tem autoridade sobre aquelas pessoas que trabalham para ele e que,
em troca, obtm trabalho feito para ele. Voc sabe, ela pensa no
aspecto agradvel, nos grficos
---
43
organizacionais esmerados. Ela espera tambm que, quando for
promovido, tenha mais pessoas trabalhando para mim.
Agora, tudo isso no real. Atualmente, tenho somente oito
pessoas reportando-se diretamente a mim. Esses so os nicos a
quem eu posso dar ordens. Mas tenho de confiar diretamente nos
servios de 75 ou 80 outras pessoas nesta companhia, se meu
projeto estiver sendo elaborado. Eles, em troca, so afetados
por, talvez, vrias centenas de outras, e eu devo, algumas vezes,
ver alguns deles tambm, quando meu trabalho est sendo mostrado.
Assim, estou sempre vendo essas pessoas, tentando obter sua
cooperao, tentando negociar com as demoras, compromissos de
acabamento e especificaes etc. Novamente, quando tento
explicar isso a minha esposa, ela acha que tudo o que fao o dia
inteiro argumentar e lutar com pessoas.
Embora eu seja um engenheiro, treinado para executar trabalhos
tcnicos em rea correlatas a esse projeto, no tenho, realmente,
de entender nada sobre o trabalho tcnico que est sendo feito
aqui.
O que eu tenho de entender como a organizao funciona, como
obter as coisas atravs da organizao - e esta est sempre em
mudana, naturalmente - e, como cessar os problemas, como saber
quando as coisas no esto indo bem...
No posso dizer-lhes quantas horas gastamos com um problema de
encanamento na cumeeira. Havia gua gotejando no assoalho,
ameaando nosso equipamento. A manuteno disse que no podia
consertar porque a companhia de gua tinha de dar a permisso para
escavar a rua. Quando finalmente conseguimos escavar, eles ainda
no puderam consertar o encanamento, porque informaram que o cabo
eltrico prximo estava causando a desintegrao das linhas de
cobre pelo vazamento atravs da umidade do cho. A empresa de
eletricidade no est querendo assumir a responsabilidade.
Pergunta
1. Analise essa descrio do gerente dentro de papis e
subpapis de atividade administrativa identificada por
Mintzberg. Use os fatos do caso para ilustrar cada subpapel que
voc reconhecer.
---
44
Tarefas e Exerccios Individuais e em Grupo

1. Entreviste um gerente e tente aprender o que ele ou ela faz
e sob que condies. Se possvel e com premisso, voc pode gravar
a conversa e fazer um melhor resumo para a classe.
2. Analise qualquer trabalho que voc tem (ele precisa ser um
trabalho gerencial) nas trs partes do modelo de Rosemary
Stewart: demandas, restries e escolhas. Alternativamente,
analise as descries obtidas e assinale o nmero um entre elas.
3. Forme um grupo-tarefa para trabalhos de pesquisas de campo.
Escolha uma pessoa para entrevistar, no primeiro nvel de chefia,
um gerente mdio e um gerente de alto nvel. Talvez somente alguns
alunos na classe tenham acesso a essas pessoas, e portanto esses
alunos devem ser escolhidos para tal tarefa. Tente discernir
quaisquer diferenas que esses gerentes digam que possam
caracterizar seus trabalhos.
4. Analise quaisquer descries do trabalho gerencial que voc
possa obter desses trabalhos, de publicaes ou de outras fontes,
para ilustrar os quatro processos bsicos e os trs papis bsicos
descritos por Mintzberg.
5. Leia e sumarize qualquer uma das seguintes publicaes
selecionadas:
E a. W. Brooke Tunstall, Cultural transition at AT&AT, Sloan
Management Review, outono 1983, p. 15-26.
E b. Wayne Earley et al., Avoiding planning backlash, Journal
of Business Strategy, outono 1983, p. 93-6.
E c. Gary Yukl e Tom Taber, The effective use of managerial
power, Personnel Magazine, mar.-abr. 1983, p. 37-44.
E d. Robert M. Fulmer, Planning for the future, Managerial
Planning, jan.-fev. 1984, p. 52-3.
B e. A new era for management, Business Week, 25 abr. 1983,
p. 50 ss.
B f. J. Steven E. Prokesch, Executive pay: who made the most,
Business Week, 6 maio 1985, p. 78 ss.
Notas
(1) Michel Maccoby, The gamesman: the new corporate leaders.
New York, Simon and Schuster, 1976.
(2) Rosemary Stewart, A model for understanding managerial jobs
and behavior, The Academy of Management Review, 7 (1): 7-13, 1982.
Rosemary Stewart, Choices for the manager, Englewood Cliffs, NJ.,
Prentice-Hall, 1982.
(3) Rosemary Stewart, A model..., The Academy, cit., 7 (1): 7.
(4) David Moment e Dalmar Fisher, Autonomy in organizational
life, Cambrige, Mass., Schen-kman, 1975.
(5) Ross A. Webber, Time and management, New York, Van Nostrand
Reinhold, 1972, p. 33.
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45
(6) Lester Bittel, The limited, traditional world of
supervisors, Harvard Business Review, jul.-ago 1982.
(7) Veja, por exemplo, Leonard R. Sayles, Managerial behavior,
New York, McGraw-Hill, 1964.
(8) Bittel, The limited..., Harvard Business, cit., p. 27-8.
(9) Bittel, The limited..., Harvard Business, p. 27-8.
(10) Robert H. Guest, Of time and the foreman, Personnel, maio
1956, p. 478-86.
(11) Bittel, The limited..., Harvard Business, cit., p. 28.
(12) Bittel, The limited..., Harvard Business, cit., p. 28.
(13) Sayles, Managerial behavior. Tambm veja Leonard R. Sayles
Leadership, New York, McGraw-Hill, 1979.
(14) H. D. Menzies, Union Carbide Raises Its Voice, Fortune,
25 set. 1978, p. 86 ss.
(15) Webber, Time, cit.
(16) John P. Kotter, The general managers, New York, The Free
Press, 1982, p. 80-1.
(17) John P. Kotter, The general, cit., p. 80-1.
(18) Kotter, General managers are not generalists,
Organizational Dynamics, primavera 1982, p. 5-19.
(19) Veja, por exemplo, Kotter, The general, cit.; Henry
Mintzberg, The nature of managerial work, New York; Harper & Row,
1973; Sayles, Managerial; William T. Whitely, Nature of
managerial work revisited, Academy of Management proceedings,
ago.; 1978, p. 195-99; Sune Carlson, Executive behavior,
Stockholm: Strombergs, 1951; Rosemary Stewart, Managers and
their jobs, London Macmillan, 1967; Tom Burns, The directions of
activity and communication in a departmental executive group,
Human relations, 7 (1): 73-87, 1954; Robert H. Guest, Of time...,
Personnel, cit., p. 478-86.
(20) Mintzberg, The nature, cit.
(21) Mintzberg, The nature, cit., p. 58.
(23) Robert Guest e Frank Jasinski, Foremen relationships
outside the work group, Personnel, 36:25-31.
(24) Mintzberg, The nature, cit., p. 79-81.
(25) Alan F. Westin, Whistle blowing: loyalty and dissent in
the corporation, New York, McGraw-Hill, 1981, p. 70.
(27) Cynthia M. Pavett e Alan W. Lau, Managerial work: the
influence of hierarchical leveland functional specialty, Academy
of management journal 26: 170-7, mar. 1983; L. D. Alexander, The
effect level in the hierarchy and functional area have on the
extent Mintzberg's roles are required by managerial jobs, Academy
of management proceedings, 1979, p.186-9; J. G. Paolilo, Role
projiles for managers at Different hierarchical levels, Academy
of management proceedings 1981, 91-4.
(28) Alexander, The effect..., Academy, cit.; Paolillo,
Role..., Academy, cit.
(29) Pavett e Lau, Managerial..., Academy, cit.
(30) Pavett e Lau, Mangerial..., Academy, cit.
(31) Pavett e Lau, Man gerial..., Academy, cit.
(32) Mintzberg, The nature, cit., p. 57
(33) Mintzberg, The nature, cit., p. 57
(34) Kotter, The general, cit., p. 89-91
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46
Captulo 2
Perspectivas na Administrao
. descrever as idias-chaves da administrao cientfica;
. descrever as idias-chaves das relaes humanas;
. enumerar alguns pressupostos da Teoria X e da Teoria Y;
. descrever a Teoria Z;
. descrever as idias-chaves e alguns princpios da abordagem
administrativa para a administrao;
. descrever a abordagem de sistemas para a administrao,
distinguindo o pensamento linear do pensamento sistmico;
. descrever a abordagem contigencial para a administrao;
. descrever o quadro de referncia de Mckinsey 7-S
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47
ADMINISTRAO EM AO
COMPANHIA HOVEY E BEARD
A Companhia Hovey e Beard fabricava diversos tipos de
brinquedos de madeira, tais como: animais, brinquedos de puxar
etc. Uma parte do processo de fabricao envolvia pintar os
brinquedos semimontados e pendur-los em ganchos em movimento que
os transportava atravs de um tnel de secagem. Esta operao
estava permanentemente afetada por absentesmo, rotatividade
elevada de pessoal e moral baixo.
Vejamos, de perto, a operao de pintura onde esse problema
ocorreu.
Os brinquedos tinham suas partes cortadas, lixadas e

parcialmente montadas na carpintaria. Eram ento molhados em
goma-laca, sendo em seguida pintados, predominantemente em duas
cores; uns poucos em mais de duas. Cada cor exigia que o brinquedo
passasse mais uma vez pela sala de pintura. Pouco antes de os
problemas comearem, a operao de pintura havia sido
reorganizada de modo que os oito empregados que executavam a
pintura se sentassem em linha em frente da cadeia interminvel
de ganchos. Estes ganchos, em contnuo movimento, passavam em
frente da linha
---
48
de funcionrios e entravam em um forno comprido e horizontal. Cada
funcionrio estava sentado dentro de uma cabine que havia sido
concebida de modo a permitir que fossem extrados os vapores
nocivos e fosse automaticamente retida toda a tinta excessiva.
O pintor devia retirar o brinquedo de um tabuleiro prximo,
coloc-lo em posio em um cavalete existente dentro da cabine,
pint-lo de acordo com um padro de cor e liberar ento e
brinquedo, pendurando-o em um gancho que estivesse passando. A
velocidade dos ganchos havia sido calculada pelos engenheiros,
de tal modo que cada funcionrio, quando totalmente treinado,
seria capaz de pendurar um brinquedo em cada gancho antes de
permitir que este ficasse fora de alcance.
Os funcionarios que trabalhavam na seo de pintura recebiam
um bnus, de acordo com um plano para todo o grupo. Uma vez que
a operao era nova para eles, estavam recebendo um bnus de
treinamento, que decrescia de modo uniforme a cada ms. Estava
previsto que esse bnus desapareceria ao cabo de seis meses, ao
fim dos quais se esperava que os funcionrios estivessem
treinados - isto , capazes de atingir os padres da produo,
recebendo, por outro lado, um outro bnus cada vez que os
ultrapassassem.
No segundo ms do perodo de treinamento, apareceram os
problemas. Os pintores efetuaram o seu aprendizado mais
lentamente que esperado e parecia que a sua produo se iria
estabilizar em um nvel muito abaixo do planejado. Muitos dos
ganchos estavam passando por eles sem serem preenchidos. Os
pintores reclamavam que os ganchos estavam pasando rpido demais
e que os engenheiros de tempos e movimentos haviam calculado mal
a sua velocidade. Alguns funcionrios pediram demisso e tiveram
de ser substitudos, o que agravou ainda mais o problema de
treinamento. O esprito de equipe que a gerncia esperava que
houvesse devido ao bnus no aparecia, exceto quando se tratava
de atitudes defensivas, como definiam os engenheiros. Um dos
pintores, que o resto do grupo considerava seu lder (e a quem
a gerncia classificava de chefe do bando), vociferava ao
apresentar ao seu supervisor as diversas reclamaes do grupo.
As queixas mais comuns nesta situao de frustrao
generalizada eram: o trabalho era sujo, os ganchos passavam
demasiado rpidos, os incentivos pagos no estavam sendo bem
calculados e, de qualquer modo, ficava demasiado quente
trabalhando to prximo do forno de secagem.
Um consultor, a quem foi apresentada esta situao, passou a
trabalhar
---
49
integralmente com e atravs do supervisor. Aps muitas reunies
com o consultor, o supervisor achou que o primeiro passo a ser
dado deveria ser o de reunir os pintores para um debate geral sobre
as condies de trabalho - algo que estava, originalmente,
totalmente fora de cogitao, e que segundo as suas prprias
palavras apenas serviria para comprar briga. Ele tomou, pois,
este passo com alguma hesitao, mas o fez por sua prpria
vontade.
A primeira reunio que se realizou logo aps o final do turno,
s quatro da tarde, obteve a participao de todos os oito
pintores. Eles fizeram novamente as mesmas reclamaes: os
ganchos passavam demasiado rpido, o trabalho era demasiado sujo,
a sala era demasiado quente e mal ventilada. No se sabe bem por
qu, mas foi este ltimo item que eles mais reclamaram. O
supervisor prometeu discutir o problema da ventilao e
temperatura com os engenheiros e marcou uma segunda reunio para
dar a resposta ao grupo. Nos dias seguintes, o supervisor teve
vrias conversas com os engenheiros e parecia que as profecias
cnicas dos funcionrios sobre como eles iriam reagir estavam se
tornando realidade. Tanto os engenheiros como o superintendente
achavam que esta reclamao no tinha muita razo de ser e que
o custo de qualquer medida corretiva eficaz seria proibitivamente
elevado. (Estavam pensando em termos de ar-condicionado.)
O supervisor compareceu segunda reunio com algumas
apreenses. Os pintores, no entanto, no pareciam ter ficado
muito aborrecidos, talvez porque eles prprios tivessem a sua
proposta a fazer. Eles achavam que ficariam muito mais
confortveis se fosse possvel colocar vrios ventiladores
grandes na sala, de modo que circulasse o ar em volta de seus ps.
Aps algum debate, o supervisor concordou em experimentar a
idia. (Imediatamente aps a reunio, o supervisor confidenciou
ao consultor que ele provavelmente no deveria ter-se
comprometido com esta despesa; por outro lado, acreditava que os
ventiladores, de um modo ou de outro, no iriam fazer diferena.)
O supervisor e o consultor debateram o problema dos ventiladores
com o superintendente, e trs grandes ventiladores acabaram por
ser comprados. A deciso foi tomada sem muita dificuldade, uma
vez que seria sempre possvel utiliz-los em qualquer outro lugar
aps ficar provado que eles no iriam melhorar o ambiente na sala
de pintura.
Foram trazidos os ventiladores. Os pintores ficaram
satisfeitssimos. Durante vrios dias os ventiladores foram
trocados de posio at
---
50
que foram colocados em locais que satisfaziam todo o grupo.
Qualquer que fosse a eficincia destes ventiladores, uma coisa
ficava bem clara: os pintores haviam ficado plenamente
satisfeitos com os resultados, e as relaes entre eles e o
supervisor melhoraram visivelmente.
Depois deste episdio encorajador, o supervisor concluiu que
outras reunies poderiam ser igualmente produtivas. Perguntou ao
grupo se gostaria de se reunir novamente e debater outros aspectos
da situao de trabalho. Os funcionrios estavam ansiosos por
isto. Foi feita outra reunio e a discusso centrou-se
rapidamente na questo da velocidade dos ganchos. O grupo
afirmava que os engenheiros de tempos e movimentos haviam
regulado o sistema de ganchos a uma velocidade irrazoavelmente
elevada, que jamais lhes daria condies de atingirem as metas
de produo que lhes permitiriam alcanar os bnus.
A reviravolta da discusso deu-se, entretanto, quando o lder
do grupo explicou, francamente, que a questo no era exatamente
poderem ou no acompanhar a velocidade dos ganchos, mas sim que
eles no podiam manter esse mesmo ritmo ao longo de todo o dia.
O supervisor explorou esse ponto. Os funcionrios foram unnimes
em afirmar que, na realidade, eles podiam trabalhar velocidade
dos ganchos apenas por pequenos perodos de tempo, se quisessem.
Mas no o faziam, porque, se mostrassem que conseguiam isto, seria
esperado o mesmo durante o dia todo. A reunio terminou com um
pedido sem precedentes: Deixem-nos ajustar a velocidade da
correia que aciona os ganchos em conformidade com a nossa
vontade. O supervisor, compreensivelmente espantado, concordou
em levar o assunto perante o superintendente e os engenheiros.
A reao destes, como seria de esperar, foi de que o pedido era
uma heresia. S aps vrias reunies que foi reconhecido, de
m vontade, que o pedido tinha algum fundamento, sobretudo quanto
ao fato de que qualquer modificao na velocidade da linha no
afetaria o resultado final. Depois de bastante discusso e muitas
profecias pessimistas por parte dos engenheiros, ficou decidido
experimentar a idia.
Sem muito entusiasmo, o supervisor mandou instalar na cabine
do chefe um mecanismo de controle com uma escala marcada lenta,
mdia e alta, tornando possvel regular a velocidade dos ganchos
entre os nveis mais baixos e mais elevados estipulados pelos
engenheiros.
Os pintores estavam exultantes e passaram muitas horas, nas
folgas
---
51
do almoo, tentando decidir como variar a velocidade hora a hora,
durante todo o dia. Uma semana depois ficou estabelecido que a
velocidade seria mdia durante a primeira hora de trabalho dirio
(com o ponteiro do mecanismo de controle colocado em um ponto
ligeiramente acima do mdio), as duas horas e meia seguintes
seriam em alta velocidade, a meia hora antes e a meia hora aps
o almoo seriam em velocidade baixa. O resto da tarde seria em
alta velocidade, excetuando-se os ltimos 45 minutos do turno,
que seriam em velocidade mdia.
A par da satisfao no trabalho manifestada pelos funcionrios,
interessante registrar que a velocidade constante,
inicialmente calculada pelos engenheiros, coincidia com uma
velocidade ligeiramente inferior mdia no mecanismo de controle
que havia sido dado aos pintores. Agora, a velocidade mdia na
qual os pintores estavam trabalhando ficava, no controle, na
parte alta. Poucos ganchos, se que algum, entravam no forno
vazios, e o controle de qualidade no identificou nenhum aumento
de rejeies no setor de pintura.
A produo aumentou e, em trs semanas (uns dois meses antes
da data de trmino do bnus programado para o treinamento), os
pintores estavam desempenhando 30 a 50% acima do nvel que havia
sido esperado no acordo inicial. Estavam, assim, recebendo seu
salrio normal, o bnus sobre o aumento de produo e o bnus de
treinamento que, recorde-se, deveria ser defasado ao longo do
tempo e no era dado em funo da produo.
Pergunta
1. Como reagiro os outros grupos de trabalhadores da fbrica
aos resultados da experincia tentada no setor de pintura?
(Continua na pg. 86)
Um Longo Passado e uma Breve Histria da Longa Administrao

Como administrar organizaes e idias tem sido uma preocupao
desde a Antigidade. Documentos sobre a China (1) e a Grcia (2)
antigas revelam um conceito para coordenao e direo prticas
de empresas pblicas. Nem a Grande Muralha nem o Partenom teriam
sido construdos sem planejamento, organizao, liderana e
controle. Os gregos e os romanos tambm
---
52
foram bem-sucedidos na administrao efetiva de uma vasta gama
de empreendimentos empresariais, tais como aventuras militares,
obras pblicas e sistemas judicirios (3).
A Revoluo Industrial na Inglaterra nos sculos XVIII e XIX

nos d a evidncia mais recente das prticas administrativas.
Esta era tambm deixou vestgios da preocupao com o trabalho
gerencial. Charles Babbage, por exemplo, escreveu sobre a
necessidade de um estudo sistemtico e padronizado das operaes
de trabalho para aumentar a produtividade (4).
Mas, at o sculo XX, a herana das prticas administrativas
est muito mais em evidncia que o pensamento administrativo. Um
historiador sugere que a falta de obras escritas sobre o trabalho
de administrao durante a Revoluo Industrial reflete o
no-reconhecimento da administrao como uma tecnologia, ou
seja, um conjunto de habilidades suscetvel de ser apreendido
(5). Contudo, um corpo de escritores sobre administrao comeou
a se formar no incio do sculo XX. Nossa introduo s vrias
perspectivas sobre administrao comear com uma viso geral
sobre alguns desses contribuidores iniciais. Discutiremos,
tambm, as perspectivas mais recentes.
Administrao Cientfica
O ponto inicial so aqueles precursores especializados em
engenharia industrial, orientados para a eficincia, que
microscopicamente examinaram a maneira pela qual o trabalho era
feito. Embora existissem muitos deles, o trabalho de Frederick
W. Taylor e Frank e Lillian Gilbreth ilustrar o enfoque sobre
a descoberta de uma melhor forma de desempenhar cada tarefa.
Frederick W. Taylor
Taylor foi o primeiro homem na histria que efetivamente
estudou o trabalho seriamente.
Peter Drucker
Se voc tivesse vistado a Midvale Steel Company ou a Bethlehem

Steel Company nos primeiros anos do sculo XX, possvel que se
encontrasse
---
53
com um zeloso jovem observando os funcionrios. Seu nome era
Frederick W. Taylor. Ele observava os operrios desempenhando
vrias tarefas: cortando metais, manuseando as ps, manuseando
ferro-gusa. Taylor observava os movimentos ou elementos
separados de cada tarefa e anotava o tempo que se levava para
execut-las. Isto no era apenas o seu trabalho, mas sua paixo:
Taylor separava o seu mundo em partes mais diminutas. Ao jogar
crquete, ele preocupava seus companheiros por planejar
minuciosamente os ngulos de suas tacadas. Quando caminhava, ele
contava o nmero de passos, para descobrir qual seria o melhor
modo de andar. Nervoso, alto, embora no fumasse ou bebesse, nem
mesmo caf ou ch, toda vida sofreu de insnia e pesadelos e,
temendo deitar, ele apenas adormecia sentado na cama ou em uma
cadeira. Ele no podia suportar ver um torno ou um homem inativo.
Ele nunca perdia tempo e queria ter a certeza de que ningum
fizesse o mesmo (6).
Bigrafos mais lisonjeiros vem Taylor afastado do
autoritarismo e muito comprometido com a investigao, a razo
e o fato, em vez de tradio, conjecturas ou opinio pessoal:
O autoritarismo significa a crena na obedincia autoridade,
simplesmente porque ela autoridade - isto , obedincia por
causa da obedincia. Tal doutrina estava claramente em total
contradio com tudo o que Taylor estabeleceu. Em primeiro lugar,
ele estabeleceu a obedincia aos fatos - a razo, a prova, as
descobertas experimentais. Isso no era a regra da autoridade que
ele advogava, mas a regra do conhecimento. Para citar o bigrafo
F. B. Copley: 'S existe um mestre, um chefe, chamado
conhecimento. Isto, a todos os eventos, era o estado de coisas
que Taylor esforou-se para trazer para a indstria. L despendia
sua fora tentando entronizar o conhecimento como rei'(7)(8).
O objetivo das medies e coleta de dados por parte de Taylor
era o de descobrir uma base cientfica ou objetiva para conceber
e executar trabalhos. A sua idia era eliminar o acaso ou a
adivinhao no modo de executar as atividades. Ao invs de os
funcionrios ou funcionrias fazerem as tarefas
---
54
sua maneira, Taylor procurava encontrar a melhor maneira para
todos os trabalhadores.
Uma vez analisada a atividade, ela era redesenhada com base nos
seus componentes, com incluso de mtodos, equipamentos e tempos
padronizados, contando, inclusive, com tempo para descanso e
atrasos inevitveis. O passo seguinte foi encontrar pessoas que
eram fsica e psiquicamente capazes para a atividade. Uma vez
encontradas, seriam treinadas. O resultado deveria ser maior -
um bolo econmico maior, do qual a empresa e o trabalhador
receberiam pores mais substanciais.
Passos da administrao cientfica:

a) anlise da tarefa;
b) planejar um melhor meio para desempenh-la;
c) selecionar funcionrios;
d) treinar os funcionrios;
e) pagar incentivos.
(foto)
Frederick W. Taylor (Brown Brothers)
---
55
Certa vez Taylor observou a tarefa de seiscentos operrios que
trabalhavam com ps na Companhia Siderrgica Bethlehem, atravs
de milhares de observaes cronometradas nos detalhes mais
minuciosos do seu trabalho. Observou com preciso o modo como
vrios trabalhadores empregavam suas ps no monte de carvo,
balanavam a p e lanavam a sua carga. Fez variaes com os tipos
de ps e o peso das cargas e,
selecionando dois ou trs trabalhadores entre os melhores,
pagando-lhes salrios extras, variou gradualmente a carga da p
observou tambm, cuidadosamente, todas as condies ambientais
ligadas ao trabalho, durante vrias semanas, ajudado por homens
habituados a fazer observaes. Descobriu, ento, que um
trabalhador de primeira classe conseguiria um maior volume de
trabalho dirio com meia carga de p com peso de 21 libras (cerca
de 16 kg) (9).
Em outro caso, Taylor observou a tarefa de manuseio de

ferro-gusa. Taylor havia determinado a nica maneira certa de
fazer o trabalho e escolheu um homem chamado Schimidt para seguir
as ordens de um assistente conhecedor da cincia do manuseio de
ferro-gusa. O termo que Taylor usava para os melhores
funcionrios selecionados para treinamento, que receberiam um
aumento salarial, era homem de alto valor.
Bem, se voc um homem de alto valor, voc far exatamente
o que este homem disser a voc amanh, de manh at a noite. Quando
lhe disser para pegar uma pea de ferro-gusa e andar, voc
pega-la- e caminhar, e quando ele disser-lhe que sente e
descanse, voc sentar. Voc far isso certamente durante todo
o dia. E, mais importante, no reclame. Agora, um homem de alto
valor faz exatamente aquilo que lhe solicitado. Voc entende?
Quando o homem lhe disser para sentar, sente sem qualquer
reclamao. Venha trabalhar amanh de manh e antes do cair a
noite saberei se voc ou no um funcionrio de alto valor (10).
A abordagem autoritria e dura no era muito incomum nessa
poca. Era tambm justificvel, acreditava Taylor, uma vez que
um dos requisitos principais para um homem ser capaz de manusear
o gusa, regularmente, o de ser to estpido e fleumtico que
mais se parea mentalmente com um bovino do que com qualquer outra
espcie animal (11). Em qualquer dos casos, os resultados foram
impressionantes. Schmidt aumentou a sua
---
56
produo de 12 1/2 para 47 toneladas. O seu pagamento dirio
aumentou de US$ 1,15 para US$ 1,85 (12).
Os crticos de Taylor diziam que isso era incorreto, j que o
aumento no pagamento, um pouco mais de 60%, era muito menor do
que o aumento na tonelagem, aproximadamente 400%. O aumento no
pagamento, de acordo com essa viso, deveria ser compatvel com
o aumento de produtividade. A resposta de Taylor era demonstrar
que se a produtividade aumentou, ... no foi somente por causa
do empregado, mas tambm pela administrao; foi a administrao
que descobriu as melhores tcnicas e desenhou as novas
ferramentas, custeadas pela prpria empresa. Assim, eles
mereceram alguns dos benefcios (13). A proporo alocada
eqitativamente para cada parte , naturalmente, discutvel, e
Taylor errou na argumentao de que pelo aumento do tamanho do
bolo para todos, trabalho e administrao, cessariam as
discusses sobre o tamanho de suas partes.
Frank e Lillian Gilbreth

Um dos contemporneos de Taylor mais bem-sucedidos foi Frank
Gilbreth que, com sua mulher Lillian, foi o primeiro a estudar
os tempos e os movimentos na indstria. Gilbreth identificou
dezassete unidades de movimento ou pensamento, que ele chamou de
therbligs, usando o seu sobrenome invertido e ligeiramente
modificado na ortografia. Estavam includos nesses movimentos
operaes como procurar, encontrar, agarrar, transportar,
posicionar e pensar. Sempre que ele analisava uma atividade,
isolava os therbligs e procurava uma maneira de encurtar o tempo
necessrio para executar cada uma. Usou filmes para identificar
therbligs em uma variada gama de trabalhos industriais e
artesanais, bem como em tarefas tais como operaes cirrgicas,
nunca at ento examinadas.
Ainda jovem, aplicou primeiro a anlise de movimentos a
trabalhos de pedreiro e inventou um modo de colocao de andaimes
que poupava tempo. Reduziu, tambm, de 18 para 4 1/2 o nmero de
movimentos necessrios para assentamento de tijolos, aumentando
em muito sua velocidade de colocao.
Tal como Taylor, os Gilbreth odiavam o desperdcio e o cio e
tentaram erradicar esses males tanto em sua prpria casa como na
indstria (14). Eles prprios, sempre atarefados, geraram doze
filhos em dezessete anos e aplicaram tcnicas de administrao
cientficas para gerir sua numerosa prole. Durante as demoras
inevitveis ligadas ao parto de cada filho, a Sra. Gilbreth
mantinha sempre mo lpis e papel para manter-se ocupada
---
57
nas tarefas de reviso do livro mais recente do marido.
(No fcil saber precisamente quais publicaes foram
escritas por qual Gilbreth ou ambos, por causa da alegada
discriminao dos editores contra a Sra. Gilbreth. De acordo com
um pesquisador que se dedicou a esse quebra-cabea, o casal
escreveu o livro Primer in scientific management, mas o editor,
recusando-se a ter uma mulher como autor, insistiu em que apenas
o nome do marido aparecesse. A tese da Sra. Gilbreth, The
psychology of management, foi recusada por muitos editores antes
de ser aceita por um que exigiu que ela se identificasse apenas
como L. M. Gilbreth e que nenhuma publicidade fosse dada ao fato
de o autor ser uma mulher. (15))
O Sr. Gilbreth implantou no seu banheiro uma srie de
procedimentos para vrias tarefas e processos e ordenou aos
filhos que sabiam escrever que rubricassem esses procedimentos
sempre que penteassem o cabelo, escovassem os dentes, fizessem
suas respectivas camas todas as manhs e conclussem vrias
tarefas similares. Para melhor aproveitar o inevitvel tempo
perdido dedicado ao banho das crianas, o Sr. Gilbreth instalou
no banheiro uma vitrola paraque seus filhos pudessem receber
instruo adicional em alemo e francs. Para garantir que as
crianas completassem o seu banho antes que fosse necessrio
trocar o disco, Gilbreth instruiu-os sobre o modo mais eficiente
de tomar banho:
O pai costumava sentar-se na banheira e colocar o sabo na sua
mo direita. Colocava, ento, a mo direita com o sabo sobre o
seu ombro esquerdo e percorria para baixo toda a parte de fora
do brao com o sabo. Chegando aos dedos, invertia a direo,
deslizando o sabo sobre a parte interna do brao at axila,
depois por toda a parte lateral esquerda do corpo e pela parte
de fora da sua perna, subindo pela parte interna. Passava, ento,
o sabo para a mo esquerda e repetia toda a operao no lado
direito do seu corpo. Aps deslizar algumas vezes o sabo em
movimentos circulares no abdmen e costas, dando, depois, alguma
ateno aos ps e cara, mergulhava na gua para tirar o sabo e
saa da banheira. Ordenou aos filhos que o observassem vrias
vezes para demonstrar esta tcnica e sentou-se, em uma ocasio,
no tapete da sala para fazer a demonstrao s filhas (16).
At mesmo o lazer da famlia estava subjugado paixo de
Gilbreth pela ordem e eficincia. Uma ocasio, comprou um barco
de seis metros e levou as crianas a velejar. Antes, porm,
ensinou-lhes teorias sobre navegao, mars, bssola, ns com
cordas e outras matrias nuticas. As crianas deveriam cham-lo
de capito e terminar seus comentrios com um senhor.
Foram-lhes atribudas patentes de acordo com a idade e a
---
58
(fotos)
Os Gilbreth (Cortesia de Frank B. Gilbreth)
---
59
inobservncia das ordens do capito significava serem flagelados
com um pedao de corda.
As Contribuies da Administrao Cientfica

Quaisquer que tenham sido suas idiossincrasias, Taylor e os
Gilbreth obtiveram resultados significativos e importantes.
Aumentaram a produtividade e os salrios dos trabalhadores e
reduziram simultaneamente a fadiga. E, ao mesmo tempo, fizeram
algo que talvez tenha constitudo contribuio ainda maior. Eles
se concentraram na administrao.
Taylor afirmou ser atribuio do administrador planejar,
organizar, dirigir e controlar o trabalho. Aos trabalhadores no
deveria ser permitido escolher, eles prprios, o melhor mtodo
de trabalho. Isto era trabalho dos gerentes, que, por outro lado,
eram omissos no seu cumprimento. Como foi demonstrado por Taylor,
se o trabalho administrativo fosse bem feito, o trabalho de
operao seria mais bem executado.
Taylor e os Gilbreth concentraram-se na tarefa em si. Sua
principal idia era coletar, atravs de observaes precisas,
todo o conhecimento intuitivo e informal que os trabalhadores
encerravam em seus crebros, convertendo-o no melhor modo para
a execuo de uma tarefa. Esta mesma perspectiva pode ser
observada na Companhia Hovey e Beard sob a forma do trabalho dos
engenheiros que conceberam as cabines de trabalho, os bnus de
treinamento e o perodo de treinamento necessrio administrao
do desempenho da operao de pintura.
Finalmente, as contribuies da administrao cientfica
parecem coisa do passado, pelo fato de o que foi discutido aqui
ter acontecido h muito tempo, ou parecer sem importncia, por
termos mostrado certas caractersticas pitorescas de Taylor e dos
Gilbreth. Lembre-se de que, quando voc for mastigar o seu prximo
Big Mac, vestir o seu jeans, entrar em seu carro ou ser operado,
a administrao cientfica introduziu melhorias para voc em
quase todos os bens ou servios de hoje. Isto verdadeiro, quer
o trabalho mental tenha sido feito por um graduado da
Universidade de Harvard ou da Universidade de Hamburgo.
---
60
Relaes Humanas
Se o enfoque da administrao cientfica sobre a tarefa e o
trabalhador individual, o enfoque das relaes humanas sobre
grupos de pessoas no trabalho. O cronmetro foi colocado de lado
para se prestar ateno em como as pessoas sentem-se em relao
a seu trabalho. A meta era administrar os fatores psicolgicos
e sociais no trabalho para aumentar a produtividade e o bem-estar.
Elton Mayo
Se voc tivesse visitado uma determinada indstria txtil perto
da Filadlfia, l por 1920, teria testemunhado uma cena
radicalmente diferente da outra que ocorreu na siderrgica
Midvale, onde Taylor observava e cronometrava Schmidt e a sua
operao com gusa. Se voc visitasse a seo de enrolamento de
carretis - uma operao industrial barulhenta com uma
rotatividade de pessoal de 250% ao ano, comparado com 5 ou 6% em
outras reas -, possvel que visse um enfermeiro e um
pesquisador escutando com simpatia os trabalhadores falando de
seus problemas no emprego. Esta cena j havia sido precedida por
outras em que se fizeram estudos de eficincia moda de Taylor,
estudos esses que no haviam produzido aumento de produtividade
ou de moral.
O fracasso no alcance da eficincia atravs dos estudos de

engenharia e de administrao cientfica levou, finalmente, os
administradores a consultarem uma universidade. A que ficava mais
prxima era a Universidade da Pensilvnia, que havia recentemente
admitido um novo membro para o seu corpo docente, um australiano
chamado Elton Mayo (veja a foto). Mayo, que era considerado o
fundador do movimento de relaes humanas na indstria,
apresentou um ponto de vista totalmente diferente para a soluo
do problema. Toda a essncia do ponto de vista de Mayo no que tange
administrao cientfica est implcita na seguinte afirmao:
A Teoria Econmica, nos seus aspectos humanos, totalmente
inadequada. Na realidade, ela mesmo absurda. A humanidade no
pode ser adequadamente descrita como sendo uma horda de
indivduos, motivados, cada um, por interesses egostas (17).
O que o enfermeiro e o pesquisador ouviram dos trabalhadores
(e o
---
61
prprio Mayo tambm) confirmou o que Mayo acreditava. Os
trabalhadores no reclamavam apenas de ps e pernas doloridos por
ficarem dez horas a fio em p, ao executarem seu trabalho, mas
lastimavam-se tambm de males do esprito. Estavam deprimidos.
Estavam pessimistas. E, ocasionalmente, perdiam a pacincia com
problemas aparentemente triviais, acabando por pedir demisso.
Mayo observou que os trabalhadores eram o que ele chamava de
solitrios. O seu trabalho no permitia, virtualmente,
qualquer contato com outras pessoas. Isto parecia ser, para Mayo,
uma pequena sociedade doente, e a doena era a mesma que afligia
a sociedade de modo geral.
Alguns anos antes, Mayo havia estudado as sociedades
aborgenes, muito unidas, da Austrlia, s quais cada membro
pertencia e disso tinha conscincia. A seo de enrolamentos de
carretis era o oposto disso; tipificava a destruio total desta
colaborao perfeita. No seu funcionamento, negava a cada
pessoa os estmulos inerentes ao sentimento de pertencer. Esta
privao era to grande que cancelava quaisquer melhoramentos,
sob o ponto de vista da eficincia, que os engenheiros pudessem
ter esperado do seus mtodos de trabalho e incentivos econmicos.
Mayo explicou do seguinte modo a depresso e alienao dos
trabalhadores do setor de enrolamento dos carretis:
Quer como antroplogos estudando uma raa primitiva quer como
industriais estudando alguma parte do esquema moderno, catico
e complexo de produo, encontramos sempre grupos de indivduos,
tanto nas selvas naturais como nas cidades modernas, que
encontram sua felicidade e segurana pessoal desde que exista a
subordinao do indivduo a um objetivo comum. O homem solitrio
que trabalha s sempre uma pessoa muito infeliz (18).
Alm disso, enquanto esteve na indstria txtil, Mayo ocupou-se
no com teorias complicadas, mas com os problemas concretos da
rotatividade de pessoal e produtividade. Parecia claro que a
fadiga era um ponto bsico. Os trabalhadores no tinham nenhum
perodo de descanso o dia inteiro, exceto um intervalo, para o
almoo, de 45 minutos. Mayo recomendou que fossem colocadas
disposio dos trabalhadores camas onde pudessem cochilar,
incluindo tambm perodos de descanso de manh e de tarde,
totalizando quarenta minutos. Estas recomendaes foram
adotadas; ao fim de certo tempo, a rotatividade de pessoal caiu
ao mesmo nvel dos outros departamentos e a produtividade
aumentou significativamente.
---
62
(foto)
Elton Mayo (Wide World Photos)
Foi apenas aps a concluso deste estudo que Mayo comeou a

suspeitar que as melhorias se deviam menos s camas e aos
descansos e mais a outro fator qualquer. Ele acabou por acreditar
que a explicao real era que os solitrios, atravs de todas as
conversas com o enfermeiro e com ele prprio e por causa da reao
positiva da administrao, tinham-se transformado em um grupo
social. De fato, a partir de certo momento, o presidente da
empresa deixou o controle dos perodos de descanso totalmente a
critrio dos funcionrios. Isto conduziu a uma maior
responsabilidade do grupo comunal, e medida que comeavam a
sentir-se parte deste novo grupo social as reclamaes e a
rotatividade declinaram.
Na opinio de Mayo, os ganhos de produtividade decorreram no
da aplicao dos mtodos de Taylor e do oferecimento de incentivos
salariais aos indivduos considerados como seres econmicos,
mas sim porque o trabalho foi arranjado de tal modo que se tornou
um meio para os seres sociais satisfazerem importantes
necessidades de interao, companheirismo, participao e
contribuio para a finalidade coletiva.
Pouco depois deste estudo, Mayo juntou-se ao corpo docente da
Escola de Administrao de Empresas da Universidade de Harvard.
A, ele
---
63
participou, junto com Fritz Roethlisberger e William Dickson, do
que se viria a tornar a pesquisa mais famosa de todo o movimento
de Relaes Humanas, os Estudos de Hawthorne. A pesquisa se
localizou em uma planta da Western Eletric Company (Companhia
Eltrica do Oeste), Hawthorne, Illinois. Os estudos levaram
muitos anos, nas dcadas de vinte e trinta, e incluram um nmero
de grupos de trabalho desempenhando diferentes tarefas.
Foi dada ateno especial a um grupo de funcionrios, chamados
para uma sala de teste de montagem de rels. Eles foram
transferidos parauma sala separada e foram objeto de alteraes
experimentais de abril de 1927 a junho de 1932. Mayo estava
disposto a interpretar os aumentos na produo que eventualmente
ocorressem e as expresses de satisfao dos empregados, como
apoio sua viso do que era a criao de um grupo de trabalho
que obteve cooperao espontnea. As mulheres, atravs ... dos
seus sentimentos e desempenho, repetiram o que se passou com os
enroladores de carretis (19).
Os homens no so indivduos isolados que procuram maximizar

seu interesse econmico; eles so membros de grupos que procuram
maximizar as satisfaes derivadas do prestgio social que eles
apreciam entre seus companheiros.
Reinhard Bendix (resumindo a viso de Mayo)
A idia de que, se a um grupo experimental for dada ateno

adequada ele produzir, mais e ter maior moral, vem a ser chamada
de efeito de Hawthorne. Anlises posteriores do que aconteceu em
Hawthorne desafiam essa interpretao e sugerem que qualquer
efeito um mito e nunca foi demonstrado nos estudos de Hawthorne
(20). Eles destacaram que muitas variveis confusas estavam
presentes. Duas das cinco funcionrias foram substitudas no meio
da experincia por conversarem demais e produzirem pouco. O
sistema de pagamento por pea, que tinha tido um efeito inicial
na sala de teste de montagem de rels, estaria agora mais evidente
e talvez muito mais afetado pelos esforos dos indivduos dos
grupos menores. A sala experimental era mais sossegada, mais bem
iluminada e ventilada e com mais privacidade do que a sala maior,
onde as demais mulheres trabalhavam. Os supervisores estavam mais
amigveis e tolerantes no grupo experimental. Assim, no est
claro a que atribuir as melhorias ocorridas na experincia.
---
64
Houve outras fases de pesquisa na Western Eletric, mas todas
apontavam a importncia das caractersticas psicolgicas e
sociais - a satisfao e execuo agradvel de suas tarefas. Por
exemplo, um programa sistemtico de entrevistas junto aos
funcionrios revelou que a intensidade dos seus problemas e
reclamaes era muitas vezes funo de no pertencerem a um grupo
de trabalho. Grupos de trabalho se formavam, mas, medida que
as pessoas entravam e saam, e mudavam as condies tecnolgicas
do trabalho, dissolviam-se com demasiada rapidez. O ritmo de
mudana continuou a produzir solitrios; e embora a
administrao, com seus engenheiros que estudavam a eficincia,
soubesse organizar mtodos de trabalho, no sabia como montar
grupos cooperativos. Mas Mayo deu-se conta de que tinha sido
exatamente isto que ele havia feito inadvertidamente, tanto na
seo de enroladores de carretis como na sala de testes de
montagem de rels.
A dinmica da vida na fbrica igual dinmica da vida fora
dela. Mas aquela apresenta um problema particularmente difcil
administrao da fbrica. Na realidade, a administrao tem no
s de planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho, como
insistia Taylor, mas tem igualmente de construir constantemente
uma organizao social humana.
Nem todos os operrios so como Schmidt ou como Taylor
acreditava que Schmidt fosse. A administrao, tal como foi vista
pela escola de relaes humanas, significava mais do que
simplesmente adaptar Schmidt ou trabalhadores como ele ao ritmo
certo do trabalho ou ao tamanho certo da p. Agora, a
administrao consistia em um reconhecimento muito mais sutil do
lado emocional e social das pessoas no trabalho. A administrao
bem-sucedida, tal como reformulada por Mayo e seus seguidores,
deve prover as condies que permitam a cooperao espontnea dos
grupos ao executarem as atividades.
A perspectiva de Mayo, centrada sobre as pessoas, teve seu
aparecimento na Companhia Hovey e Beard sob a figura obscura do
consultor que encorajou o supervisor a reunir-se com os
funcionrios da operao de pintura para escutar seus problemas.
E tal como Mayo poderia ter previsto, a coleo de solitrios
tornou-se unida em um grupo cooperativo atravs da sua interao
para identificar e resolver os problemas humanos e sociais no
trabalho.
---
65
A Teoria X e a Teoria Y de Douglas McGregor

A diferena radical existente entre as hipteses sobre a
natureza humana, assumidas pelas abordagens da administrao
cientfica e das relaes humanas, pode ser reconhecida. Taylor
achava que os empregados eram apticos por natureza, que tinham
uma tendncia a vadiar ou amolecer o corpo, comportamento a que
chamava de soldiering (fazer cera). Acreditava que essa
tendncia era estimulada quando os empregados trabalhavam em
grupos. Estas mesmas hipteses que fazem ficar apreensivos os
engenheiros e o supervisor da Companhia Hovey Beard, caso o grupo
de pintores passe a ter autonomia para decidir sobre o ritmo do
prprio trabalho.
(foto)
Douglas McGregor (Cortesia de M T Historical Collections)
Por outro lado, a abordagem das relaes humanas entendia que

as pessoas no nascem preguiosas, mas sim que os sinais visveis
de apatia dos trabalhadores tinham origens diferentes. As
personalidades adultas poderiam reagir a prticas
administrativas excessivamente diretivas e controladoras,
fugindo psicologicamente do trabalho (21). A apatia, portanto,
pode ser um meio pelo qual as pessoas adaptam-se ao desconforto
de estar numa atmosfera insatisfatria.
Dado que a abordagem das relaes humanas interpretava a apatia
---
66
no como algo inato, mas como um produto de circunstncias
profissionais psicologicamente insatisfatrias, seus adeptos
tambm enxergaram novas formas de administrar. Mayo, por exemplo,
era to otimista a respeito da natureza humana a ponto de
acreditar que os gerentes poderiam confiar nos empregados e nos
grupos. Aumentar sua autodeterminao poderia ser um incentivo
para fazer crescer a felicidade humana e a produtividade
organizacional. Simpatizando com tais idias, os supervisores da
Companhia Hovey e Bard confiariam nos pintores, deixando-os
controlarem o ritmo do prprio trabalho.
O contraste mais ntido entre as premissas das abordagens da
administrao cientfica e das relaes humanas foi traado por
Douglas McGregor (professor do MIT). As premissas tradicionais
McGregor deu o nome de Teoria X, e s opostas, que em sua opinio
tinham o apoio do conhecimento oriundo das cincias
comportamentais, denominou Teoria Y. As premissas dessas duas
teorias so as seguintes (22):
Teoria X
1. A mdia da humanidade tem uma repulsa natural pelo trabalho
e o evitar sempre que possvel.
2. Por causa dessa repulsa caracterstica pelo trabalho, a
maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida e
ameada com punio, para que se esforce no sentido de realizar
os objetivos organizacionais.
3. A mdia da humanidade prefere ser dirigida, deseja evitar
a responsabilidade, tem relativamente poucas ambies e quer
segurana acima de tudo.
Teoria Y
1. O dispndio de esforo fsico e mental no trabalho to
natural quanto o descanso ou a diverso.
A mdia da humanidade no herda o desgosto pelo trabalho.
Dependendo das condies controlveis, trabalho talvez seja a
fonte de satisfao (e poder ser voluntariamente desempenhado)
ou a fonte de punio (e poder ser evitado, se possvel).
2. O controle externo e o medo da punio no so as nicas
formas de orientar os esforos para os objetivos organizacionais.
As pessoas, desde que comprometidas, exercitaro a autodireo
e o autocontrole a servio dos objetivos.
3. O compromisso com os objetivos funo das recompensas
associadas sua realizao. As mais significativas dessas
recompensas, por exemplo a satisfao do ego e das necessidades
---
67
de auto-realizao, podem ser resultado direto do esforo
dirigido para os objetivos organizacionais.
4. Em condies adequadas, a mdia da humanidade aprende no
apenas a aceitar mas tambm a buscar responsabilidades. A fuga
da responsabilidade, a falta de ambio e a nfase na segurana
so em geral decorrentes da experincia, e no caractersticas
inerentes aos seres humanos.
5. A aptido para exercitar um nvel relativamente alto de
imaginao, engenhosidade e criatividade na soluo dos
problemas organizacionais est distribuda na populao de modo
disperso, e no concentrado.
6. Sob as condies da moderna vida industrial, as
potencialidades intelectuais da mdia da humanidade so usadas
apenas de forma parcial.
---
Acredito que um gerente do tipo Teoria X ser... completamente
limitado, inflexvel e, portanto, ter uma predisposio para
desenvolver solues autocrticas ou paternalistas.
Acredito que um gerente do tipo Teoria Y, por causa de sua
avaliao mais realista da natureza humana, tender a envolver
os empregados tanto quanto a tarefa e a situao total
justificarem.
Edgar H. Schein
A ligao entre a Teoria Y de McGregor e a histria da Hovey

e Beard no foi apenas intelectual, mas tambm pessoal. O
consultor que levou o supervisor a dar ateno aos pintores era
Alex Bavelas, professor da Stanford University e antigo colega
de Douglas McGregor no MIT (23).
---
68
A Teoria Z de William Ouchi

At agora os gerentes americanos tm considerado o que a
tecnologia faz para aumentar a produtividade. O que a Teoria Z
enfatiza que, ao invs disso, haja um redirecionamento da
ateno para as relaes humanas no mundo empresarial.
William Ouchi
Baseando-se em alguns aspectos da mesma herana intelectual que

compartilham as idias de Mayo sobre o local de trabalho
(especialmente as idias do socialista francs Emile Durkheim),
como um antdoto potencial para os isolados e alienados aspectos
psicolgicos das pessoas nas modernas sociedades ocidentais,
William Ouchi, professor da UCLA, props que os gerentes
americanos aprendessem a criar alguma qualidade na mesma linha
do cl industrial, o que vem a ser mais comum nas organizaes
japonesas (24)(25). Eles chamam esse conjunto de idias de Teoria
Z, deliberadamente implicando que ela iniciou onde a Teoria Y de
McGregor parou. A Figura 2.1. um fluxograma que tenta retratar
os pressupostos e conexes lgicas que produzem a Teoria Z de
Ouchi.
A verso geral da histria da industrializao japonesa
demonstra que as empresas precisam oferecer um tratamento
paternalista aos empregados para suplantar os padres sociais do
feudalismo. Os pais no deixariam seus filhos irem trabalhar em
empresas se estas no construssem lugares salubres,
fornecendo-lhes uma dieta saudvel e prometendo-lhes cuidados
que causam estranhamento s pessoas das modernas sociedades
ocidentais (26). Os empregados que o feudalismo poltico tem
tornado obedientes - como as famlias e as escolas ainda o fazem
-, acostumados ao grupismo, trabalho duro e lealdade, induziram
tal padro aos seus novos empregadores, que responderam
reciprocamente com paternalismo e responsabilidade
administrativa (27). A organizao do trabalho chega a ser o papel
mais central nas vidas dos japoneses, especialmente aquela tera
parte da populao ou fora de trabalho que tem de 23 a 55 anos,
com tempo de vida til. Empregado e organizao estavam mais
profundamente inter-relacionados que nas organizaes
ocidentais, onde o sistema de fbrica foi desenvolvido na base
de um salrio dirio, limitado aos dias trabalhados, com
dispensas temporrias em tempo de recesso e muito pouco
bem-estar organizacional. Assim, a organizao japonesa
inicia-se com uma diferena cultural estruturada ou imperativa
(28)
---
69
(quadro:)
Verso Japonesa
Imperativo cultural
-
Incentivos
Tempo de vida til etc.
- a)
Verso Americana
Deciso Gerencial
-
Filosofia corporativa criando o cl industrial
-
Incentivos
Empregos antigos, hierarquia achatada etc.
- a)
a)(em ambos os casos:)

Intimidade
Envolvimento
Cooperao
Solidez
-
Confiana - Grupos de Trabalho -
-
Satisfao do empregado e senso de autonomia
Figura 2.1.
Teoria Z. de Ouchi.
(Fonte: Jeremiah J.Sullivan, A Critiqueof Theory Z, Academy
of management review, vol. 8, n 1, jan.1983, p. 133.)
---
Esse imperativo cultural induz as empresas a desenvolverem uma
filosofia e valores que lhes forneam uma base moral que legitime
sua autoridade e d aos trabalhadores uma base de respeito e
aceitao da autoridade. A empresa e seus empregados tornam-se
mais parecidos com um cl. Nessa atmosfera, os valores da empresa
so manifestados em incentivos e prticas, tais como as do
seguinte quadro:
---
70
(quadro:)
Durao do emprego
Mesmo os no muito competentes so considerados.
Avaliao e promoo
Por exemplo, graduados em universidades entram nos grupos em
algumas grandes empresas e avanam lentamente.
Carreiras no-especializadas
Empregados so reciclados mais do que promovidos, at que
adquiram experincia em diversas funes.
Mecanismo de controle implcito

No h muitas regras explcitas, objectivos etc., porque a
cultura transmite as regras bsicas.
Deciso coletiva
Mais discusso e acesso s informaes.
Responsabilidade coletiva
Enfocada no grupo, no time, no em indivduos.
Interesse integral
Maior aceitao pela empresa dapessoa integral, no apenas em
uma particular habilidade tcnica; algumas companhias chegam a
arranjar casamentos.
---
A Teoria Z assegura que as condies acima favorecem a
intimidade, o envolvimento, a cooperao e a solidez entre as
pessoas no trabalho e, em troca, geram a confiana entre os
funcionrios. Ao nvel do grupo de trabalho, a confiana refora
a intimidade, o envolvimento, a cooperao e a solidez de maneira
a recordar a dinmica de grupo do trabalho de Mayo. Mas, para
Ouchi, a estrutura maior do cl crucial para a eficcia do grupo
de trabalho.
---
71
Em qualquer situao, o fluxo continua na satisfao do
empregado e no senso de autonomia, este ltimo sendo
experimentado pelo rendimento de um tipo de individualismo
autocentrado para o compromisso com o grupo e transcendendo a
causa da companhia, a qual, quando argumentada, pode mesmo
produzir um sentido mais forte de autonomia do que produziriam,
por meios individualistas, os elogios no Ocidente. A Teoria Z,
ento, mantm essas condies e cuida para que levem a uma maior
produtividade.
Uma vez que faltam s organizaes americanas o exemplo japons
do imperativo cultural, necessrio tomar decises gerenciais
para criar uma filosofia corporativa que formar um cl
industrial. Ouchi acha que um nmero de companhias americanas
bem-sucedidas, tais como IBM, Hewlett-Packard, Procter and
Gamble e Eastman Kodak, fazem exatamente isso. O desenvolvimento
livre de tais cls industriais nos Estados Unidos da Amrica tem
essencialmente iniciado a mesma cadeia de condies e efeitos que
no Japo. Esse desenvolvimento paralelo sugere que no h
necessidade de os americanos imitarem as prticas japonesas de
administrao. Eles precisam apenas observar algumas de suas mais
bem-sucedidas organizaes,
(foto)
William Ouchi (UCLA Graduate School of Management)
---
72
nas quais isso aconteceu, assemelhando-se ao padro japons, mas
partindo de origens diferentes (29). Ouchi chama esses exemplos
americanos de organizaes Z e mostra como elas so variadas
entre si, mas compartilham dos padres sociais do cl. Os
americanos podem, tambm, observar as atividades do cl
industrial no contexto japons e aplicar seletivamente o que se
assemelha em valor ao seu prprio contexto cultural (30).
A Teoria Z tem sido criticada em certos aspectos, alguns
referentes s suas premissas adotadas, s suas relaes supostas
entre suas variveis e a lgica (31). As condies japonesas no
poderiam ser descritas precisamente por Ouchi. As empresas no
mostraram consistentemente as condies selecionadas por Ouchi
como representativas dos cls industriais. No Japo, outra
evidncia sugere que os gerentes podem ser mais autocrticos, as
organizaes mais burocrticas, as carreiras mais
especializadas, o emprego menos estvel para muitos, os
empregados menos satisfeitos do que Ouchi acredita (32).
Superiores preferem consultar os subordinados sobre as decises
do que tom-las em condies de igualdade, e preferem fazer isso
sem considerar a falta de conhecimento do que seguir algum padro
cultural extico a respeito dos subordinados. E no est
demonstrado que a satisfao ou sentimento de pertencer a um grupo
ou empresa resultem em produtividade, ou que as organizaes Z
so mais bem-sucedidas do que as outras organizaes.
Enfim, a Teoria Z provavelmente pode ser vista mais como uma
idia estimulante do que como uma teoria cuja validade tenha sido
provada.
Administrao
Se tivssemos visitado os escritrios executivos de uma grande
companhia francesa de minerao de carvo, por volta de 1910,
possvel que encontrssemos Henri Fayol (veja foto), o
diretor-executivo, que no escutava nem observava os
trabalhadores, mas que ficava s na mesa de trabalho, tentando
colocar no papel suas idias sobre as funes gerais da
administrao. Taylor procurou a melhor forma de executar as
tarefas. Mayo procurou as origens do trabalho em equipe. Fayol
procurou outra coisa: foi sua inteno identificar e compartilhar
com os outros as chaves da administrao eficaz da organizao
como um todo.
Fayol via a organizao como um corpo - o corpo empresarial.
As atividades desse corpo eram encaixadas em seis funes:
tcnica (produo
---
73
comercial (compra, venda e troca), financeira (procurar e aplicar
capital), segurana (proteo da propriedade e das pessoas),
contbil (inclusive estatstica) e administrativa
(planejamento, organizao, comando, coordenao e controle).
Naquela poca, essas atividades podiam ser encontradas em todas
as organizaes empresariais e muito se conhecia de todas elas,
exceto da ltima
---
(foto)
Henry Fayol (Cortesia de Henry Fayol Jr.)
---
- a funo administrativa. A razo pela qual os executivos
compreendiam mal a funo administrativa era que, na prtica, ela
se confundia com as funes tcnicas e comerciais, bem como com
todas as outras funes da organizao. Fayol props-se a
escrever sobre a funo administrativa e o fez com o propsito
de diferenci-la de todas as outras funes (33).
Fayol refletiu sobre sua prpria experincia como gerente e
identificou diversas tcnicas ou mtodos administrativos que
havia aplicado e que, em sua opinio, haviam fortalecido o corpo
organizacional ou tinham-no ajudado a funcionar. Apesar dos
receios de que pudesse ser mal interpretado (como foi), dado que
se poderia pensar que estivesse propondo leis universais ao
chamar de princpios a esses procedimentos, Fayol props
quatorze deles, argumentando com os leitores, conforme a citao
que abre este captulo, que ...no existe nada rgido ou
absoluto quando se trata de
---
74
problemas de administrao, tudo uma questo de proporo
Consequentemente, se encararmos a lista de princpios a seguir
como um conjunto de tpicos importantes e diretrizes que em certos
casos os gerentes podem aplicar, nossa atitude estar prxima do
esprito com que foram originalmente sugeridos (34).
1. Diviso do trabalho
Dentro de certos limites, a reduo do nmero de tarefas que
um trabalhador desempenha ou do nmero de responsabilidades que
o gerente tem pode aumentar a competncia e o desempenho.
2. Autoridade
A autoridade o direito de dar ordens e faz-las cumprir por
meio de recompensas e punies. A responsabilidade o
compromisso com os resultados. As duas devem estar equilibradas,
uma no excedendo nem sendo inferior outra.
3. Disciplina
A disciplina a condio de acordo e comprometimento que
resulta dos entendimentos das linhas de trabalho estabelecidos
ou implicados entre os empregados e os gerentes. A disciplina
resulta principalmente da capacidade de liderana. Depende de
bons supervisores em todos os nveis, que sejam capazes de
estabelecer e manter acordos corretos e precisos relativos ao
trabalho.
4. Unidade de comando
Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior.
5. Unidade de direo
Para coordenar, unificar e direcionar a ao, necessrio
haver um gerente e um plano para cada grupo de atividades que
tenham o mesmo objetivo.
6. Subordinao dos interesses individuais ao interesse geral

A ignorncia, ambio, egosmo, preguia, fraqueza e todas as
paixes humanas tendem a direcionar o comportamento para os
interesses individuais e no para os da organizao. Os gerentes
precisam encontrar formas de conciliar esses interesses, por meio
de bons exemplos e superviso firme e justa.
7. Remunerao do pessoal
H diversos mtodos de pagamento que podem ser adequados, mas
os salrios devem refletil as condies econmicas e recompensar
os esforos bem dirigidos.
---
75
8. Centralizao
Assim como outros organismos, as organizaes precisam da
direo e coordenao de um sistema nervoso central. Porm, o grau
de centralizao ou descentralizao depende da situao. O ideal
o grau de centralizao que faz o melhor uso das aptides dos
empregados.
9. Cadeia escalar (linha de autoridade)

A cadeia escalar a cadeia de comando que desce do executivo
principal at os nveis mais baixos. A adoo da cadeia de comando
favorece a unidade de direo; mas, em certos casos, a cadeia
longa demais, exigindo, para que as comunicaes e decises sejam
mais eficazes, que dois ou mais chefes de departamento resolvam
diretamente os problemas, ao invs de remet-los para um superior
comum.
10. Ordem
Tanto os equipamentos quanto as pessoas precisam ser bem
escolhidos, alocados e organizados para que a organizao
funcione bem.
11. Eqidade
A cortesia e a justia fazem com que os empregados trabalhem
bem e sejam leais.
12. Estabilidade do pessoal

As mudanas nas atribuies dos empregados podem ser
necessrias, mas se ocorrerem com freqncia demasiada podem
prejudicar o moral e a eficincia.
13. Iniciativa
Planejar e executar com sucesso o plano podem ser atividades
profundamente recompensadoras. Os gerentes devem desestimular a
vaidade dos empregados, encojarando tanto quanto possvel a
iniciativa.
14. Esprit de corps.

Desenvolver o trabalho de equipe.
A distino entre o trabalho gerencial - ou o que Chester

Barnard,escritor americano, mais tarde chamou de trabalho
executivo - e outras atividades tcnicas, comerciais,
financeiras e correlatas foi provavelmente a maior contribuio
de Fayol para o estudo da administrao. Como disse Barnard, o
trabalho executivo no o da organizao, mas sim o trabalho
especializado de manter a organizao em operao (35).
Infelizmente, a distino no bem entendida por muitos gerentes
cujas atividades prioritrias,
---
76
bem como as orientaes mentais e emocionais, enfatizam o
trabalho substantivo ou tcnico de suas organizaes. H
generais, almirantes, reitores, diplomatas, diretores
esportivos, enfermeiras-chefe, editores-chefe, scios de
escritrios de advocacia, gerentes de vendas, engenheiros-chefe,
controladores e inmeros outros ocupantes de cargos gerenciais
que esto to arraigados no trabalho de sua organizao que no
conseguem entender suas responsabilidades de planejar,
organizar, dirigir e controlar, a fim de manter a organizao em
operao e levar adiante suas tarefas.
Um propsito de qualquer curso ou livro de administrao
superar essa deficincia - despertar a conscincia em relao ao
papel da administrao. E foi isso que Fayol ajudou a fazer. Seus
esforos foram seguidos pelos de muitos outros autores, que, de
vrias formas, colocaram a mesma nfase no trabalho especial do
gerente. A equipe anglo-americana de Gulick e Urwick, por
exemplo, criou no anagrama POSDCORB (planning, organizing,
staffing, directing, coordinating, reporting e budgeting), sua
verso dos processos administrativos ou funes relacionadas com
a manuteno da organizao (36).
Mesmo que os escritores de administrao no tivessem concludo
mais nada, contriburam muito no sentido de isolar uma classe
distinta de atividades, universalmente relacionadas com a
direo e coordenao das operaes organizacionais.
Os escritores que se alinham com Fayol no diminuram os mritos
dos que seguem Taylor e Mayo. Porm, os adeptos de Fayol
concentraram-se no problema de desenvolver condies
administrativas padronizadas - por meio de planos, estruturas
organizacionais, liderana e controles - que pudessem promover
uma integrao global entre pessoas e tarefas. O foco deslocou-se
dos cargos e grupos individuais para o projeto e estruturao da
organizao como um todo.
No caso da Hovey e Beard, esse esprito pode ser reconhecido
nos esforos do supervisor e do lder do grupo em encontrar um
modo de controlar o ritmo de trabalho que satisfizesse aos dois
requisitos: as preferncias dos pintores e os padres de
produtividade da empresa. A diviso da empresa em departamentos,
o estabelecimento de cronogramas e outros planos, bem como a
criao de relaes formais entre os gerentes, criam agentes
bsicos que convergem para o caso do grupo de pintura. Esses
agentes refletem a abordagem administrativa gerencial e definem
o palco para o Drama dos Pintores.
---
77
A Abordagem Sistmica
Um sistema um todo complexo ou organizado: um conjunto ou
combinao de coisas ou partes formando um todo unitrio ou
complexo.
Ludwig von Bertalanffy
Numa organizao, pessoas, tarefas e administrao so

interdependentes, assim como no corpo humano, nervos, digesto
e circulao so interdependentes. Uma mudana em uma parte afeta
a outra, imediatamente.
Na Companhia Hovey e Beard, por exemplo, a operao de pintura
havia sido reestruturada pouco antes do incio dos problemas -
absentesmo, rotatividade, moral baixo. Em outras palavras,
houve uma mudana no modo como se executavam as tarefas e esta
mudana gerou modificaes no modo como os funcionrios se
sentiam e, com efeito, no modo como agiam. Por seu turno, o
descontentamento dos funcionrios estimulou a reao do
supervisor. Ele respondeu com liderana - uma atividade
administrativa que ele achou apropriada para aquela situao.
como se antes da reestruturao houvesse no setor de pintura
um estado de equilbrio dinmico entre pessoas, tarefa e
administrao, e esta interdependncia funcionava bem, antes da
mudana. No entanto, a modificao no processo trouxe o
desequilbrio. A atuao do supervisor ao reagir s solicitaes
dos pintores conseguiu um novo e aparentemente mais bem-sucedido
equilbrio. Ao pensarmos na organizao deste modo,
exercitamo-nos na utilizao da abordagem sistmica. Pode
produzir uma imagem mental clara, embora complexa, da realidade.
Para melhor ilustrar, vamos comparar a forma de pensamento linear
com a forma de pensamento sistmico.
Pensamento Linear
Na administrao, o pensamento linear (Figura 2.2.) implica
premissas como:
1. Existe um problema.
---
78
2. Tem uma nica causa.
3. Necessita de uma nica soluo.
4. A soluo pode ser avaliada apenas em termos do seu impacto
sobre o problema.
5. A soluo permanecer estvel.
---
Causa - Problema - Ao - Soluo
Figura 2.2.
Pensamento linear.
---
Eis como a forma de pensamento linear pode ser aplicada ltima
mudana introduzida na Hovey e Beard:
1. O problema que os pintores acham a velocidade constante
dos ganchos demasiado rpida para ser mantida o dia todo.
2. Os engenheiros de tempos e movimentos calcularam mal a
velocidade dos ganchos.
3. O problema pode ser resolvido pela instalao de um mecanismo
de controle que permita aos pintores variar a velocidade como
acharem mais conveniente.
4. A soluo pode ser avaliada pelos seus efeitos sobre o moral
e a produtividade do grupo de pintores.
5. A soluo ser permanente.
O pensamento linear como olhar atravs de um orifcio -

olha-se em frente e os nicos resultados que podem ser vistos so
os que se quer ver. O administrador, pressionado a agir sobre um
problema, muitas vezes olha bem em frente quando toma aes
corretivas. Mas uma das falhas do pensamento linear que o que
se consegue enxergar nem sempre o que se consegue obter.
O problema com a idia de problema que parece que este
separa e torna independente do sistema global um conjunto de
fatores relativo a alguma parte ou partes do sistema.
John Seiler
---
79
(desenho)
Problema
Desenhado por C. Barsotti; 1983, The New Yorker Magazine, Inc.
---
Pensamento Sistmico
Na administrao, o pensamento sistmico (Figura. 2.3.)
envolve premissas como:
2. Faz parte de uma situao.
---
Causa - Problema colocado dentro de condies ambientais - Ao
- Consequncias previstas e imprevistas
Figura 2.3.
Pensamento sistmico.
---
80
3. Requer uma soluo
4. A soluo apresentar efeitos diversos alm do impacto
esperado sobre o problema.
5. Faz sentido tentar antecipar esses efeitos.
6. A soluo pode ser avaliada pela identificao e ponderao
da mistura de efeitos pretendidos e inesperados.
7. A soluo no ser estvel, uma vez que a situao dinmica.
Eis como o pensamento sistmico pode ser aplicado ltima

mudana introduzida na Hovey e Beard.
1. O problema que os pintores acreditam que a velocidade
constante dos ganchos demasiado rpida para ser mantida durante
todo o dia.
2. A operao de pintura ocorre em meio a uma operao mais
completa de fabricao global de brinquedos, que inclui outras
operaes e grupos, tal como a carpintaria, onde os brinquedos
so cortados, lixados e montados parcialmente antes de seguirem
para a pintura. A operao global inclui tambm os engenheiros
e a gerncia, cujos pontos de vista so tambm importantes.
3. O problema do setor de pintura requer soluo.
4. provvel que qualquer soluo apresente efeitos alm
daqueles diretamente relacionados com o moral e a produtividade
do grupo de pintores.
5. Os efeitos no-intencionais, advindos de qualquer mudana
nos mtodos de trabalho, produtividade e salrios dos pintores,
podero afetar outros grupos de trabalho, os engenheiros e a
gerncia; suas possveis reaes devero ser levadas em
considerao.
6. O sucesso da mudana ter de ser avaliado no s pelas suas
conseqncias esperadas mas tambm pelas inesperadas.
7. Qualquer que seja a soluo encontrada, ela passar por
mudanas, talvez em funo das conseqncias esperadas e
inesperadas dessa soluo.
Os administradores acharo til olhar a organizao como um

todo orgnico e dinmico. Por um lado, isto lhes mostrar que no
so solucionadores de problemas discretos. Mostra, outrossim,
que so interventores em um sistema de partes e processos
inter-relacionados. Planejamento, organizao, liderana e
controle so apenas nomes para os quatro modos mais importantes
atravs dos quais os administradores agem.
---
81
Para sugerir uma analogia com a medicina, o que realmente
acontece quando um administrador age em uma organizao se
assemelha ao que acontece quando um medicamento age sobre um
organismo. Uma drgea no vai direto ao local dolorido e apenas
a este; na realidade, ela infiltra-se no sistema e ramifica-se
por ele de formas tanto intencionais como inesperadas. De modo
semelhante, a ao administrativa no vai direto apenas ao
problema. Ela tem conseqncias mais elaboradas que as esperadas
pelo administrador. Na realidade, tanto na administrao quanto
na medicina os efeitos colaterais podem ser bem mais
significativos que os resultados esperados
A Abordagem Contingencial
Como acaba de ser sugerido, mesmo o simples reconhecimento
deque as organizaes so sistemas compostos de partes
interdependentes - e que mudanas em uma das partes afetaro as
outras - de utilidade para o administrador. Mas, alm deste
simples reconhecimento, muito til verificar como que estas
parte - pessoas, tarefas e administrao - se encaixam e dependem
umas das outras. A abordagem contingencial ajuda a compreenso
desta interdependncia e essa compreenso ajuda-nos a escolher
os melhores modos para intervir na juno e encaixe das partes
(Figura 2.4.).
---
Aes administrativas - dependem de - Caractersticas
situacionais - para - Resultados organizacionais
Figura 2.4.
A abordagem contingencial.
---
Uma das principais contribuies da abordagem contingencial
est no princpio de que no h uma forma melhor de administrar.
No h planos, estruturas organizacionais, estilos de liderana
ou controles que sirvam em todas as situaes. Ao invs disso,
os gerentes precisam encontrar formas diferentes que se prestem
a diferentes situaes.
Assim como o pensamento sistmico, o desenvolvimento do
pensamento contingencial - por vezes chamado de pensamento
situacional -
---
82
no pode ser atribudo a um nico indivduo ou grupo de
indivduos. Era possvel perceb-lo no que Fayol chamava de
senso de proporo, que ele dizia possibilitar aos gerentes
serem flexveis ao aplicar seus princpios a circunstncias
diferentes (37). Estava ainda mais evidente na sabedoria de Mary
Parker Follett, quando, na dcada de 20, explicou aos gerentes
que sua liderana e direo causariam menor ressentimento e
confuso junto aos subordinados se pudessem perceber a lgica ou
lei da situao e se abstivessem de cometer excessos ou omisses
ao administrar (38). Finalmente, enquanto os gerentes que se
alinham com a Teoria X de McGregor so partidrios da direo e
controle a partir do alto, os gerentes que se identificam com sua
Teoria Y tm liberdade para escolher entre essa postura e outras
mais participativas, porque esto mais aptos a testar a realidade
e deixar que os subordinados exercitem seu prprio controle e
direo, sempre que a situao justificar (39).
As pesquisas continuam a mostrar que, dadas certas
caractersticas da tarefa e das pessoas, algumas prticas
gerenciais funcionam melhor queoutras. Em certos casos,
organizaes altamente eficientes e funcionrios altamente
satisfeitos esto associados a planejamento detalhado, liderana
diretiva, estruturas organizacionais formalmente elaboradas e
controles abrangentes. Entre outros casos, o mesmo tipo de
eficcia organizacional e satisfao do funcionrio est
associado a planejamento genrico, liderana participativa,
estruturas organizacionais mal definidas e poucos controles.
Mais adiante discutiremos em detalhes esta teoria.
Uma das conseqncias destas novas evidncias deveria ser a
detornar os administradores desconfiados de quaisquer esquemas
que se digam aplicveis, com sucesso, a todas as situaes. Alguns
esquemas - por exemplo, compartilhar o poder decisrio com os
trabalhadores e permitir-lhes a determinao de seu prprio ritmo
de trabalho - podero parecer quase que irresistivelmente
atraentes como princpio bsico, em uma sociedade democrtica.
Outros - tal como o controle rgido do ritmo de trabalho pelos
engenheiros e administradores - podero parecer repugnantes a
essa mesma sociedade. O que a abordagem contingencial urge, no
entanto, que se evite a aplicao impensada de qualquer esquema,
mas que antes se mantenham as mentes abertas questo pragmtica
de qual esquema melhor para cada situao especfica.
Quando voc tiver terminado este curso, estar equipado para
pensar cuidadosamente e com conhecimento sobre quais prticas
administrativas se encaixam a quais situaes.
---
83
A Estrutura 7-S de McKinsey

No incio da dcada de 80, dois livros sobre administrao
estavam entre os mais vendidos, The art of japanese management:
applications for american executives, de Richard Pascale e
Anthony Athos, e In search of excellence: lessons from America's
best-run companies [Este livro foi traduzido, no Brasil, pela
Editora Harbra, em 1983, com o ttulo Vencendo a Crise: como o
bom senso empresarial pode super-la (N. do T.)], de Thomas Peters
e Robert Waterman Jr., graas ao conceito que os autores
adquiriram ao ajudarem a desenvolver a McKinsey 7-S Framework
(40). McKinsey e Cia a maior empresa de consultoria de
administrao do mundo. Atravs dos tempos ela desenvolveu uma
forma de visualizar e aplicar a abordagem contingencial em
administrao. Devido s idias de McKinsey integrarem mais
variveis que a maioria das outras formas de abordagem
contingencial, elas merecem ateno especial. Os sete S so os
seguintes:
Estratgia (Strategy)
Planejamento ou curso de ao dirigindo a alocao dos recursos
escassos da empresa, a fim de encontrar metas identificadas.
Estrutura (Structure)
Caracterizao do organograma (isto , funcional,
descentralizado etc.).
Sistemas (Systems)
Elaborao de relatrios gerenciais e operacionais atravs de
procedimentos e rotinas computadorizadas.
Assessoria (Staff)
Pessoal de alto nvel formando equipes de direo (isto ,
engenheiros, empresrios, M.B.A etc.). Staff no est
significando os termos line-staff.
Estilo (Style)
Caracterizao de como gerentes-chave se comportam para
atingir metas da organizao e tambm do estilo cultural da
organizao.
Habilidades (Skills)
Capacidades distintas do pessoal-chave da empresa como um todo.
Metas superordenadas (Superdinate goals ou valores comuns)

Os significados importantes ou conceitos orientadores que uma
organizao induz em seus membros (41).
---
84
(fotos)
(a) Richard Pascale (Cortesia de Richard Pascale); (b) Anthony
Athos (Cortesia de Leigh Bureau); (c) Thomas Peters e (d) Robert
Waterman (Cortesia de McKinsey & Company, Inc.)
---
85
A Figura 2.5. mostra a interrelao de todas as variveis. At
aqui, em nosso estudo de administrao, no tivemos a
oportunidade de ver esses termos definidos e ilustrados com
exemplos concretos. Quando o final do livro se aproximar, haver
mudanas. Estratgia, estrutura etc. se tornaro conceitos com
o contedo. Voc se lembrar de casos, exemplos e partes
ocasionais de pesquisas ou teorias.
O diagrama implica, e vrias investigaes confirmam, que as
organizaes bem-sucedidas e a administrao efetiva envolvem
no apenas as escolhas corretas da rea de cada S, mas uma efetiva
padronizao entre elas, ajustando-se um conjunto que ajuda a
organizao inteira a trabalhar. Quando voc estiver imerso nos
casos e exemplos deste livro, poder se sentir, lembrando da
Estrutura dos 7-S, embasado para enfocar melhor os problemas e
descobrir rapidamente suas solues.
---
(desenho: rede)
Estratgia
Estrutura
Sistemas
Estilo
Assessoria
Habilidades
Valores comuns
Figura 2.5.
A estrutura dos 7-S da McKinsey.
---
86
EIS O QUE ACONTECEU: COMPANHIA HOVEY E BEARD

(Continuao da pgina 51)
Agora, os pintores estavam ganhando mais do que muitos

operrios especializados em outros setores da fbrica. A
administrao foi assolada por exigncias no sentido de acabar
com esta iniqidade. Com a crescente irritao entre supervisor,
superintendente e engenheiros, a situao chegou a um desfecho
quando o superintendente, sem consultar ningum, revogou,
arbitrariamente, o bnus de aprendizado e reimplantou o sistema
anterior no setor de pintura: os ganchos passaram novamente a
mover-se velocidade constante e estudada, a produo decaiu
novamente e, dentro de um ms, todos, exceto dois dos pintores,
haviam se demitido. O supervisor ficou ainda por alguns meses,
mas, sentindo-se melindrado, acabou mudando de emprego. Junto com
o aumento de produo apareceu uma srie de dificuldades. A
produo extra do setor de pintura havia criado um acmulo adiante
e um vcuo atrs, e ambos os resultados eram insatisfatrios para
esses departamentos contguos. A estrutura salarial da fbrica
foi abalada. O prestgio dos engenheiros decaiu, e algumas das
prerrogativas da administrao estavam aparentemente sendo
tomadas pelos funcionrios.
Sumrio
Vrias perspectivas em administrao tm contribudo para
nosso entendimento de sua natureza e de como ela pode ser
praticada com mais habilidade. A administrao cientfica
enfocou a tarefa, enfatizando o dever dos gerentes em obter
informao sobre prticas do trabalho e estruturar cargos,
equipamentos e mtodos que reflitam as melhores tcnicas de
trabalho. As relaes humanas enfocaram as pessoas, enfatizando
o dever dos gerentes de propiciar condies de trabalho que faam
com que a cooperao espontnea ocorra entre os grupos. As
Teorias X e Y contm consideraes
---
87
contrastantes sobre a natureza humana: a Teoria Y coloca um
fundamento mais flexvel de administrar o lado humano das
organizaes. A Teoria Z advoga a criao de cls industriais para
propiciar maior satisfao humana, envolvimento e melhoria do
desempenho organizacional. A teoria administrativa enfocou o que
agora comumente se entende por Administrao, enfatizando o dever
do administrador em planejar, organizar, dirigir e controlar a
As abordagens sistmica e contingencial enfocam a
interdependncia das partes internas de uma organizao e a
interdependncia da organizao e seu ambiente. O conceito
sistmico alerta os administradores para essas
interdependncias. A abordagem contingencial acentua prticas
administrativas sob medida para situaes especficas. A
Estrutura dos 7-S de McKinsey identifica fatores-chaves cuja
natureza e interdependncia devem ser compartilhadas pela
administrao para aumentar o desempenho organizacional.
Reviso e Discusso
1. O que inibia o desenvolvimento da literatura administrativa?
2. Quais so os passos a serem executados na administrao
cientfica?
3. Qual era o raciocnio de Taylor para que o pagamento fosse
proporcionalmente menor que a produtividade, como no caso de
Schmidt?
4. O que um therblig?
5. Quais foram as contribuies da administrao cientfica?
6. O que so solitrios?
7. Qual a importncia que Mayo atribuiu aos grupos no trabalho?
8. Por que o efeito de Hawthorne chamado de mito?
9. Quais so as premissas da Teoria X?
10. Quais so as premissas da Teoria Y?
11. Quais so os principais pontos da Teoria Z?
12. Exponha algumas das crticas Teoria Z.
13. Exponha alguns dos princpios de administrao de Fayol.
14. O que POSDCORB?
15. Em que o pensamento sistmico difere do pensamento linear?
16. Qual a idia bsica da abordagem contingencial?
17. Quais so os sete S na estrutura de McKinsey?
---
88
CASO: Corporao sony

Nunca a Sony, uma das mais inovadoras firmas japonesas, tinha
tido grande necessidade de recursos financeiros para desenvolver
novos produtos.
A recesso em escala mundial e a competio acirrada no mercado
de seus produtos, como TV e videocassete, enfraqueceram suas
vendas e cortaram seus ganhos.
Se no fosse pelo contnuo sucesso de seu Walkman, durante
quatro anos, os lucros da Sony, que caram vertiginosamente no
primeiro semestre de 1983, teriam sido menores do que os
desprezveis 66% ento obtidos.
Recuperar seu habitual status elevado requereria, obviamente,
um grande nmero de novos sucessos. Ainda mais que vrios projetos
de inovao da companhia no estavam indo bem.
Sua mais promovida cmera Mavica encontra-se em declnio
tecnolgico, e um grande nmero de produtos de escritrio est
tendo uma aceitao demasiadamente baixa.
Entra em cena o Sr. Yasuo Kuroki, desenhista industrial.
Enquanto os engenheiros de desenvolvimento de novos produtos da
Sony estavam fazendo suas partculas, nestes ltimos anos, pelo
aperfeioamento tecnolgico da prestidigitao dos discos
digitais compactos, cmeras de vdeo e sistemas de discos
flexveis, a equipe de 130 desenhistas de extrema capacidade do
Sr. Kuroki estava introduzindo uma nova abordagem, que ele chama
de pensamento programado [(N. do T.) Em ingls: Software
thinking], a fim de chegar a idias ambiciosas sobre o
comportamento social futuro e sobre alguns novos produtos mais
apropriados.
Dois Vencedores
Nos ltimos trs anos, o Sr. Kuroki gerou dois vencedores: o
diversificado componente de TV Profeel, no qual a tela, o
receptor, os comandos e o alto falante so separados entre si,
e a TV Watchman porttil com tela plana.
---
89
Este ltimo produto concorrer como primeiro competidor com o
TV de bolso, que ser lanado uma semana depois pela Britain's
Sinclair Research.
Desde o lanamento do Watchman no Japo, no comeo de 85 a
equipe do Sr. Kuroki tem desenhado uma minscula cmera de
segurana que enxerga no escuro.
Assim, com vrios outros produtos, ainda secretos na fonte de
informao, os desenhistas da Sony esto tornando-se,
rapidamente, uma rica fonte de inovao para a companhia,
colocando-se ao lado de suas fontes tradicionais: o trabalho
tecnolgico dirigido para seus vrios laboratrios e o fabuloso
faro mercadolgico do co-fundador e presidente do Conselho de
Acionistas da companhia, o Sr. Akio Morita.
A julgar por algumas declaraes pblicas do Sr. Morita, algum
pode pensar que ele ainda v o desenho em termos convencionais
como sendo meramente estilo com um pouco de ergonomia.
Mas ele mesmo logo se corrige, normalmente enfatizando que o
grupo do Sr. Kuroki agora, tambm, responsvel pelo
desenvolvimento de todo o conceito de produto.
Longe da publicidade internacional, ele tem dado aos seus
desenhistas um elevado status incomum. O Sr. Kuroki , agora, o
nico chefe de departamento que se reporta diretamente ao Sr.
Norio Ohga, o representante do Sr. Morita, que detm o ttulo de
presidente; os outros reportam-se ao nvel inferior seguinte.
Talvez mais significativo numa cultura onde as subordinaes
diretas so menos importantes que no Ocidente, o Sr. Kuroki tambm
tem direito de ser o nico a receber visitas mensais de uma
delegao composta dos Sr. Morita, Sr. Ohga e demais executivos
de mais alto nvel, em nmero de seis.
Com assdua regularidade, eles vo em grupo ao escritrio do
Sr. Kuroki para inspecionar as ltimas idias dos desenhistas.
Embora alguns dos projetos do Sr. Kuroki - notadamente o Profeel
- tenham tido de lutar contra a oposio dos outros departamentos,
especialmente da produo, seus desenhistas agora tm com o que
discutir e, se necessrio, argumentar numa base de igualdade com
os engenheiros da Sony.
---
90
Em outras empresas japonesas de componentes eletrnicos a
criao tende a ser fortemente dominada pelas divises tcnicas,
comenta o Sr. Kuroki.
Assim era a Sony h cinco anos. Em 1978, os desenhistas da
companhia ainda eram, todos, parte da fbrica, como colocou o
Sr. Kuroki. Eles trabalhavam sob as ordens dos engenheiros,
vendedores e outros planejadores de produtos de mente curta.
Mas, em junho daquele ano, o Sr. Morita criou o departamento
central de criao, algo que a Sony no tinha desde a dcada de
60, quando era bem menor e menos divisionalizada.
Mais Assessoria
Para chefi-lo, o Sr. Morita designou o Sr. Yasuo Kuroki, de
cima do departamento de propaganda domstica da empresa, em
mbito nacional. A maioria dos desenhistas permaneceu em suas
divises, porm todos tornaram-se parte do novo departamento
central.
Com a centralizao, toda a assessoria de criao complementar
foi aumentada em 50%, para mais de 100; o total atual 130, dos
quais 70 so desenhistas profissionais, 20 deles trabalhando com
o Sr. Kuroki no escritrio central da Sony, em Tquio.
Confirmando o estilo inescrutvel do japons, o Sr. Kuroki
disse que no havia razo especfica para essa centralizao:
O Sr. Morita simplesmente disse 'Tente isso'.
Parte dessa sua motivao foi, de fato, devida ao princpio
ocidental do valor relativo do tempo, que pressupe que as
estruturas organizacionais se calcificam, caso permaneam
inalteradas por um longo perodo de tempo.
Mas existem, tambm, muito mais razes para a promoo dos
desenhistas, em termos de status e influncia, colocando-os
diretamente subordinados ao executivo-snior.
Razo mais imediata e palpvel foi a necessidade de considerar
acrescente convergncia entre os at ento distintos mundos do
udio e do vdeo.
---
91
Antes de 1978, no havia virtualmente uma interrelao criativa
entre desenhistas nas diferentes reas da empresa. Eles
trabalhavam muito e tinham reunies constantes, mas havia pouca
crtica e discernimento recprocos, como afirmou o Sr. Kuroki.
Agora, havia interao intensa, com trs sries de reunies
semanais formais envolvendo a assessoria inteira e toda a sorte
de comunicao informal.
Mais conceitualmente, o Sr. Morita estava comeando a tomar
cuidado e prestar ateno na necessidade da Sony desenvolver um
maior grau de entendimento das atitudes e comportamentos sociais,
a fim de desenvolver aspectos do pensamento programado em
relao aos seus produtos.
O sentido do termo usado pelo Sr. Kuroki tem pouco a ver com
o restrito mundo dos usurios de computadores, mas tem muito a
ver com a terminologia empregada por J. K. Galbraith (uma das
muitas personalidades ocidentais que influenciaram o Sr. Kuroki
e o Sr. Morita), que explica: At agora o Japo tem somente
produzido produtos, prestando pouca ateno a consideraes
sobre a cultura e o estilo de vida dos consumidores. Ns devemos
mudar.
A Sony sentiu como o modelo do consumidor tem sido sempre o
fator-chave em seus sucessos comerciais, do rdio transstor da
dcada de 50, da pequena TV em preto e branco na dcada de 60,
do VCR e Walkman, na dcada de 70, e agora, nesta dcada, a Profeel
e a Watchman, dois tipos de TV bem diferentes, concebidos pelo
Sr. Kuroki.
Essa habilidade ganhar bastante significado e importncia em
termos de competitividade no futuro.
Partindo da mudana do ponto de vista da alta administrao
que o nome do departamento do Sr. Kuroki mudou, seis meses depois
de sua criao, para Diviso de Criao.
O nome anterior era PP Centro, que significava Centro de
Planejamento do Produto, que para os visitantes e outras pessoas
externas fazia sentido - mas dentro da Sony isto poderia ser muito
restritivo.
Inventando
Acenando vagamente as mos, o Sr. Kuroki disse que, ao invs
disso,
---
92
o nome da diviso significa apresentao do produto, proposta,
promoo - tudo o mais!
Embora o Sr. Kuroki no acredite na prtica ocidental comum da
criao de equipes de projeto multidepartamental para transpor
as barreiras interdepartamentais, o que tende a tornar aborrecido
o desenvolvimento do processo, ele admite que mesmo empresrios
de mente aberta dentro da Sony no esto livres de tais barreiras.
Sendo assim, ele est pensando em inventar um pequeno grupo de
marketing do produto para acompanhar o projeto desde o
planejamento inicial at produo, venda e redesenho.
O Sr. Kuroki e sua equipe obtiveram pontos fundamentais para
o sucesso, considerando em primeiro lugar o aspecto
mercadolgico. No s a Sony como sua competidora, a Sinclair,
utilizam-se da curva da experincia para reduzir custos da
produo em massa, mas ela tem capacidade, e sempre foi assim em
sua histria de criar uma aura inovadora para o produto Sony,
podendo assim obter um preo mais compensador.
Pergunta
1. Quais os elementos da estrutura dos 7-S que voc pode
identificar na descrio dos eventos deste caso da Sony? Ilustre
cada elemento que voc reconhecer associando-o com o texto.

1. V biblioteca, leia e relate a vida e o trabalho de qualquer
um dos seguintes cientistas da administrao:
a) Mary Parker Follett
b) Max Weber
c) Frederick W. Taylor
d) Herbert Simon
e) Elton Mayo
f) Fritz Roethlisberger
g) Lillian Gilbreth ou Frank Gilbreth
h) Lyndall Urwick
---
93
i) Chester Barnard
j) Hugo Mnsterberg
k) Henri Fayol
l) Harrington Emerson
m) Douglas McGregor
n) Ralph C. Davis
2. Escreva um breve relato das diferenas entre as abordagens
contemporneas para administrao, isto , vises sistmica e
contingencial; e as abordagens tradicionais, isto , a tarefa,
as pessoas e as perspectivas da administrao.
3. Peca a algum que no seja estudante de Administrao para
ler a primeira parte da Cia. Hovey e Beard e responder oralmente
questo que aparece no final do caso. Analise sua resposta
cuidadosamente, para ver at que ponto ela reflete o pensamento
linear ou sistmico.
4. Divida a classe em grupos para debates. Cada grupo deve
preparar recomendaes Administrao da Hovey e Beard para
melhor conduzir os problemas da seo de pintura.
5. Forme equipes para debater a seguinte afirmao: os gerentes
americanos tm ganho muito utilizando as prticas
administrativas da Teoria Z.
6. Leia e resuma qualquer um dos quatro seguintes artigos:
a. John McClure, What to avoid in a productivity improvement,
Journal of accountancy, jan. 1984, p. 86-8.
E b. Dr. Paul S. Licker, On beyond Z: japanese management
style might seuss us justfine. Journal of systems management,
out. 1983, p. 10-3.
c. Samuel J . Davy, Employee ownership: one road to productivity
improvement, Journal of business strategy, vero 1983, p. 12-21.
d. Keith A. Bolte, Streamlining-support at intel, Management
world, nov. 1983, p.30-1.
B e. Who's excellent now?, Business week, 5 nov. 1984, p. 76
ss.
B f. The japanese manager meets the american worker, Business
week, 20 ago. 1984, p. 128-9.
Notas
1. S. Hsu, The political philosophy of ancient confucianism,
New York, E. P. Dutton & Co., 1932, p. 124.
2. Plato e Xenophon, Socratic discourses, trad. J. S. Watson,
New York, E. P. Dutton & Co., 1910, 1.3, cap. 4.
3. Veja J. D. Mooney, The principles of organization, ed. rev,
New York, Harper & Row, 1947, p. 62-72; Plato e Xenophon,
Socratic, cit., p. 80-1; H. Stuart Jones, Administration, in
Cyril Bailey (ed.), The legacy of Rome, Oxford, Clarendon Press,
1923, p. 93-9.
4. Charles Babbage, On the economy of machinery and
manufacturers, London, Charles Knight, 1832.
5. Sidney Pollard, The genesis of modern management, Baltimore,
Penguin Books, 1965, p.296-7.
---
94
6. Reimpresso com permisso da Free Press, diviso da
MacMillan, de The end of ideology, Daniel Bell, p. 226. Copyright
1960, The Free Press.
7. F. B. Copley, Frederick W. Taylor: father of scientific
management, New York, Harper & Row, 1923, v. I, p.291, citado em
Edwin A. Locke, The ideas of Frederick W. Taylor: an evaluation,
Academy of management review, 7 (1): 19, 1982.
8. Locke, op. cit., p. 19.
9. Frederick W. Taylor, Scientific management: the principles
of scientific management, New York, Harper & Brothers, 1947, p.
65.
10. Taylor, Scientific, cit., p.45-6.
11. Taylor, Scientific, cit., p.59.
12. Taylor, Scientific, cit., p.47.
13. Locke, The ideas..., Academy, cit., p. 20
14. Veja Frank B. Gilbreth Jr. e Ernestine Gilbreth Carey,
Cheaper by the dozen, New York, Thomas Y. Crowell. Frank B.
Gilbreth Jr., Time out for happiness, New York, Thomas Y. Crowell,
1971. Ronald G. Greenwood, Regina A. Greenwood e Jay A. Severance,
Lillian M. Gilbreth, first lady of management, Academy of
management proceedings, ago. 1978, p. 2-6.
15. Bette Ann Stead, Women's contribution to management
thought, Business horizons, fev. 1974, p. 32-6.
16. From Gilbreth e Carey, Cheaper, cit., p. 47. Copyright
1963, 1948 por Frank B. Gilbreth Jr. e Ernestine Gilbreth Carey.
Reimpresso com permisso de Harper & Row. Publicado na Inglaterra
por William Heineman Ltd.
17. Elton Mayo, The social problems of an industrial
civilization, Cambridge, Mass., Division of Research, Graduate
School of Business Administration, Harvard University, 1945, p.
59.
18. Elton Mayo, The political problem of an industrial society,
Cambridge, Mass., Division of Research, Graduate School of
Business Administration, Harvard University 1947, p. 21.
19. Mayo, The social, cit., p. 73.
20. Veja, por exemplo, Berkeley Rice, The hawthorne defect:
persistence of a flawed theory, Psychology today, fev. 1982, p.70
ss.; H. M. Parsons, What happened at Hawthorne?, Science, n. 4127,
183: 922-32, mar. 1974; Dana Bramel e Ronald Friend, The mythof
the docile worker, class bias in psychology, American
psychologist, 36 (8): 867-78, ago. 1981; Richard Franke e James
Kaul, American sociological review, 43 (5): 623-43, out. 1978.
21. Veja Chris Argyris, Personality and organization, New York,
Harper & Brothers, 1957, e Chris Argyris, Personality vs.
organization, Organizational dynamics, outono 1974, p. 2-17.
22. Douglas McGregor, The human side of enterprise, New York,
McGraw-Hill, 1960, p. 33-4, 47-8. Utilizado com permisso da
McGraw-Hill.
23. Veja a verso original do episdio Hovey e Beard (que
escrito por estudantes de Mc-Gregor's) em William F. Whyte, Money
and motivation, New York, Harper & Brothers, 1955, p. 90-6.
24. Veja William Ouchi, Theory Z, Reading, Mass.,
Addison-Wesley.
25. Veja Emile Durkheim, The division of labor in society, New
York, Macmillan, 1933, originalmente publicado em 1902.
---
95
26. Ouchi, Theory Z, P 53-4
27. Veja B. Bruce-Briggs, The dangerous folly called Theory Z,
Fortune, 17 maio 1982, p. 41 ss.
28. Jeremiah J. Sullivan, A critique of Theory Z, Academy of
management review, 8(1): 132-42, jan. 1983.
29. Kae H. Chung, Theory Z, Academy of management review, 7 (2):
317-9, abr. 1982.
30. Sullivan, A critique..., Academy, cit., p. 135.
31. Veja, por exemplo, Edgar Schein, Does japanese management
style have a message for american managers?, Sloan management
review, 23 (1): 55-68, outono, 1981; Chung, Theory Z, cit; e
Sullivan, A critique..., Academy, cit.
32. Veja, por exemplo, Sullivan, a critique..., Academy, cit;
V. Pucik, Promotions and intraorganizational status
differentiation among japanese managers, Academy of management
proceedings, ago. 1981; R. C. Clark, The japanese company, New
Haven, Yale University Press, 1979; G. Hofstede, Culture's
consequences, Beverly Hills, Sage, 1980; T. S. Lebra, Japanese
patterns of behavior, Honolulu, The University of Hawaii Press,
1976; T. Kagono et al, Mechanistic vs. organic management
systems: a comparative study of adaptive patterns of U. S. and
Japanese firms, Annals of the school of business administration,
Kobe University, n. 25,1981, p. 115-45; C. Nakane, Japanese
Society, Bekerley, University of California Press, 1972.
33. Henri Fayol, General and industrial administration, New
York, Pitman Publishing Corporation, 1949.
34. Fayol, General, cit., p. 19-20.
35. Chester I. Barnard, The functions of the executive,
Cambridge, Mass., Harvard University Press, 1938, p. 215.
36. L. Gulick e L. Urwick (eds.), Papers on the science of
administrations, New York, Institute of Public Administration,
1937.
37. Fayol, General, cit., p. 19
38. Henry C. Metcalf e L. Urwick (eds.), Dynamic
administration: the collected papers of Mary Parker Follett, New
York, Harper & Row, Publishers. Incorporated, n.d, p. 50-70.
39. Edgar H. Schein, In defense of Theory Y, Organizational
dynamics, vero 1975, p. 17-30.
40. Richard Pascale, The art of japanese management:
application for american executives, New York, Simon and
Schuster, 1981; Thomas Peters e Robert Waterman, Jr., In search
of excellence: lessons from America's Best-Run Companies, New
York, Harper & Row, Publishers, 1982.
41. Pascale e Athos, op. cit., p. 125.
---
96
Captulo 3
Organizaes, Ambientes e Responsabilidade Social
A lgica organizacional aumenta as chances de sobrevivncia

da nossa sociedade ou limita nossa habilidade de satisfazer as
exigncias de um mundo em mudanas?
Robert Presthus

. definir uma organizao;
. enumerar os fatores abstratos que compem o exterior do
ambiente de uma empresa;
. enumerar algumas instituies e grupos de interesse
especficos que compem o crculo intermedirio do ambiente de
uma companhia;
. descrever algumas mudanas que ocorrem nos ambientes
organizacionais;
. descrever algumas complexidades adicionadas pelos ambientes
da administrao de empresas multinacionais;
. descrever dois pontos de vista da responsabilidade social da
empresa;
. distinguir um nmero de nveis de responsabilidade social da
empresa.
---
97
ADMINISTRAO EM ACO
Como no Captulo 1, este captulo inicia-se com um caso que no
apresenta perguntas nem segunda seo. O caso relata uma srie
de atividades de uma companhia que fabrica pranchas de surfe.
Este caso oferece uma viso ampliada das relaes entre uma
companhia e o ambiente externo, o que no ocorreu com os casos
e textos dos Captulos 1 e 2, que enfocaram situaes internas.
Podemos ver como o executivo chefe lida com uma gama de problemas
que crescem, devido ao amplo contexto onde a organizao vive e
respira.
PRANCHAS DE SURFE MAREVENTO LTDA.

Eu vim para a Califrnia h vinte anos, aps ter me formado em
engenharia mecnica na Universidade de Illinois. Aceitei, nessa
altura, um emprego em uma grande companhia aeroespacial. Mas no
se passou muito tempo at que eu me interessasse mais por surfe
do que por meu emprego. Primeiro, comecei a deslizar nas ondas,
apenas com o corpo. Depois,
---
98
aprendi a usar uma prancha de surfe e, para praticar em terra,
um skate. Isto foi h muito tempo, antes mesmo que o skate ou o
surfe se tornassem populares como o so hoje.
Durante o primeiro ano, limitei-me s minhas atividades de
surfista nos fins de semana e nos horrios fora do expediente.
Quase todas as noites eu costumava ficar no Restaurante A
Rancheria em La Jolla bebendo com os outros entusiastas do surfe
e recuperando minhas energias com enchiladas de creme tostadas
e chiles rellenos, e outras delcias da cozinha mexicana.
Naqueles tempos, costumvamos usar pranchas bem maiores que as
usadas hoje e era comum discutirmos e experimentarmos outros
modelos. O meu interesse e competncia no campo da engenharia
conduziram-me a considerar variaes interminveis na concepo
de novas pranchas. Finalmente, decidi fazer algo acerca das
minhas idias.
Aluguei uma garagem a uma quadra da praia, comprei fibra de
vidro, algumas ferramentas e outros equipamentos. Fabriquei
algumas pranchas e as experimentei. Algumas vezes apareciam
pessoas interessadas em comprar minhas pranchas. Vendi algumas,
e cada vez mais me pediam para fabricar pranchas sob medida, ou
para vender o meu prprio modelo. Ao cabo de mais ou menos treze
meses, acabei por me encontrar em uma situao em que tinha mais
pedidos de fabricao que os que eu realmente poderia atender.
Finalmente, tomei a importante deciso de largar o meu emprego
e passar a trabalhar por conta prpria. Fundei a Pranchas
Marevento Ltda. e operei esta empresa sem ajuda de ningum durante
seis meses. Os negcios revelaram-se ainda melhores do que eu
poderia esperar e verifiquei ser necessrio contratar primeiro
um e, depois, outro empregado. Ao fim de dois anos, eu tinha
dezessete funcionrios e instalei as nossas operaes em uma
parte de um edifcio industrial, alugado para tal fim.
O modo como organizei tudo era bastante informal. Ainda
estvamos construindo pranchas de acordo com as especificaes
de clientes e uma pequena quantidade do nosso prprio modelo.
Alugamos uma pequena loja, perto da praia, e pusemos vrios
modelos em exposio. E, assim, a companhia foi andando, at que,
ao fim de nove anos, j tnhamos mais de setenta empregados, a
maioria dos quais executando as vrias operaes necessrias para
construir uma prancha de surfe completa.
Ao mesmo tempo em que as vendas aumentavam, o faturamento
---
99
aumentava tambm, mas em proporo inferior. Comecei a achar que
teria de fazer alguma coisa para controlar os custos e racionar
as operaes. Parecia ser um momento particularmente bom para
encarar o nosso problema, porque o surfe se tornava cada vez mais
popular e ns queramos estar numa boa posio para tirar partido
desse potencial. Na qualidade de presidente da empresa contratei
uma empresa de consultoria nos ramos de administrao eengenharia
industrial e pedi que estudasse o nosso empreendimento de fio a
pavio, e que fizesse as recomendaes apropriadas relativamente
aos nossos processos de fabricao, planejamento financeiro,
marketing e administrao.
Eles fizeram um estudo completo do nosso mercado e das nossas
operaes. Concordaram que estvamos s vsperas de um grande
aumento no volume de produo e fizeram uma srie de recomendaes
quanto s finanas e marketing. Recomendaram tambm uma
transformao no processo de fabricao, de modo que, em vez de
cada funcionrio fabricar uma prancha inteira, sozinho, devia
massificar-se a produo, em que as pranchas iam de uma ponta
outra da fbrica atravs de um processo seqencial integrado.
Desse modo poderamos fabricar grandes quantidades de um nico
modelo, e depois passar para outro modelo. A maioria dos
funcionrios teria de executar, assim, apenas algumas operaes
repetitivas.
Os consultores propuseram, tambm, reorganizar e formalizar a
gerncia das operaes. Por exemplo, havamos operado at ento
sem nenhuma pessoa responsvel, tanto pelo planejamento da
produo como pela inspeo e pelas funes de controle de
qualidade. Os consultores, no entanto, propuseram criar um
supervisor para tomar conta de cada uma destas funes. O
supervisor do planejamento de produo deveria desenvolver
planos com o supervisor encarregado das operaes de fabricao.
O supervisor do controle de qualidade deveria estabelecer padres
de qualidade e utilizar inspetores para verificar se esses
padres estavam sendo atingidos.
Para resumir, parecia, enfim, que o que nos estavam propondo
era, como eu costumava dizer, uma tecnologia de produo em massa,
para substituir o nosso sistema de produo, de ritmo mais lento.
Para acompanhar este sistema, os consultores estavam propondo um
sistema mais especializado e formal de administrao, que
introduziria novas especialidades e criaria um novo nvel de
gerncia entre mim e os trabalhadores.
Externei alguma preocupao no sentido de que, embora
tivssemos uma mo-de-obra em constante modificao, as tarefas
se tornariam to simples
---
100
que os poucos funcionrios antigos que eu tinha ficariam
desencorajados e partiriam. Os consultores, ao que parece, haviam
previsto isto, porque logo propuseram a promoo de quatro dos
meus funcionrios mais antigos e mais valiosos ao cargos de
gerncia. Afirmaram tambm que as minhas preocupaes tinham
fundamento e que a mudana realmente oferecia possibilidades de
desagradar alguns outros funcionrios antigos, mas fizeram-me
ver que, medida que a indstria crescesse, seriam criados mais
cargos de chefia. Apontaram-me tambm o fato de que custaria menos
e levaria menos tempo para treinar os novos funcionrios para as
tarefas mais simples.
Aceitei todas as recomendaes propostas, mas passei algumas
noites de insnia pensando que talvez pudessem surgir alguns
problemas imprevistos.
Em todo caso, passado um ano, havamos implementado
praticamente todas as recomendaes.
Sociedade Organizacional
O arqutipo da maioria das estruturas centrais da sociedade
moderna a multiplicidade de suas organizaes.
Robert Dubin
De qualquer modo que se viva, nascemos em uma organizao e

seremos enterrados ou cremados por outra. Durante o tempo de vida,
voc e numerosas organizaes estabelecero todo tipo de contato
entre si. Esta a maneira moderna de se viver.
A Interdependncia entre a Sociedade e as Organizaes

Sociedades modernas tm sido chamadas de organizacionais (1).
Diferentemente das sociedades chamadas primitivas, as sociedades
modernas produzem a maior parte de seus bens e servios por meio
de organizaes com objetivos especficos que, em sua maioria,
no so nem familiares nem tribais. As organizaes da sociedade
moderna podem ser voltadas, ou no, para fins lucrativos.
Organizaes comerciais, como a Pranchas de Surfe Marevento
Ltda., ilustram o tipo de organizaes lucrativas. Organizaes
---
101
governamentais, religiosas, beneficentes e outras ilustram o
tipo de organizaes no-lucrativas. O modelo organizacional de
conduo dos negcios da sociedade demonstra que, basicamente,
todos nas sociedades modernas dependem intrinsecamente do bom
funcionamento das organizaes. Ns as procuramos para obter bens
e servios com quantidade, qualidade e preo adequados. Ns as
procuramos para obter emprego, para ganhar dinheiro, para comprar
as coisas de que precisamos. Ns dependemos delas como garantia
de ambientes saudveis e decentes, dentro e fora do trabalho.
Por sua vez, as organizaes dependem da contribuio talentosa
e esforada das pessoas que trabalham nelas. Toda organizao
deve obter estas contribuies e outros recursos e convert-los
em produtos que propiciem recompensas suficientes para manter a
organizao viva e funcionando. Em sntese, a relao da
sociedade e das organizaes de interdependncia.
Os tpicos e implicaes do Captulo 1 nos falam de
administradores e identificamos um nmero de processos e
atividades que distinguem seu trabalho. No Captulo 2 vimos
alguma coisa sobre a evoluo da teoria da administrao. Neste
captulo, exploraremos aspectos de contextos maiores dentro dos
quais a administrao praticada: as organizaes e seus
contextos sociais.
Nos fixaremos em trs tpicos e em vrias de suas implicaes:
1. A natureza das organizaes.

O que uma organizao? Como ela funciona? Como ela interage
com o seu ambiente e como ela muda e se desenvolve na adaptao
ao seu ambiente?
2. O ambiente organizacional, inclusive as condies

multinacionais.
Quais so alguns dos fatores, instituies especficas e grupos
de interesse externos a uma organizao que a influenciam e so
influenciados por ela? Como esta influncia recproca funciona
e com o que ela se assemelha em operao? Como a complexidade e
a mudana rpida no ambiente afetam a organizao e a
administrao?
Os negcios multinacionais esto se tornando mais comuns? O que
representa para a complexidade e mudana do ambiente de uma
organizao fazer negcios multinacionais? O queas diferenas
culturais entre pases representam para a eficincia comparativa
de meios alternativos e de administrao nestes pases?
---
102
Aquilo que funciona bem na Amrica ou no Japo ou na Frana
funciona igualmente bem em outro lugar? Como podem as diferenas
culturais serem levadas em considerao e a administrao ser
adaptada inteligentemente para funcionar melhor em diferentes
pases?
3. A responsabilidade social das organizaes.

O que significa responsabilidade social da organizao? Por
que isto est crescendo em importncia quando se fala em
administrao? Quais so os nveis alternativos de
responsabilidade social na organizao? Como ns podemos
identificar as implicaes da responsabilidade social envolvida
e quantificar o nvel de responsabilidade manifestada em atos de
organizao? A responsabilidade social da organizao
compatvel com o seu sucesso financeiro?
O reconhecimento da natureza das organizaes, suas

inter-relaes ambientais e as implicaes efetivas da
responsabilidade social dos administradores nos ajudaro a ver
a administrao das organizaes numa perspectiva sistmica mais
ampla do que tem sido possvel at este momento, neste livro.
A Natureza das Organizaes

Vrios autores que tm contribudo para a rea especfica da
administrao, conhecida como teoria das organizaes, definem
as organizaes de diferentes maneiras. A seguinte lista de
caractersticas ou elementos de organizaes foi coletada de
vrias dessas definies, nenhuma delas incluindo todos os
elementos.
1. Uma coletividade de pessoas (2).
2. Permanncia relativa ou existncia contnua (3).
3. Uma caracterstica comum da sociedade moderna (4).
4. Orientao em direo a um objetivo ou propsito comum
limitado (5).
5. Atividades e responsabilidades diferenciadas (6).
6. Hierarquia da autoridade (7).
---
103
7. Coordenao racional intencionada (8).
8. Interao com o ambiente (9).
Os trs primeiros elementos - coletividade, permanncia e a

caracterizao comum - so combinados pelas pessoas para formar
arranjos contnuos e coletivos, chamados organizaes, de modo
que hoje so lugar-comum. Uma passada pelas ruas revela essa
evidncia. Vemos a loja de ferragens, o McDonald's, a companhia
de seguros, o banco, o posto de gasolina (que no propicia muitos
servios hoje em dia, mas permite abastecer de gasolina, lcool
ou leo diesel, lavar o pra-brisa etc.), a Igreja Batista, o
escritrio de uma estao de televiso, a pizzaria, a fundao
universitria de pesquisa, a Loja 7-11, o grande hospital, a loja
de msica que vende instrumentos e outras mercadorias e oferece
aulas. Embora esse conjunto particular de negcios se encontre
numa rua comercial da cidade, praticamente o mesmo conjunto pode
ser encontrado numa rua comercial de Cingapura, So Paulo,
Liverpool, Lagos ou Tquio. Estas organizaes que estavam l no
ano passado provavelmente estaro l no prximo ano.
Os prximos quatro elementos - objetivo orientado, atividades
diferenciadas, hierarquia e coordenao - evidenciam as
caractersticas intrnsecas das organizaes que as fazem
diferentes de agrupamentos aleatrios de pessoas, como as
multides, e de outros tipos de organizao, como a famlia. Os
tipos de organizaes dos quais falaremos neste livro so mais
permanentes que as multides e tm funes diferentes daquelas
das famlias tradicionais. As organizaes que estudaremos so
perseguidoras de objetivos, especializadas e coordenadas,
deliberadamente estruturadas.
---
(grfico:)
Entradas - Processamento - Sadas - Ambiente -
Figura 3.1.
Um sistema aberto.
---
104
com algum no comando, como foi exemplificado pelas lanchonetes
McDonald's ou por toda a organizao McDonald's.
O ltimo elemento da lista, a interao com o ambiente,
reconhece que as organizaes esto ligadas a alguns tipos de
trocas com seu ambiente. Elas recebem e fornecem para seus
ambientes externos. As organizaes e seus ambientes so
reciprocamente influenciados.
Sistemas Abertos
Uma caracterstica que diferencia as organizaes o fato de
elas serem mais ou menos abertas ao ambiente no qual coexistem.
A Figura 3.1. mostra uma viso simplificada de um sistema aberto.
Na localidade do River Rouge, no Estado de Michigan, a enorme
fbrica da Cia. Ford, a extrao de minrio de ferro, a fabricao
de vidro e outros materiais so colocadas em processamento, de
um lado. E, de outro, sai um automvel por hora. Mais adiante,
em Willow Run, durante a Segunda Guerra Mundial, milhares de
componentes entravam, de um lado, na fbrica de bombardeiros da
Ford e, de outro lado, no pico da produo, saa um bombardeiro
por hora.
Naturalmente existem outras entradas e sadas. Dinheiro,
pessoas e informaes so tambm colocados nas organizaes. Os
produtos podem tomar tanto a forma de servios como de bens. As
pessoas consultam contadores, advogados, mdicos, banqueiros,
mecnicos, avaliadores de imveis, esteticistas, corretores de
ttulos, corretores de seguros e veterinrios para obter
conselhos, instruo, tratamento e outras formas de servio.
Limpadores de esgotos limpam esgotos, exterminadores de pestes
exterminam pestes, jardineiros cuidam de gramados e jardins.
Todos os tipos de produtores de bens e prestadores de servios
esto cobertos pela noo simples de organizaes envolvidas em
uma interao aberta com seus ambientes. No importa se visitamos
o escritrio do contador ou se o limpador de esgotos visita nossa
casa. O conhecimento de cada especialista, contador ou limpador,
foi colocado sob o domnio da organizao empregadora. Nosso
problema foi colocado, tambm, sob o mesmo domnio. Assim, o
conhecimento tcnico aplicado ao problema, transformando-o em
um resultado desejado, ou seja: a devoluo do imposto de renda
---
105
resultar da declarao adequada de uma renda ao servio da
Receita Federal ou um esgoto desentupido que voltar a funcionar
normalmente.
Evoluo Dinmica
O que est faltando nos elementos citados anteriormente a
qualidade dinmica das organizaes. Elas esto vivas; elas mudam
e evoluem com seus ambientes. Nada est esttico. Assim como a
McDonald's prospera confortavelmente, a Taco Bell est em ao
em San Diego e, em Cingapura, Chico e Charlie's se muda para a
outra ponta do mesmo edifcio. A McDonald's cria Eggs McMuffin
e McNuggets para reconquistar os usurios cansados dos Big Macs
que venham a preferir os tacos. Numa escala menor, um tero ou
mais dos lucros da McDonald's provm da venda de itens do caf
da manh.
As organizaes no mudam apenas seu comportamento; mudam
tambm sua forma. Os arranjos estruturados que so a
caracterstica interna distintiva de uma organizao podem mudar
com a evoluo da companhia e das idias dos seus administradores
a respeito de que tipo de projeto atender aos desempenhos do
trabalho das pessoas junto com um desempenho efetivo na mudana
de ambiente. A capacidade de mudana de estrutura , s vezes,
mencionada como a propriedade morfogentica (10) das
organizaes. As organizaes so como organismos cuja estrutura
se transforma durante seu desenvolvimento: lagartas em
borboletas, grupos informais em burocracias. Diferentemente das
borboletas, entretanto, as burocracias podem, e o fazem,
acrescentar e retirar componentes e reestruturar-se
indefinidamente.
As empresas adquirem e se desdobram em subsidirias, fazem
fuso, criam filiais, reduzem investimento e se reorganizam
mudando partes e formas para alcanar suas estratgias de mudana
e seus objetivos mais efetivamente. Inicialmente, a Sears estava
simplesmente voltada para o servio de mala direta. Atualmente,
pode-se visitar a Sears em alguns shopping centers e no s
comprar todo tipo de mercadoria e ter atendimento para o carro,
como renovar seguro e avaliar investimentos. Em outras lojas
concorrentes pode-se tratar dos dentes, comprar culos, planejar
viagem de frias e preencher uma petio legal na mesma loja.
Enquanto isto, a administrao destas organizaes redesenha
diligentemente a sua estrutura, acrescentando
---
106
novos apndices e removendo outros j velhos, oferecendo assim
uma radiografia da estrutura ssea mutante.
Uma Definio
Para concluir esta breve introduo natureza das
organizaes, faz sentido sugerir uma definio de organizaes
que inclua no s seus elementos estticos mas tambm enfatize
sua natureza como sistemas abertos envolvidos em ambientes
dinmicos. A definio dada a seguir, embora extensa, ser
esclarecedora: Uma organizao um grupo relativamente
perseverante de pessoas num sistema estruturado, envolvente,
cujos esforos coordenados procuram alcanar objetivos num
ambiente dinmico.
Ambiente
A prpria velocidade das mudanas introduz um novo elemento
na administrao, forando os executivos, j nervosos num
ambiente pouco familiar, a tomarem mais e mais decises num ritmo
cada vez mais rpido.
Alvin Toffler
crena geral que o ambiente no qual as organizaes operam

evoluiu para algo que torna a vida interna das organizaes um
crescente desafio aos administradores (11). O mundo fora das
organizaes se tornou mais complexo e muda mais rapidamente que
antes.
Complexidade Crescente
A Figura 3.2. mostra uma organizao e seu ambiente como um
crculo concntrico de trs anis. O anel externo contm vrios
fatores abstratos que fazem parte do ambiente de qualquer
organizao. O anel do meio contm instituies especficas,
concretas, e grupos de interesse representativos daqueles com os
quais as organizaes devem lidar. Exploraremos estes dois anis,
bem como suas implicaes na administrao da organizao no
centro do crculo.
---
107
Centro:
ORGANIZAO
Anel do meio:
Agncias governamentais
Clientes
Instituies financeiras
Organizaes sindicais
Fornecedores
Acionistas
Anel exterior:
Fatores econmicos
Fatores Scioculturais
Fatores tecnolgicos
Fatores poltico-legais.
Figura 3.2.
Uma organizaoe seu ambiente.
---
Fatores Ambientais
Toda organizao pode ser vista como cercada por um anel externo
de fatores econmicos, tecnolgicos, socioculturais e
poltico-legais. Recesses, alta e queda das taxas de juros,
inovaes tecnolgicas, mudanas nas atitudes do consumidor e dos
empregados, polticas governamentais e outras foras inumerveis
esto entre as manifestaes destes fatores abstratos. Estes
fatores se fazem sentir em mudanas tais como habilidade em
conseguir emprstimos, necessidade de melhoria nos produtos e
servios, variaes nas demandas e comportamento dos governos,
consumidores e empregados.
A expanso da Pranchas de Surfe Marevento foi facilitada pela
queda das taxas de juros, que fizeram seus emprstimos
desvalorizarem. As inovaes tecnolgicas levaram ao uso de
reservas de diferentes composies qumicas e equipamentos que
proporcionaram melhor qualidade. A poltica governamental
referente segurana e sade no trabalho tiveram um impacto
em suas mudanas no tocante a mscaras e ventilao. Mudanas
---
108
aparentes nas preferncias do consumidor levaram-na a pensar na
fabricao de um produto novo para atender os windsurfistas.
As amplas tendncias e condies do anel externo so, com
freqncia, expressas diretamente atravs de instituies
especficas, com as quais a organizao deve tratar, e podem ser
visualizadas como formadoras de seu ambiente imediato,
adjacente, o anel intermedirio da Figura 3.2.
Instituies Especficas e Grupos de Interesse

O anel intermedirio da Figura 3.2. sugere uma cadeia de
instituies e grupos de interesse que podem cercar e atingir uma
organizao. Os grupos e organizaes formam um conjunto de
interesses compactos, com os quais a organizao interage. A
Figura 3.2. no pretende mostrar todos esses grupos. Podemos
notar o quanto a lista pode ser variada e extensa para qualquer
organizao em particular.
A constelao da Pranchas de Surfe Marevento inclui um banco,
uma organizao trabalhista, uma agncia governamental local, um
grande cliente potencial, competidores, uma empresa de
consultoria e uma empresa de advocacia. A Pranchas Marevento foi
auditada pelos banqueiros antes da concesso de emprstimos. Um
sindicato, a OSHA, tentou organizar os trabalhadores da
companhia, inspecionou as instalaes e exigiu melhores
condies de sade e segurana. A Marevento teve pelo menos um
cliente preferencial e vrios outros menores; teve vrios
competidores; manteve aempresa de consultoria para auxiliar no
planejamento e reorganizao; e uma empresa de advocacia para a
liberao de seu licenciamento.
Mudana Crescente
O tema favorito dos livros que descrevem as tendncias na
Amrica e outras sociedades a rapidez com que as mudanas
ocorrem. Em A terceira onda, Alvin Toffler sugere que cinco
aspectos do ambiente das organizaes tm precipitado as mudanas
(12):
1. Fsico.
Aumento da populao, diminuio de recursos e aumento da
poluio.
2. Social.
Grupos de interesse mais organizados e enfticos, pressionando
por uma conduo socialmente responsvel dos negcios.
---
109
3. Informacional.
Massas de informao se movendo rapidamente atravs dos
sistemas de computador.
4. Poltico.
Contato mais direto com os vrios nveis do governo e da
poltica.
5. Moral.
Maior presso por conduta tica.
(foto)
Alvin Toffler (Susan Wood)
(foto)
John Naisbitt (Bonnie Freer)
---
110
... Em 1979, a ocupao nmero um nos Estados Unidos era

tornar-se funcionrio de escritrio, sucedendo a de tornar-se
operrio e, por fim, trabalhador do campo. Trabalhador do campo,
operrio e funcionrio de escritrio - esta uma breve histria
dos Estados Unidos.
John Naisbitt
John Naisbitt, em seu livro Megatrends, cita dez novas

tendncias que esto transformando nossas vidas (13). Dentre
aquelas que mudam as organizaes, as principais so:
1. Sociedade industrial - sociedade informacional.

Cada vez mais os empregos americanos so informacionais ou
burocrticos. Atualmente mais de 60% das pessoas trabalham com
informtica, como programadores, professores, funcionrios,
secretrios, contadores, corretores de aes, administradores,
burocratas, advogados, banqueiros e tcnicos. E muitos outros
trabalhadores detm empregos informacionais dentro de empresas
manufatureiras (14).
O crescimento das oito maiores empresas de consultoria e
auditoria nos Estados Unidos tem demonstrado a tendncia em
direo ao trabalho informacional. Algumas delas tm noventa
escritrios nos Estados Unidos. Em janeiro de 1982, uma destas
firmas, a Coopers & Lybrand, tinha 414 escritrios em 94 pases,
com mais de 2.000 scios e 24.500 profissionais, no s na
Inglaterra, Frana, Blgica, Hong-Kong e Brasil, mas tambm em
Bangladesh, Belize, Botsuana, Brunei e Beijing (15). Uma outra
destas firmas, a Touche Ross, diz que contrata mais pessoal
graduado na Escola de Direito de Harvard e na Escola de
Administrao de Harvard que qualquer outra empresa (16).
2. Tecnologia forada - alta tecnologia.

A tendncia aqui, ao contrrio da Marevento, ocorrer um
afastamento dos sistemas de produo tradicionais e uma
aproximao da alta tecnologia que fabrica equipamentos tais como
computadores e robs. Com esta mudana, Naisbitt v um
paralelismo confirmando as necessidades humanas mais voltadas
para o ego e para a proximidade do outro, desenvolvida para
compensar os efeitos despersonalizantes da tecnologia. Na
administrao, tentativas recentes de explicar o sucesso
relativo de determinadas companhias se baseiam em sua cultura.
Um tema
---
111
comum que companhias como a IBM, Hewlett-Packard, Matsushita,
Delta Airlines e outras desenvolvem assessorias, estilos,
habilidades e metas bem definidas (aspectos da estrutura dos 7-S,
descritos no Captulo 2) que criam um clima, ou cultura, no qual
as pessoas encontram sentido atravs de valores compartilhados
e de contato humano satisfatrio em seu trabalho (17).
Curiosamente, muitas das companhias citadas como exemplo de
cultura forte tambm so representativas da alta tecnologia.
Toda quarta-feira tarde, os 1.500 funcionrios da
Computadores Tandem so convidados pela empresa para uma rodada
de chope na lanchonete.
Os operrios se misturam, ento, com engenheiros e executivos.
A idia no apenas se divertir, mas incrementar a comunicao
e a democracia no local de trabalho.
Os empregados obtm um descanso remunerado de seis semanas a
cada quatro anos, opes anuais como acionistas e outros
incentivos para se sentirem parte da empresa.
A poltica da Tandem, fabricante de memria principal para
computadores, incomum, mas no nica entre as companhias de
alta tecnologia no vale Silicon, distante 27 quilmetros ao sul
de So Francisco.
Por todo o vale, visto como uma frente de tecnologia inovadora,
as companhias esto experimentando tcnicas de administrao
criativa que muitos executivos acreditam ser to importantes para
o sucesso como as proezas tecnolgicas (18).
3. Economia nacional - economia mundial.

Embora, no presente, estejamos mais propensos a comparar o
sucesso relativo das indstrias de um pas com outro, tal como
a indstria automobilstica japonesa e a americana, h uma
tendncia das empresas em se tornar internacionalizadas ou
globalizadas. Tomemos a indstria automobilstica como exemplo:
O novo carro mundial da Ford, o Escort, montado nos Estados
Unidos, Brasil, Gr-Bretanha, Japo e Brasil. O novo modelo J.
da General Motors montado nos Estados Unidos, Canad, Austrlia
e Africa do Sul (19).
4. Curto prazo - longo prazo.

No obstante as excees, estamos nos tornando mais conscientes
dos reflexos a longo prazo das aes a
---
112
curto prazo (20). Executivos de companhias como General Eletric,
LTV e Bendix tm elaborado relatrios condenando a tendncia do
sistema americano de pressionar e recompensar executivos apenas
concentrando-se nos resultados a curto prazo.
5. Centralizao / descentralizao.
Naisbitt discute esta tendncia em termos de governo, mas
alguns observadores das empresas parecem convencidos de que as
companhias com desempenho excelente aumentam a autonomia do
pessoal de nveis organizacionais mais baixose de operaes
dispersas em pequenas instalaes (21). Como tais companhias
tambm tm culturas fortes, os valores compartilhados, que esto
no ncleo de tais culturas, sugerem que a descentralizao no
causa a perda de controle. Ao contrrio, a descentralizao, um
caminho que as melhores companhias parecem ter descoberto
primeiro, funciona bem para elas porque ocorre num contexto de
valores compartilhados, que conduzem a um controle implcito. Os
empregados que possuem uma noo clara dos objetivos da empresa
e que esto comprometidos com os valores dela esto mais propensos
a tomar decises semelhantes, sem necessidade de regras
detalhadas, explcitas e burocrticas (22).
A cultura organizacional consiste num conjunto de smbolos

cerimoniais e mitos que transmite as crenas e valores
fundamentais desta organizao para seus funcionrios.
William Ouchi
6. Democracia representativa / democracia participativa.

O princpio que orienta a democracia participativa o de que
as pessoas participam das decises que afetam suas vidas (23).
A expresso desta idia na empresa se manifesta no fato de os
acionistas desafiarem os propsitos dos diretores da empresa e
os empregados reivindicarem direitos tradicionalmente
ressalvados pela Constituio americana aos cidados, mas que
lhes so negados como empregados sujeitos ao princpio legal
conflitante da relao empregado-patro. Privacidade, processo
legtimo e liberdade de expresso tm menos efeito quando se trata
de empregados do que quando se trata de cidados (24). Mas os
empregados pressionam pela mudana destes aspectos, s vezes
desafiando, com sucesso, modificando, por exemplo, a doutrina
do livre emprego, que permite demisso sem apelo por atos como
criticar os lderes da corporao ou revelar atitudes erradas de
seus empregadores.
---
113
7. Hierarquia - rede de trabalho.

No que concerne s organizaes de negcios, esta tendncia
significa uma mudana na nfase sobre a estrutura vertical,
formal, de expor relaes para um estilo de administrao,
enfatizando redes de trabalho laterais, diagonais, verticais, de
cima para baixo, de interao e influncia (25). Um bom exemplo
o crculo de qualidade, um pequeno grupo de trabalhadores que
se encontra para discutir e resolver problemas relacionados ao
trabalho. No h supervisor neste crculo. No Japo, h seis
milhes de trabalhadores participando de mais de 600.000 crculos
de qualidade (26).
Numa companhia americana de semicondutores, a Intel, a rede de
trabalho se manifesta nos seguintes padres administrativos:
. trabalhadores podem ter vrios chefes;
. funes como as de compra e controle de qualidade so
responsabilidade de um comit ou conselho, no de um corpo
administrativo hierrquico que se reporta a um nico lder;
. no existem salas fechadas, mas divisrias at a altura do
ombro separando os espaos de trabalho do escritrio;
. os trajes so informais;
. a companhia em si administrada por um trio de altos
executivos: um executivo externo, um planejador de longo prazo
e um executivo interno;
. embora as decises em ltima instncia sejam da
responsabilidade dos altos executivos, espera-se que todos os
empregados participem das decises;
. mesmo o mais novo empregado encorajado a desafiar os
superiores (27).
Implicaes Gerenciais
Perspectivas mais antigas em administrao, tais como a
administrao cientfica, relaes humanas e teoria
administrativa (Captulo 2), oferecem vises internas sobre os
assuntos; elas tendem a negligenciar os complexos ambientes
vivos, complicados, a natureza dos sistemas abertos e suas
relaes com organizaes. A viso de administrao fornecida
pela
---
114
Pranchas de Surfe Marevento a de um administrador
diligentemente engajado num labirinto de mudanas das situaes
externas organizao e seu ambiente. Parece mesmo haver, para
muitos leitores, uma primazia na luta da Marevento com o ambiente:
o que acontece dentro da organizao parece secundrio para seu
principal executivo.
Parece inegvel que o ambiente um poderoso determinante dos
interesses e atividades dos gerentes. O impacto de ambientes mais
complexos e rapidamente mutantes sobre as organizaes torna a
tarefa de administrar muito mais desafiadora do que seria em
condies mais simples e calmas.
Uma suposio convencional sobre as habilidades necessrias
aos administradores em diferentes nveis hierrquicos aquela
de que os supervisores precisam principalmente de habilidades
tcnicas, pois trabalham diretamente com empregados de primeira
linha que desempenham tarefas tcnicas; os administradores
mdios precisam principalmente de habilidades em relaes
humanas, pois tm contatos interdepartamentais de grande
amplitude, como foi descrito no Captulo 1; e os administradores
de alto nvel precisam principalmente de habilidades
conceituais, pois devem formular estratgias e visualizar como
o intrincado sistema organizacional deve funcionar (28). Esta
viso tem permanecido inquestionvel por ser aparentemente
plausvel e vlida, e qualquer simples evidncia poderia ser
utilizada para apoi-la (29). Ambientes mais turbulentos podem
no alterar a importncia relativa da tecnologia, das relaes
humanas e das habilidades conceituais de administradores em
diferentes nveis, mas podem intensificar a importncia absoluta
de cada habilidade em cada nvel.
Em 1983, mais de 170 CEOs (chefes executivos de escritrio)
integraram as demisses da Bolsa de Valores de Tquio, fato
explicado pela falta de habilidade em dominar o conhecimento
tcnico vital para as operaes, os produtos e a estratgia de
suas companhias (30). John Kotter argumenta, no Captulo 1, que
administradores gerais dependem muito mais do conhecimento
tcnico, especializado, de seus negcios do que parecem perceber.
Estudos sobre os supervisores, citados no Captulo 1, insinuam
que a necessidade de dominar regras, regulamentos, conceitos
estatsticos e outras informaes e idias aumentam os requisitos
de habilidade conceitual para tais empregos. Maiores relaes com
uma variedade de coligadas significam tambm maior nfase nas
habilidades em relaes humanas para tudo aquilo que lhe
concerne. Assim so as tendncias em direo rede de tarefas,
descentralizao, democracia participativa e alta tecnologia,
sugeridas por Naisbitt.
---
115
At aqui falamos somente do ambiente domstico. E o que dizer
sobre a complexidade, a mudana e as implicaes administrativas
da multiplicidade de ambientes enfrentados por organizaes que
operam em mais de um pas? A seguir nos voltaremos para a anlise
dos ambientes multinacionais, procurando sustentar a noo de que
ambientes modernos implicam a necessidade da melhoria da
habilidade administrativa.
Ambientes de Administrao Multinacionais

Milhares de companhias americanas operam em pases
estrangeiros. Um grande nmero delas dirige uma parte maior de
suas receitas para negcios multinacionais ou globais. Elas podem
ter subsidirias ou associadas em dezenas de pases e manter
negcios em dezenas de outros. Todas as companhias
automobilsticas americanas, por exemplo, tm alguma forma de
participao pelo direito de propriedade em companhias
automobilsticas estrangeiras (31). Seguem alguns exemplos:
A GM comprou 34,2% da Isuzu em 1971 e aumentou suaparticipao
em 1979; a GM tambm comprou aes da Suzuki; a Ford comprou 25%
da rOyo Kogyo (fabricante do Mazda e outros carros) em 1979; a
Chrysler comprou 15% da Mitsubishi; a American Motors tem quase
metade de suas aes em mos da Renault. A IBM negocia em pelo
menos 140 pases. A Xerox, a Coca-Cola e dezenas de outras
companhias americanas, cujos nomes so familiares, obtm boa
parte de suas receitas de pases estrangeiros. O mesmo vlido
para muitas companhias japonesas e europias, tais como Sony e
Phillips, e outras cujos nomes so menos familiares para os
americanos.
Apesar de os negcios multinacionais serem lugar-comum, seus
ambientes so ainda mais complexos que os das organizaes de um
nico pas.
Mais Instituies e Grupos de Interesse

O nmero e a variedade de instituies especficas e grupos de
interesse (o anel intermedirio da Figura 3.2.) aumenta quando
a companhia se torna multinacional. Cada pas tem suas prprias
agncias governamentais, organizaes trabalhistas,
instituies financeiras e todo o resto.
---
116
Considere como a lista de instituies especficas e grupos de
interesse de uma companhia domstica pode ser expandida se
considerarmos o tamanho de uma corporao multinacional com
atividades e rendas provindas do mundo todo. Tais companhias
podem tratar com dezenas de governos e mltiplas agncias dentro
destes governos. Podem tratar com os mais variados tipos de
companhias de transporte, agentes alfandegrios e bancos,
fornecedores e clientes em cada pas que operam. Mesmo a Marevento
teve contato com um fabricante da Tailndia.
A empresa multinacional deve, de alguma maneira, sujeitar-se
s leis tanto do seu pas de origem como do pas onde vai operar
e, para competir efetivamente, sujeitar-se s condies e
costumes scio-culturais de cada pas. Mas as leis e os hbitos
do pas de origem, do pas anfitrio e dos competidores de um
terceiro pas esto freqentemente em conflito. Por exemplo, uma
companhia de petrleo americana que opera em outros pases deve
se sujeitar s leis americanas, tais como o Foreign Corrupt
Practices Act e vrios regulamentos antitruste. Ela deve ser
fiel a essas leis mesmo que descubra representantes de companhias
rivais com bases em outros pases levando maletas cheias de
relgios Rolex para seus contatos comerciais. O Foreign Corrupt
Practices Act probe subornos. A companhia americana de petrleo
no deve conspirar com outras na fixao de preos, mesmo que
descubra que companhias estrangeiras esto provocando alta dos
preos em prejuzo de outras competidoras. Os regulamentos
americanos antitruste probem tais atividades.
Assim, como vimos nestes exemplos, no s o nmero de
instituies e grupos de interesse aumenta nos negcios
multinacionais como as tenses e os conflitos potenciais entre
eles e a empresa se multiplicam.
Fatores Ambientais mais Variados

Os fatores abstratos que mencionamos anteriormente (o anel
externo da Figura 3.2.) como parte do ambiente de uma organizao
se tornam crescentemente variados medida que a organizao
opera em mais pases com condies econmicas, polticas e legais
diversificadas. Os exemplos a seguir ilustraro melhor a
complexidade dos fatores ambientais multinacionais.
Fatores Econmicos
Considere, por exemplo, a mudana econmica representada pela
---
117
desvalorizao do sistema monetrio. As vendas feitas por um
fabricante americano para uma empresa de outro pas podem ocorrer
em abril e o preo ter sido fixado na moeda corrente de qualquer
um dos pases. O pagamento s ser efetuado em junho. Se o preo
a ser pago for fixado na moeda corrente do comprador e ela tiver
sido desvalorizada em 20% entre abril e junho, o vendedor sofrer
uma reduo de receita ao converter a moeda corrente estrangeira
em dlares americanos. Se o preo for fixado em dlares
americanos, o comprador pode querer cancelar ou reduzir a
quantidade pedida, pois a desvalorizao de sua prpria moeda
encarecer a compra. De qualquer modo, as estimativas de venda
e os oramentos da firma americana podem sofrer mudanas
radicais, como definiu um executivo americano. E desvalorizaes
significativas so comuns.
Fatores Poltico-Legais
Considere os efeitos poltico-legais da decretao, por parte
de um pas, sobre o que pode ser chamado barreira de comrcio.
O Sr. Mike Mansfield, embaixador americano em Tquio, advertiu
o governo japons de que ele ter de importar mais produtos
agrcolas para contrabalanar seu enorme supervit comercial -
constitudo principalmente pela exportao de produtos
industrializados para os Estados Unidos.
O Sr. Mansfield lembrou aos japoneses que, como produtores
eficientes de produtos industrializados, lhes ser permitido
vender mais de 1 milho e 800 mil carros nos Estados Unidos este
ano.
Por outro lado, deveria ser permitido aos eficientes
fazendeiros americanos venderem seus produtos aqui, pois o setor
agrcola japons deficitrio, explica um diplomata americano.
Os Estados Unidos taxam em 2,8% os carros japoneses. Por outro
lado, O Japo limita quantidade de carne bovina importada da
Amrica em 30.000 toneladas por ano e acrescenta 25% de sobretaxa.
Eis por que os consumidores japoneses acabam pagando vinte
dlares americanos por um bife pequeno.
Os Estados Unidos tm pedido ao Japo que aumente suas
---
118
importaes de carne bovina americana em 45% ao ano at 1987 e
aumentem a cota atual de 82.000 toneladas de fruta ctrica em 25%
ao ano.
O Japo props aumentar a importao de carne bovina em apenas
3.000 toneladas e frutas ctricas em 7.000 toneladas por ano ...
verdade que, na mdia, os japoneses podem se vangloriar de
suas tarifas estarem entre as mais baixas do mundo. Mas os
crticos reclamam que os negociantes estrangeiros so mais
frustrados por um sistema de barreiras no-tarifrias,
semi-oculto, incluindo um complexo sistema de distribuio que
discrimina os importados.
Um exemplo o caso da gua mineral francesa. Aps uma protelada
argumentao, o governo japons rescindiu no ano passado uma
regulamentao em sade que exigia que a gua mineral francesa
fosse esterilizada. Desta forma, a gua mineral Perrier tinha de
ser fervida - destruindo suas bolhas - antes que pudesse ser
vendida no Japo.
O chicle de bola americano no pode ser importado, pois seu
ingrediente principal no est na lista das trs formas bsicas
aprovadas pelo governo japons.
H uma infinidade de outras restries que os homens de negcio
estrangeiros acreditam ser usadas para frustrar suas tentativas
de penetrar no mercado japons (32).
Obviamente, esses exemplos podem ser invertidos. Poderia ser
uma desvalorizao do dlar americano atingindo uma companhia em
outra nao (beneficiando a companhia americana). Poderia ser o
governo americano erguendo uma barreira de comrcio que atingisse
companhias japonesas (beneficiando uma companhia americana). O
fato que a complexidade multinacional multiplica o risco e o
compromisso de se fazer negcios.
Talvez o risco principal do ideal da administrao
multinacional seja a guerra entre pases nos quais a mesma
companhia esteja tentando operar. Mesmo em perodo de guerra,
ouve-se falar da sobrevivncia de empreendimentos e de um tipo
de mentalidade administrativa global.
---
119
MULTINACIONAL
(desenho)
- Isto no parece bom. Algumas de nossas empresas nacionais
esto em guerra com outras de nossas empresas nacionais.
Desenhado por S. Harris; 1983, The New Yorker Magazine, Inc.
---
S. C. Allyn, presidente aposentado do conselho, gosta decontar
um episdio sobre sua empresa - a National Cash Register
Corporation. Foi em agosto de 1945 e Allyn estava entre os
primeiros aliados civis a entrarem na Alemanha no fim da guerra.
Ele tinhaido at l para descobrir o que tinha acontecido a uma
fbrica da NCR, construda logo antes da guerra, mas prontamente
confiscada pelo comando militar germnico e colocada a servio
da guerra. Ele chegou em um avio militar e viajou por entre
edifcios destrudos pelo fogo, entulho e uma profunda desolao,
at que alcanou o que sobrara da fbrica. Abrindo caminho entre
tijolos, cimento evigas de madeira velhas, Allyn se deparou com
dois empregados da NCR, a quem no via havia seis anos. Suas roupas
estavam rasgadas e suas faces carrancudas pretejadas pela fumaa;
mas eles estavam ocupados em limpar os destroos. medida que
ele se aproximou,
---
120
um dos homens olhou para cima e disse: Sabamos que voc viria!.
Allyn se juntou a eles no trabalho e os trs homens comearam a
limpar os escombros e a recuperar a fbrica da devastao da
guerra. A companhia tinha sobrevivido mesmo aos estragos de uma
guerra mundial.
Poucos dias depois, medida que a limpeza continuava, Allyn
e seus colaboradores ficaram sobressaltados quando um tanque
americano ressoou nas proximidades. Um sorridente soldado estava
no comando. Oi, pessoal, ele disse, sou Omaha, da NCR. Vocs
conseguiram completar suas cotas este ms, companheiros? (33)
Fatores Socioculturais
Geert Hofstede, um pesquisador holands que deu uma grande
contribuio ao entendimento do papel dos fatores socioculturais
em administrao, oferece uma definio da cultura e um argumento
para a compreenso do seu papel na administrao.
Cultura tem sido definida de vrias maneiras. Minha definio
preferida a de que a cultura a programao coletiva da mente
que distingue entre si os membros de diferentes grupos ou
sociedades. A cultura consiste nos padres de pensamento que os
pais transferem para seus filhos, os professores para seus
alunos, os amigos para os amigos, os lderes para seus seguidores
e os seguidores para seus lderes. A cultura est refletida nos
significados que as pessoas atribuem aos vrios aspectos de sua
vida, sua maneira de encarar o mundo e o seu papel nele; em seus
valores, isto , no que eles consideram o bem e o mal, em suas
crenas coletivas, o que eles considerem como falso ou
verdadeiro, em suas expresses artsticas, o que eles
consideram belo ou feio. Cultura, embora basicamente
residente na mente das pessoas, cristaliza-se em insti-tuies
e produtos tangveis de uma sociedade, que, por sua vez,reforam
os programas mentais. A administrao dentro de uma sociedade
muito restrita por seu contexto cultural, pois impossvel
coordenar as aes das pessoas sem um entendimento profundo de
seus valores, crenas e expresses (34).
Hofstede aplicou um questionrio a 116.000 empregados com
ocupaes semelhantes em mais de cinqenta diferentes
subsidirias nacionais
---
121
(foto)
Geert Hofstede
---
de uma mesma corporao multinacional. O questionrio continha
padres de valores que refletiam quatro ndices ou dimenses,
atravs dos quais as culturas de vrios pases se diferenciavam.
Essas quatro dimenses so:
1. Coletivismo/individualismo
2. Pequena/grande distncia do poder
3. Fraco/forte reduo da incerteza
4. Feminilidade/masculinidade
A Figura 3.3. mostra o ndice de resultado e a classificao

dos pases e, em trs casos, grupos de naes numa mesma regio.
Altos ndices de pontos e classificao significam uma sociedade
mais individualista, com maior distncia do poder, maior reduo
da incerteza e mais masculina. As dimenses esto definidas nas
sees seguintes. Algumas das implicaes administrativas da
posio de um pas ao longo de cada dimenso so tambm
discutidas.
Coletivismo/individualismo.
O individualismo representa a preferncia por um sistema social
frgil, e o coletivismo por um sistema social
---
122
forte. O individualismo significa menos interdependncia entre
as pessoas; supe-se que elas cuidem de si mesmas. O coletivismo
significa uma maior dependncia mtua entre os membros da famlia
e outros membros, daquilo que venha a ser grupo interno. Hofstede
observa que a Figura 3.3. mostra, virtualmente, que todos os
pases menos desenvolvidos economicamente esto prximos do
coletivismo e os pases economicamente mais desenvolvidos esto
prximos do individualismo. Entre todas as potncias econmicas,
o Japo o mais coletivista. Uma implicao dos valores
coletivistas que os esforos administrativos referentes
recompensa e motivao esto propensos a ser menos eficazes se
considerarem
-----
Individualismo:
IDV - ndice
ClInd - Classificao
Distncia do poder:
PDI - ndice
ClDis - Classificao
Reduo de Incertezas:
UAI - ndice
ClRed - Classificao
Masculinidade:
MAS - ndice
ClMas - Classificao
Pas ........ Abreviao

frica do Sul ...... SAF
Alemanha (RF) ...... GER
Argentina .......... ARG
Austrlia .......... AUL
ustria ............ AUT
Blgica ............ BEL
Brasil ............. BRA
Canad ............. CAN
Chile .............. CHL
Cingapura .......... SIN
Colmbia ........... COL
Coria (Sul) ....... KOR
Costa Rica ......... COS
Dinamarca .......... DEN
Equador ............ EQA
Espanha ............ SPA
EUA ................ USA
Filipinas .......... PHI
Finlndia .......... FIN
Frana ............. FRA
Gr-Bretanha ....... GBR
Grcia ............. GRE
Guatemala .......... GUA
Hong Kong .......... HOK
ndia .............. IND
Indonsia .......... IDO
Ir ................ IRA
Pas . IDV . ClInd . PDI . ClDis . UAI . ClRed . MAS . ClMas

SAF . 65 . 35 . 49 . 18-19 . 49 . 14-15 . 63 . 37-38
GER . 67 . 36 . 35 . 10-12 . 65 . 23 . 66 . 41-42
ARG . 46 . 28-29 . 49 . 18-19 . 86 . 36-41 . 56 . 30-31
AUL . 90 . 49 . 36 . 13 . 51 . 17 . 61 . 35
AUT . 55 . 33 . 11 . 1 . 70 . 26-27 . 79 . 49
BEL . 75 . 43 . 65 . 33 . 94 . 45-46 . 54 . 29
BRA . 38 . 25 . 69 . 39 . 76 . 29-30 . 49 . 25
CAN . 80 . 46-47 . 39 . 15 . 48 . 12-13 . 52 . 28
CHL . 23 . 15 . 63 . 29-30 . 86 . 36-41 . 28 . 8
SIN . 20 . 13-14 . 74 . 40 . 8 . 1 . 48 . 24
COL . 13 . 5 . 67 . 36 . 80 . 31 . 64 . 39-40
KOR . 18 . 11 . 60 . 26-27 . 85 . 34-35 . 39 . 13
COS . 15 . 8 . 35 . 10-12 . 86 . 36-41 . 21 . 5-6
DEN . 74 . 42 . 18 . 3 . 23 . 3 . 16 . 4
EQA . 8 . 2 . 78 . 43-44 . 67 . 24 . 63 . 37-38
SPA . 51 . 31 . 57 . 23 . 86 . 36-41 . 42 . 15-16
USA . 91 . 50 . 40 . 16 . 46 . 11 . 62 . 36
PHI . 32 . 21 . 94 . 47 . 44 . 10 . 64 . 39-40
FIN . 63 . 34 . 33 . 8 . 59 . 20-21 . 26 . 7
FRA . 71 . 40-41 . 68 . 37-38 . 86 . 36-41 . 43 . 17-18
GBR . 89 . 48 . 35 . 10-12 . 35 . 6-7 . 66 . 41-42
GRE . 35 . 22 . 60 . 26-27 . 112 . 50 . 57 . 32-33
GUA . 6 . 1 . 95 . 48-49 . 101 . 48 . 37 . 11
HOK . 25 . 16 . 68 . 37-38 . 29 . 4-5 . 57 . 32-33
IND . 48 . 30 . 77 . 42 . 40 . 9 . 56 . 30-31
IDO . 14 . 6-7 . 78 . 43-44 . 48 . 12-13 . 46 . 22
IRA . 41 . 27 . 58 . 24-25 . 59 . 20-21 . 43 . 17-18
---
123
Pas ........ Abreviao

Irlanda ............ IRE
Israel ............. ISR
Itlia ............. ITA
Iugoslvia ......... YUG
Jamaica ............ JAM
Japo .............. JPN
Malsia ............ MAL
Mxico ............. MEX
Noruega ............ NOR
Nova Zelndia ...... NZL
Pases Baixos ...... NET
Panam ............. PAN
Paquisto .......... PAK
Peru ............... PER
Portugal ........... POR
Salvador ........... SAL
Sucia ............. SWE
Sua .............. SWI
Taiwan ............. TAI
Tailndia .......... THA
Turquia ............ TUR
Uruguai ............ URU
Venezuela .......... VEN
Regies:
frica do Leste 1) . EAF
1) Etipia, Qunia, Tanznia, Zmbia
frica do Oeste 2) . WAF
2) Gana, Nigria, Serra Leoa
Pases rabes 3) ... ARA
3) Egito, Iraque, Lbano, Lbia, Arbia Saudita
Pas . IDV . ClInd . PDI . ClDis . UAI . ClRed . MAS . ClMas

IRE . 70 . 39 . 28 . 5 . 35 . 6-7 . 68 . 43-44
ISR . 54 . 32 . 13 . 2 . 81 . 32 . 47 . 23
ITA . 76 . 44 . 50 . 20 . 75 . 28 . 70 . 46-47
YUG . 27 . 18-19 . 76 . 41 . 88 . 43 . 21 . 5-6
JAM . 39 . 26 . 45 . 17 . 13 . 2 . 68 . 43-44
JPN . 46 . 28-29 . 54 . 21 . 92 . 44 . 95 . 50
MAL . 26 . 17 . 104 . 50 . 36 . 8 . 50 . 26-27
MEX . 30 . 20 . 81 . 45-46 . 82 . 33 . 69 . 45
NOR . 69 . 38 . 31 . 6-7 . 50 . 16 . 8 . 2
NZL . 79 . 45 . 22 . 4 . 49 . 14-15 . 58 . 34
NET . 80 . 46-47 . 38 . 14 . 53 . 18 . 14 . 3
PAN . 11 . 3 . 95 . 48-49 . 86 . 36-41 . 44 . 19
PAK . 14 . 6-7 . 55 . 22 . 70 . 26-27 . 50 . 26-27
PER . 16 . 9 . 64 . 31-32 . 87 . 42 . 42 . 15-16
POR . 27 . 18-19 . 63 . 29-30 . 104 . 49 . 31 . 9
SAL . 19 . 12 . 66 . 34-35 . 94 . 45-46 . 40 . 14
SWE . 71 . 40-41 . 31 . 6-7 . 29 . 4-5 . 5 . 1
SWI . 68 . 37 . 34 . 9 . 58 . 19 . 70 . 46-47
TAI . 17 . 10 . 58 . 24-25 . 69 . 25 . 25 . 20-21
THA . 20 . 13-14 . 64 . 31-32 . 64 . 22 . 34 . 10
TUR . 37 . 24 . 66 . 34-35 . 85 . 34-35 . 45 . 20-21
URU . 36 . 23 . 61 . 28 . 100 . 47 . 38 . 12
VEN . 12 . 4 . 81 . 45-46 . 76 . 29-30 . 73 . 48
EAF . 27 .(18-19). 64 .(31-32). 52 .(17-18). 41 .(14-15)
WAF . 20 .(13-14). 77 . (42). 54 .(18-19). 46 . (22)
ARA . 38 . (25). 80 .(44-45). 68 .(24-25). 53 .(28-29)
Figura 3.3.
Valor dos 4 ndices para cinqenta pases (com classificao
numrica) e trs regies.
(Fonte: Asia Pacific Journal of Management, jan. 1984.)
-----
que as pessoas so motivadas por interesses egosticos. Uma outra

implicao que, nas culturas coletivistas, a ligao dos
indivduos com seus empregadores encarada como uma relao
familiar, e tais relaes podem ser mais importantes do que o
enfoque mais estreito de tarefas e pagamentos, mais
caracterstico da relao pessoal/organizao nas culturas
individualistas. Aparncia e harmonia so os valores mais
importantes das culturas coletivistas. A maneira como o conflito
administrado um ponto no qual estas diferenas so
importantes. Em culturas mais coletivistas, a supresso do
conflito mais favorecida do que a confrontao para resolv-lo.
Pequena/grande distncia do poder.

Grande distncia do poder representa a condio na qual as
pessoas aceitam que o poder seja distribudo desigualmente nas
organizaes. Menor distncia do poder representa a condio na
qual as pessoas querem que o poder seja igualmente compartilhado,
reivindicando justificativas para quaisquer diferenas. A
primeiracondio significa maior aceitao da hierarquia do que
a ltima.
A diferena da distncia do poder entre os pases mais e menos
desenvolvidos economicamente semelhante, porm menos
incisiva a diferena entre estes dois tipos de pases na dimenso
individualista. O tamanho da distncia do poder numa sociedade
implica diferenas significativas na atratividade e provvel
eficcia da liderana e de outras prticas administrativas. A
administrao paternalista, por exemplo, tem boas conotaes em
culturas com grande distncia do poder e ms conotaes em
culturas com pequena com distncia do poder. Abordagens
administrativas que enfatizam a consulta aos subordinados so
mais congruentes em culturas com pequena distncia do poder e
menos ajustadas s culturas com grande distncia do poder. Uma
rea onde isto pode fazer diferena na utilizao de tcnicas
de planejamento, tal como a administrao por objetivos (APO),
que discutiremos no Captulo 4.
Fraca/forte reduo da incerteza.
A forte reduo da incerteza reflete um alto nvel de
desconforto com a incerteza e a ambigidade. As culturas com forte
reduo de incerteza mantm cdigos rgidos da crena e no
toleram facilmente o erro. As culturas com fraca reduo de
incerteza, de acordo com Hofstede, so mais tolerantes em face
da ambigidade e do erro.
H grandes diferenas na reduo de incerteza entre as
culturas, e estas no esto consistentemente relacionadas com a
extenso do desenvolvimento econmico dos pases. Hofstede
sugere que, em culturas onde se ressalta a maior reduo de
incerteza, as organizaes so mais propensas a
---
125
prescrever comportamentos rgidos atravs de regras escritas ou
cdigos sociais implcitos. Procedimentos especficos e
estruturas formais podem atender melhor os requisitos emocionais
das pessoas para ordem e clareza em tais sociedades, como tambm
meios de comunicao que envolvam discusso aberta de
sentimentos.
Isso acompanha as formas de administrao que valorizam os
procedimentos padronizados explcitos, as estruturas
organizacionais formais, a confrontao direta do conflito e a
discusso dos sentimentos, que so mais adequados a um pas como
a Grcia (o mais forte em reduo de incerteza) do que a um pas
como Cingapura (o mais fraco).
A natureza das habilidades administrativas tal que elas so

culturalmente especficas: uma filosofia ou tcnica
administrativa que prpria de uma cultura nacional no
necessariamente apropriada a outra.
Geert Hofstede
Feminilidade/masculinidade.
Enquanto macho e fmea so os termos que definem sexos,
masculino e feminino so usados para as distines comuns do
desempenho social baseado em sexo. Hofstede observa que as
sociedades diferem quanto s distines de desempenho baseados
em sexo. Algumas sociedades empenham-se pelo mximo de
diferenciao, dando os papis mais destacados aos homens
(masculino) e os trabalhos mais assistenciais para as mulheres
(feminino). Hofstede descreve como masculinas as sociedades
que diferenciam pronunciadamente os papis com base no sexo. Ele
sugere que as organizaes em tais sociedades tendem a ser
povoadas por homens cujos valores se infiltram nas organizaes,
levando-as a uma nfase no desempenho. Hofstede define como
femininas as sociedades que minimizam a diferenciao de
desempenho com base no sexo e sugere que, embora os homens ainda
dominem as organizaes naquelas sociedades, seu domnio deve ser
enfraquecido pela incluso de mais valores femininos. Tais
valores femininos, nesta viso, poderiam dar uma nfase maior aos
valores do bem-estar, tais como o cuidado de todos os membros e
a qualidade de suas vidas no trabalho.
A Figura 3.3. mostra o Japo como a sociedade mais masculina
e a Sucia como a mais feminina. No Japo, as mulheres so, mais
que em muitas outras sociedades, deixadas de fora dos papis
administrativos, e as organizaes japonesas do grande nfase
ao desempenho. A Sucia, por outro
---
126
lado, tem sido freqentemente citada por algumas de suas
inovaes em romper a distino do papel pelo sexo e nos assuntos
sobre qualidade de vida no trabalho, como replanejamento do
trabalho para enriquecer os empregos e criar grupos autnomos de
trabalho, inovaes essas que se tm mostrado tipicamente como
tendo maior nfase na satisfao que no desempenho (35).
A pesquisa de Hofstede , como dissemos, importante. Ele nos
faz lembrar do relativismo cultural, a idia de que o que lgico,
bonito, bom, prtico e eficaz numa cultura pode no ser em outra.
Para rever a noo do Captulo 2 de abordagem contingencial,
podemos dizer que a escolha de prticas administrativas eficazes
contingencial, entre outras coisas, na cultura na qual so
aplicadas. Pelo fato de muita pesquisa e teoria administrativa
ter-se desenvolvido nos Estados Unidos, h mais repercusso
cultural do que muitos dos que vivem l podem perceber. O mesmo
verdadeiro para a administrao no Japo ou quaisquer idias
em administrao que sejam produto de uma cultura em particular.
Finalizando estas consideraes, a administrao
multinacional acarreta mais tenses entre organizaes e
ambientes e coloca desafios maiores para os recursos intelectuais
e emocionais dos administradores. Mas ela tambm significa
oportunidades extraordinrias para expandir a experincia e o
crescimento pessoal.
Responsabilidade Social
Quando as pessoas falam em responsabilidades sociais da
empresa, esto pensando em termos dos problemas que surgem quando
o empreendimento da empresa lana sua sombra no cenrio social,
e os princpios ticos que devem governar as relaes entre
empresa e sociedade.
Richard Eells e Clarence Walton
O tpico final na explorao das interrelaes das organizaes

e seus ambientes, neste captulo, a responsabilidade dos
administradores pelos efeitos que suas organizaes causam em
seus ambientes. Anteriormente, na Figura 3.2., descrevemos a
organizao como um crculo central rodeado por outro crculo de
instituies e grupos de interesse com os quais ela interage. O
que aquela figura no revelou que h diferenas significativas
---
127
no grau de ateno e prontido de uma organizao para com as
instituies e grupos de interesse que a rodeiam.
Nem toda a instituio ou grupo de interesse no ambiente da
organizao expressa seu interesse com igual fora e a
organizao no responde a cada grupo com igual aceitao.
Aparentemente mais remotos, menos organizados, coerentemente ou
francamente expressos, os interesses da sociedade em, digamos,
proteo ambiental e direitos individuais tm sido,
freqentemente, apenas interesses fora de preo para negociar
com a demanda dos clientes e os objetivos financeiros na corrida
pela ateno dos administradores. Mas tem havido, desde algum
tempo atrs, uma tendncia oposta a esta, como a descrita pela
revista Fortune.
Muitos executivos dos negcios americanos esto subitamente
encontrando um arranjo completo para os problemas sociais -
poluio, discriminao racial, consumismo e coisas do gnero -
que afetam sria e diretamente as operaes de suas empresas. Esta
deve ser a primeira vez na histria dos negcios dos Estados
Unidos que tal quantidade de pensamento consciente tem sido
apresentada para conciliar o que acontece no mercado com o que
acontece na sociedade.
At muito recentemente, no era publicamente vergonhoso atirar
resduos qumicos ou se recusar a educar negros analfabetos. Os
homens de negcio nunca tinham de falar na linguagem da
responsabilidade social da empresa. Mas, com a mudana dos
padres sociais, eles so forados a se lembrar de uma antiga
verdade: embora a empresa busque pesados objetivos econmicos
liderados pelos lucros, ela vive e respira na sociedade (36).
As organizaes de negcios tomam aes que, intencionalmente

ou no, afetam as instituies e os grupos de interesse que povoam
seus ambientes. Em busca de fins econmicos, as empresas empregam
e desempregam, fabricam, distribuem, dispem dos resduos, abrem
e fecham escritrios e fbricas etc. As conseqncias destes atos
se espalham e atingem a tudo e a todos. Embora os administradores
das organizaes possam ter a inteno aparentemente linear de
alcanar apenas benefcios econmicos e tomar apenas decises de
mercado, medida que assumem as atitudes de sua empresa, o
pensamento de sistemas mais amplos revela custos e benefcios que
no so econmicos, de mercados ou sociais. Por exemplo, a escolha
de uma pea de maquinaria ou tipo de resina na Marevento significa
um aumento nos eixos de segurana. O conceito de responsabilidade
social
---
128
brota do reconhecimento de tais efeitos no-intencionais e
abrangentes.
Nesta parte desejamos esclarecer o significado de
responsabilidade social e apresentar um nmero de idias que
podem ajudar a comear a pensar, como convm crescentemente a
administradores, em sadas para a responsabilidade social da
empresa.
Duas Vises da Responsabilidade Social da Empresa

Eu nunca ouvi falar muito bem daqueles que fingiram negociar
pelo bem pblico.
Adam Smith
No da benevolncia do aougueiro, do cervejeiro ou do

padeiro que esperamos pelo nosso jantar, mas sim da considerao
que eles tm pelos prprios interesses.
Adam Smith
O termo responsabilidade social um lugar-comum com pouco

significado definido. Seria difcil encontrar algum que
argumentasse contra uma idia to boa como uma conduta
socialmente responsvel. Mas, quando a discusso desce da
abstrao para os fatos concretos de casos particulares, pode-se
ver que responsabilidade social significa coisas diferentes para
pessoas diferentes.
Consideremos o caso da companhia de seguro de sade BlueShield,
onde o remanejamento de alguns de seus departamentos provocou uma
controvrsia:
Blue Shield est remanejando seus departamentos de operao
de San Francisco para onze pequenos escritrios rurais ligados
aos escritrios centrais por uma rede de informaes
computadorizada, para se beneficiar de nveis de salrio e
aluguis mais baratos. Esta foi uma medida econmica, para que
nos tornssemos capazes de competir..., explicou o presidente
Thomas Paton.
No caso da Blue Shield, essa mudana deixar um grupo
minoritrio de trabalhadores de meia-idade sem emprego numa rea
urbana j em depresso. Diz Paton que os encarregados discutiram
o caso, mas sua reposta foi bem simples: adequado fazer coisas
na rea social quando isto no interfere na capacidade de
continuar um negcio...
---
129
O remanejamento foi levado ao Centro de Relaes do Trabalho
e recebeu duras crticas do sindicato e da comunidade, devido ao
impacto sobre os trabalhadores deixados em San Francisco.
George A. Davis, secretrio-tesoureiro do Local 3 do Sindicato
Internacional de Profissionais, que representa os empregados,
contestou a reivindicao da companhia de que o remanejamento era
um imperativo econmico. Davis diz que o sindicato encontrara um
espao para locao dos escritrios a custo mais baixo, j que
a companhia desejava pagar um aluguel menor que o atual. E ele
diz que a Blue Cross, uma de suas principais concorrentes, estava
pagando, em San Francisco, salrios e benefcios idnticos
queles do pessoal operacional da Blue Chield.
40% ainda desempregados
Ns j sabemos que 40% das seiscentas pessoas demitidas numa
mudana anterior, h dois anos, ainda esto desempregadas, diz
Davis.
A mudana da companhia deve-se se no a razes econmicas, mas
para escapar de um contrato com o sindicato, diz Davis.
Os salrios em San Francisco variam de US$ 5,86 a US$ 9,75 por
hora. A Blue Shield pagar uma mdia de US$ 3,85 a US$ 4,55 nos
escritrios montados nas cidades vizinhas, formando onze
escritrios rurais, diz Davis.
Um paradoxo do remanejamento da Blue Shield a manuteno dos
escritrios centrais em San Francisco, pois a localizao
atraente facilita o recrutamento de executivos e tcnicos
altamente capacitados, o pessoal que recebe melhores
salrios(37).
O caso Blue Shield, embora represente apenas a atitude de uma

corporao em meio ao grande nmero que pode infringir vrios
interesses sociais, oferece um exemplo de duas vises
contrastantes, s quais chamaremos Viso A e Viso B de
responsabilidade social.
Viso A
A Viso A bem demonstrada pelo economista conservador Milton
Friedman, que sustenta que h uma e apenas uma responsabilidade
social nos negcios, que usar seus recursos e energias em
atividades que tenham
---
130
por objetivo aumentar os lucros, enquanto estiver dentro das
regras do jogo...(38). Ele duvida que os administradores de
empresa tenham confirmado qualquer sabedoria especial que, de
alguma forma, lhes revelaria de maneira segura, mais claramente
que a qualquer outra pessoa, o que seja exatamente o interesse
social. Eles parecem ter problemas suficientes imaginando como
administrar os negcios de forma lucrativa. Os administradores
encarregados de responsabilidades fiducirias a acionistas
podem, segundo a viso de Friedman, estar violando suas
obrigaes quando tomam para si o encargo de gastar o dinheiro
da empresa em doaes s artes, no desenvolvimento de empresas
minoritrias e noutros projetos sociais.
(foto)
Milton Friedman (Roger Ressmeyer Starlight)
Para entender o tipo de posio de Friedman, no se deve

discutir essa defesa com pessoas que no se incomodam com o
bem-estar da sociedade. Tal posio comprometeria a falcia
lgica da argumentao ad hominem, o que significa atacar a pessoa
ou as pessoas e no as premissas ou a lgica de suas posies.
Para evitar esse tipo de pensamento incompleto preciso que se
vejam as premissas e a lgica da posio e que reaja apenas a elas.
Em resumo,
---
131
a Viso A afirma que a ligao com o mercado local o melhor meio
j descoberto para forar o comportamento dos negcios a servio
da sociedade. Conseqentemente, a a procura do lucro, organizao
competitiva e firme direcionamento, jogando dentro das regras do
jogo, o negcio socialmente responsvel.
Uma verso mais amena e detalhada da Viso A discorre sobre como
a busca do lucro considerada til para a sociedade.
Muitos executivos de empresas insistem em que o propsito
bsico delas maximizar os lucros para os acionistas,
proporcionando bens e servios para o pblico. Eles acrescentam
que o lucro serve sociedade de muitas maneiras. Ele uma medida
do desempenho administrativo e um incentivo para a eficincia,
crescimento e continuidade da empresa. tambm um pr-requisito
para o sustento ou crescimento da habilidade da empresa em prever
servios e produtos futuros e para compensar seus acionistas com
rendas e valores aumentados em seus investimentos. Os executivos
tambm apontam o lucro como a base para a criao, para o
crescimento das condies de emprego e, atravs de impostos, para
auxiliar o financiamento do setor pblico. Finalmente, os lucros
desempenham a importante funo econmica de dirigir o fluxo de
capital para novas especulaes em resposta demanda de consumo
(39).
A lgica da Viso A ampla o suficiente para abranger tambm

as organizaes no voltadas para o lucro. Tais organizaes so
socialmente responsveis na medida em que elas, na maior parte,
cumprem seus objetivos econmicos. No caso da Blue Shield, seus
objetivos estariam relacionados entrega da corbertura do seguro
de sade ao preo mais baixo possvel.
A Figura 3.4. mostra como um professor da UCLA aplicou a Viso
A ao caso Blue Shield e coloca a deciso de remanejamento como
uma deciso socialmente responsvel.
Viso B
Se a Viso A afirma que os interesses da sociedade so mais bem
servidos indiretamente pela lgica organizacional franca da
busca de lucro, a Viso B afirma que os interesses da sociedade
so mais bem servidos pelo acordo organizacional de obrigaes
diretas para outros requerentes, bem
---
132
como para os acionistas. De acordo com a Viso B, a
responsabilidade social dos negcios no deve servir apenas para
as ambies de lucro de seus proprietrios, mas deve claramente
levar em considerao outros requisitos que podem ser
no-econmicos.
Uma verso tpica da Viso B se baseia num conceito amplo de
desempenho da empresa.
Tradicionalmente, o desempenho da empresa tem-se referido
fundamentalmente aos resultados financeiros, linha de mercado
de capitais, ao tamanho dos lucros lquidos ou ao retorno do
investimento. Mas, para muitas pessoas, esse desempenho assumiu
outros significados que elas acreditam serem igualmente vlidos.
Estas pessoas esto preocupadas com a maneira como o desempenho
da empresa as afeta como clientes, acionistas, empregados,
vizinhos e cidados, bem como esto preocupadas com seus efeitos
nos ambientes sociais e fsicos. Em conseqncia, as empresas tm
sido cada vez mais julgadas pelo seu desempenho global - pelos
impactos sociais, polticos e tecnolgicos, bem como pelos
resultados econmicos e financeiros (40).
O professor Keith Davis da Arizona State University, um

contribuidor da Viso B, do pensamento sobre a responsabilidade
social das organizaes, defende que a responsabilidade nasce do
poder (41). No suficiente que as organizaes alcancem as
comunidades para estabelecer domnio sobre as pessoas;
necessrio mais que isso: medida que os negcios usam o poder
para atingir fins econmicos, eles produzem vrias outras
conseqncias, s vezes chamadas de sociais, no considerando o
mercado, lucro e custos. A prosperidade econmica de uma
comunidade deveria ser um benefcio social. A poluio seria um
custo social. Estes benefcios e custos no esto diretamente
computados no mercado local.
A Figura 3.5. resume a Viso B como a resposta de um editor do
Los Angeles Times controvrsia da Blue Shield. Ele exorta tambm
a no se sujeitar ao ataque ad hominem, quando conclui que chamar
as pessoas que pensam como ele de liberais seria abandonar as
premissas e a lgica de sua posio.
---
133
Seu artigo sobre fechamento de fbricas (Lucratividade
beirando custo social. Parte I, p. l, 1 jan.) foi desenvolvido
em torno de um tema que superficial, bastante impreciso e,
infelizmente, amplamente aceito. lamentvel que um bom jornal
ajude a perpetuar tal idia pobre e danosa.
Enquanto verdadeiro que a Blue Shield recoloca seus
departamentos operacionais nos onze escritrios rurais, vrias
centenas de trabalhadores de San Francisco tero de procurar
novos empregos ou recolocao; e, se isto um custo social,
tambm verdade que vrias centenas de pessoas nas reas rurais
conseguiro tarefas ou empregos melhores. Isto um benefcio
social.
A menos que seu relatrio possa demonstrar que os trabalhadores
de San Francisco valham mais que os trabalhadores rurais, no
existe um custo social lquido na realocao do escritrio da Blue
Shield, e o tema do seu artigo sem efeito.
De fato, como resultado da mudana, presumivelmente, os custos
operacionais da Blue Shield cairo, e o preo que as pessoas pagam
pelo seguro de sade permanecer baixo. Desde que os clientes da
Blue Shield so de famlias de renda mdia, o benefcio desta
economia de custos passa para eles; certamente, eles, enquanto
categoria social, so to importantes quanto os empregados de San
Francisco. Assim, em resumo, a ao da companhia, ao invs de
criar custos sociais, como estabelece o ttulo do artigo,
realmente promove benefcios sociais lquidos.
Alm do mais, desde que a Blue Shield uma organizao sem fins
lucrativos, a economia de custos no pode ser vista como tomando
dinheiro do grupo minoritrio das senhoras de meia-idade e
levando o lucro para os bolsos de alguma empresa desumana e
indesejvel.
Em outros exemplos citados no artigo, a motivao real era
aumentar os lucros, porm o artigo erra de novo ao observar que
os acionistas tambm so pessoas, ou, se o artigo presume que o
leitor j saiba disso, o mesmo artigo no fornece base alguma para
considerar que os acionistas - diretamente, como possuidores de
aes ou, indiretamente, como compradores de aplices de seguros,
beneficirios de penses etc. - so menos importantes que os
trabalhadores.
Algumas pessoas presumem que os lucros so maus, porque so
obtidos custa dos trabalhadores.
Deixe-me rapidamente resumir o ponto de vista largamente aceito
pelo pensamento econmico sobre o papel dos lucros. Se o
consumidor sabe o que melhor para ele e a competio fornece-lhe
vrias alternativas de escolha, ento os lucros so uma medida
da eficincia econmica, a menos que signifiquem
exterioridades (isto , custos sociais que no so incorporados
aos custos dos bens ou servios vendidos).
---
134
Dada como aceita esta viso econmica, por que os lucros so
interpretados como viles que motivam aes socialmente
perniciosas, tais como a da fbrica fechada citada em seu artigo?
O enfoque muito estreito

Existem, provavelmente, duas razes. A maioria das pessoas no
est treinada para ver a economia como um todo e, portanto, enfoca
apenas o aspecto visvel para elas: trabalhos ou preos. Porm,
mesmo entre aqueles que entendem a natureza de mltiplas equaes
de economia, existem alguns que duvidam que existam condies que
fazem dos lucros uma medida de eficincia, ou seja, que prevalea
adequada competio e que os custos externos sejam,
apropriadamente, incorporados nos custos privados.
Figura 3.4.
Realocao que propicia empregos em outras reas pode baixar
o custo do produto. (John P. Shelton, Los Angeles Times, 16 jan.
1983, parte 5, p. 3.)
Quanto de responsabilidade uma empresa tem perante seus

empregados e a comunidade quando est fechando uma fbrica?
Em outra parte desta revista, o professor John Shelton, da UCLA,
baseado num artigo da revsita Times, escreveu um ensaio que
examinou essa questo. Shelton argumenta que, ao invs de
confrontar objetivos sociais contra lucros, a deciso de se
fechar uma fbrica poderia resultar em benefcios sociais
lquidos. No caso de uma fbrica ser realocada, por exemplo, o
impacto sobre as pessoas e a comunidade onde a fbrica ser
fechada contrabalanado pelas contrataes na nova
localizao. Alm do mais, o resultado pode baixar os custos de
produo, tornando o produto mais barato para os consumidores.
Shelton resumiu um convincente conjunto de argumentos em favor
da realocao. Porm, sua argumentao que existe um ganho
social lquido, deixando de lado consideraes sobre o fator
humano envolvido no fechamento da fbrica. E precisamente esta
desateno a um elemento complexo e importante na deciso de
realocao que est causando muitas crticas dos lderes da
comunidade e dos crticos das empresas. Sua noo assume que o
emprego perdido por uma pessoa e ganho por outra, de algum modo,
recompe o equilbrio. Ningum precisa ser liberal para entender
que tal equilbrio existe apenas na lgica fria de uma sala de
aula de economia.
---
135
Ignorncia da idia de segurana

uma atitude que ignora as questes de segurana e auto-estima
dos empregados. Ignora questes de atitude no trabalho e de
lealdade companhia que a maioria dos empregadores espera e,
mesmo, preconiza. Existe uma obrigao por parte de um empregador
em tentar manter um trabalho para o qual ele empregou uma pessoa?
Nossos competidores, os japoneses, geralmente pensam assim e
creditam parte de sua alta produtividade a isso.
Mas qual o maior benefcio econmico da mudana? O exemplo
citado envolve uma mudana para uma rea de menor salrio,
prometendo um produto a custo mais baixo. Certamente, isto um
benefcio social e poderia ser uma boa resposta para manter-se
vivo em face dos baixos custos dos importados. Existe ainda uma
questo para contrabalanar. Poderia o bem-estar desta sociedade
ser aumentado se os trabalhadores fossem capazes de, livremente,
oferecer menos que outros trabalhadores e substitu-los? Ou esta
parte da economia da livre iniciativa, numa era implacvel, est
testada e desejada por uma sociedade que aprecia a segurana
no trabalho, o bem-estar individual e os direitos dos
trabalhadores junto com o amor bsico por um mercado livre.
O caso sob escrutnio envolve uma minoria de trabalhadores que
ser substituda. Considerando que a poltica nacional requeira
alguma ateno para a ao afirmativa, deve o impacto da
realocao em uma rea urbana j desvalorizada ser objeto de uma
maior considerao?
Os custos sociais devem ser ponderados

O problema bsico no se os lucros das empresas so bons ou
ruins - eles so, claramente, a fora propulsora de nossa economia
e da nossa verdadeira existncia. O problema, tambm, no se
as empresas, permitindo o fechamento das fbricas, no estariam
sendo irreversivelmente antieconmicas e no-lucrativas. Ou se
as regies de baixos salrios do pas seriam livres para competir
com as fbricas de outros locais. A questo se as conseqncias
sociais e os custos sociais so adequadamente identificados e
considerados no processo de tomada de deciso.
Louis Fleming, autor do artigo criticado por Shelton, encontrou
evidncias de que a comunidade de negcios por si prpria no
considerava tais questes sociais em seu processo de tomada de
deciso. Como ele relatou, a Conference Board, uma organizao
de pesquisa de empresas de New York, descobriu que somente uma
das cinqenta companhias representadas estava considerando, em
---
136
seu relatrio de polticas de desenvolvimento da companhia, as
conseqncias sociais de uma interrupo das atividades.
Figura 3.5
Empregados tm o direito de considerar que a lealdade uma
estrada de duas mos. (John F. Lawrence, Los Angeles Times, 16
jan. 1983, parte 5, p. 3.)
(foto)
Keith Davis (Conley Photography, Inc.)
Aplicando as Duas Vises

Qualquer julgamento sobre a extenso da responsabilidade
social da Blue Shield depender de qual viso ou conceito de
responsabilidade social for aplicado. Pela Viso A, a atitude da
companhia poderia ser chamada de socialmente responsvel. Pela
Viso B, requer-se que o interesse dos empregados seja deixado
de lado e, neste caso, a companhia deve ser vista,
---
137
tambm, como responsvel por querer discutir o problema. Pela
Viso B, a ao da companhia equilibrou ou integrou a proteo
desses empregados com o interesse econmico da empresa, e a
realocao vista como menos responsvel pelo sindicato e pela
comunidade.
Naturalmente, usamos a realocao da Blue Shield para ilustrar
como as decises e aes empresariais e suas conseqncias podem
ser vistas diferentemente e como elas podem ser defendidas e
atacadas. O mbito de ao que deve ser submetido avaliao
contra alguns padres de responsabilidade social muito amplo.
Qualquer ao que afete o interesse de uma coligada poderia ser
visto potencialmente como capaz de criar problemas de
responsabilidade social.
Parece, tambm, mais realista no ver a responsabilidade social
como uma questo de tudo ou nada. Existem graus ou nveis que podem
ajudar-nos a avaliar quanto de responsabilidade social pensamos
que uma dada ao apresenta.
Nveis de Responsabilidade Social

Um nmero de tericos tem distinguido nveis de
responsabilidade social empresarial ou o que eles chamam, s
vezes, de compreenso social (42). Em geral, estas distines
posicionam a Viso A no conceito da responsabilidade de nvel mais
baixo apenas acima da conduta ilegal e irresponsvel. A seguir,
elas descrevem a Viso B com noes de responsabilidade social
mais elevadas, no sentido de que eles reconhecem obrigaes
morais e ticas que vo alm da condescendncia com as regras
do jogo legal. Maior nvel de conduta, normalmente, envolve
algumas formas de comportamento volitivo, tais como atos de
caridade que vo alm das obrigaes ticas, originando-se das
conseqncias sociais ou no-mercadolgicas dos atos da
companhia.
A Figura 3.6 mostra a tentativa de Archie B. Carroll, da
Universidade da Gergia, em categorizar nveis de
responsabilidades sociais. A seqncia hierrquica das
responsabilidades sociais e econmicas at as discrecionrias
reflete uma evoluo da importncia de cada categoria de
organizaes de negcios. O tamanho de cada categoria reflete a
percepo da magnitude de cada responsabilidade.
---
138
(Desenho)
Desenhado por W. Miller; 1981 The New Yorker Magazine, Inc.
Talvez vocs, cavalheiros, possam ajudar-me a assegurar ao Sr.
Elliot N. Talbert III que, embora isto possa no parecer
exatamente um meio 'nobre' de fazer negcios, , contudo uma
maneira perfeitamente legal de se fazer negcios.
RESPONSABILIDADES SOCIAIS TOTAIS

Responsabilidades discricionrias
Responsabilidades ticas
Responsabilidades legais
Responsabilidades econmicas
Figura 3.6
Categorias de responsabilidade social.
(Fonte: Archie B. Carroll, A three-dimensional conceptual
model of corporate performance, Academy of Management Review,
vol. 4, n 4, 1979, p. 499.)
---
139
Como j dissemos, uma amplitude grande das atitudes das
empresas pode apresentar problemas de responsabilidade social,
sendo a realocao da Blue Shield um caso em pauta. A realocao
aumenta os problemas econmicos. Problemas legais, tais como
possveis violaes nos regulamentos sobre relaes de trabalho,
podem estar envolvidos. Alguns Estados possuem leis que requerem
compensao para trabalhadores preteridos, quando as fbricas
so fechadas. Se o caso ocorresse no Maine, por exemplo, a lei
da fbrica fechada seria aplicada. Poderia haver problemas
ticos concernentes ao que certo ou justo aos olhos das vrias
partes envolvidas. Concebivelmente, alguns atos seriam
discricionrios para beneficiar empregados, o que iria alm da
obrigao tica.
As organizaes tambm diferem em suas atitudes ou posies
caractersticas nas vrias aes que atribuem aos problemas de
responsabilidade social. Um autor sugere uma ordem de filosofias
de compreenso social, incluindo reaes, defesas, acomodaes
e pr-ao (43). Outros usam vrios termos, todos significando
descrio do mbito de possveis atitudes de resistncia das
companhias ou de negao de responsabilidade atravs de graus
intermedirios de acomodao, relaes pblicas e negociao,
para a liderana inovadora em tomar aes socialmente
responsveis (44).
Carroll combina as categorias de responsabilidades sociais,
problemas sociais e filosofias de responsabilidade social no
modelo de desempenho social empresarial representado na Figura
3.7. O modelo no fornece uma lista completa dos problemas
sociais, mas oferece uma maneira de examinar a conduo, pela
companhia, de um problema particular de localizao de sua
posio ao longo das trs dimenses do modelo.
Como um exerccio, na utilizao do modelo, leia a seguinte
descrio, no necessariamente imparcial, de um exemplo de
comportamento empresarial: mencione que tipo de problema social
voc acredita estar envolvido, que categorias de
responsabilidade social se aplicam e que filosofia de
responsabilidade social voc pressupe estar sujeita ao
comportamento empresarial.
Desta vez, o vilo descoberto com atraso no uma droga, nem
poeira de carvo, mas asbestos.
Uma estimativa de que 10.000 vtimas podem morrer a cada ano,
at o fim deste sculo, de cncer e de outras enfermidades
causadas pelos asbestos...
---
140
Atualmente, as vtimas so foradas a acompanhar os tediosos
processos judiciais e, como resultado, seus advogados sempre
terminam ficando com a parte do leo das recompensas financeira.
... a Manville Corporation, uma gigante na utilizao de
asbestos no seu processo de produo, levada falncia,
suspendeu todos os casos legais pendentes contra ela.
A companhia, em si, prspera, mas disse estar sendo levada
ao fechamento pelas aes judiciais. A Manville gastou US$ 8,6
milhes nos litgios sobre asbestos nos primeiros seis meses
deste ano - dos quais quatro quintos no foram para pagar as
vtimas mas para pagar emolumentos dos advogados.
-----
Filosofia/ Compreenso Social
Pr ao
Acomodao
Defesa
Reao
Categorias de Responsabilidade Social
Responsabilidades discricionrias
Responsabilidades ticas
Responsabilidades legais
Responsabilidades econmicas
Problemas Sociais Envolvidos
Consumismo
Ambiente
Discriminao
Segurana do produto
Segurana ocupacional
Acionistas
Figura 3.7
O modelo do desempenho social empresarial. (Fonte: Archie B.
Carrol, Athree-dimensional conceptual model of corporate
performance, Academy of Management Review, 4 (4): 503, 1979.)
---
141
A situao da Manville despertou pouca simpatia luz do fato
de que ela falhou em avisar ou proteger os trabalhadores, muito
depois de significantes evidncias sobre os perigos de sade
terem se acumulado.
Documentos datados da dcada de 30 indicam que as companhias
pblicas estavam preocupadas com a possibilidade dos perigos de
sade causados pela poeira de asbestos, mas preferiram silenciar
a respeito. A Suprema Corte da Califrnia aprovou a lei para que
os queixosos fossem indemnizados, em adio s compensaes
especficas, porque a Manville tinha escondido fraudulentamente
seu conhecimento sobre os perigos vividos por seus trabalhadores.
Com a decretao da falncia, a Manville estava procurando
esquivar-se de sua responsabilidade junto aos trabalhadores
prejudicados...
A empresa argumenta que o governo contribui para um fundo de
compensao porque durante a Segunda Grande Guerra a marinha
americana era a maior usuria de asbestos do pas. O maior nmero
de indivduos ocupacionalmente expostos aos asbestos, em torno
de 4,5 milhes de pessoas, estava empregado em estaleiros
operados ou controlados pelo governo federal.
O servio de sade pblica dos Estados Unidos limitou a
exposio ocupacional aos asbestos em 1938, limitao esta que
permaneceu inalterada por mais de 30 anos, no obstante a grande
evidncia de que estava tragicamente incorreta. Assim, quanto s
reivindicaes da indstria, o governo parcialmente culpado
pelo problema atual, porque no deu ateno suficiente
segurana dos trabalhadores.
Considere outro exemplo

Quando a IBM definiu o local de sua nova fbrica de mquinas
de escrever em Lexington, Kentucky, em 1958, foi a primeira
instalao manufatureira de significado na rea. Os habitantes
da regio acharam que a fbrica afugentaria os cavalos.
Recentemente, a IBM, um empregador projetando oportunidades
iguais, comeou uma nova poltica nacional de recrutamento de
empregados negros para tarefas de vrios nveis -
administrativos, executivos, tcnicos.
---
142
Em Lexington, entretanto, os funcionrios recm-contratados
tiveram problemas. No obstante o estatuto estadual ser
democrtico, os corretores de imveis no queriam mostrar-lhes
as casas.
Na ltima primavera, o presidente da Comisso de Direitos
Humanos do Municpio de Lexington-Fayette enfatizou ao gerente
da fbrica local da IBM que a companhia - a qual, com uma fora
de trabalho superior a 5.000, a maior empregadora na rea - no
estava usando toda a sua influncia para parar com a discriminao
de moradias. A IBM tem um plano no qual garante casa aos seus
vendedores quando eles so transferidos para outras localidades.
Em 1967, ela garantiu a venda de casas pelo valor de 4 milhes
de dlares na rea de Lexington; as comisses dos corretores
nestas vendas remontaram a 240.000 dlares. Embora tenham sido
envolvidas somente duzentas casas, isto afetou o mercado local
inteiro de imveis, com cada corretor negociando uma quantidade
de casa.
Em junho o vice-presidente da fbrica da IBM em Lexington enviou
um comunicado ao presidente do Banco Nacional Securitrio de
Lexington, que atuou como agente de empresa, relacionando as
casas, com garantia de plano. A carta reiterava um acordo verbal
com o banqueiro.
Enumerando tais propriedades, o banco comunicou aos corretores
que a poltica da IBM era utilizar somente os corretores que
prestaram seus servios aos compradores sem discriminao de
raa, cor, religio ou origem.
Se voc descobrir que esta poltica no est sendo seguida, por
gentileza, avise-me.
O presidente do banco enviou a carta junta imobiliria, que,
por sua vez, enviou uma cpia dela, juntamente com um memorando,
aos participantes do Servio de Lista Mltipla, contendo a frase
da IBM sobre a garantia de propriedade aos funcionrios: Somente
sero considerados os corretores que concordarem em observar a
poltica da IBM.
Dois dias aps a IBM enviar a carta, um funcionrio negro da
IBM que no havia conseguido encontrar casa durante duas semanas
recebeu nove telefonemas dos corretores.
Um corretor local comentou que a IBM tem mais peso do que as
leis da cidade ou mesmo do que a Suprema Corte americana, quanto
ao banimento da discriminao racial. Galen Martin, diretor-
---
143
executivo da Comisso de Direitos Humanos do Kentucky, afirmou:
O pessoal dos imveis deseja que algum lhes mostre a direo
(46).
Esses exemplos so incompletos e no oferecem aqui uma imagem
boa ou m das empresas, ou deixam implcita a responsabilidade
social geral de qualquer empresa. Entretanto, muitas pessoas que
tm visto o problema da Manville como sendo de segurana
ocupacional inferem sobre a filosofia da responsabilidade social
ser reativa e defensiva, e as categorias de responsabilidade
social envolvidas em seus relacionamentos com asbestos como sendo
econmicas, legais e talvez ticas. Em contraste, muitos leitores
vem o problema da IBM como discriminao, sua filosofia da
responsabilidade social como proativa e seus atos como
pertencentes s categorias de responsabllidade discricionria,
talvez tica e social. Qualquer que seja sua opinio, voc pode
ver como o modelo de Carroll pode guiar a anlise de qualquer
problema de responsabilidade social do qual voc toma
conhecimento atravs dos jornais ou com o qual voc est envolvido
pessoalmente.
Responsabilidade Social e Desempenho Financeiro

Uma maneira de ver se a responsabilidade social compatvel
como sucesso financeiro medir esses dois fatores em uma
amostragem significativa em indstrias. Um grande nmero de
tentativas j foi feito com esse propsito (47). A tarefa
complicada pela dificuldade de se medir ambos os fatores (48).
A responsabilidade social de uma corporao tem sido mensurada
pela pesquisa de sua reputao em relao ao desempenho social.
A revista Fortune, por exemplo, apurou votos de quase 6.000
executivos sobre a reputao da responsabilidade ambiental e de
comunidade das dez maiores indstrias americanas (49) (Eastman
Kodak, IBM e Johnson & Johnson foram as trs primeiras, nas suas
categorias).
Um outro mtodo, conhecido como anlise de contedo, tabula a
freqncia dos tpicos da responsabilidade social que so
mencionados em rclatrios anuais e em outras publicaes da
companhia. Ambos os mtodos tm pontos fracos: as determinacs
de reputaes so subjetivas; escrever sobre responsabilidade
social no a mesma coisa que fazer algo sobre ela.
---
144
A mensurao do desempenho financeiro empresarial mais
controversa que a maioria dos novatos em negcio imagina. As
mudanas no preos das aes, dividendos, lucro por ao ou
ndices de preo-lucro tm sido usadas e esto sujeitas extenso
da anlise, devido a falhas das medidas em considerar a diferena
do risco e da alavancagem financeira na comparao de empresas.
Apesar dos problemas de mensurao, estudos tm sido feitos
(50). Talvez devido diferena nos mtodos de mensurao, os
resultados tm sido conflitantes (como nas pesquisas de tpicos
administrativos). Entretanto, parece razovel dizer que a
responsabilidade social empresarial est em nveis elevados e no
tm demonstrado ser hostil aos interesses dos acionistas.
interessante notar que a pesquisa da Fortune sobre a reputao
das empresas inclui ndices para analisar a sua sade financeira,
o valor dos investimentos a longo prazo e o uso dos ativos. A IBM
e a Johnson & Johnson restavam entre as primeiras trs empresas
em todos os ndices, confrontando seus altos ndices em
responsabilidade social e em comunidade. No outro extremo, a
International Harvester ficou por ltimo na classificao tanto
de desempenho financeiro como de responsabilidade social.
Uma coisa no podemos dizer: dessa maneira que se toma
impulso. O desempenho financeiro est melhorando devido empresa
estar sendo socialmente responsvel, ou o desempenho financeiro
crescente que est melhorando a responsabilidade social? Neste
ponto, a evidncia do tipo de correlao que temos no responde
a esta questo.
tambm verdade que nem todas as aes que podem ser chamadas
socialmente responsveis tm efeitos financeiros
equivalentes. A carta da IBM ao banco de Lexington, Kentucky,
referente discriminao racial, deve ter tido menor
conseqncia financeira para si mesma do que as despesas de 86
milhes de dlares sobre os litgios descobertos num semestre.
Maior entendimento sobre as relaes da responsabilidade
social e o desempenho financeiro depender das diferenas entre
tipos especficos de aes das empresas.
Sumrio
As organizaes so onipresentes. Elas suprem a sociedade de
bens e servios. Operam em ambientes abertos e com
interdependncia dinmica.
---
145
Os aspectos tecnolgico, poltico, legal, econmico e
sociocultural dos ambientes influenciam e so influenciados
pelas organizaes. As instituies especficas e grupos de
interesses, incluindo fornecedores, clientes, instituies
financeiras, agncias governamentais, consultores, associaes
e outros, envolvem as organizaes e sempre servem como canais
atravs dos quais ocorre influncia recproca da organizao e
do ambiente. Ambientes domsticos so sempre complexos e
apresentam rpidas mudanas, mas quando uma organizao inicia
operaes multinacionais, a complexidade e a mudana podem
crescer mais ainda.
As conseqncias das atividades organizacionais, que afetam o
bem-estar da sociedade, colocam a questo da responsabilidade
social dos administradores sobre elas. Existe mais do que um
conceito de responsabilidade social e mais do que um nvel de
compreenso para com os interesses no-mercadolgicos da
sociedade, tais como proteo ambiental, direitos dos
trabalhadores e outras questes. O esclarecimento dos problemas
de interdependncia da organizao/ambiente e a responsabilidade
administrativa relacionada so a chave do desafio.
Reviso e Discusso
1. Por que as sociedades modernas so chamadas, algumas vezes,
de organizacionais?
2. Quais so os vrios aspectos de uma organizao?
3. Por que uma organizao pode ser chamada de um sistema
aberto?
4. Por que o termo evoluo dinmica aplica-se s organizaes?
5. Qual a definio de uma organizao que inclui todos os
seus aspectos principais?
6. Quais so os quatro fatores abstratos em um ambiente
empresarial?
7. Quais so as seis instituies especficas em um ambiente
empresarial?
8. Quais so os cinco aspectos do ambiente que Alvin Toffler
cita como fontes aceleradoras da mudana?
9. Quais as sete tendncias ou novas direes que John
Naisbitt cita como alteradoras de organizaes e de nossas vidas?
10. O que as mudanas citadas por Toffler e Naisbitt implicam
para as habilidades gerenciais?
11. Por que os ambientes administrativos multinacionais so
mais complexos e suscetveis s mudanas do que os ambientes
domsticos ou nacionais?
---
146
12. De acordo com Geert Hofstede, quais so as quatro dimenses
ao longo das quais diferem as culturas de vrios pases?
13. Qual a implicao bsica para a administrao, encontrada
por Hofstede, existente nas diferenas culturais?
14. O que Viso A da responsabilidade social?
15. O que Viso B?
16. Quais so as quatro categorias de responsabilidade social
e as quatro filosofias da compreenso social identificadas por
Archie Carroll?
17. Quais so alguns dos problemas sociais identificados por
Carroll?
18. O que pode ser dito sobre a relao entre a responsabilidade
social empresarial e o desempenho financeiro?
CASO: A Associao entre Empresas de Resseguro

Nos ltimos anos da dcada de 60, quando a violncia e os
incndios criminosos proliferavam em algumas cidades do
interior, vrias firmas de seguros sofreram perdas bem acima de
suas receitas, devido aos prmios de seguro. Havia a
possibilidade de algumas firmas irem falncia pelos prejuzos
catastrficos. Desde que a falncia prejudicaria tanto seus
clientes quanto seus proprietrios, algumas firmas decidiram
reduzir seus riscos retirando a cobertura das reas das cidades
do interior que apresentavam alto risco.
Elas rejeitaram a renovao das aplices existentes e evitaram
novos negcios naquelas reas. Os donos das propriedades foram
obrigados a fazer seguro em outras companhias, a um custo mais
alto, ou ficar sem seguro.
Outras firmas procuravam trabalhar com a indstria de seguros
para desenvolver reao social que preservaria a cobertura de
seguros na cidade do interior. Em colaborao com as agncias
reguladoras estaduais, elas desenvolveram associaes de
resseguros e seguros estaduais que usavam uma parcela dos prmios
de seguros reguladores para subsidiar moderadamente a cobertura
estimada para essas reas. O novo sistema retinha a cobertura dos
seguros nas reas das cidades do interior; entretanto, por causa
das presses pblicas para manterem baixas as taxas, as perdas
freqentemente excediam os prmios. Essas perdas tinham de ser
recuperadas de alguma forma; assim, as companhias aumentaram os
prmios sobre outras
---
147
propriedades. O resultado, de acordo com um analista, foi um
esquema de seguros que penaliza tanto baixos riscos como altos
riscos (incluindo os proprietrios ausentes dos edifcios da
cidade do interior) que foram segurados a preos artificialmente
baixos (51).
Perguntas
1. Que fatores ambientais, instituies especficas e grupos
de interesses circundam uma tpica firma de seguros de imveis
neste caso, e como cada fator, instituio especfica e grupo de
interesses est influenciando tal firma de seguros?
2. Discuta a aplicao do modelo de desempenho da
responsabilidade social de Carroll, mostrado na Figura 3.7, nas
aes das firmas de seguros imobilirios deste caso.
3. Como Milton Friedman (Viso A) veria o que aconteceu neste
caso? E Keith Davis (Viso B)? Qual o seu ponto de vista pessoal?

1. Prepare um relatrio no qual voc identifica e descreve os
vrios fatores ambientais, instituies especficas e grupos de
interesses que caracterizam o ambiente e a organizao. Voc pode
escrever sobre a companhia em que trabalha agora ou j trabalhou.
Se voc trabalha para uma loja local, uma fbrica, escritrio ou
um departamento de uma grande corporao, deve aprender, tanto
quanto puder, sobre o ambiente local e o da grande organizao.
Como parte do relatrio, inclua um diagrama como o da Figura 3.2.
Entretanto, no seu diagrama, mostre somente os fatores ambientais
cuja significncia voc discutir no seu relatrio e denomine as
instituies e os grupos de interesses.
2. Prepare algumas anotaes ou conduza uma discusso na qual
voc use os conceitos de Geert Hofstede como um guia para explorar
como as prticas administrativas podem ser adaptadas para as
diferenas culturais. Especificamente, discuta as diferenas nas
funes de planejamento e liderana que voc achar apropriadas
numa sociedade caracterizada por, em um caso, relativa grande
distncia do poder e pequena reduo da incerteza (Cingapura, por
exemplo), e, em outro caso, relativa distncia do poder e forte
reduo da incerteza (Israel, por exemplo). Alternativamente,
discuta as diferenas nas funes de organizao e controle que
voc achar adequadas em uma sociedade caracterizada por, em um
caso, relativa pequena distncia do poder e pequena reduo da
incerteza (Sucia, por exemplo), e, em outro caso, pela relativa
grande distncia do poder e forte reduo da incerteza (Mxico,
por exemplo). Est claro que voc encontra-se na fase inicial de
seu estudo dos processos administrativos e que precisar
referir-se discusso deste captulo em relao s dimenses
culturais investigadas por Hofstede.
---
148
3. Entreviste um(a) administrador(a) e aprenda tanto quanto
puder sobre sua conceituao de responsabilidade social e o que
a companhia envolvida faz e diz sobre o assunto. Relate suas
descobertas para a classe.
4. Leia e resuma qualquer um dos seguintes textos selecionados:
B a. Are foreign partners good for US companies?, Business
Week, 28 maio, 1984, p.58-60.
b. Union Carbide fights for its life, Business Week, 24 dez.
1984, p. 52-7.
B c. David R. York, Attitude surveying, Personnel Journal,
maio 1985, p. 70-3.
E d. Drs Bill T. Meyer e David W. Merrell, The life cycle of
the organization - part 1, Journal of Commercial Bank Lending,
jan. 1984, p. 19-37.
e. Drs. Bill T. Meyer e David W. Merrell, The life cycle of the
organization - part 2, Jornal of Commercial Bank Lending, fev.
1984, p. 39-57.
f. Patrick W. MacLagen, The concept of responsability: some
implications for organizational behavior and development,
Journal of Management Studies, out. 1983, p.411-23.
Notas
(1) Robert Presthus, The organizational society, ed. rev. New
York, St. Martin's Press, 1978.
(2) Parsons, Talcott, Structure and process in modern
societies, New York, The Free Press, 1963, p. 16
(3) Presthus, The organizational, cit.
(4) Presthus, The organizational, cit.
(5) Amitai Etzioni, Modern organizations, Englewood Cliffs,
N.J., Prentice-Hall, Inc., 1964.
(6) Edgar Schien, Organizational psychology, Englewood Cliffs,
N.J., Prentice-Hall, Inc., 1965, p. 8.
(7) Schein, Organizational, cit.
(8) Chester Barnard, Functions of the executive, Cambridge,
Mass, Harvard University Press, 1937.
(9) Paul L. Lawrence e Jay W. Lorsch, Developing organizations
diagnosis and action, Reading, Mass., Addison- Wesly, Publishing
Co., 1969, p. 3.
(10) Magoroh Maruyama, Mindscapes, management business policy
and public policy, Academy of Management Review, 7 (4): 613-4,
1982.
(11) Veja, por exemplo, F. E. Emery e E. L. Trist, The causal
texture of organizational environments, Human Relations, fev.
1965, p.21-32; Shirley Terreberry, The evolution of
organizational environments, Administrative Science Quaterly,
mar. 1968, p. 590-613.
(12) Alvin Toffler, The third wave, New York, William Morrow
& Co., Inc., 1980, p. 235-8.
(13) John Naisbitt, Megatrends: ten new directions
transforming our lives, New York, WarnerBooks, Inc., 1982.
(14) Naisbitt, Megatrends, cit., p. 14.
(15) James J. Keane e Alan Silverman, Law firms and accouting
firms: a study in contrasts, American Bar Association Journal,
nov. 1982, p. 1399.
(16) Keane e Silverman, Law..., American, cit., nov. 1982, p.
1399.
(17) Veja, por exemplo, William Ouchi, Theory Z, Reading,
Mass., Addison-Wesley Publishing Co., 1981; Thomas J . Peters e
Robert H . Waterman, Jr., In search of excellence: lessons from
America's best-run companies, New York, Harper & Row, Publishers,
Inc., 1982;
---
149
Richard Pascale e Anthony Athos, The art of Japanese management:
apllications for american executives, New York, Simon and
Schuster, 1981; Terence E. Deal e Allan A. Kennedy, Corporate
cultures, Reading, Mass, Addison-Wesley Publishing Co., 1982.
(18) Robert Reinhold, Where employers and workers are one, The
Straits Times, 18 fev. 1984.
(20) Naisbitt, Megatrends, p. 80.
(21) Naisbitt, Megatrends, p. 321.
(22) Veja Ouchi, Theory Z, cit.
(24) Veja, por exemplo, David W. Ewing, Do it my way or you're
fired: employee rights and the changing role of management
prerogatives, New York, John Wiley and Sons, Inc., 1983; Alan F.
Westin e Stephan Salisbury (eds.), Individual rights in the
corporation, New York, Pantheon Books, 1980; Alan F. Westin,
Whistle blowing! Loyalty and dissent in the corporation, New
York, McGraw-Hill, 1981.
(26) Naisbitt, Megatrends, cit., p. 201
(27) Naisbitt, Megatrends, cit., p. 198-9.
(28) Robert L. Katz, Skills of the effective administrator,
Harvard Business Review, set.-out.1974, p. 90-102.
(29) Thomas A. Mahoney, Thomas H. Jerdee, e Stephen J. Carrol,
the job(s) of management, Industrial Relations, fev. 1965, p.
97-110.
(30) Peter Hazelhurst, Revolution in Japan's boardrooms, The
Straits Times, 15 ago. 1983.
(31) The Economist, 25 dez. 1982, p.87; A Japanese beat for the
motown sound, The Economist, 14 jan. 1984, p. 61-2.
(32) Peter Hazelhurst, US and Japan still battling over
imports, The Straits Times, Singapore, 7 mar. 1984; veja tambm
Japanese trade: Barnyard Noises, The Economist, 7 abr. 1984,
p.73.
(33) Deal and Kennedy Corporate, cit., p. 3.
(34) Geert Hofstede, Cultural dimension in management and
planning, Asia Pacific Journal of Management, I (2): 82, jan.
1984; veja tambm Geert Hofstede, Culture's consequences:
international differences in work-related values, Beverly Hills,
Sage Publications, 1980.
(35) Veja, por exemplo, Pehr G. Gyllenhammar, People at work,
Reading, Mass, Addison-Wesley Publishing Co., 1977; veja tambm
J. Richard Hackman e Greg R. Oldham, Work redesign, Reading,
Mass., Addison-Wesley Publishing Co., 1980.
(36) John McDonald, How social responsability fits the game of
business, Fortune, 11 fev.1980, p. 206.
(37) Louis B. Fleming, Profitability edging out social costs,
Los Angeles Times, 1 jan. 1983, parte 1, p. 1 ss.
(38) Milton Friedman, Capitalism and freedom, Chicago,
University of Chicago Press, 1963, p.133.
(39) Francis W. Steckmest, Corporate performance: the key to
public trust, New York, McGraw-Hill, 1982, p. 28.
(40) Steckmest, Corporate, cit., p.4.
(41) Veja Keith Davis, William C. Frederick e Robert L.
Blomstrom, Business and Society, 4 ed., New York, McGraw-Hill,
1980.
---
150
(42) Veja, por exemplo, Archie B. Carroll, A three-dimensional
conceptual model of corporate performance, Academy of Management
Review, 4 (4): 497-505, 1979; S. Prakash Sethi, A conceptual
framework for environmental analysis of social issues and
evaluation of business response patterns, Academy of Management
Review, 4 (1).: 63-74, 1979.
(43) Ian Wilson, What one company is doing about today's demands
on business, in George A. Steiner (ed.), Changing
business-society interrelationships, Los Angeles, Graduate
School of Management, UCLA, 1975.
(44) Veja, por exemplo, Terry W. McAdam, How to put corporate
responsability into practice, Businees and Society
Review/Innovation, 6:9-16, 1973; R. Joseph Monsen Jr., The
meaning and scope of social responsability, in Joseph W. McGuire
(ed.), Contemporary management: issues and view points,
Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1974, p. 615-29.
(45) Marianne Means, Big business... Manville is trying to duck
its share of the responsability for the asbestos tragedy, Los
Angeles Herald Examiner, 15 set. 1982, p. All.
(46) Jeanne R. Lowe, Race, jobs and cities: what business can
do, Saturday Review, 11 jan.1969, tambm reimpresso in Edwin M.
Epstein e David R. Hampton, Black americans and white business,
Belmont, Calif., Dickenson Publishing Co., 1971, p. 323-4.
(47) Veja, por exemplo, Philip L. Cochran e Robert A. Wood,
Corporate social responsability and financial performance,
Academy of Management Journal, mar. 1984, p. 42-56; P. Ar-low e
M. J. Gannon, Social responsiveness, corporate structure and
economic performance, Academy of Management Review, abr. 1982,
p. 235-41.
(48) Veja, especialmente, Cochran e Wood, Corporate, cit.
(49) Claire Makin, Ranking corporate reputations, Fortune, 10
jan. 1983, p. 34 ss.
(50) Veja, por exemplo, Walter F. Abbott e R. Joseph Monsen,
On the measurement of cor-porate social responsability:
self-reported disclosures as a method of measuring corporate
social involvement, Academy of management Journal, 22 (3):
501-15, 1979; G. J. Alexander e R. A. Bucholz, Corporate social
responsability and stock market performance, Academy of
Management Journal, 21: 479-86, 1978; S. Vance, Are socially
responsible corporations good investment risks?, Management
Review, 64 (8): 18-24, 1975; F. D. Sturdivant e J. L. Ginter,
Corporate social responsiveness: management attitudes and
economic performance, California Management Review, 19 (3):
30-9, 1977; B. H. Spicer, Investors, corporate social performance
and information disclosure: an empirical study, The Accouting
Review, 53 (1): 94-111, 1978; M. Moskowitz, Profiles in corporate
responsability, Business and Society Review, 13: 29-42, 1975.
(51) James E. Post, The challenge of managing under social
uncertainty, Business Horizons, ago. 1977, p. 57, citado por
Keith Davis e William C. Frederick, Businees and society, 5. ed.
New York, McGraw-Hill, 1984, p. 44-5.
---
151
Parte Dois
Planejamento
Captulo 4
Misso e Objetivos
Captulo 5
Estratgia e Poltica
Captulo 6
Tomada de Deciso
---
152
---
153
Captulo 4
Misso e Objetivos
mais fcil escrever dez volumes de Filosofia do que colocar

um nico princpio em prtica.
Leon Tolstoy

. descrever a relao entre planejamento e eficcia;
. descrever e ilustrar o conceito da misso de uma organizao;
. definir objetivos e ilustrar uma rede de informaes de
objetivos;
. discutir os efeitos motivacionais e comportamentais da
especificidade, dificuldade e participao na definio dos
objetivos;
. descrever os passos em APO e trs critrios tipo APO que os
objetivos devam satisfazer;
. descrever alguns dos problemas de APO na prtica.
---
154
ADMINISTRAO EM AO
SRS. EVANS E HARRISON
Harry Evans vice-presidente do departamento de servios de
uma indstria com vinte fbricas espalhadas pelo Meio-Oeste e
pelo Sul. A empresa gerida de modo agressivo e financeiramente
bem-sucedida; est crescendo com grande rapidez atravs da
aquisio de companhias menores e do desenvolvimento de novos
mercados para seus produtos.
Evans foi trazido h trs anos para a empresa pelo presidente,
que acreditava que as funes de apoio dentro da empresa
precisavam ser fortalecidas. Uma das preocupaes do presidente
era o departamento de pessoal, que ele considerava como uma
espcie de enteado, pois havia sido criado somente nos anos 40.
Ele acreditava que o gerente desse departamento precisava de
bastante ajuda e orientao para poder cumprir as suas
responsabilidades nesta rea.
Tom Harrison diretor de administrao de pessoal h menos deum
ano. Evans selecionou-o entre um certo nmero de candidatos.
Embora no estivesse to bem treinado quanto alguns de seus
colegas, parecia ser um administrador promissor. Ele est com
cerca de quarenta e poucos anos, inteligente, ambicioso, com
personalidade agradvel, muito trabalhador e com dez anos de
experincia em administrao de pessoal.
---
154
Depois que Harrison estava j h alguns meses no emprego, Evans
havia formado acerca dele a seguinte impresso:
1. Ele est muito ansioso para causar uma boa impresso na alta
administrao e isto interfere no seu desempenho. Ele observa
cuidadosamente a direo do vento e posiciona suas velas de acordo
com isso. Aceita qualquer tarefa, mesmo que seja insignificante,
de qualquer elemento da alta administrao, desde que isso cause
uma boa impresso, mesmo que no contribua para fortalecer a sua
funo. At agora, ele nada fez para modificar a expectativa
ingnua da administrao de que o departamento de pessoal pode
ser delegado a uma posio de apoio (voc toma conta dos
problemas com o pessoal e ns tocamos o negcio).
2. Harrison um gerente fraco, para surpresa de Evans, uma vez
que parecia ser competente quando tinha responsabilidades de
superviso mais limitadas. Ele usa os seus subordinados como
contnuos e no como recursos e costuma impor suas idias e bom
senso no que se refere ao que ele acha que deve ser feito,
ignorando seu conhecimento profissional especializado. Est
ansioso para reorganizar o seu departamento, dando
responsabilidades-chaves a homens como ele, com experincia
prtica, mas com treinamento profissional limitado.
Tudo isto resumia, aos olhos de Evans, uma concepo errada da
natureza da funo de pessoal e do papel do departamento dentro
da empresa. Ele reconheceu o valor da aceitao, pela
administrao, da orientao prtica de Harrison, mas acreditava
que as necessidades reais da empresa no seriam satisfeitas, a
menos que a administrao adquirisse uma viso diferente, no que
se refere funo. Ele no queria substituir Harrison, uma vez
que o achava capaz de desempenhar-se com eficincia, mas
reconheceu que Harrison no iria vencer se no fosse ajudado. Sua
estratgia implicava os quatros passos listados abaixo.
Passo 1 - Determinao dos Principais Requisitos da Funo
Evans sugeriu a Harrison que pensasse profundamente na natureza
do seu trabalho, luz da sua experincia. Pediu-lhe que listasse
tudo o que achasse constituir suas responsabilidades principais,
usando, se quisesse, mas sem limitar-se a isso, a descrio formal
do seu cargo. E disse eu
---
156
gostaria de discutir com voc o seu ponto de vista quanto funo
que voc exerce h oito meses.
A lista de requisitos que Harrison apresentou para discutir com
Evans era a seguinte:
1. Organizao do departamento.
2. Prestar servios alta administrao.
a) Estar alerta para os problemas da empresa e apresentar as
solues dos mesmos.
3. Estar atento produtividade do departamento.
a) Administrao eficiente dos programas e servio de pessoal.
b) Distribuir tarefas definidas aos subordinados com prazos de
execuo e acompanhamento.
c) Avaliaes peridicas do desempenho dos membros do
departamento, promovendo a ao corretiva apropriada.
4. Manter relaes com o pessoal de campo.
a) Prover sugestes s unidades de campo, bem como informaes,
e distribuir-lhes programas adequados.
b) Fazer visitas peridicas para assegurar a existncia de
unidades de pessoal de campo adequadas.
Harrison e Evans tiveram vrias conversas demoradas a respeito

desta lista de responsabilidades. Evans comeou por dizer: Tom,
eu lhe pedi que me apresentasse, nesta reunio, uma lista escrita
dos principais requisitos, como voc os v, da sua funo. Talvez
voc esteja esperando que eu lhe defina o seu trabalho, mas se
eu o fizesse, o trabalho no seria seu. Claro que provvel que
eu no concorde com tudo que voc escreveu, mas acredito termos
ambos um objetivo em comum: ns queremos que o seu departamento
seja o melhor entre todos os departamentos de pessoal existentes.
A dificuldade que poder, eventualmente, existir quando
discutirmos as idias que, quando discordarmos em algum ponto,
voc se sinta na obrigao de acatar a minha opinio, por eu ser
o chefe. Eu quero ajud-lo a
---
157
obter uma lista que satisfaa completamente a ns, mas no poderei
ajudar se voc simplesmente anuir s minhas idias ou se eu evitar
express-las, com receio de domin-lo. Por isso, tente pensar em
mim como um colega cuja experincia e conhecimentos esto ao seu
dispor, e no como seu chefe. Estou certo de que resolveremos
quaisquer dificuldades que surjam.
Durante a conversa, Evans falou de suas preocupaes, mas
encorajou Harrison a examinar, com seu esprito crtico, suas
prprias idias. Evans falou de modo franco sobre as realidades
da situao da empresa, do modo como ele as via, e discutiu seus
conceitos quanto ao verdadeiro papel de um departamento de
pessoal. Tentou convencer Harrison de que suaconcepo da funo
de Diretor de Pessoal era demasiado limitada e que os seus
subordinados, por causa de seu treinamento e experincia,
poderiam ajud-lo a chegar a um conceito mais adequado. Harrison
teve algumas reunies com o pessoal do seu departamento para
discutir toda esta questo e depois disso voltou novamente a
conversar com Evans.
O fator crtico significativo destas discusses no foi o seu
contedo, mas a redefinio de papis que ocorreu. Evans
conseguiu, atravs mais da sua maneira de agir do que de palavras
especficas, fazer entender o ponto essencial de que ele no
queria representar o papel convencional de patro, mas, e do modo
mais completo possvel, o papel de um consultor que estava pondo
disposio de Harrison todo o seu conhecimento e experincia,
convicto de que eles tinham um interesse comum, genuno, de fazer
com que Harrison executasse um trabalho excepcional.
medida que Harrison comeou a sentir isto, toda a sua
percepo com relao ao seu prprio papel mudou. Em vez de
procurar encontrar, como seria de esperar em circunstncias
normais, como Evans queria que ele definisse o seu emprego e o
que Evans aprovaria ou desaprovaria, Harrison passou a pensar por
si. Alm do mais, com este sentimento maior de liberdade com
relao ao seu papel (e com o encorajamento aberto, por parte de
Evans), ele comeou a ter a percepo dos seus subordinados no
como meros executores, mas como recursos, e passou a us-los
como tal.
O resultado, embora possa, primeira vista, parecer pouco
realista, foi uma modificao drstica na percepo de Harrison,
no que se refere a si prprio e ao seu trabalho. A verdadeira
natureza da mudana que se operou, durante estas discusses com
Evans e com os seus subordinados, foi revelada no seu
pronunciamento final sobre quais seriam suas responsabilidades,
---
158
como ele agora as entendia:
Estes so os seus planos e eu tenho confiana que voc far todos
os esforos para atingir suas metas. No entanto, quero que voc
se sinta livre parou pedir a minha ajuda, se quiser.
1. Organizao do departamento.
2. Avaliao contnua das necessidades da empresa, tanto a
curto quanto a longo prazo, atravs de:
a) Explorao de campo.
b) Sensibilidade geral para os problemas das gerncias.
c) Explorao dos pontos de vista dos membros do departamento.
d) Conhecimento das tendncias externas.
3. Ajuda profissional a todos os nveis administrativos.
a) Resoluo de problemas.
b) Planejamento estratgico.
c) Estudos de pesquisa.
d) Programas e polticas de pessoal eficazes.
e) Administrao eficiente de servios.
4. Desenvolvimento dos membros do quadro de pessoal.
5. Desenvolvimento pessoal.
Passo 2 - Estabelecimento de Metas

Quando Evans e Harrison terminaram sua conversa sobre os
principais requisitos do trabalho de Harrison, Evans sugeriu-lhe
que pensasse em algumas metas ou objetivos especficos que achava
que poderia estabelecer para si prprio e para o seu departamento,
no decorrer dos seis meses seguintes. Evans sugeriu que ele
pensasse em termos de melhorar o desempenho geral da sua unidade,
bem como seus objetivos pessoais. Pediu-lhe,
---
159
tambm, que considerasse, em termos amplos, as medidas que ele
iria tomar para atingir essas metas. Evans disse: No quero
dizer-lhe como executar a sua prpria tarefa, mas gostaria que
pensasse cuidadosamente sobre os passos que tenciona dar. Talvez
eu possa ser til quando discutirmos as suas idias. Finalmente
Evans pediu que Harrison considerasse as informaes de que ele
iria necessitar e como obt-las, de modo a saber, no fim do
perodo, se iria ser bem-sucedido ou no em atingir suas metas.
Sugeriu reunirem-se para falar mais sobre o assunto, quando
Harrison tivesse pensado e planejado o que iria ser feito.
Esta foi a lista de metas que Harrison apresentou para discutir
com Evans:
1. Determinar as necessidades da empresa a curto e longo prazo,
atravs de:
a) Visitas de campo e discusses com gerentes locais.
b) Discusso intensa com a alta administrao.
c) Explorao dos pontos de vista dos membros do departamento
de pessoal.
Ser desenvolvido um plano, com distribuio de
responsabilidades e prazos, para cumprimento destas metas.
Espero poder completar o estudo no prazo de seis meses, mas o
relatrio e a apresentao de planos subseqentes no sero
completados, possivelmente, antes de setembro.
2. Determinao conjunta com o pessoal dos projetos correntes.
Isto envolver um planejamento, do mesmo modo que voc est
fazendo comigo.
3. Desenvolvimento dos membros do quadro de pessoal do
departamento. Os itens 1 e 2 podem ser veculos para isto. Preciso
de ajuda para aprender a trabalhar melhor com meus subordinados
e, particularmente, como eliminar o atrito entre os funcionrios
mais antigos e os jovens recm-sados da universidade.
4. Autodesenvolvimento.
a) Gostaria de efetuar algumas leituras para melhorar o meu
raciocnio quanto administrao de pessoal - ou at fazer um
curso universitrio. Gostaria de ter a sua opinio a respeito.
---
160
b) Acho que talvez tenha conseguido ser to habilidoso quanto
gostaria de ser. Ouo rumores segundo os quais alguns membros do
meu quadro de pessoal no esto satisfeitos comigo, como chefe.
Gostaria de fazer algo para corrigir a situao, mas no sei qual
seria o melhor modo de proceder.
5. Desenvolvimento de um bom plano de organizao para o
departamento. Depois de ter trabalhado em alguns dos projetos
mencionados acima, acho que terei algumas idias boas sobre como
se deve organizar o departamento.
Uma vez que o relacionamento entre os dois homens tinha-se

desenvolvido de modo bem amistoso, durante as suas conversas
iniciais, quando se chegou a este estgio verificou-se a
existncia de uma boa troca de idias de parte a parte. Evans
encarou a primeira meta como sendo de importncia fundamental,
pois poderia ser a base para a conceitualizao do papel do
departamento, em termos totalmente novos. Achava tambm que essa
meta seria muito educativa para Harrison desde que este a tratasse
com sensibilidade e com mente aberta. Assim, passou vrias horas
ajudando Harrison a pensar nas estratgias para determinao das
necessidades da empresa, no que se referia administrao de
pessoal. Harrison comeou a perceber que este projeto era um meio
atravs do qual poderia atingir as outras metas da lista.
Evans teve pouca dificuldade em convencer Harrison, aps as
experincias iniciais, a deixar que seus subordinados
desenvolvessem planos para o projeto. Sugeriu que Harrison
continuasse a reunir-se com ele para discutir e avaliar, durante
alguns meses, este processo. Ele acreditava - e disse-o - que este
poderia ser, talvez, o melhor mtodo de aumentar as aptides
gerenciais de Harrison. Concordaram que Harrison exploraria a
possibilidade de inscrever-se em algum programa universitrio,
por alguns meses, para verificar se o programa poderia ser de
alguma utilidade para o seu futuro. Decidiram, entretanto,
elaborar um plano de leituras, e planejaram algumas reunies para
debat-las.
Em vista da natureza da funo de chefe de pessoal e dos
problemas especficos enfrentados por Harrison, as metas no se
prestavam a uma medio quantitativa de resultados, como o seria
em uma operao de produo. No entanto, Harrison, sob a tutela
de Evans, elaborou um plano bastante
---
161
detalhado, com passos especficos a serem sucessivamente
atingidos ao cabo dos seis meses. O interesse de Evans era que
Harrison tivesse uma base para avaliar as suas prprias
realizaes, no final do perodo.
Evans, entretanto, levantou o assunto do seu relacionamento com
Harrison durante esse perodo e disse-lhe: No quero estar em
posio de cobr-lo, semanalmente. Estes planos so seus e eu
tenho plena confiana de que far todos os esforos para atingir
as suas metas. Por outro lado, quero que se sinta livre para pedir
ajuda, sempre que precisar. Existem meios em que a minha
experincia poder ser-lhe til. Vamos estabelecer que nos
reuniremos sempre sob sua iniciativa, e quo freqentemente voc
desejar, no para me relatar como est indo, mas para debater
comigo quaisquer problemas em que queira minha ajuda, ou
reviso.
Passo 3 - O Perodo Seguinte

Nesta situao particular, eram dois os interesses de Evans:
1) a emergncia, em toda a empresa, de uma concepo mais adequada
da funo de pessoal, e 2) o desenvolvimento de um departamento
competente que daria liderana e ajuda profissional a todos os
nveis de gerncia, no que se referisse quela funo. Acreditava
que, como resultado dos passos 1 e 2 da sua estratgia, tambm
Harrison se havia comprometido com estes objetivos. Alm disso
estava convencido de que o projeto de Harrison, pelo qual iria
avaliar as necessidades da empresa no campo de administrao de
pessoal - como estava agora concebida -, era um meio altamente
promissor de atingir aqueles fins. Ele achou que teria de ter
cuidado em dois pontos. Primeiro, ele no deveria querer muito
em pouco tempo. A situao da empresa no era crtica em nenhum
sentido, e no havia necessidade de um programa urgente. O projeto
de Harrison seria, certamente, uma experincia de aprendizado
valiosa tanto para Harrison como para o seu pessoal.
Em segundo lugar, Evans reconheceu que, se quisesse tirar o
maior partido da experincia, ele teria de evitar intrometer-se
e orientar este projeto. Harrison cometeria erros; no seu nvel
presente de sofisticao, ele possivelmente no apreciaria
completamente o escopo total da tarefa. No obstante, Evans
decidiu que ganharia mais se limitasse a sua influncia s
ocasies em que Harrison solicitasse sua ajuda.
---
162
Pergunta
1. Admita que j se passaram seis meses e Evans e Harrison se
renem novamente para discutir o progresso alcanado, com relao
s cinco metas postas por Harrison. Como voc acha que Harrison
estaria progredindo, tendo em vista a abordagem do tipo
estabelecimento de objetivos utilizada por Evans e Harrison?
(Continua na pgina 193)
Planejamento e Eficcia
Em geral, a restrita informao disponvel sugere que o
planejamento amplia a eficcia, quer o consideremos ao nvel de
administrador individual, grupo tomador de decises ou companhia
como um todo.
Alan C. Filley, Robert J. House, Steven Kerr
Vimos no Captulo 3 que as organizaes existem em ambientes

complexos e mutveis. A complexidade e a mutao so fatores que
fazem os administradores conhecerem bem o ambiente e posicionarem
e reposicionarem a organizao o quanto for necessrio para
mant-la viva, ou melhor, mant-la em crescimento e prspera. O
planejamento o processo administrativo crtico envolvido nesta
adaptao contnua.
Durante o perodo de vida de trabalho de uma pessoa tpica, as
condies das companhias podem mudar drasticamente. Por exemplo,
no comeo de sua carreira, companhias cujos nomes so quase
desconhecidos ou bastante familiares podem inverter ou manter seu
status (1). A Figura 4.1 relata as fortunas de onze companhias
durante o perodo de 42 anos da vida de trabalho de uma pessoa.
Algumas se mantiveram prximas sua linha original de negcios.
Outras mudaram. Outras, ainda, prosperaram. Algumas
deterioraram.
Embora no tenha sido demonstrado que o modo de planejamento
dos administradores em cada uma das onze companhias tenha
contribudo para seus resultados, um grande nmero de pesquisas
sugere que o planejamento freqentemente, embora nem sempre,
associado a um desempenho organizacional
---
163
melhor (2). A soma do planejamento e o grau de sua formalizao
em centenas de companhias de diversas indstrias, como drogas,
negcios bancrios, varejo, ao, qumica, maquinrio, petrleo
e alimentos, foram examinados para verificar se estavam
associados s vrias medidas do desempenho financeiro destas
empresas. Uma anlise cuidadosa de todas estas pesquisas, que
inclui, como j dissemos, correlaes geralmente positivas e
alguns achadoscontraditrios, conclui o seguinte:
O que fazemos com tudo isto? Se o seu critrio prova alm
de dvida razovel, precisamos de estudos controlados mais
cuidadosamente. Se voc pode aceitar o teste da preponderncia
da evidncia, conclumos que voc tem uma probabilidade bem
maior de sucesso do que se fizer um planejamento informal (3).
O tipo de evidncia correlata oferecida pela maior parte da

pesquisa no nos permite dizer que o planejamento formal seja a
causa do sucesso financeiro da empresa, mais que os estudos de
responsabilidade social e desempenho financeiro, citados no
Captulo 3, permitem dizer que a primeira causa da segunda. A
prosperidade pode resultar de muito fatores: pesquisa e
desenvolvimento, marketing ou sorte. A prosperidade, embora
adquirida, pode tambm, s vezes, induzir os administradores a
se sentirem suficientemente livres do trabalho do dia-a-dia,
lutando como bombeiros para empreender planejamento formal em
casos onde o sucesso financeiro da empresa que causa esse
planejamento. Todavia, como Pasteur disse uma vez, a chance s
favorece a mente que est preparada. O planejamento que prepara
uma organizao para se adaptar s suas condies particulares
d-lhe uma margem competitiva.
Por esta razo, encaramos o planejamento como o primeiro
processo administrativo bsico a ser explorado.
Companhia
Beatrice
1938
Pequeno manufaturador e processador de leite e produtos de
laticnio - moderadamente lucrativa.
1980
5 bilhes de dlares em vendas; manufaturadora de produtos
alimentcios - muito lucrativa
Companhia
Taft
1938
Editora do Cincinnati Times Star - marginalmente lucrativa.
1980
Administra estaes de rdio e TV e os Kings Island Amusement
Parks, lucrativamente.
---
164
Companhia
Great Atlantic and Pacific Tea Company (AdP)
1938
O maior varejista americano de alimentos - muito lucrativa.
1980
Obtm escassamente um lucro como varejista de alimentos
decadente.
Companhia
Burroughs
1938
Manufaturador de mquinas comerciais - parecia no ter chance
na rea de computadores.
1980
O segundo maior manufaturador de computadores, muito lucrativa
(tambm fabrica outras mercadorias).
Companhia
Curtiss-Wright
1938
Grande fabricante de avies, entre outros produtos: na Segunda
Grande Guerra, o maior fabricante de avies.
1980
Firma manufaturadora - marginalmente lucrativa.
Companhia
Illinois Central Raibroad
1938
Companhia mdia ferroviria do Meio-Oeste.
1980
Atualmente chamada IC. Industries; 1,5 bilho de dlares em
vendas com 30 companhias operando nos campos: bens de consumo,
bens imveis e transporte.
Companhia
Xerox
1938
No existia.
1980
O maior e mais lucrativo fabricante de equipamento de
duplicao.
Companhia
Addressograph Multigraph
1938
O maior e mais lucrativo fabricante de equipamento de
duplicao.
1980
Marginalmente lucrativo fabricante de produtos, a maior parte
fora da rea de duplicao.
Companhia
SS Kresge
1938
Uma das maiores lojas de varejo.
1980
A maior e mais lucrativa loja de varejo que opera com desconto.
Companhia
WT Grant
1938
Uma das maiores lojas de varejo.
1980
Desativada.
Companhia
Merrill
1938
Firma de corretagem de aes de portemdio.
1980
A maior firma em corretagem de aes; diversificou-se em:
comrcio de mercadorias, administrao de dinheiro, consultoria
financeira, seguros e imveis.
Figura 4.1
A experincia de onze companhias durante a vida de trabalho de
um executivo.
(Fonte: William F. Glueck e Lawrence R. Jauch, Business policy
and strategic management, 4 ed., New York, McGraw-Hill, 1984,
p.2.)
---
165
O esclarecimento do significado de misso e objetivos e a
discusso de uma filosofia de administrao chamada
administrao por objetivos ou APO (que foi exemplificada no caso
dos Srs. Evans e Harrison) ser a tarefa principal deste captulo.
Misso
A noo de que as organizaes podem ter uma misso reflete a
viso de que elas so mais que simples sistemas tcnicos e
administrativos. Elas so instituies, com personalidade e
propsito (4). Declarar a misso de uma organizao declarar
sua razo principal e transcendental de existir. identificar
a funo que a firma desempenha para a sociedade, bem como seu
carter bsico e sua filosofia.
As declaraes que se seguem oferecem uma ilustrao concreta,
especfica, dos temas e propsitos fundamentais, as misses, que
distinguem duas empresas:
Quando voc se preocupa o suficiente para difundir o melhor
uma das mensagens de uma das empresas americanas mais
conhecidas. O que isto significa? Que negcios a Hallmark
realiza? Qual sua misso?
A estratgia da Hallmark tem sido uma diversificao muito alm
dos cartes. Seus clientes esto comprando tambm livros, velas,
artigos para festas, artigos de cristal e estanho, produtos de
banho, canetas e lpis finos, jias. Como tudo isto se encaixa?
Qual a grande viso?
Diversos elementos-chaves esto envolvidos. A companhia tem
talentos criativos, talentos em processamento e habilidades de
marketing centradas numa imagem de qualidade. E ela tem de prover
seus 6.000 revendedores independentes com artigos de preos
relativamente alto para gerar volume e receita alm daqueles
gerados somente pelos cartes. Assim, os itens que compem a
combinao de produtos tm seu formato orientado para venda
primordialmente a mulheres. Hallmark autodefine sua misso: O
negcio com expresso social.
Quando ele comprou um manufaturador de bijuterias, as fontes

de indstria viram isto como uma mudana perspicaz ... para
---
166
expandir... o ramo de negcios atravs de seu mercado
tradicional. As mulheres no sabem se as jias so de boa ou m
qualidade. Se voc no pode confiar na Hallmark, em quem voc pode
confiar?. Com as jias e itens afins, os revendedores podem
compor seus estoques com numerosos itens de combinao de
produtos da Hallmark. Esta aquisio se ajusta claramente
filosofia criativa, orientada para o design de expresso social.
Hallmark criou consciente e cuidadosamente uma misso
claramente definida e as estratgias para execut-la. Sua misso
uma afirmao ideolgica de sua imagem, de seu carter e daquilo
que a empresa significa e est tentando alcanar. Ela prov uma
base sobre a qual se determina o alcance dos produtos, mercados
e tecnologia em seu domnio (5).
A atividade da Hewlett-Packard concentrada no

desenvolvimento de produtos de alta qualidade, os quais oferecem
contribuies tecnolgicas mpares e so to inovadores que os
clientes se sentem inclinados a pagar preos superiores.
Os produtos so limitados s reas de medida e testes
eletrnicos e campos tecnolgicos afins. E dada nfase
primordial ao atendimento ao cliente, tanto antes quanto depois
da venda. A poltica financeira utilizar fundos gerados
internamente para o crescimento financeiro, evitar emprstimos
a longo prazo e recorrer a emprstimos a curto prazo somente
quando o crescimento das vendas supera o lucro em capital. A H-P
procura atrair empregados altamente qualificados, criativos, com
a oportunidade de compartilhar do sucesso da companhia atravs
de altos salrios, diviso de lucros e planos de venda de aes
aos empregados. A segurana no trabalho aumentada pelo mnimo
de flutuao nos esquemas de produo, evitando-se produtos para
um tipo especfico de consumidor, e fabricar produtos
exclusivamente para o governo. A poltica administrativa
praticar administrao por objetivo, preferencialmente a
administrao por diretriz; os objetivos da empresa oferecem
unidade de propsito, e a H-P d aos empregados a liberdade de
trabalhar em direo a esses objetivos nas maneiras que eles
determinam serem as melhores para suas prprias reas de
responsabilidade. A companhia exercita sua responsabilidade
social construindo fbricas e escritrios que sejam atraentes e
em harmonia com a comunidade, ajudando a comunidade
---
167
a resolver problemas e contribuindo tanto com tempo quanto com
dinheiro para os projetos da comunidade (6).
Funes da Misso
A principal virtude de se pensar claramente sobre a misso de
uma organizao que, conhecendo e sendo capaz de articular
valores e propsitos essenciais, contribui-se para a aquisio
e manuteno da integridade ou unificao da organizao. Se
altos executivos da Hallmark estabeleceram o negcio com
expresso social como misso desta companhia, os
administradores podem guiar suas escolhas de linhas de produto,
por exemplo, testando aes propostas para verificar se elas
esto de acordo com este tema. Se a Hallmark construiu uma
competncia slida sobre este assunto, ela pode proteger e
fortalecer sua unidade ou integridade continuando a fazer o que
ela faz bem feito.
A Hallmark no falou de sua misso estreita ou exclusivamente
em termos de cartes de saudao. Sua noo de negcio com
expresso social mais ampla, o suficiente para permitir uma
expanso criativa, guiando a expanso das linhas de produto, mas
no to ampla a ponto de ser descaracterizada. Seu conceito de
misso permite um escrutnio racional de um propsito, por
exemplo, vender artigos para festas, canetas e lpis, e prover
tais itens dentro de seu alvo. Dado o negcio com a expresso
social como tema-guia da companhia, poderia parecer menos
provvel que propostas como a venda de fertilizantes ou
empilhadeiras seriam discutidas e muito menos acatadas pelos
executivos da Hallmark.
A autodescrio da Hewlett-Packard no s revela o mbito
limitado de seus produtos como diz muito sobre o estilo, o valor
e o carter de como ela pretende conduzir sua administrao
interna e como ela pretende ser socialmente responsvel nas
comunidades onde se localizam suas fbricas e escritrios.
Percebemos rapidamente a personalidade e os propsitos da H.P.
Administradores e empregados, nesta companhia, podem ver no s
o tipo de negcios com que os executivos querem que a companhia
se envolva, mas tambm como eles devem se comportar enquanto
estiverem nosnegcios. Os empregados, por exemplo, so livres
para trabalhar pela unificao dos objetivos da companhia nas
maneiras que eles determinam serem as melhores para suas prprias
reas de responsabilidade.
---
168
Desta maneira, a identificao da misso auxilia uma
organizao adelimitar sua esfera de atividades e determinar a
maneira pela qual seus administradores e empregados executam
estas atividades. As declaraes da misso comunicam estes
limites e preceitos concernentes a todos.
Conseqncias da Falta de Misso

Poucas companhias tm uma ideia clara do que seja sua misso
e esta uma das causas principais de seus piores erros... Os
administradores no tm percepo daquilo para o que a companhia
realmente boa e, reciprocamente, daquilo onde ela no boa.
Peter Drucker
A falta de um sentido claro dos valores bsicos e do carter

de uma companhia, a misso, facilita aos administradores carem
numa tendncia oportunstica: a busca de planos tentadores e
esquemas que podem exigir competncias diferentes daquelas que
a organizao possui e que podem levar dissipao dos recursos
e a outras conseqncias em detrimento dos interesses da
organizao (7).
A Mallinckrodt Corporation, uma manufaturadora qumica
bem-sucedida, com caixa extra, investiu 1,5 milho de dlares nos
bnus da Companhia Transportadora Central, exatamente quando ela
entrava em falncia. Posteriormente, o presidente da empresa
qumica lamentou-se dizendo que nosso trabalho ganhar dinheiro
pela fabricao dos nossos produtos e no brincar com dinheiro
no mercado (8). A aparente oportunidade de ganhar juros extras
no caixa disponvel tinha sido sedutora; entretanto a disciplina
exigida por uma viso clara da misso da companhia foi
temporariamente esquecida.
Objetivos
Objetivos so aqueles fins que a organizao busca atravs de
sua existncia e operaes (9). Um outro termo para objetivos
metas. Logicamente, os objetivos devem especificar fins ou
resultados procurados que derivem e sejam congruentes com a
misso que a organizao fixou. As tentativas
---
169
de se fixarem objetivos deveriam sempre ser guiadas com base na
misso que devem desempenhar.
No caso dos Srs. Evans e Harrison a misso do departamento de
pessoal estava sendo reformulada, e esta reformulao se refletia
nas mudanas que Harrison fez em suas duas listas de
responsabilidades ou metas. Evans queria que a misso do
departamento fosse mudada de um tipo de servio de contnuo para
uma unidade dedicada a contribuir, para a empresa, com
conhecimentos profissionais de pessoal.
A primeira lista de Harrison das responsabilidades do
departamento mostrava servios da alta administrao como meta
nmero dois. Esta posio vinha a confirmar a suspeita de Evans
de que o atendimento aos requisitos de altos administradores
ocupava um lugar principal na compreenso que Harrison tinha de
seu trabalho. Evans, como observamos, tentou convencer Harrison
de que seu conceito da funo de pessoal era muito limitado e que
Harrison e seus subordinados poderiam desenvolver uma definio
mais adequada da misso e dos objetivos bsicos do departamento.
Harrison replicou. Uma mudana significativa na lista final das
responsabilidades do departamento seria uma substituio do
objetivo de servio original com avaliao contnua das
necessidades da companhia a curto e longo prazo.
Esta meta continha quatro submetas especficas: explorao em
campo, conscientizao geral dos problemas administrativos,
explorao da viso dos membros do departamento e conhecimento
das tendncias externas. Uma outra mudana significativa e
correlata era a adio do objetivo de se providenciar ajuda
profissional em todos os nveis de administrao, incluindo
resoluo de problemas, planejamento de estratgia, estudos
de pesquisa, programas e polticas pessoais efetivas e
administrao eficiente dos servios. Outras mudanas incluam
autodesenvolvimento e desenvolvimento do quadro de pessoal.
A experincia de companhias automobilsticas americanas nos
difceis anos, quando o preo da gasolina subiu vertiginosamente,
um exemplo histrico.
Durante o colapso da indstria automobilsticas no comeo dos
anos 70, as aes da General Motors no mercado automobilstico
interno dos Estados Unidos caram dos 50% tradicionais para
---
170
42% (10) Sem contar 1970, o ano do fracasso, este era o ponto mais
baixo desde 1952, e, devido ao fato de 1 % do mercado
automobiltico americano interno significar centenas de milhes
de dlares, queda foi dura. A GM tinha dominado o mercado de carros
mdios e grandes e, medida que os preos da gasolina subiram,
correspondendo aos aumentos de petrleo em 1973 e 1974, os
consumidores comearam a preferir carros pequenos. Em 1973, os
carros da GM apresentavam a pior mdia de consumo de gasolina
entre os fabricados nos Estados Unidos - desanimadoras doze
milhas por galo (11)
A perda nos negcios forou uma reviso da misso e dos
objetivos. O que resultou disto foi uma promessa vigorosa de
dominar o mercado de carros mdios e grandes. - Sabe-se que a GM
traduziu esta idia, no oficialmente, em uma meta especfica:
vender 60% dos carros nacionais (12). A GM tentou alcanar esta
meta atravs de vrios passos especficos, calculados para
fortalecer sua posio no mercado de carros de porte grande e
mdio. Isto inclua a reduo de peso da maioria dos modelos em
700 a 1.000 libras, reduzindo, em 1977, o tamanho do grande
Chevrolet Impala a um comprimento poucas polegadas maior do que
o dos carros de porte mdio; reduzindo o tamanho dos
intermedirios, em 1978, e o dos compactos, em 1979. As mudanas
eram feitas visando a preservao do espao interior e do
conforto. Uma expectativa para 1980 era de que o carros abaixo
de 3.500 libras deveriam somar, aproximadamente, 70% das vendas
da GM, comparadas com 20% em 1976. Todas estas mudanas, lgico,
visavam a ateno dos consumidores que desejavam interiores
relativamente confortveis e espaosos, mas que estavam
conscientes da alta no preo da gasolina.
A luta na indstria automobilstica continuou e a companhia
anunciou novos objetivos, relatando o progresso ou a falta dele
na direo desses objetivos. A GM visou a meta de 25% de carros
a diesel em 1985 (13) A GM... estimou que a expectativa para
1983 de um consumo mdio de combustvel de 26 milhas por galo
americano (14). A GM... est limitando seu aumento de preo em
1983 em 1,9% ... e efetivamente reduziu os preos da maioria dos
novos carros introduzidos a partir de 1979 (15). Os objetivos
naturalmente se alteraro e, durante o tempo em que a nova edio
deste texto estiver em uso, voc ouvir vrios outros novos
objetivos e relatos de progresso da GM e outras companhias, na
medida em que forem de repercusso.
---
171
A Rede de Trabalho dos Objetivos

As metas da organizao vo de encontro a uma rede de trabalho
ou hierarquia de objetivos. Este conceito de uma rede ou
hierarquia de objetivos para uma organizao implica que os
objetivos deveriam estar estabelecidos para cada departamento e
cada indivduo, e que tais objetivos subsidirios deveriam
contribuir para se encontrar os objetivos bsicos da organizao
total. Para ilustrar o conceito de uma rede de objetivos
organizacionais, vamos considerar, por um momento, duas
hipteses: primeiro, que o departamento de pessoal de Harrison
esteja numa fbrica da Diviso Chevrolet da General Motors e,
segundo, que voc, tendo completado seu programa de
especializao em administrao de pessoal, esteja trabalhando
no departamento de pessoal de Harrison.
Se a alta administrao da GM fixa um objetivo particular,
digamos 60% do mercado nacional, este objetivo prov um suporte
para o objetivo da Diviso Chevrolet. Quando Evans informou
Harrison a respeito das realidades da situao da companhia...,
teria descrito a produo da Chevrolet e os objetivos de vendas!
Harrison e Evans teriam tentado formu-lar o recrutamento, a
seleo, o treinamento, as relaes de trabalho e outros
objetivos do departamento de pessoal, para contribuir com as
metas estabelecidas na produo.
Em seguida, quando Harrison voltasse para trocar idias com seu
pessoal, inclusive voc, ele colocaria o que entendeu da rede de
objetivos dentro dos quais voc deve planejar o trabalho. Voc
deve desenvolver estimativas, por exemplo, de quantos empregados
precisariam ser reconvocados para sustentar o aumento planejado
na produo. Quaisquer que sejam as responsabilidades
individuais, o que este exemplo sugere que os objetivos
organizacionais devem formar uma rede lgica de contribuies
determinadas a encontrar as metas bsicas fixadas pela alta
administrao. A Figura 4.2 mostra como esta rede deve ser.
Objetivos Mltiplos
... descrever o simples, especfico objetivo de uma
organizao dizer muito pouco sobre isso. Isso sugere que h
mltiplos objetivos envolvidos e, maximizando, um poder
usualmente ser custa de outro.
Robert Dubin
---
172
Seria mais fcil para os indivduos, departamentos e
organizaes maiores atingir uma rede de objetivos integrados do
que perseguir apenas um nico objetivo bsico.
OBJETIVOS DA EMPRESA
- Conquistar 60% do mercado
OBJETIVOS DA DIVISO
- Produzir e vender 2.178.436 unidades
OBJETIVOS DO DEPARTAMENTO DE PESSOAL

- Garantir o pessoal necessrio para atingir os objetivos de
produo e vendas
OBJETIVOS DO ESPECIALISTA EM PROBLEMAS DE RECRUTAMENTO

- Estimar o n de funcionrios novos a serem admitidos
Figura 4.2
Parte de uma rede de objetivos.
Mas a vida no parece to simples. O departamento de pessoal

de Harrison quer avaliar as necessidades da empresa a longo prazo
e dar, agora, ajuda profissional s gerncias. Do mesmo modo, a
GM no est exclusivamente preocupada com a sua fatia do mercado
domstico de automveis, mas tambm com vendas, receitas,
rentabilidade e outras metas referentes sua responsabilidade
social e desenvolvimento de pessoal.
---
173
A existncia de metas mtiplas significa que pode haver
inter-relao entre metas. At certo ponto, h vrios objetivos
que coexistem harmonicamente, sendo a obteno de um compatvel
com outro ou at mesmo instrumento da obteno de outro. Por
exemplo, existem provas de que quanto maior for a participao
do mercado, tanto maior ser a sua rentabilidade relativa, ou
retorno sobre o investimento feito (16). Uma razo para isto
que a empresa, produzindo e vendendo mais em um determinado
mercado, pode diluir seus custos de produo em um maior nmero
de unidades de produo que os seus concorrentes. Se a General
Motors tiver 50% do mercado domstico, a Ford 25% e a Chrysler
13%, a General Motors ter grandes vantagens. Por exemplo, cada
anncio publicado custar menos, por carro vendido, porque a GM
vende muito mais. Assim, um objetivo que vise a obteno de
mercado pode ser compatvel com vrios outros objetivos de
rentabilidade e faturamento.
Mas a harmonia entre vrios objetivos no est sempre presente.
A GM pode querer expandir sua fatia de mercado ou mesmo vender
qualquer carro que puder ser vendido, mas no quer ser to
bem-sucedida que parea monopolstica e, assim, soltar os ces
do antitruste (17). Harrison pode querer construir um quadro de
profissionais de alta qualidade, funcionando a longo prazo, mas
no pode tornar-se irresponsvel para com as necessidades de
assistncia pessoal dos altos executivos atuais a ponto de perder
sua cooperao.
So particularmente comuns os conflitos entre os objetivos
econmicos imediatos e os de responsabilidade social, que so
adiveis, ou, ento, entre os objetivos de desenvolvimento e os
que visam ao bem-estar dos funcionrios. Em uma empresa, os
objetivos que se referem sua responsabilidade social, como, por
exemplo, o combate poluio, ou a formao de operrios
desqualificados, concorrem sempre, quando se trata de fundos,
contra os objetivos que visam ao aumento da produo e
diminuio dos custos. Uma vez que os altos executivos so
geralmente recompensados e avaliados de acordo com os lucros da
empresa, tendem sempre a dar maior importncia aos objetivos como
faturamento e lucros e dar menor prioridade aos objetivos de
desenvolvimento dos funcionrios ou de responsabilidade social
(18).
A Figura 4.3 resume os resultados de trs pesquisas sobre a
importncia relativa que os executivos atribuem aos vrios tipos
de objetivos. A pesquisa Dent cobriu 145 firmas nos anos 50. A
pesquisa England cobriu
---
174
1.000 executivos nos anos 60. A pesquisa Shetty cobriu 82 firmas
nos anos 70. De modo geral, os resultados confirmam a preferncia
por objetivos lucrativos, embora o estudo mais recente, de
Shetty, possa apresentar a ascenso da responsabilidade social
na mente dos administradores contemporneos.
Efeitos Motivacionais e Comportamentais

Fixar um objetivo como identificar a Estrela Polar - voc
assenta a bssola nela e a usa para se conduzir pelo caminho que
voc quer utilizar.
Marshall E. Dimock
Uma quantia substancial de pesquisas tem-se centrado na

possvel ligao entre objetivos ou metas e desempenho e
motivao ligados ao trabalho. Alm da lgica bvia da idia, j
estabelecida, de que objetivos que implementam a misso da
organizao devem ser concebidos, h a suposio de que ter um
objetivo em mente ajuda a se atingir este objetivo. Alm do que,
ter um objetivo desafiador e de cuja definio voc participou
sabidamente mais passvel de levantar a motivao e o
desempenho. Pesquisas utilizando experincias de laboratrio e
investigaes de campo em organizaes reais tm explorado estes
resultados, com implicaes na prtica administrativa (19).
Primeiro, ter objetivo parece levar a um desempenho melhor do
que no o ter (20). Parece tambm que a clareza e a especificao
dos objetivos produzem diferenas na motivao e no desempenho.
Pesquisas tm comparado o desempenho das pessoas agindo sob
objetivos especficos e sob vagos impulsos de faa o melhor que
puder (21). Os resultados favorecem fortemente a utilizao dos
objetivos especficos.
Segundo, parece que, quanto mais difcil for o objetivo, melhor
ser o desempenho, com a importante condio de que o objetivo
seja aceito (22). Assumindo outros fatores, tal como a
habilidade, um objetivo desafiador parece ser melhor para
despertar a motivao ao desempenho do que um objetivo muito
fcil.
---
175
Objetivos Potenciais ......................... Pesquisas: Dent

. England . Shetty
1. Objetivos Lucrativos:
Maximizar o lucro lquido a curto prazo ................. A ....
A ....... A
Maximizar o lucro lquido a longo prazo ................. A ....
A ....... -
Maximizar os dividendos entre os acionistas ............. C ....
- ....... -
Adquirir estabilidade financeira ........................ -
.... - ....... B
2. Objetivos de Vendas e Marketing:
Maximizar a taxa de crescimento da companhia ............ A ....
B ....... A
Oferecer produtos e servios da melhor qualidade possvel B ....
- ....... B
Ser um lder de mercado - por exemplo,
o primeiro a oferecer produtos ou servios novos ........ - ....
B ....... -
Ter os clientes mais satisfeitos ........................ - ....
- ....... -
Maximizar a cota de mercado ............................. - ....
- ....... A
3. Objetivos de Inovao e Eficincia:
Ser a empresa mais eficiente na indstria ............... C ....
A ....... B
Dirigir uma organizao estvel .......................... B ....
B ....... -
Ser um lder inovador na indstria ...................... - ....
B ....... B
4. Objetivos Relativos aos Empregados:
Oferecer altas recompensas e benefcios aos empregados .. A ....
C ....... A
Criar um local de trabalho agradvel e amigvel ......... A ....
C ....... -
Ter empregados satisfeitos .............................. A
.... C ....... C
Impedir atual sindicalizao ou sindicalizao futura ... - ....
- ....... -
---
176
Objetivos Potenciais ......................... Pesquisas: Dent

. England . Shetty
5. Objetivos de Responsabilidades Sociais:

Ser uma companhia socialmente responsvel ............... C ....
C ....... A
Ser til comunidade ................................... C ....
C ....... C
6. Outros Objetivos:
Aumentar a diversificao ............................... -
.... - ....... B
Tornar-se multinacional ................................. -
.... - ....... C
Consolidar-se ........................................... -
.... - ....... C
Diversos ................................................ -
.... - ....... C
A = O mais importante na classificao.

B = Importncia mdia na classificao.
C = Menor importncia na classificao.
Fontes: Baseado em Organizational correlates of the goals of

business managers, de JDent, Personnel Psychology 12 (3):365-93,
outono 1959; Organizational goals and expected behavior of
american managers, de G. England, Academy of Management Journal,
11: 107-11, jun. 1967; New look at corporate goals, de Y. Shettu,
California Management Review, 22:71-9, inverno 1979.
Figura 4.3. Pesquisas dos objetivos dos negcios. (Fonte:

William F. Glueck e Lawrence R. Jauch; Business policy and
strattegic management, 4. ed., New York, McGraw-Hill, 1984. p.
77.)
Terceiro, a participao na fixao de objetivos no est

consistentemente ligada ao aumento da motivao ou do desempenho
(23). Embora a participao na fixao dos objetivos seja
fervorosamente vista como desejvel por alguns, naquilo que Geert
Hofstede identificou, no Captulo 3, como sociedades com baixa
distncia do poder, a evidncia de que ela aumenta a motivao
e o desempenho, mesmo nestas sociedades, no convincente. Mesmo
as experincias que se esforam para controlar as informaes
compartilhadas e a classificao de tarefas e que comparam
efeitos de fixao de objetivos imposta ou participativa falham
ao demonstrar a superioridade da participao.
---
177
Todavia, a participao pode ter alguns efeitos que podem
engrandecer a motivao e o desempenho (24). Ela pode aumentar
a aceitao dos objetivos, e isto pode levar fixao de
objetivos mais altos. Estes efeitos podem ocorrer, s vezes,
atravs de discusses de realimentao, nas quais o desempenho
revisto e os objetivos so reconsiderados.
Outros estudos sugerem que diversas caractersticas da
personalidade influenciam as respostas dos subordinados na
particiapao da fixao de objetivos. Pessoas com baixa
necessidade de realizao podem responder com alta motivao,
pois a participao estimula o envolvimento em seu trabalho, ao
passo que pessoas com alta necessidade de realizao j podem
estar completamente envolvidas na fixao de seus prprios
objetivos e achar a participao suprflua e sem atrao (25).
Pessoas autoritrias e dependentes ficam mais vontade cumprindo
ordens do que se responsabilizando pela fixao de objetivos
mtuos (26).
Considerando-se conjunto, os resultados dessas pesquisas sobre
a dificuldade de objetivos e participao na sua fixao indicam
que os administradores devem manipular os resultados dos
objetivos organizacionais de modo que possam incorporar o mximo
da vantagem potencial dos efeitos motivacionais e
comportamentais. Uma abordagem ou filosofia da administrao que
permanece h dcadas a que se aproxima mais da maneira de formar
essas idias exeqveis. a chamada administrao por objetivos:
APO.
Administrao por Objetivos

A APO , atualmente, uma espcie de marca cujo nome popular se
expandiu para designar a classe mais ampla de fixao de objetivos
e tcnicas de avaliao da qual faz parte, tal como Kleenex s
vezes usado para designar leno de papel e Sanka para designar
caf descafeinado. Assim, em qualquer empresa, os elementos de
APO devem existir, mesmo que assumam nomes como Objetivos,
Estratgias e Tticas (OET), System (Texas Instrumental, Inc.),
Planejamento e Reviso de Trabalho (General Eletric) ou
qualquer outro.
A APO inclui, no mnimo, os seguintes passos (27):

1. Preparao pelos subordinados de objetivos especficos,
escritos, dentro de um referencial oferecido pelo superior.
---
178
2. Discusso conjunta e concordncia sobre um objetivo entre
superior e subordinado.
3. Reviso conjunta do programa em tempo estabelecido e
avaliao do desempenho com base num conjunto de objetivos.
4. Ajustes quando considerados necessrios.
5. Incio da seqncia, novamente.
A discusso entre Harrison e Evans exemplifica a prtica da APO.

Evans explicou seu conceito do papel adequado do departamento de
pessoal para Harrison e lhe disse tambm que sua maneira atual
de administrar o departamento no estava altura. Mas, ao invs
de puxar uma lista de objetivos de sua gaveta e dizer a Harrison
que os cumprisse, Evans pediu a ele que preparasse uma lista de
suas responsabilidades. Evans pediu-lhe, tambm, que preparasse
alguns objetivos ou metas especficos que ele poderia fixar para
si mesmo durante os prximos seis meses. As responsabilidades e
objetivos foram extensamente discutidos e aprovados. Finalmente,
a iniciativa para avaliaes e discusses posteriores foi deixada
nas mos de Harrison.
A APO mais do que um conjunto de tcnicas: a concretizao
de uma filosofia de administrao. O caso dos Srs. Evans e
Harrison foi escrito por Douglas McGregor (Captulo 2) e apareceu
como parte de seu livro (ver quadro da Figura. 4.4, parte). O
lado humano da empresa, no qual ele apresentava sua famosa Teoria
Y (28). As suposies sobre a natureza humana que constituem a
Teoria Y, relembradas na Figura 4.4, permitem o crdito, a
cooperao e a sustentao, que so o centro da APO.
Dados a cultura da corporao e do clima organizacional
compatveis com a APO, h habilidades a serem aprendidas para
implementar a APO efetivamente. Isto inclui fixao de objetivos
e avaliao de desempenho.
---
179
Teoria Y
1. O dispndio de esforo fsico e mental no trabalho to
natural como o lazer e o descanso. O ser humano mdio no desgosta
do trabalho de forma inerente. Dependendo de condies
controlveis, o trabalho pode ser uma fonte de satisfaes (e ser
desempenhado voluntariamente) ou uma fonte de punio (e ser
evitado dentro do possvel).
2. O controle externo e a ameaa de punio no so os nicos
meios de se efetuar um esforo em direo aos objetivos
organizacionais. As pessoas exercitaro autodireo e
autocontrole em servios cujos objetivos confiam.
3. Comprometimento com os objetivos uma funo das
recompensas associadas a seu empreendimento. O mais
significativo nestas recompensas, por exemplo, a satisfao do
ego e a auto-realizao das necessidades, pode ser produto de
esforos direcionados aos objetivos organizacionais.
4. O ser humano mdio aprende, sob condies favorveis, no
s a aceitar, mas a buscar responsabilidades. Evitar
responsabilidades, ter falta de ambio e enfatizar a segurana
so conseqncias gerais de experincia e no caractersticas
inerentes ao serhumano
5. A capacidade de desenvolver um grau relativamente alto de
imaginao, da ingenuidade ou criatividade na soluo de
problemas organizacionais amplamente, no estritamente,
distribuda entre a populao.
6. Sob as condies da vida industrial moderna, a
potencialidade intelectual do ser humano mdio utilizado apenas
parcialmente.
Figura 4.4. (Fonte: Douglas McGregor, O lado humano da empresa,
New York, McGraw-Hill, 1960, p. 47-8; com permisso.)
Fixando Objetivos
Uma pesquisa feita envolveu quarenta autoridades consagradas
em APO (29). A Figura 4.5 registra nove caractersticas do
processo de fixao de objetivos e a porcentagem dos pesquisados
que as encaram como importantes na APO.
Os objetivos, conforme o termo usado na APO, so claramente
distintos de esperanas piedosas e noes vagas. A fixao de
objetivos requer pensamento concreto, preciso. Objetivos
compatveis com a definio na APO so, no mnimo, estveis, tm
um tempo estabelecido para sua concluso e tm concluso
comprovvel.
---
180
N - Nmero Total de Respostas

% - Porcentagem das Autoridades em Acordo
................................................... N* . %
1. As metas e objetivos devem ser especficos ...... 37 . 97%
2. As metas e objetivos devem ser definidos em
termos de resultados mensurveis ................ 37 . 97%
3. Os objetivos individuais devem estar ligados
aos objetivos da organizao como um todo ....... 37 . 97%
4. Os objetivos devem ser revistos periodicamente .. 31 . 82%
5. O perodo de tempo para a realizao de um
objetivo deve ser especificado .................. 27 . 71%
6. Sempre que possvel, o indicador de resultados
deve ser quantificvel, ou, no mnimo verificvel 26 . 68%
7. Os objetivos devem ser flexveis, mudando quando
as condies justificarem ....................... 26 . 68%
8. Os objetivos devem incluir um plano de ao para
a finalizao dos resultados .................... 21 . 55%
9. Os objetivos devem ser especificados, pesando-se
suas prioridades ................................ 19 . 50%
(*) Nesta tabela, o nmero total de respostas representa, de fato,

o nmero total de autoridades pesquisadas. Assim, as porcentagens
tambm representam o percentual de autoridades que concordam com
as afirmaes feitas.
Figura 4.5. O processo de estabelecimento de objetivos conforme

visto pelas autoridades dirigentes. (Fonte: Mark L. McConkie,
Processos de estabelecer e avaliar objetivos em APO, Academy of
Management Review, 4 (1): 32, 1979.)
---
181
(Desenho)
Sabe onde acho que eu errei? Eu nunca marquei reunio de
objetivos!
(Reimpresso com permisso de Chicago Tribune - New York News
Syndicate, Inc.)
Considerem-se as seguintes definies de objetivos de diversas

empresas. Elas atendem aos padres da APO?
Bank of America.
Ter 18.325 contas individuais de aposentados num distrito X,
em 10 de janeiro de 1987.
Brunswick Recreation Centers

(Um objetivo de um centro). A associao de jogadores adultos
de boliche, no vero de 1988, ter 1.600 jogadores, um aumento
de 200 jogadores da mesma categoria sobre os que tinha em 1987.
---
182
International Graphics, Division of Moore Business Forms, Inc.

Para continuar a desenvolver, melhorar e comercializar o livro
Servio de listagem mltipla (SLM) e os sistemas on line,
resultando num crescimento combinado do livro e participao no
mercado de sistema on-line de 14,5% em 1980 para 35% em 1985.
1. Aumentar o nmero de Associaes de Corretores de Imveis
a utilizar nossos servios em 24%.
2. Aumentar o volume de vendas de livros de 28 milhes de
dlares, em 1980, para 51 milhes, em 1985.
3. Aumentar o volume de vendas dos sistemas on-line de 6 milhes
de dlares, em 1980, para 19 milhes, em 1985.
Por exemplo, uma organizao que opera com lojas de varejo, com
quadro de pessoal civil e outras instalaes, em vrias bases
militares, apresentou seminrios nos quais os administradores
participantes delinearam diversos objetivos: recreativos, de
segurana e transporte. Os participantes julgaram alguns bons e
os contrastaram com aqueles que achavam deficientes. Alguns
exemplos esto citados na Figura 4.6. Os parnteses indicam
aquilo que os participantes acharam de errado nos objetivos
deficientes.
Em cada exemplo, o objetivo especfico, tem um tempo
determinado para sua concluso e esta verificvel. Por
conseguinte, estes objetivos atendem aos padres da APO. Quando
a APO introduzida inicialmente em uma organizao, entretanto,
as tentativas iniciais de fixar os objetivos falham
freqentemente ao atender estes mesmos critrios.
Felizmente, a habilidade de fixao de objctivos pode ser
ensinada. Os administradores e empregados podem ser ajudados a
perceber as diferenas entre vagos desejos e objetivos definidos.
Podem-se fazer reunies nas quais os objetivos sejam delineados
e avaliados em sua especificidade, autenticidade e tempo de
concluso.
---
183
Objetivos Recreativos
Deficientes
Promover oportunidades de lazer que sejam satisfatrias,
fisicamente saudveis, estimulantes mente, agradveis quanto
esttica e criativas culturalmente (muito generalizadas,
impossveis de medir ou saber se foram alcanadas).
Proporcionar novos programas de recreao (vago: que
programas?, em que lugares?)
Fornecer pessoal e superviso para programas de educao fsica
(orientado para o processo; deveria ser claro em termos de como
o quadro de pessoal e a superviso afetam o usurio, por exemplo,
aumentando a participao, reduzindo acidentes e/ou aumentando
a satisfao).
Bons
Aumentar o comparecimento mdio horrio nas instalaes de
recreio em 10% durante o ano fiscal.
Iniciar um programa de diverso familiar no prximo ano fiscal.
Aumentar a satisfao com programas de educao fsica medidos
por levantamento de participantes.
Objetivos de Segurana
Deficientes
Enviar unidades de segurana de modo eficiente para chamados
de assistncia (no especficos).
Aplicar leis sobre veculos e promover a segurana do trnsito
(vago: orientada para o processo; no quantitativo).
Bons
Responder a todos os chamados de emergncia dentro de trs
minutos.
Reduzir o nmero de acidentes nas ruas perifricas por
categoria de acidente para cada mil milhas.
Objetivos de Transporte
Deficientes
Manter e prestar assistncia frota de veculos (no
especfico; no quantitativo).
Bons
Manter os custos operacionais por milha at 27 dlares.
Figura 4.6 Objetivos do grupo gerador de APO.
---
184
Avaliao do Desempenho
A avaliao do desempenho em APO tem suas qualidades especiais.
A diferena principal entre a APO e outras avaliaes de
desempenho que ela muda a base da avaliao para objetivos
predeterminados. O superior desobrigado de qualquer
necessidade, ou se torna obrigado a suprimir qualquer impulso
para fazer especulaes dbias sobre quaisquer traos de carter
ou atitudes dos subordinados, tais como lealdade, cooperao ou
iniciativa, com a alegao de motivar o comportamento. O tpico
adequado para discusso numa reunio de avaliao de desempenho
vem a ser os resultados conseguidos comparados aos objetivos.
Cada objetivo foi alcanado? Se no, por que e o que fazer em
seguida? As bases externas para avaliao e comentrio no tm
lugar na avaliao dos resultados comparados ao conjunto de
objetivos.
As habilidades de comunicao que podem ajudar os
administradores a discutir o desempenho mais construtivamente e
obter menos atitudes defensivas sero consideradas no Captulo
9.
APO na Prtica
At aqui vimos a evidncia da pesquisa e as hipteses sobre a
natureza humana que podem tornar a APO uma abordagem atraente para
o planejamento e mesmo para a administrao em geral. Mas um
nmero de dvidas ainda no est formalizado e no tem resposta.
Quo amplamente a APO utilizada? Como ela funciona bem na
prtica?
Que resultados nascem da implementao da APO? H limitaes
culturais em sua generalizao; isto , ela funciona to bem em
Paris como em Peoria?
Utilizao
No h dvida de que a APO tem sido colocada em prtica, de uma
forma ou de outra, em um grande nmero de organizaes pblicas
ou particulares. Um consultor, que vem advogando a APO h anos,
vai mais longe e diz que a APO a forma dominante de
administrao nas grandes corporaes e no governo (30). Mas
isto pode ser um exagero. A evidncia sistemtica confirma que
a APO muito difundida, mas no universal. Vrios estudos,
---
185
abrangendo desde as organizaes publicadas na edio da revista
Fortune, que publica as quinhentas maiores empresas americanas,
at um grande nmero, de hospitais, relatam que entre 30 e 60%
utilizam alguma forma de APO (31).
Eficcia
Os autores do estudo de APO nas quinhentas companhias da Fortune
concluem que, com um ndice surpreendente desanimador do
desempenho da APO na prtica, uma previso educada e
considerada, baseada nos resultados deste estudo, que menos de
10% das quinhentas companhias da Fortune tm uma aplicao
bem-sucedida da APO (32). Um outro estudo, abrangendo 135
companhias, mostrou que os benefcios advindos da APO eram
insuficientes para as expectativas dos administradores (33). A
Figura 4.7 indica a extenso do desapontamento dos
administradores com a APO.
Por outro lado, alguns estudos indicam que onde h APO ou
programa em APO em execuo h muitos benefcios (34).
Principalmente, a APO torna mais claras as metas e as
expectativas, levando a um melhor planejamento, claros padres
de controle, melhoria de motivao, avaliao mais objetiva e
melhoria de moral.
Ela parece, tambm, ser mais efetiva no crescimento da
produtividade e da satisfao a curto que a longo prazo, no setor
privado mais que no setor pblico, e em organizaes afastadas
do contato direto com o cliente (35).
Uma viso cuidadosa dos 135 estudos em APO traz luz vrias
tendncias desconcertantes sobre a pesquisa em APO (36).
Primeiro, como a Figura 4.8 mostra, mtodos menos sofisticados,
estudo de casos e pesquisas, freqentemente apresentam a APO como
mais eficaz que os outros projetos de pesquisas mais
sofisticadas, experimentos reais e experimentos quase. Segundo,
pesquisadores-consultores que receberam dinheiro para implantar
APO tendem a ach-la mais eficaz que pesquisadores
desinteressados. Assim, embora tenhamos algumas razes para
experimentar a APO e acreditarmos no seu valor, a evidncia de
sua eficcia irregular.
---
186
%1 - Percentual Esperado
%2 - Percentual Realizado
Benefcio
...................................................... %1* ..
%2*
Melhoria da comunicao entre subordinados e administradores em
objetivos e responsabilidades do trabalho individual ...........
88,9 . 41,9
Melhoria dos critrios dos objetivos para uma avaliao mais
efetiva do administrador
....................................... 80,1 . 44,0
Melhoria de planejamento para trabalhos individuais ............
76,7 . 34,0
Melhoria do planejamento total
................................. 75,2 . 24,0
Melhoria do desempenho do empregado
............................ 64,1 . 16,0
Aumento da participao de subordinados nas tomadas de deciso
. 63,2 . 27,0
Aumento na motivao do empregado
.............................. 56,4 . 14,0
Melhoria na coordenao entre os vrios departamentos da
organizao devido maior clareza nas descries das funes e
responsabilidades dos departamentos
............................ 54,7 . 18,0
Aumento de controle sobre os esforos dos empregados ...........
54,3 . 26,0
Melhoria no tempo da administrao
............................. 52,6 . 12,0
(*) Inclui respostas que descreveram os benefcios como

extensivos ou considerveis.
Figura 4.7. Os benefcios da APO, realizados ou desejados,

conforme relatrio de uma pesquisa em 135 organizaes. (Fonte:
Robert C. Ford et al., Dez questes sobre APO, California
Management Review, inverno 1980, p. 92.)
---
187
Resultados em APO:
P - Positivo
M - Misto
NP - No Positivo
ndice:
P/NP - Positivo/No Positivo
Abordagem da Pesquisa . P ... M . NP . P/NP

Estudos de caso ....... 123 . 8 . 10 . 12/1
Pesquisas ............. 9 . 2 . 1 . 9/1
Experincias Quasi .... 20 . 3 . 4 . 5/1
Experincias reais .... 1 . 2 . 2 . 1/2
Figura 4.8 Resumo da literatura em eficincia da APO. (Fonte:

Jack N. Kondrasuk, Estudos sobre eficcia em APO, Academy of
Management Review, 6(3):425, 1981.)
Problemas de Implementao
Que a APO no parea boa na prtica como na teoria pode ser
parcialmente atribudo a problemas de implementao. Alguns
resultados ou problemas na implementao do APO so: cultura
incompatvel da empresa, falta de habilidade administrativa,
insucesso para integrar APO no sistema real de trabalho e poder
de organizao, burocracia excessiva e quantificao excessiva,
orientao individualista irreal.
Os programas da APO so, geralmente, sistemas legitimizados

de pretensa participao, nos quais a fico de que o subordinado
est atuante no planejamento dos objetivos e procedimentos do
trabalho mantida. Tais situaes tm algo de maquiavlico e so
rapidamente autoderrotadas.
Craig Pinder
Cultura Empresarial
Anteriormente, observamos que a APO reflete uma filosofia de
administrao que requer uma cultura ou clima organizacional,
distinguida pela confiana, cooperao e sustentao.
---
188
Um problema da implementao, de difcil resoluo, a
necessidade de compatibilidade entre a tcnica e a filosofia. Uma
fbrica deve ter clima e base corretos se quiser prosperar. Da
mesma maneira, alguns modos de administrar as organizaes devem
ter o clima psicolgico correto se querem trabalhar
adequadamente. A APO tem tantas chances de prosperar sob um clima
autoritrio, ameaador e desconfiado quanto um laranjal no
inverno de Minnesota.
Infelizmente, a APO s vezes instalada ou imposta s
organizaes por administradores que se rendem muito prontamente
aos picos de vendas dos consultores-fornecedores de APO. O
pacote de APO comprado e imposto organizao por gerentes
consumidores sem muita percepo de como suas tcnicas ou mtodos
dependem dos valores, estilos e filosofias dos administradores
para a implementao efetiva. Numa atmosfera de desconfiana,
manipulao, coero e blefe, a APO em nada se parece com o retrato
que McGregor fez dos Srs. Evans e Harrison (3).
Habilidades Administrativas
Talvez com bastante freqncia falte aos administradores a
habilidade considerada necessria para dar vida APO.
Diferentemente do Sr. Evans, eles s vezes se aproveita da
iniciativa de subordinados na fixao de objetivos, fracassam ao
dar a conhecer a estrutura da misso e dos objetivos de sua prpria
unidade e no pensam atravs do objetivo da misso da unidade do
subordinado e da congruncia dos objetivos propostos com aquela
misso. Eles s vezes tambm se esquecem de que a APO centrada
em resultados e se pretende que d ao subordinado a liberdade na
seleo e implementao dos mtodos de trabalho. Ao invs de
deixar estes assuntos a critrio dos subordinados, os
administradores interferem. Finalmente e, outra vez,
diferentemente do Sr. Evans, eles s vezes se apropriam
antecipadamente da auto-avaliao dos subordinados, salientando
suas prprias avaliaes, crticas e sugestes.
Integrao entre Trabalho e Sistemas de Poder

Um programa pode ser tecnicamente saudvel e potencialmente
efetivo e os administradores razoavelmente habilidosos, mas a APO
pode falhar porque sua implementao simplesmente no tem relao
com a estrutura de poder da organizao. Como descreve um escritor
(38):
---
189
Uma das maiores razes para o fracasso da APO em muitas
organizaes que os responsveis fracassam em reconhecer o
carter poltico do processo de implementao. A APO , na
verdade, lgica e sistemtica, mas deve tratar, tambm, com um
grande nmero de fatores, inclusive poder e autoridade, a forma
da organizao e os valores e expectativas das pessoas.
Em alguns casos, a APO um ritual suprfluo cuja ligao com
um conjunto funcional de relaes e controles de autoridades
fraca e remota. Diversos estudos tm denunciado que um trao comum
dos programas deficientes de APO que eles no esto integrados
ou institucionalizados como planejamento real e o controle das
atividades (39). Isto , oramento e avaliao de desempenho
prosseguem sem a APO como parte integrante.
Em uma organizao, por exemplo, que seja razoavelmente grande,
mesmo imponente, os objetivos so rapidamente inventados para
responder ao que era considerado uma chatice, um requisito de
desperdcio de tempo passado atravs da hierarquia. Todos sabiam
que havia algo tolo sobre o exerccio, pois no tinha nada a ver
com o planejamento e o controle reais, mas era simplesmente outra
excentricidade passageira. Os objetivos eram submetidos a exame
e nunca mais mencionados. Evidentemente, agora, algum estava em
paz, crendo que um programa de APO existia. Todos se voltaram para
seu trabalho srio.
Um estudo comparou a implementao da APO em duas companhias
(40). Em uma, a alta administrao implantou o programa. Na outra,
o departamento de pessoal (freqentemente um departamento fraco)
o fez. Depois de um ano era evidente que, na companhia que
utilizava poder mais forte e estrutura de autoridade, a alta
administrao tinha alcanado maior satisfao de trabalho para
os participantes.
Em adio certeza de que quem quer que administre o programa
est dotado com poder suficiente para recompensar, importante
assegurar que a recompensa realmente ocorra e no tempo certo.
Memorandos superficiais de departamentos fracos emitidos em
longos intervalos, tm menor fora para fixar objetivos e
desempenhos de alta qualidade do que a reviso pessoal imediata,
freqente e autntica, as congratulaes e o encorajamento de
superiores que respaldam suas palavras com servios melhorados,
aumento
---
190
de salrios e promoes. Em resumo, quem quer trabalhar com APO
deve integr-la a sistemas reais de trabalho e influncia.
Relatrios e Quantificao
Uma queixa sobre APO que em algumas organizaes ela impe
excessivos relatrios de trabalho. Textos sobre objetivos,
reviso, documentao de resultados e razes para o desvio dos
objetivos pode parecer suficiente aos administradores para
afast-los do trabalho real. O processo de APO pode ter, de
acordo com esta viso, um consumo de tempo maior que seus
benefcios.
Um outro problema o zelo pela quantificao. Objetivos da APO
devem ser verificveis e isto freqentemente se confunde com
quantificveis. O problema que a nfase na quantificao pode
levar ao favorecimento da fixao de objetivos quantificveis e
a medida de resultados facilmente mensurveis, mais do que
favorecer as qualidades do desempenho em mtodos de trabalho mais
subjetivos e sutis. Contar o nmero de chamadas que um
representante de vendas faz mais fcil do que valorizar a
harmonia que o representante mantm com os clientes. Mas no
evidente que a quantidade de contatos contribui mais para as
vendas que a harmonia com o cliente.
Restringir vendas extensas baseadas em harmonia para atender
a um objetivo baseado em quantidade de contato pode ser ftil.
Orientao Individualista
A APO tende a focalizar objetivos para departamentos ou para
indivduos dentro de departamentos. Esta tendncia pode levar a
problemas entre departamentos, como vimos no caso do Captulo 2,
Hovey e Beard, quando os pintores de brinquedos fixaram seus
prprios objetivos de produtividade, sem visar aos fluxos de
trabalho dos outros departamentos. Ao se ater aos objetivos de
um departamento nico, ou de um indivduo, a APO negligencia a
interdependncia das pessoas e dos departamentos nas
organizaes modernas. Comumente, as significativas realizaes
organizacionais advm de muitas pessoas representando
departamentos diferentes, mas a APO pode simplificar amplamente
ao assumir que a responsabilidade pelos resultados pode
razoavelmente ser atribuda a um departamento ou pessoa.
---
191
A realidade de organizaes complexas, modernas, a de que as
pessoas so freqentemente responsveis pelos resultados
parcialmente determinados por outra pessoa em outros
departamentos que no esto sujeitos autoridade da pessoa
responsvel pelos resultados. Que toda esta interdependncia,
com sua necessidade implcita de cooperao e diviso de
responsabilidade, possa ser dividida meticulosa e justamente em
objetivos individuais pode ser uma fantasia. Ela pode satisfazer
o desejo de acreditar que a responsabilidade caiu sobre algum
indivduo, mas no encoraja nenhum esforo do grupo de pessoas
realmente envolvidas no encontro dos objetivos, por dividir a sua
definio ou responsabilizar-se por eles.
Um executivo notou este problema em sua companhia, a Phillips
Products Co., Inc., de Lexington, Kentucky (41). Mas, ao invs
de permitir uma abordagem excessivamente individualista para
enfraquecer a APO, ele tentou formar grupos de pessoas de diversos
departamentos que contriburam para objetivos individuais. A
Figura 4.9 mostra uma matriz da grade de objetivos e do grupo de
pessoas cujas contribuies so necessrias para realizar trs
dos objetivos.
O objetivo 1 pode, por exemplo, incluir a produo de uma
determindada quantidade de peas usinadas experimentalmente para
um projeto. A responsabilidade do total fica no domnio do gerente
de produo. Mas, como mostra a Figura 4.9, o supervisor de
manuteno, o supervisor B e um operador compem a equipe
especfica para alcanar aquele objetivo.
Sob a abordagem de grade, as contribuies necessrias para
cada objetivo so identificadas, e os membros da equipe para cada
objetivo so designados. A responsabilidade de cada membro da
equipe visvel na grade. O mesmo acontece com a responsabilidade
acumulada de cada gerente.
Os objetivos 2 e 3 mostram casos nos quais as contribuies e
os membros da equipe podem provir de vrios departamentos. O
objetivo 2, por exemplo, inclui pessoas do escritrio do
controlador e de marketing. O objetivo 3 exige contribuies da
fabricao e da engenharia.
---
192
A GRADE DE OBJETIVOS
................................. Objetivos
Gerente geral - - - - - - - -
Gerente de fabricao - - - - - - - -
Supervisor de manuteno 1 2 3 4 - - - -
Supervisor A - - - - - - - -
Supervisor B 1 2 - - - - - -
Supervisor C - - - - - - - -
Operador - - - - - - - -
Operador 1 2 - - - - - -
Gerente de controle de produo - - - - - - - -
Controlador de estoque - - - - - - - -
Programador - - - - - - - -
Comprador - - - - - - - -
Supervisor de armazm - - - - - - - -
Operador de armazm - - - - - - - -
Gerente de marketing - - - - - - - -
Engenheiro de vendas - - - - - - - -
Engenheiro de vendas - 2 3 - - - - -
Controlador - - - - - - - -
Contador financeiro - 2 3 - - - - -
Contador de custos - 2 3 4 - - - -
Processador de pedidos - - - - - - - -
Gerente de engenharia - - - - - - - -
Engenheiro de processo - - 3 4 - - - -
Avaliador - - - - - - - -
Gerente de controle de qualidade - - - - - - - -
Engenheiro de ferramentas - - 3 4 - - - -
Gerente de pessoal - - - - - - - -
Auxiliar de pessoal - - - - - - - -
Figura 4.9. A grade de objetivos. (Fonte: Reproduzido com

permisso da Harvard Business Review. Apresentado por Management
of objectives, de Douglas S. Sherwin (maio-jun. 1976). Copyright
de President and Fellows of Harvard College todos os direitos
reservados.)
---
193
EIS O QUE ACONTECEU SRS. EVANS E HARRISON
(Continuao da pg. 162)
Passo 4 - Auto-avaliao
No fim de agosto, Harrison lembrou a Evans (e no vice-versa)
que o prazo de seis meses havia terminado. Quando que voc quer
um relatrio?, perguntou. Evans respondeu que no era um
relatrio que ele queria, mas a avaliao feita pelo prprio
Harrison sobre o que ele havia conseguido fazer, no que se referia
s metas estabelecidas seis meses antes. E disse: Essa avaliao
pode servir de base para planejar os prximos seis meses.
Uma semana depois Harrison trouxe as seguintes anotaes para

discutir com Evans:
Avaliao, 1 de Setembro
1. Determinao das principais necessidades da empresa:
a) O trabalho de campo foi completado.
b) O meu quadro de pessoal e eu estamos trabalhando em uma
proposta que envolver uma nova conceituao da administrao de
pessoal, dentro da empresa. Teremos uma minuta para discusso com
voc dentro de trinta dias e queremos que nos conceda um dia
inteiro para lhe apresentarmos as nossas propostas.
---
194
c) Os resultados do nosso trabalho mostram, claramente, que
necessrio disciplinar, em certos aspectos, o pensamento da alta
administrao no que se refere a recursos humanos, e eu pretendo
planejar algo a esse respeito quando for elaborar as minhas
prximas metas.
2. Determinao, por mim e pelo meu pessoal, das
responsabilidades quanto aos projetos presentemente em
andamento. Estamos nos reunindo regularmente para fixar metas e
elaborar nossos planos para o prximo semestre - para os
indivduos e para o grupo.
Estas reunies de todo o departamento sero seguidas de
reunies de planejamento individuais.
3. Desenvolvimento dos membros do quadro de pessoal do
departamento.
a) O projeto principal, ao qual temos dedicado nossa ateno,
mudou a minha opinio acerca de vrios dos meus subordinados.
Estou aprendendo a trabalhar com eles e visvel o seu
desenvolvimento. A apresentao que farei daqui a um ms
mostrar, de modo bem claro, o que quero dizer.
b) Aprecio muito o modo como a sua abordagem quanto fixao
de metas contribuiu para o meu crescimento, e estou tentando usar
a mesma abordagem com o meu pessoal. Acho ainda que o planejamento
do departamento mencionado em 2 tambm uma ferramenta de
desenvolvimento. Falei sobre o assunto com o pessoal da Companhia
B - que tambm procede assim -, e fiquei entusiasmado com as suas
possibilidades na nossa empresa.
4. Autodesenvolvimento. Tudo o que posso dizer que aprendi
mais nos ltimos seis meses que nos ltimos cinco anos.
5. Organizao do departamento. Nada fiz a respeito. No parece
ser muito importante, neste momento. Parece que o departamento
consegue incumbir-se muito bem do seu planejamento e do seu
trabalho, sem ser necessria nenhuma modificao. Talvez
tenhamos de fazer algo a respeito nos prximos seis meses, mas
h coisas mais importantes para fazer primeiro.
6. Comentrios gerais. Eu me classificaria bem mais abaixo do
que o faria h seis meses, em termos de quo bem estou dando conta
das responsabilidades
---
195
que caracterizam meu trabalho. Vou levar pelo menos dois anos para
chegar ao ponto que voc espera de um homem na minha posio, mas
acho que vou vencer.
A discusso sobre esta avaliao foi bem detalhada. Evans achou

que Harrison havia adquirido bastante sensibilidade sobre quais
os seus pontos fortes e fracos, e foi possvel para ambos
discutir, de modo objetivo, os pontos em que Harrison teria de
se esforar para aumentar a sua competncia. Por exemplo,
Harrison trouxe baila todo o problema relacionado com a atitude
sim, senhor quando lidando com a alta administrao, e fez notar
que uma nova atitude, mostrada por ele nos ltimos encontros com
esses administradores, havia resultado em um novo aumento de
confiana em si prprio. Ele disse: Acho que talvez possa
aprender melhor a ser firme nas minhas prprias idias. Voc me
ajudou a perceber que consigo pensar sozinho e que consigo
defender-me em qualquer discusso.
Concordaram ambos em adiar o debate sobre os planos de Harrison,
para os prximos seis meses, para depois da reunio de um dia,
na qual Evans se reuniria com todo o departamento. A, disse
Harrison, quero falar com voc sobre uma nova posio que tenho
quanto s minhas responsabilidades e que neste momento estou
amadurecendo.
Limitaes Culturais
Geert Hofstede, cuja pesquisa em diferenas culturais e suas
implicaes para a prtica da administrao foi discutida no
Captulo 3, tem discutido a APO como um exemplo particular dos
problemas que podem ocorrer nas tentativas de se exportar,
especialmente da Amrica, pacotes de administrao.
Um caso bem documentado o da Administrao por Objetivos
(APO): a APO se baseia na fixao conjunta de objetivos entre o
superior e o subordinado e na avaliao conjunta destes objetivos
depois de um perodo de atuao, digamos um ano. Isto presume,
entretanto, uma relativa independncia do subordinado com
relao a seu superior, de modo que os dois possam agir como dois
parceiros genunos na negociao.
Em sociedades com grande distncia do poder isto dificilmente
ocorre. O respeito pela hierarquia significa que o subordinado
---
196
aguardar a mensagem direta ou indireta do superior com relao
ao que os objetivos e a avaliao devam ser. Testemunhos da Frana
(um pas poderoso, mas com ndice bastante grande de distncia
do poder) mostram que a introduo da APO foi um ressonante
fracasso na grande maioria dos casos. No s faltava o aspecto
da negociao, como os superiores no estavam preparados para
respeitar os objetivos aprovados por seus subordinados e
interferiam arbitrariamente neles durante o ano todo (42). A
concluso a que se chega que se deve tomar todo o cuidado ao
importar pacotes estrangeiros de liderana (43).
Finalmente, no podemos estar certos de que a APO funcionar
to bem em Paris como em Peoria e no podemos mesmo assumir que
funcionar em Peoria. Como Hofstede diz, as diferenas culturais
podem significar que uma tcnica em administrao que funciona
em um pas pode ser mal sucedida em outro. Culturas
organizacionais e nveis de habilidade administrativa diferentes
podem significar que a APO pode funcionar em uma companhia e
falhar em outra.
Todavia, o apelo para uma reflexo clara sobre a misso e os
objetivos forte. A clareza de propsito pode necessitar de
eficcia, mas os mtodos ou tcnicas devem atender organicamente
s culturas organizacionais e nacionais para que se obtenha esta
vantagem.
Sumrio
Uma quantidade substancial de evidncias de pesquisa sustenta
a proposio de que as companhias com prticas de planejamento
formal so mais bem-sucedidas financeiramente do que as
companhias com planejamento menos formal. Os conceitos-chave de
planejamento explorados neste captulo so a misso e os
objetivos. A misso se refere ao propsito bsico de uma
organizao, declarao da natureza dos seus negcios e a alguma
indicao de seus valores e estilo. O objetivo se refere aos
resultados mais especficos buscados pela organizao. Uma
declarao tipo misso pode colocar a Hallmark no negcio de
expresso social. Uma declarao tipo objetivo pode especificar
um aumento na margem de lucro em 4% em 1989 a mais que em 1988.
A administrao por objetivo, APO, concretiza a abordagem da
Teoria Y da administrao voltada para a fixao conjunta de
objetivos especficos
---
197
entre subordinado e superior, baseando a avaliao na comparao
entre o desempenho e estes objetivos. Embora a APO parea
incorporar algumas caractersticas da fixao de objetivos que
possam ter efeitos benficos sobre a motivao e o desempenho,
tais como especificidade e participao, na prtica encontra um
sucesso desigual. Sua eficcia pode ser debilitada pela sua
utilizao em culturas empresariais incongruentes, sua
implementao por administradores relativamente incapazes e suas
limitaes com base cultural.
Reviso e Discusso
1. Qual a relao entre planejamento formal e desempenho
financeiro da corporao?
2. Qual o significado de misso?
3. Como uma clara definio da misso de uma organizao pode
contribuir para seu desempenho?
4. O que pode resultar da falta de um sentido claro da misso?
5. Qual o significado de objetivo?
6. Como devem relacionar-se a misso e os objetivos?
7. O que uma rede de objetivos?
8. Como um objetivo de parcela de mercado pode estar em harmonia
com alguns objetivos da empresa e no com outros?
9. Para quais objetivos os executivos tendem a designar as
maiores prioridades?
10. Como a especificidade dos objetivos est relacionada com
a motivao e o desempenho?
11. Como a dificuldade dos objetivos est relacionada com a
motivao e o desempenho?
12. Como a participao na fixao dos objetivos est ligada
ao desempenho?
13. Quais so os passos includos na APO?
---
198
14. Quais suposies sobre a natureza humana confirmam a APO?
15. Quais so algumas das caractersticas dos objetivos tipo
APO?
16. O que distingue a avaliao de desempenho tipo APO de outros
tipos?
17. Quais so algumas das evidncias de que a APO eficiente
na prtica?
18. Quais so alguns dos problemas na implementao da APO?
CASO: Conceitos de Objetivos Americanos e Japoneses

A visita aos escritrios centrais, nos Estados Unidos, de um
dos maiores bancos japoneses ofereceu algumas vises
interessantes. Como era de esperar, os altos funcionrios eram
japoneses expatriados, os gerentes mdios e outros empregados
eram americanos do local (muitos eram nipo-americanos). Neste
caso, entretanto, o banco tinha dois vice-presidentes que eram
americanos do local, contratados de outras instituies
bancrias...
Numa entrevista com os vice-presidentes americanos,
perguntamos como se sentiam trabalhando para este banco japons.
Eles nos tratam bem, nos permitem participar das decises e nos
pagam bem. Ns estamos satisfeitos. Vocs so uns felizardos,
continuamos. Mas, se houvesse alguma coisa que vocs pudessem
mudar neste banco japons, o que seria? A resposta foi rpida
e, claramente, estava h muito em suas cabeas: Estes japoneses
simplesmente no entendem de objetivos e isto nos deixa loucos.
Em seguida, entrevistamos o presidente deste banco, um japons
expatriado, com Indicao temporria dos escritrios centrais de
Tquio para dirigir as operaes americanas, e lhe perguntamos
sobre os dois vice-presidentes americanos. Eles trabalham duro,
so leais e profisionais. Ns achamos que eles so incrveis,
ele respondeu. Quando perguntamos se ele gostaria de mud-los em
alguma coisa, ele respondeu: Estes americanos parecem
simplesmente no ser capazes de compreender objetivos.
Com um lado acusando o outro de incompetncia na compreenso
dos objetivos, havia uma necessidade clara de entrevistas
posteriores e esclarecimento. Um segundo turno de entrevistas
aprofundou o problema.
---
199
Primeiro, o vice-presidente americano: Ns temos uma batalha
incessante com o presidente. Simplesmente no conseguimos que ele
nos especifique um objetivo de desempenho. Temos todos os nmeros
e relatrios necessrios, mais no conseguimos extrair objetivos
especficos. Ele no nos contar quanto um dlar cresce em volume
de emprstimo ou que porcentagem de reduo de custo ele espera
que consigamos nos prximos meses, trimestre ou ano. Como podemos
saber se estamos tendo um bom desempenho sem objetivos
especficos para atingir?. Que fique bem claro, toda companhia
americana importante ou escritrio de governo devotam boa parte
de seu tempo no estabelecimento de objetivos de desempenho
especficos e mensurveis. Toda escola de Administrao
americana ensina seus alunos a transformarem objetivos vagos e
globais das empresas em objetivos de desempenho mensurveis. A
APO, o programa de planejamento e avaliao e a anlise
custo-benefcio esto entre os instrumentos bsicos de controle
na administrao americana moderna.
Quando voltamos para entrevistar novamente o presidente
japons, ele explicou: Gostaria apenas que estes americanos
entendessem nossa filosofia de sistema bancrio, para que se
compreenda o que o negcio significa para ns: como devemos lidar
com nossos clientes e empregados, o que representam nossas
relaes com as comunidades locais em que servimos, como devemos
lidar com nossos competidores e qual deve ser nosso papel no mundo
em geral. Se eles pudessem compreender isto, ento poderiam
calcular para si mesmos o que deve ser um objetivo apropriado para
qualquer situao, no importa quo novo ou comum, e eu nunca
teria de lhes dizer, nunca teria de lhes dar um objetivo (44).
Perguntas
1. Discuta a diferena entre os conceitos de objetivos japons
e americano sugerida neste caso luz das discusses de misso
e objetivos deste captulo.
2. Consulte, no Captulo 3, a discusso dos fatores
scioculturais, inclusive a Figura 3.3. Que diferenas
culturais, em termos dos quatro aspectos de cultura medidos por
Hofstede, deveriam ser consideradas para o confronto entre os
conceitos de objetivos americano e japons neste caso?
---
200

1. Entreviste dois administradores em organizaes diferentes.
Pea-lhes que expliquem a APO e se suas organizaes a utilizam.
Caso sim, pergunte que problemas e benefcios ela trouxe. E
compare tambm suas descries de APO com a descrio do captulo.
2. Localize uma organizao que utilize a APO. Entreviste um
administrador de alto escalo. Em separado, entreviste um gerente
diretamente subordinado a ele. Compare os comentrios de cada um
sobre o funcionamento da APO naquela organizao.
3. Divida a classe em grupos pequenos. Cada grupo deve preparar
uma lista de condies que, no caso dos Srs. Evans e Harrison,
estavam associadas sua utilizao aparentemente bem-sucedida
de APO.
4. Leia e resuma qualquer um dos seguintes textos:
B a) Irv Hockaday is leaving his mark on hallmark: diversity,
Business Week, 12 nov.1984, p. 73ss.
B b) Avon tries a new formula to restore its glow, Business
Week, 2 jul. 1984, p. 46-7.
E c) William W. McCartney e William G. Callarman, Improving
productivity: why not try MBO?, Supervisory Management, out.
1984, p. 17-22.
d) Gordon Donaldson, Financial goals and strategic
consequences, Haward Business Review, 63 (3): 56-66, maio-jun.
1985.
e) Robert C. Ernest, Corporate cultures and effective planning,
Personnel Administrator, mar. 1985, p. 49-60.
f) Eric Gelman, et al., Coke tampers with success, Newsweek,
6 maio 1985, p. 50-2.
5. Prepare uma lista dos objetivos para seu trabalho, se voc

tem um, presentemente. Se no, prepare uma lista de objetivos para
qualquer trabalho que voc tenha tido anteriormente. Se a lista
for para seu emprego atual, mostre-a para seu supervisor e
pergunte-lhe se ela combina com as expectativas dele sobre seu
trabalho.
Notas
(1) Veja, por exemplo, Paul Solman e Thomas Friedman, Life and
death on the corporate battlefield: how companies win, lose,
survive, New York, Simon and Schuster, 1982.
---
201
(2) S. S. Thune e R. J. House, Where long-range planning pays
off, Business Horizons, 13(4):817, 1970; veja tambm David M.
Herold, Long-range planning and organizational perfomance: a
cross-validation study, Academy of Management Journal, mar.
1972, p. 91-102; Alan C. Filley, Robert J. House e Steven Kerr,
Managerial process and organizational behavior, Glenview, Ill.
Scott, Foresman and Co., 1976, p.454-7; D. W. Karger, Integrated
formal long-range planning and how to do it, Long-Range Planning,
6(4): 31 -4,1973; para resultados similares no estudo de grandes
bancos, veja D. Robley Wood Jr e R. Lawrence La Forge, The impact
of comprehensive planning on financial performance, Academy of
Management Journal, set. 1979. p .516-26; E. A. Kallman e H . Jack
Shapiro, The motor freight industriary - a case against planning,
Long-range Planning, fev. 1978, p.81-68 M . Leontiades e A. Tezel,
Planning perceptions and planning results, Strategic Management
Journal 1,(1): 65-75, 1980; R.J. Kudla, The effects of strategic
planning on common stock returns, Academy of Management Journal,
23 (1):520, 1980; J .S. Armstrong, The value of formal planning
for estrategic decisions, Strategic Management Journal,
3(3):197-212, 1982.
(3) William F. Glueck e Lawrence R. Januch Business policy and
strategic management, 4 ed., New York, McGraw-Hill, 1984, p. 34
(4) Veja Philip Selznick, Leadership in administration, New
York, Harper & Row, 1957.
(5) Adaptado de Hallmark now stands for a lot more than cards,
Business Week, 29 maio 1978, p. 57-8, Hallmark tries out the
jewelry trade, Business Week, 3 nov. 1975, p. 29, citado por
Glueck e Jauch, Business, cit., p. 53.
(6) Adaptado de D. Crites e R. Atherton, Hewlett-Packard (A),
in W. F. Glueck, Business policyand strategic management, New
York, McGraw-Hill, 1984, p. 384-5, citado por Glueck e Jauch,
Business cit., p. 54.
(7) Veja Selznick, Leadership, cit.
(8) A holes committee to plug profit leaks, Business Week, 23
mar. 1974, p. 62.
(9) Glueck e Jauch, Business, cit., p. 53.
(10) Charles C. Burck, How G. M. turned itself around, Fortune,
16 jan. 1978, p. 87.
(11) Burck, Fortune, cit., p. 87.
(12) Veja Ward's Auto World, 11(12):26, dez.1975; tambm GM
provokes battle in industry asit bids to raise market share, Wall
Street Journal, 7 jan. 1976.
(13) GM sets goal of 25% diesel cars by 1985, San Diego Union,
15 jun. 1980, p. 13-9.
(14) The beat it back in the motown sound, The Economist, 30
jul, 1983, p. 64-5.
(15) General Motors: the next move is to restore each division's
identity, Business Week, 4 out. 1982, p. 75
(16) Sidney Shoeffler, Robert D. Buzzel e Donald F. Heany,
Impact of strategic planning on
---
202
profit performance, Harvard Business Review, 52 (2): 137-45,
mar.-abril 1974, p. 137-45.
(17) Burck, Fortune, cit., 16 jan. 1978, p. 87.
(18) Veja, por exemplo, Douglas E. Merrill, How do you measure
the effectiven of a business, Organizational dynamics, 2(2):
42-53, outono 1973; James K. Dent, Organizational correlates of
the goals of business managements, Personnel Psychology, 12:
365-94, outono 1979; George W. England, Organizational goals and
expected behavior of american managers, Academy of Management
Journal, 10: 107-17, jun, 1967; Y. Shetty, New look at corporate
goals, California Management Review, inverno 1979, p. 71-9.
(19) John M. Ivancevich e J. Timothy McMahon, The effects of
goal setting, external feedback and self-generated feedback on
outcome variables, Academy of Management Journal, jun. 1982, p.
359-72.
(20) J. F. Bryan E. A. Locke, Goal setting as a means of
increasing motivation, Journal of Applied Psychology, v.
51:274-7, 1967; E. A. Locke, Toward a theory of task motivation
and incentives, Organizational Behavior and Human Performance,3
(2): 157-89,1968; Gary D. Latham Sydney B. Kinne III, Improving
job performance through training in goal setting, Journal of
Applied Psychology, 59 (2): 187-91, 1974; G. P. Lathan e G. A.
Yukl, A review of research on the application of goal setting in
organizations, Academy of Management Journal, 18 p. 824-45, 1975;
R. M. Steers e L. W. Porter, The role of task-goal attributes in
employee performance, Psychological Bulletin, 81: 434-52, 1974.
(21) W. E. Blumenfeld e T. E. Leidy, Effectiveness of goal
setting as a management device: research note, Psychological
Reports, 24:752, 1969; W. W. Roamn, G. P. Latham e S. B. Kimne,
Ejjects of goal setting and supervision on worker behavior in an
industrial situation, Journal of Applied Psychology, 58: 302-7,
1973; K. N. Wexley e W. F. Nemeroff, Effects of positive
reinforcement and goal setting as methods of management
development, Journal of Applied Psychology, 60: 446-50, 1974.
(22) Veja, por exemplo, G. P. Latham, T. P. Steele e L. M. Saari,
The effects of participation and goal difficulty on performance,
Personnel Psychology, 35: 677-89, 1982; G. P. Latham e H. A.
Marshall, The effects of self-set. participatively set and
assigned goals on the performance of government employees,
Personnel Psychology, 35, 399-404, 1982; G. P. Latham e L. M.
Saari, The effects of holding difficulty constant on assigned and
participatively set goals, Academy of Management Journal, 22:
163-168, 1979; Edwin A. Locke, The ubiquity of the technique of
goal setting in theories of and approaches to employee
motivation, Academy of Management Review, jul. 1978, p. 594-601;
A. C. Stedry e E. Kay, The effects of goal difficulty on
performance, Behavioral Science, 11: 459-70, 1966; A. Zander e
T. Newcomb Jr., Group levels of aspiration in United Fund
Campaigns, Journal of Personality and Social Psychology, 6:
157-62, 1967, Blumenfeld e Leidy, op. cit.
(23) Gary P. Latham e Timothy P. Steele, The motivational
effects of participation versus goal setting on performance,
Academy of Management Journal, set. 1983, p. 406-17, e Latham e
Marshall, The effects..., Personel, cit.
(24) Latham e Saari, cit. Dennis L. Dossett, Gary P. Latham e
Terence R. Mitchell, Effects of
---
203
assigned versus participatively set goals, knowlegde of results,
and individual differences on employee behavior when goal
difficulty is held constant, Journal of Applied Psychology, jun.
1979, p. 291-8.
(25) R. M. Steers, Task goals, individual need strengths, and
supervisory performance, Unpublished Doctoral Dissertation,
Graduate School of Administration, University of California,
Irvine, 1973.
(26) Veja V. H. Vroom, Some personality determinants of the
effects of participation, Englewood Cliffs, N.J. Pretince-Hall,
Inc., 1960; para evidncia conflitante veja Henry Tosi, A
reexamination of personality as a determinant of the effects of
participation. Personnel Psychology, primavera 1970, p. 91-9
(27) Veja, por exemplo, Mark L. McConkie, A clarification of
the goal setting and goal apprasail process in MBO, Academy of
Management Review, 4: 29-40, de 1979; Peter F. Drucker, The
practice of management, New York, Harper & Brothers, 1954;
Douglas McGregor, An uneasy look at perfomance appraisal, Harvard
Businnes Review, 35(3): 89-94, maio jun. 1957; Edward C. Schleh
Management by results, New York, McGraw-Hill, 1961; George S.
Odiorne, Management by objectives, New York, Pitman Publishing
Corporation, 1965; John W. Humble, Management by objectives,
London, Industrial Education and Research Foundation, 1967.
(28) Douglas McGregor, The human side of enterprise, New York,
McGraw-Hill, 1960.
(29) McConkie, A classification..., Academy, cit.
(30) G. S. Odiorne, MBO II: A system of managerial leadership
for the 80s. Belmont, Calif., Fearon Pitman, 1979.
(31) Fred E. Schuster e Alva F. Kindall, Management by
objectives: where we stand - a survey of the fortune 500, Human
Resource Management, 13 (1):8-11, primavera 1974; Robert C. Ford,
Frank S. MacLaughlin e James Nixdorf, Ten questions about MBO,
California Management Review, inverno 1980 p. 88-94; Charles H.
Ford, MB: an idea whose time has gone? Businness Horizons, dez.
1979, p. 49-55.
(32) Schuster e Kindall, Management..., Human, cit., 13(1): 10.
(33) Ford, McLaughlin e Nixdorf, Ten questions..., California,
cit.
(34) Veja, por exemplo, Anthony P. Raia, Managing by
objectives, Glenview, III., Scott e Foresman and Co., 1974; e
Stephen J. Carroll Jr. e Henry L. Tosi Jr., Management by
objectives: applications and research, New York, The Macmillan,
1973.
(35) Jack N. Kondrasuk, Studies in MBO effectiveness Academy
of Management Revie, jul 1981, p. 419-30.
(36) Kondrasuk, Studies.., Academy, cit.
(37) Veja, por exemplo, Charles D. Pringle e Justin C.
Longenecker, The ethics of MBO, Academy
---
204
of Management Review, 7(2): 305-12, 1982; Craig C. Pinder,
Concerning the application of human motivation theories in
organizational settings, Academy of Management Review, jul.
1977, p. 384-97.
(38) George S. Odiorne, The politics of implementing MBO,
Business Horizons, jun. 1974, p.13. Copyright 1974 pela
Foundation for the School Business at Indiana University.
Reimpresso permitida.
(39) J. D. Wickens, Management by objectives: an appraisal,
Journal of Management Studies, 5:365-79, 1980; Caroll e Tosi,
Management by objectives.
(40) John M. Ivancevich, A longitudinal assessment of
management by objectives, Administrative Science Quarterly, mar.
1972, p. 126-38.
(41) Douglas S. Sherwin, Management of objectives, Harvard
Business Review, maio jun. 1976,p. 149-60.
(42) Froissart, D., The day our president and MBO collided,
European Businness, outono 1971, p. 70-9, citado por Geert
Hofstede, Cultural dimensions in management and planning. Asia
Pacific Management Journal, jan. 1984, p. 90.
(43) Hofstede, Asia, cit., p. 90.
(44) William Ouchi, Theory Z, Reading, Mass, Addison-Wesley
Publishing Co., 1981, p. 39-41.
---
205
Captulo 5
Estratgia e Poltica
Onde no se pode alcanar a superioridade absoluta deve-se
produzir uma superioridade relativa, no momento decisivo,
fazendo-se a utilizao habilidosa daquilo que se tem.
Carl von Clausewitz

- descrever e ilustrar estratgias;
- discutir o alcance do planejamento estratgico;
- descrever e ilustrar trs fases principais do processo de
planejamento estratgico;
- descrever e ilustrar a poltica;
- descrever e ilustrar regras e procedimentos.
---
206
ADMINISTRAO EM AO
Vrios anos atrs, a revista Business Week iniciou regularmente
a publicao de artigos em uma nova seo chamada Estratgia
Empresarial. Este captulo comea com um destes artigos. Ele nos
ajudar a ilustrar vrios aspectos-chave da estratgia.
BRISTOL-MYERS BUCKS, OS DIFERENTES EM PESQUISA DE REMDIOS DE

EFEITOS MLTIPLOS
Voltando a 1953, num pequeno barco de pesca em Bimini, Dick Gelb
conseguiu um pcixe grande. Depois de uma luta exaustiva, o jovem
executivo da Clairol Inc. subjugou um marlim azul reluzente, de
13 ps, o que era quase um recorde na poca.
O imenso trofu assoma atrs da mesa de onde Richard L. Gelb
preside atualmente a Bristol-Myers Co. Ele serve como lembrana
no s da
---
207
proeza de Gelb na pescaria, como tambm do seu desejo de apanhar
uma presa ainda mais difcil: a descoberta daquilo que ele chama
remdio de efeito mltiplo.
(foto)
Richard L. Gelb (Anne Day)
As chances de pegar o marlim eram de 1.000 para 1. As chances

de pegar o remdio de efeito mltiplo - um tratamento de
impacto para qualquer doena crnica humana, desde um simples
resfriado at o cncer - so ainda mais difceis. um objetivo
difcil para uma companhia mais conhecida como comercializadora
de remdios caseiros, como Bufferin, Excedrin, Clairol e Drano,
e cujo envolvimento com o ramo farmacutico, no passado, se fazia
principalmente atravs de licenciamentos. Porm, essencial
para Gelb mudar a Bristol-Myers de uma empresa de 4 bilhes de
dlares de produtos consumidos para uma empresa lder no ramo
farmacutico e de sade, enfatizando a pesquisa interna de seus
prprios remdios.
---
208
A pedra fundamental do plano de Gelb a reestruturao da
pequisa operacional na Bristol-Myers, com um aumento
significativo nos gastos, numa rea na qual a companhia,
tradicionalmente, tem-se mantido atrs em relao s rivais
(Figura 5.1). Para ajudar na consolidao dos gastos escalonados,
Gelb deseja manter um crescimento anual da Bristol Myers em torno
de 15%, com nfase em remdios de maior margem de lucro e bens
de consumo.
Gastos em pesquisa e desenvolvimento como uma porcentagem das

vendas
%1 - Bristol-Myers
%2 - Concorrentes
Ano .. %1 .. %2*
1981 . 4,2 . 4,5
1982 . 4,6 . 5,2
1983 . 4,8 . 5,9
(*) Mdia de: American Home Products, Johnson & Johnson,

Schering- Plough, Warner-Lambert.
Dados: Standard & Poor's Compustat Services Inc. BW
Figura 5.1. Bristol-Myers: gastando mais em pesquisa, porm

ficando abaixo da mdia dos concorrentes.
(Fonte: Bristol-Myers Bucks the Odds in Search of a Blockbuster
Drug, Business Week, 29 outubro, 1984, p. 136.)
---
209
O poder cinza
medida que o mix de produto muda, a companhia espera
beneficiar-se mais do acinzentamento da Amrica - o
envelhecimento gradual da populao-base do pas, que
significar maior demanda de produtos, abrangendo deste tinta de
cabelos at remdios cardiovasculares. O vigoroso e genial Gelb
diz: Ns queremos fazer o povo viver mais tempo, se sentir melhor
e ter melhor aparncia.
Gelb, sessenta anos, passou sua carreira perseguindo variaes
nesse tema. Ele iniciou na Clairol como jovem mestre em
Administrao pela Harvard em 1950, trabalhando no ramo de
cosmticos iniciado por seu pai em 1931. Ironicamente, Gelb se
ops venda, pela famlia, da companhia Bristol-Myers, em 1959.
Mas ele permaneceu como presidente da Clairol, logo sendo
apontado como diretor da empresa-matriz e se tornando,
executivo-chefe de escritrios (ECO) da Bristol-Meyers, em 1972.
Mesmo seus concorrentes lhe atribuem mrito pela sagacidade no
desenvolvimento de mercados e por um estilo administrativo
envolvente. Este estilo se estende por reas fora da
Bristol-Meyers. Gelb, nascido em New York, faz parte dos quadros
administrativos tanto do New York Times Co., no conselho de
Relaes Exteriores, como do New York Racing Assn.
A Bristol-Myers tem-se posicionado por uma mudana para uma
companhia de remdios com base em pesquisa. Enquanto os produtos
da rea de sade contribuam com 62% dos lucros h cinco anos,
agora eles contribuem com 73%. Os ganhos totais durante este tempo
cresceram a uma taxa anual de 14%, bem frente dos concorrentes.
A companhia ganhou 408 milhes de dlares no ano passado e os
ganhos deste ano deven crescer 18%. O desempenho mantm o comrcio
de aes da Bristol-Myers em 44, o que um ganho de 14 vezes,
comparado com uma mdia de 11 para seus pares.
Uma mudana recente

A maior parte do crescimento da Bristol-Myers veio do
licenciamento de remdios, do governo e de outras companhias. A
companhia comanda, aproximadamente, 45 dos 350 milhes de dlares
do mercado americano anticncer, com remdios como VePesid, um
tratamento para cncer nos testculos, e Platinol, remdio para
cncer da bexiga e ovrios, para o
---
210
qual a Bristol-Myers recebeu, no ltimo ano, uma extenso de
licena cinco anos. A Bristol-Myers est testando remdios para
aplicaes futuras, inclusive cncer do pulmo.
Mesmo que os preos de alguns remdios anticncer - Platinol,
por exemplo - estejam baixando gradativamente, o custo do
tratamento freqentemente tem pouca importncia para o paciente
de cncer. A doena tem um efeito emocional nico nas vtimas,
que, como se sabe, viajam milhares de quilmetros para
tratamento, mesmo com resultados icertos como aqueles com a
laetrile. Um observador da indstria diz: Voc no brinca com
o preo de um remdio para cncer. A Bristol-Myers, acrescenta
um concorrente, chegou l quando ningum pensava chegar,
principalmente por causa da natureza incerta da doena e de seu
tratamento.
Mas os lucros so limitados pelas onerosas autorizaes de
licenciamento na maioria dos mercados em que a Bristol-Myers
comercializa seu remdios anticncer. Gelb, claramente, quer
mudar isto e confia que cientistas lhe dem alvio. Para delinear
a pesquisa operacional da companhia, ele e o vice-presidente
executivo William R. Miller reorganizaram algumas divises de
pesquisa que estavam espalhadas em uma unidade nica
reportando-se administrao superior. A nova unidade dividida
em departamentos clnicos que so responsveis pelo
acompanhamento de um remdio desde a descoberta at a aprovao
e a comercializao. Uma coisa que se tornou clara para ns
que, enquanto tnhamos bons cientistas, nossa pesquisa
operacional era falha em quantidade, diz Gelb. Era difcil
atrair mais pessoas competentes.
Na primavera passada, a companhia de New York foi pioneira na
instalao de uma pesquisa de 100 milhes de dlares em
Wallingford, Conn., para servir de centro para a pesquisa
farmacutica. Nosso objetivo, diz Gelb, sermos vistos como
uma organizao mundial de pesquisas. Uma maneira de se fazer isto
investir e esperar os frutos. Gelb impulsionou a pesquisa deste
ano gastando 20% a mais, num total de 225 milhes de dlares. Ele
planeja um aumento adicional de, pelo menos, 15% ao ano, em parte
para suprir o gasto mnimo do passado.
---
211
Relao pobre
At agora a Bristol-Myers est apenas iniciando a mudana de
sua imagem de companhia orientada para marketing, que tratava a
pesquisa como uma relao pobre. Eles costumavam gastar milhares
e milhares de dlares para conseguir 1% do mercado de xampu, diz
Ronald M. Nordmann, vice-presidente snior da Oppenheimer & Co.
Agora esto finalmente colocando aquele dinheiro na pesquisa.
Um concorrente acrescenta: Eles no se tornaram conhecidos por
estar frente em matria de pesquisa. Eles no tm muitas grandes
inovaes.
A companhia, entretanto, est prestes a introduzir um remdio
promissor, que seria seu primeiro produto quente, desenvolvido
internamente. Buspar, um antidepressivo semelhante ao Valium da
Hoffman-La Roche Inc., est prximo da aprovao final pela Food
& Drug Administration e deve ser lanado logo no comeo do ano.
Dizem os observadores da indstria que o remdio
particularmente atraente, pois combate efetivamente a depresso
e a ansiedade, sem os famosos efeitos colaterais do Valium - uma
sensao de euforia, potencial para abuso e dependncia, e
interao prejudicial com o lcool. A imagem do Valium o torna
especialmente vulnervel ao Buspar. As prescries do Valium
caram significativamente na ltima dcada, principalmente como
resultado de uma extensa publicidade negativa e das dvidas da
comunidade mdica sobre sua segurana. Observadores da indstria
aguardam o Buspar ansiosamente, com uma projeo de vendas de 100
milhes de dlares ao ano, dentro de trs anos.
Drogas como VePesid, Platinol e potencialmente Buspar do
Bristol-Myers uma margem de lucro superior mdia de 20%,
enquanto seus produtos tradicionais, como o Clairol, Vitalis, Ban
e Windex, geram lucros de apenas 15%. Gelb no abandonar estas
linhas a despeito do impulso em direo ao lucrativo ramo
farmacutico. Entretanto, a companhiaest se concentrando em
produtos de consumo com margem mais alta de lucros, tais como
tinta de cabelos, enquanto simplesmente mantm os produtos com
margem baixa, como o xampu.
A Bristol-Myers deu, recentemente, mais um passo em direo s
mercadorias de consumo com o Nuprin, o mais recente analgsico
venda nas farmcias. Esta uma verso sem receita do Motrin
da Upjohn Co., marca de ibuprofen, um analgsico antiinflamatrio
que ope a Bristol-Myers American Home Products Corp., que
lanou sua prpria verso da
---
212
droga, bem como o aparentemente invencvel Tylenol, da Johnson
& Johnson.
Gelb afirma que a Bristol-Myers aprendeu com os erros de mercado
que ela cometeu com o Datril, sua obscura acetaminofina que muito
mal arranhou o mercado do Tylenol. Ele, entretanto, est de boca
fechada sobre sua estratgia para a batalha que se desencadear
entre os seus Nuprin e Advil, da American Home, pela partilha dos
13 bilhes de dlares do mercado americano de analgsicos. Gelb
acrescenta, com uma certa satisfao: Mas eu direi que ele tem
o potencial para se tornar o principal caso de estudo de marketing
para a escola de Administrao Harvard.
Mas qualquer que seja o sucesso do Nuprin, Gelb ainda precisa
conquistar a consolidao do remdio de mltiplo efeito que ele
tenta ardilosamente pescar, caso queira que a Bristol-Myers se
torne a companhia de seus planos. Para isto, ter de vencer todas
as chances outra vez.
O Conceito de Estratgia
As estratgias devem estar subordinadas aos objetivos. Isto
, elas s so relevantes na medida em que ajudam a alcancar os
objetivos.
J. Scott Armstrong
O Captulo 4 definiu e ilustrou dois conceitos que se centram

no papel das organizaes: misso e objetivos. Este captulo vai
explorar dois conceitos que se centram nos meios pelos quais as
organizaes alcanam seus fins: a estratgia e a poltica.
Comearemos pela estratgia.
Uma estratgia, mostra um texto importante no assunto, um
plano unificado, compreensvel e integrado que relata as
vantagens estratgicas da firma aos desafios do ambiente e isto
projetado para assegurar que os objetivos bsicos do
empreendimento so alcanados atravs da execuo adequada pela
empresa.(1). A estratgia , assim, o tipo fundamental do
significado do planejamento que inclui a identificao e a
ordenao das foras da organizao para coloc-la de maneira
bem-sucedida em seu ambiente.
Relembrando a figura do Captulo 3, de uma organizao e seu
ambiente,
---
213
a Figura 5.2 nos mostrar o que a estratgia se prope.
-----
Centro:
ORGANIZAO
Anel do meio:
Agncias governamentais
Clientes
Instituies financeiras
Organizaes sindicais
Fornecedores
Acionistas
Anel exterior:
Fatores econmicos
Fatores Socioculturais
Fatores tecnolgicos
Fatores poltico-legais.
Figura 5.2
Uma organizao e seu ambiente.
-----
Cada um dos grupos de interesse e das instituies especficas
interage com a organizao. Cada um procura manter uma balana
comercial compensadora, seja o que for que d e recebe da
organizao. Por sua parte, a organizao, guiada por sua misso
e objetivos, busca, de maneira semelhante, manter sua prpria
verso de uma balana comercial compensadora.
Uma tarefa bsica da estratgia ou do planejamento estratgico
descobrir como alcanar esta balana comercial favorvel para
a organizao em suas mltiplas relaes externas. A
Bristol-Myers, por exemplo, deve manter um padro de crescimento
dos ganhos suficientemente atraente para captar os investimentos
de seus acionistas presentes ou potenciais. Ela deve obter suas
qumicas e outras matrias-primas de fornecedores que no cobrem
demais. Deve prover os clientes com o apreo que merecem para
---
214
que continuem comprando. Ou seja, resolver todos estes problemas
de modo coerente, integrado, como uma companhia em mudana
interna num ambiente em mutao, isto tudo refere-se
estratgia.
Escopo do Planejamento Estratgico

O processo de se desenvolver estratgia chamado planejamento
estratgico. o planejamento mais fundamental e abrangente que
os administradores fazem para suas organizaes. o tipo de
planejamento que Richard L. Gelb est fazendo ao comandar a
transformao da Bristol-Myers de uma companhia de produtos ao
consumidor para o ramo farmacutico e de sade com capacidade
interna de pesquisa.
Uma Viso de Longo Prazo

O planejamento estratgico implica uma viso a longo prazo,
embora a extenso apropriada dos planos mude, dependendo das
circunstncias de cada organizao. Companhias de papel podem
precisar de planos para rvores que demorem de vinte a cem anos
para crescer. Companhias automobilsticas podem precisar de
planos de cinco a dez anos para sujeitar-se ao controle
governamental de poluio e requisitos do consumo de combustvel.
Em cada caso, os planos estratgicos tendem a ser menos
preocupados com as vendas do prximo ms do que com a visualizao
e a abordagem de um objetivo bsico mais distante.
Um estudo de aproximadamente quatrocentas firmas mostrou que
86% das que tinham planos de longo prazo utilizam um perodo de
trs a cinco anos (2). Aproximadamente 20% no tinham planos de
longo prazo e 1% planejava para um perodo maior que dez anos.
Dentro de uma organizao simples deve haver grande variao
na extenso dos planos estratgicos. Por exemplo, quando a
empresa investe 37 milhes de dlares numa fbrica nova, a deciso
de se fazer este investimento logicamente baseada no retorno
do investimento projetado sobre tantos anos quanto forem
necessrios para recuperar os custos. Isto bem poderia ser vinte
anos. Ao mesmo tempo, a deciso de modificar uma fbrica j
existente para produzir um novo produto pode requerer menos
capital e ser baseada num projeto de retorno de investimento em
apenas trs
---
215
anos. Ambos os planos so estratgicos no sentido de que so de
longo prazo e envolvem objetivos organizacionais fundamentais.
Suas extenses de tempo so contingentes e variam de acordo com
as condies financeiras, tecnolgicas e mercadolgicas
especficas e outras condies envolvidas.
Quem o Faz?
O planejamento estratgico para uma organizao inteira, como
uma empresa, tende a ser de responsabilidade dos mais altos
executivos do que de administradores de nvel mdio ou baixo.
Freqentemente, apenas executivos dos mais altos nveis detm
perspectiva e informaes necessrias para planejar a
Para grandes organizaes, particularmente, o montante de
planos estratgicos necessrios pode facilmente exceder a
capacidade de um grupo de altos executivos. Um quadro de pessoal
de planejamento freqentemente se torna necessrio para atender
aos altos executivos (3). Os deveres dos quadros de pessoal de
planejamento da empresa normalmente incluem monitorao do
ambiente da organizao sobre os desenvolvimentos econmicos,
tecnolgicos e mercadolgicos que podem vir a afetar a empresa.
A anlise e a sntese de tal informao ajudam os planejadores
a recomendarem estratgias e objetivos para a empresa. O staff
do planejamento tambm ajuda a coordenar o planejamento em nveis
inferiores na organizao para integr-lo com os objetivos da
empresa.
Unidades Estratgicas de Negcios (UENs)

Uma exceo centralizao do planejamento de estratgias no
alto nvel executivo ilustrada pelos conglomerados: empresas
construdas pelo conjunto de vrios negcios administrados
semi-autonomamente. Os conglomerados freqentemente apresentam
mais planejamento estratgico para cada unidade de negcio do que
a empresa como um todo (4). De modo semelhante, as empresas
largamente diversificadas, que no so consideradas
conglomerados, como a General Eletric, tambm desenvolvem
planejamento estratgico para um nmero de unidades
organizacionais diversas. O conceito implcito o da unidade
estratgica de negcios. Uma unidade estratgica de negcios
(UEN) uma diviso operacional de uma empresa que atende a um
segmento de mercado com um produto distinto ou um conjunto bem
definido de clientes ou rea geogrfica. (5) Dada a existncia
de um
---
216
nmero UENs numa empresa, a cada uma dada a autoridade de tomar
suas prprias decises estratgicas, dentro da filosofia da
empresa, medida que venham ao encontro dos objetivos da mesma
(6).
A maneira como uma empresa deve utilizar um nmero de
estratgias diferentes em suas UENs ilustrada com o caso da Loja
de Departamento Federada.
A Loja de Departamento Federada a matriz de lojas de varejo,
tais como I. Magnin, Bloomingdale's e Bullock's. Durante os anos
70, ela duplicou seu nmero de lojas para 358 e triplicou suas
vendas para 6,3 bilhes de dlares. Entretanto, a cadeia de lojas
no pode dizer que tudo esteja bem. Rich's, uma loja adquirida
em Atlanta, no teve o desempenho esperado. A cadeia de
supermercados Ralph's, localizada em Los Angeles, no obteve o
empenho da alta administrao e no conseguiu penetrao no norte
da Califrnia. E a tentativa da Federada de se diversificar em
comercializao de massa, com as lojas de desconto Crculo de Ouro
e Tringulo de Ouro, obteve resultados medocres.
Em fevereiro de 1981, o novo executivo-chefe de escritrio
Howard Goldfeder, enviou uma mensagem dizendo que cada diviso
deveria atender adequadamente ao Retorno Sobre os Investimentos
(RSI) e aos objetivos de fluxo de caixa reduzidos, antes que
qualquer expanso posterior fosse considerada uma mudana
dramtica na filosofia de alocao das despesas de capital,
baseada em mercado potencial. Em adio, um novo programa de
reviso de desempenho de 1.000 altos executivos foi posto em
prtica.
Em julho um nmero de estratgias diferentes estava sendo
implementado pelas diversas UENs. A maioria das unidades de
varejo tinha sido solicitada a reduzir as locaes centrais. A&S,
Rich's e Rike's tinham creditado em conta corrente 27 milhes de
dlares no passivo, e a A&S a prxima candidata a uma
reviravolta. Algumas das divises que esto se saindo bem esto
tendo permisso para expandir as locaes a ponto de competirem
com lojas de outras divises. Algumas unidades, como Lazarus,
Shillito's e Goldsmith's, foram equilibradas com tentativas de
usar melhores tcnicas de merchandising. Ralph's foi retirada de
alguns mercados. Bloomingdale's, com sua reputao nacional,
est abrindo lojas em diversos mercados novos. Mas Burdines,
Sanger, Harris e as divises
---
217
da Foley's esto destinadas a uma rpida expanso no Sunbelt.
Finalmente, a Federada adquiriu uma parte minoritria nas aes
da Comp-V-Card para manter uma participao no comrcio de
atacado da eletrnica.
Claramente, a organizao mltipla das UENs da Federada
escolheu uma combinao de estratgias visando todas a melhoria
do desempenho (7).
O Processo de Planejamento estratgico

A teoria amplamente aceita do planejamento estratgico da
empresa simples: utilizando uma linha horizontal de tempo de
vrios anos, a alta administrao reavalia sua estratgia atual,
verificando as oportunidades e ameaas no ambiente e analisando
os recursos da companhia para identificar suas foras e
fraquezas.
Richard F. Vancil, Peter Lorange
Alguns escritores renem a definio de misso da organizao

e a fixao de seus objetivos dentro do significado daquilo que
chamam planejamento estratgico ou processo de administrao
estratgica; outros tratam a definio de misso e a fixao dos
objetivos como atividades precursoras do planejamento
estratgico (8). Como j estudamos misso e objetivos no Captulo
4, seguiremos a abordagem que considera os passos do planejamento
estratgico depois da fixao da misso e dos objetivos.
A Figura 5.3 delineia um modelo dos passos do planejamento
estratgico. Ela distingue quatro fases: anlise e diagnstico,
escolha, implementao e avaliao.
Anlise e Diagnstico
A companhia de petrleo Shell usa as iniciais S.W.O.T. para
identificar os itens cobertos pela fase de anlise e diagnstico
no planejamento estratgico, que traduzindo significa: foras,
fraquezas, oportunidades, ameaas. A Figura 5.3, como voc pode
ver, inclui os mesmos elementos, mas numa seqncia diferente.
A figura indica tambm que o ambiente
---
218
analisado nas ameaas e oportunidades e que a organizao
diagnosticada nas foras e fraquezas.
Anlise Ambiental
Algumas experincias da Walt Disney Productions nos mostraro
como as mudanas ambientais numa empresa particular podem colocar
oportunidades e ameaas e como pode-se reagir a elas.
Durante muitos anos, a Disney persistiu lucrativamente numa
estratgia de produzir filmes visando basicamente a um pblico
de cinco a treze anos de idade e de operar parques de diverso
como a Disneylndia. Ocorreram mudanas que comearam a ameaar
ambas as fontes de lucro. Uma alterao na populao fez com que
os freqentadores de cinema com idade entre cinco e treze anos
diminussem. Os competidores instalaram parques de diverso,
como Feira do Vale (Minneapolis), O Terra da Liberdade (Memphis)
e o Grande Aventura (New Jersey), de modo que hoje as pessoas em
praticamente qualquer grande cidade tm acesso a pelo menos um
parque do gnero. O mercado americano aparentemente se aproxima
da saturao.
A Disney foi, pelo que se sabe, lenta em perceber as implicaes
destas mudanas para o que parecia ser uma estratgia de eterno
sucesso.
Em tempo, entretanto, os altos administradores desenvolveram
planos para reagir. Inicialmente replicaram com um filme de
fico chamado O buraco negro. Este e outros filmes subseqentes,
como Splash, visavam um pblico mais velho que o pblico
tradicional dos filmes Disney e eram censurados como PG (sujeito
autorizao dos pais) ao invs de G (livre). Quanto aos parques,
a Disney construiu uma Disneylndia prxima a Tquio e est
planejando uma para a Europa, no valor de 1 bilho de dlares;
ela abriu tambm, na Flrida, o Epcot Center (Environmental
Prototype Community of Tomorrow - Prottipo Ambiental de uma
Comunidade do Futuro), uma mistura de museu cientfico com parque
de diverso. A Disney espera que o Epcot Center atraia tambm um
pblico mais velho (9).
---
219
Como observamos neste exemplo, a administrao da Disney tem
tentado conhecer as ameaas impostas por tais mudanas
ambientais, como alterao do hbito da populao e saturao do
mercado domstico dos parques de diverso. Ela buscou, tambm,
oportunidades. Criou, por exemplo, sua prpria rede de televiso.
Tem-se empenhado em determinar como utilizar melhor os 25.000 ou
mais acres de sua propriedade, adjacentes Disneyword/Epcot, na
Flrida, e Disneylndia, na Califrnia.
Diagnstico Organizacional
Ao mesmo tempo em que a Disney, ou qualquer outra companhia,
avalia seu ambiente para identificar as ameaas e oportunidades,
deve diagnosticar, para si mesma, as foras e fraquezas que
pesaram em seus planos na luta com o ambiente. Pelas foras, a
Disney obteve um crdito de 1,3 bilho de dlares e comprou
Arvida, uma experimentada geradora de recursos na Flrida e na
Califrnia (10).
H tambm um nmero de pontos fracos. Disney foi considerada
fora de contato com o resto da indstria de filmes durante anos
(11). Devido aos filmes tradicionais da Disney, em sua maioria,
serem feitos em produes domsticas, falta aos seus empregados
o know-how necessrio para produzir o tipo diferente de filmes
que a Disney quer produzir agora. A Disneylndia sofreu greves,
em 1984, que refletiram um descontentamento significativo entre
seus empregados.
Escolha
O assunto do Captulo 6 a tomada de decises aplicada
administrao em geral. Observaremos mais especificamente
algumas das estratgias alternativas que foram sugeridas por
pesquisadores e tericos no campo da estratgia dos negcios.
Veremos tambm algumas das idias e evidncias desenvolvidas para
orientar a escolha entre as estratgias alternativas.
Algumas tipologias de estratgias mais conhecidas e modelos
de escolha de estratgia so descritos nesta seo. Algumas das
estratgias particulares sugeridas por um terico so
semelhantes s de outro, porm cada conjunto de alternativas, ou
modelo, oferece aos administradores uma srie de possibilidades
e idias para se pensar ao escolher entre elas. Cada tipologia,
---
220
(Quadro:)
Processo do Planejamento Estratgico:
- Anlise e diagnstico
- Escolha
- Implementao
- Avaliao
Elementos estratgicos na administrao:

- Estrategistas da empresa
Ameaas e oportunidades ambientais
Vantagens competitivas internas
Considerar estratgias alternativas
Escolher a estratgia
Recursos e estrutura
Poltica e administrao
Avaliao dos resultados e estratgia
- Objetivos da empresa
Determinar objetivos e valores da empresa e dos que tomam
decises-chave.
Pesquisar o ambiente e diagnosticar o impacto de fatores
significativos.
Examinar e diagnosticar as foras e fraquezas da firma.
Assegurar-se de que foi escolhida a estratgia mais adequada.
Alocar recursos e organizar para se combinarem com a
estratgia.
Combinar polticas funcionais e estilo administrativo com
estratgia.
Assegurar-se de que a estratgia e a implementao atingiro
os objetivos
Figura 5.3. O processo do planejamento estratgico. (Fonte:

William F. Glueck e Lawrence R. Jauch, Business Policy and
Strategic Management, 4. ed., New York, McGraw-Hill, 1984.)
---
221
ou modelo, pode ser aplicada a uma organizao inteira, a uma UEN
ou a um produto.
Estratgias Genricas de Porter

Michael Porter, da Universidade de Harvard, props trs
estratgias gerais ou genricas: diferenciao, liderana de
custo e foco (12). Elas so chamadas genricas porque so
aplicveis a todos os tipos de situaes competitivas. O problema
descobrir-se se contrape melhor ao perfil distintivo da
organizao de foras e fraquezas contra o padro de ameaas e
oportunidades em seu ambiente competitivo. A Figura 5.4. resume
as idias bsicas de Porter.
(Quadro:)
Nvel estratgico:
Apenas segmento particular (1)
Posio de menor custo (2)
Vantagem estratgica:
Extenso da indstria (3)
Singularidade percebida pelo cliente (4)
(1) + (3) = Diferenciao
(2) + (3) = Liderana de custo
(1) ou (2) + (4) = Foco
Figura 5.4
A tipologia de estratgias genricas.(Fonte: Donald C.
Hambrick, High Profit Strategies in Mature Capital Goods
Industries: A Contingency Approach, Academy of Management
Journal, dez. 1983, p. 689.)
Diferenciao
Quando uma firma ou UEN procura estabelecer uma identidade
distinta, para um produto ou servio, ela diferencia esse produto
ou servio daquele de seus competidores. Isso pode acontecer em
algumas bases, como qualidade, servio ou modelo. Muitos leitores
podem se lembrar, por exemplo, de como o Burger King procura se
distinguir da McDonald's e
---
222
outros. Tenha um hambrguer do jeito que voc quer. O slogan
do Burger King sugere que em suas lanchonetes voc pode ter os
seus itens preferidos na preparao do seu hambrguer. A
Computadores Apple enfatiza como usar amigavelmente seu modelo
Macintosh. Os tratores Caterpillar e as mquinas de lavar Maytag
ganharam reputao pela qualidade superior.
(foto)
Michael E. Porter (Richard A. Chase, Boston, MA )
Liderana de Custo
A liderana de custo competitiva quando produz e vende
produtos ou servios que no necessariamente se distinguem
daqueles dos competidores, mas tm preo mais baixo. Durante
algum tempo, a Texas Instruments Incorporated (TI) abaixou os
preos das calculadoras e relgios digitais alm e mais depressa
que seus concorrentes (13). Baixar os preos na curva da
experincia, isto , reduzir os custos por unidade pelo controle
de modelos e custos de fabricao e produzir grandes quantidades
deu TI o resultado extraordinrio de concorrer, com sucesso,
com as firmas japonesas. Igualmente, em muitos mercados de
equipamento estreo e de televiso, a companhia japonesa
Matsushita se concentrou, com sucesso considervel,
---
223
na introduo de algumas melhorias em seus produtos e na
fabricao, para permitir redues de preos que a capacitassem
a vender mais barato.
Foco
O foco sugere que se encontre uma faixa de mercado e que se
disponha de recursos para competir nela, mais do que enfrentar
os concorrentes. O foco pode se dar em produtos ou servios
particulares, grupos de clientes particulares ou regies
particulares, mas sempre uma abordagem seletiva, objetiva. H
companhias de seguro, por exemplo, que se especializam em
assegurar motoristas cujos prmios tornam os riscos inaceitveis
para companhias de seguro competindo no mercado principal, com
seus limites de preos mais apertados. O caso de um banco da
Califrnia, o Union Bank, oferece outra ilustrao de uma
estratgia de foco numa faixa de mercado, ao invs de competir
diretamente com os outros bancos.
O que conta no so as perdas de emprstimo, mas o que est
na linha de fundo.
Harry Volk
Em 1957, Harry Volk aceitou a oferta de se tornar presidente

do Union Bank, um banco pequeno em Los Angeles. medida que ele
observava a indstria bancria sob o ponto de vista vantajoso,
podia visualizar uma corrida vigorosa para criar mais agncias
de consumo ou orientadas para o cliente. O Bank of America tinha
seiscentas delas (agora mais de um milho), e vrios outros bancos
da Califrnia tinham mais de uma centena de agncias.
Em vez de se juntar corrida para estabelecer agncias de
consumo Volk decidiu que o Union Bank estabeleceria uma
estratgia diferente. Ele percebeu que nenhum banco se
concentrava exclusivamente em negcios, particularmente
negcios de emprstimos com riscos razoveis. Ele raciocinou que,
taxando com juros mais altos que os normais estes crditos de
riscos fracos, seria possvel incorrer em perdas de emprstimo
mais altas que o normal e ainda ter um negcio muito lucrativo.
---
224
Desta forma, o Union adotou a estratgia de se tornar um banco
de venda por atacado, um banco orientado para os negcios. Para
conseguir isto, estabeleceu um conjunto de escritrios chamados
escritrios centrais regionais. Ele trabalhou duro para treinar
seu pessoal para avaliar diversas empresas de negcios e o
crescimento dos imveis. Ele autorizou os administradores dos
escritrios regionais a fazerem emprstimos de at 1 milho de
dlares com autorizao prpria e emprstimos de at 3 milhes
de dlares com a autorizao de apenas um telefonema aos
escritrios centrais do banco. Esta abordagem agressiva e
criativa era necessria porque, como Volk tem observado, o Bank
of America consegue mais negcios acidentalmente do que ns
conseguimos propositadamente.
De qualque modo, o Union Bank realmente exerceu sua estratgia
de negcios bancrios durante anos e, em 1975, tinha se tornado
um banco com 23 escritrio, com esplio que o tornou o 22 maior
banco dos Estados Unidos. Ele viveu alguns anos difceis, quando
sua grande carteira de emprstimos de imveis foi atingida por
condies adversas no mercado de imveis, mas, na mdia, tem sido
um dos bancos mais lucrativos (14).
Um estudo sofisticado de pesquisa tentou determinar se trs das
estratgias genricas de Porter poderiam ser encontradas nas
empresas mais bem-sucedidas entre um grupo de 57 negcios
produtores de bens de capitais (15). Esse estudo tentou verificar
tambm se estraggias diferentes estariam mais comumente
associadas ao sucesso em ambientes mais ou menos estveis. Os
resultados mostraram que as trs estratgias estavam bem
representadas entre as firmas mais lucrativas (16). Eles
mostraram tambm que estratgias diferentes foram utilizadas
pelas empresas mais bem-sucedidas em ambientes diferentes. Por
exemplo, a liderana de custo no foi encontrada em empresas de
alto lucro operando em ambientes mais hostis e instveis.
Um outro resultado foi que, embora a diferenciao fosse comum
nas empresas bem-sucedidas em ambos os tipos de ambientes, a base
da diferenciao variava. A diferenciao se baseava na qualidade
do produto em ambiente estvel. Bases de diferenciao mltiplas
e variadas pareciam acompanhar o sucesso em ambientes
---
225
menos estveis. Algumas vezes era proteo tecnolgica; outras,
inovao do produto combinada com qualidade e afinidade com os
usurios.
Modelo do Ciclo Adaptativo de Miles e Snow

Temos reiterado o ponto de que o desafio da estratgia adaptar
a organizao, de maneira bem-sucedida, ao seu ambiente. Miles
e Snow vem este desafio envolvendo a soluo de trs tipos de
problemas: o empresarial, o de engenharia e o administrativo
(17). O problema empresarial corresponde praticamente ao que
discutimos no Captulo 4, Misso e Objetivos, definindo a misso
organizacional como: a deciso de que negcio ou negcios ela
participa. O problema de engenharia corresponde ao modelo e
administrao do sistema de transformao, ao sistema interno de
produo e distribuio de bens e servios. O problema
administrativo corresponde praticamente ao que iremos considerar
no Captulo 7, Organizao: Teorias e Modelos, ou seja, a tarefa
abrangente de desenhar a estrutura organizacional e os sistemas
administrativos.
(foto)
Raymond L. Miles (University of California, Berkeley)
---
226
(foto)
Charles C.Snow (Penn State University)
A Figura 5.5. mostra os trs problemas e as suas inter-relaes.

Miles e Snow vem o problema administrativo como tendo dois
aspectos: liderana e arcabouo. Liderana, como sugere a Figura
5.5., refere-se identificao de direes para inovao.
Arcabouo refere-se ao desenvolvimento de uma estrutura
organizacional e a um conjunto de prticas administrativas que
ajudaro as pessoas a trabalharem, a darem suporte tecnologia
e ao sistema de transformao.
As dinmicas descritas pelo modelo so concretizadas por
exemplos, tais como os eventos da Bristol-Myers ou do Union Bank.
Na Bristol-Myers, Richard Gelb articulou a inteno de inovar na
rea de prescrio dos medicamentos (tica), ilustrando, assim,
o aspecto da liderana do problema administrativo. O enfoque da
empresa no crescimento do mercado de medicamentos anticncer
ilustra a escolha do domnio do mercado do produto, o problema
empresarial. Seus esforos para construir uma organizao de
pesquisa de classe mundial refletem suas escolhas de tecnologia
para desenvolver novos produtos - o problema de engenharia.
Finalmente, sua reorganizao de vrias divises de pesquisa numa
nica unidade se reportando unidade superior ilustra a mudana
estrutural, - um
---
227
aspecto retardatrio do problema administrativo.
Igualmente, podemos aplicar o modelo do ciclo adaptativo para
analisar o curso dos eventos no exemplo do Union Bank. Esta
companhia estabeleceu uma meta para seus emprstimos, treinou sua
assessoria para entender e avaliar diversos negcios e montou uma
estrutura de escritrios regionais para distribuir seus
servios. Estas trs aes ilustram, respectivamente, sua
manipulao dos problemas empresariais, de engenharia e
administrativos.
Baseando seus estudos de empresas em quatro indstrias (editor
de livros didticos, eletrnica, processamento de alimento e
assistncia mdica), Miles e Snow distinguiram quatro
estratgias ou padres de adaptao que representem diferentes
nveis com os quais as organizaes mudam seus produtos ou
mercados. Os quatro tipos so: defensoras, prospectoras,
analisadoras e reatoras. Eles possuem as seguintes
caractersticas gerais:
-----
(Quadro:)
O problema do empreendimento:
Escolha do domnio do mercado de produto
O problema de engenharia:
Escolha de tecnologias para produo e distribuio
O problema administrativo:
Aspectos de liderana: seleo de reas para inovaes futuras
Aspecto retardatrio: Racionalizao da estrutura e processos.
Figura 5.5. O ciclo adaptativo. (Fonte: Raymond E. Miles e

Charles C.Snow, Organizational Strategy, Structure and Process,
New York, McGraw-Hill, 1978, p. 24.)
---
228
Defensoras so organizaes que tm estreito domnio do mercado
do produto. Os gerentes de alto nvel, neste tipo de organizao,
so muito experientes nessa limitada rea de operao da sua
organizao, porm no tendem a pesquisar, alm de seus domnios,
novas oportunidades. Como resultado desse enfoque restrito,
estas organizaes nem sempre precisam fazer grandes
ajustamentos em sua tecnologia, estrutura ou mtodos de operao.
Ao invs disso, dedicam sua ateno, em primeiro lugar, s
melhorias na eficincia das suas operaes atuais.
Prospectoras so organizaes que quase continuamente
pesquisam oportunidades de mercado e experimentam, regularmente,
com respostas potenciais, as tendncias ambientais emergentes.
Assim, estas organizaes esto sempre criando mudanas e gerando
incertezas contra as quais seus concorrentes devem reagir.
Entretanto, por causa de sua grande nfase nas inovaes do
produto e do mercado, estas organizaes nem sempre so
totalmente eficientes.
Analisadoras so organizaes que operam dominando em dois
tipos de mercado do produto, um relativamente estvel, outro em
mudana. Nas suas reas estveis, estas organizaes operam
rotineira e eficientemente atravs de estruturas e processos
formalizados. Nas suas reas mais turbulentas, os gerentes de
alto nvel observam de perto as novas idias de seus competidores
e, ento, passam, a adotar, rapidamente, o que parece ser mais
promissor.
Reatoras so organizaes nas quais os gerentes de alto nvel
freqentemente percebem a ocorrncia de mudanas e de incertezas
em seu ambiente organizacional, porm no esto capacitados para
responder eficazmente. Devido frgil relao entre a estratgia
e a estrutura, este tipo de organizao somente procede aos
ajustes quando pressionado pelas condies ambientais (18).
Miles e Snow acham que cada tipo de estratgia, excetuando a
mal-sucedida estratgia das reatoras, pode conduzir a iguais
nveis de desempenho em qualquer indstria, desde que tenha sido
bem implementada. Pesquisa posterior usando dados de mais ou
menos, 2.000 UENs (Unidades Estratgicas de Negcios) de
aproximadamente duzentas empresas comparou o desempenho dos dois
tipos contrastantes, defensoras e prospectivas (19). Defensoras
foram consistentemente mais lucrativas em todos os tipos de
---
229
ambiente. As prospectivas, entretanto, superam o desempenho das
defensoras nos ganhos de participao de mercado nos ambientes
inovadores. Em ambientes competitivos no-inovadores, as maiores
taxas de inovao das prospectivas foram adaptaes
desnecessrias, no aumentando a participao de mercado e
reduzindo a lucratividade.
Administrao de Carteira de Produtos Negociveis

Um grande nmero de corporaes e empresas de consultoria tem
desenvolvido variaes na classificao das UENs ou produtos em
termos de suas posies no mercado (20). O instrumento bsico
uma matriz que permite a classificao de UENs ou produtos em
termos de suas relativas participaes no mercado e das taxas de
crescimento nas quais elas competem. Talvez o mais amplamente
divulgado instrumento para descrever graficamente os resultados
de classificao das UENs, ou produtos, de uma empresa seja a
matriz de crescimento de participao do Boston Consulting Group
(BCG), desenvolvido pelo fundador da BCG, Bruce D. Henderson. Ela
mostrada na Figura 5.6.
(Quadro:)
PARTICIPAO DE MERCADO (gerao de caixa):
P1) Alto
P2) Baixo
TAXA DE CRESCIMENTO (uso de caixa):
T1) Alto
T2) Baixo
P1) + T1) = estrela

P1) + T2) = vaca de dinheiro
P2) + T1) = ponto de interrogao
P2) + T2) = co
Figura 5.6. A matriz BCG.
---
230
Estrelas
No quadrante superior esquerdo da Figura 5.6. esto as
estrelas, as UENs ou produtos com maior participao no
mercado, em um mercado com uma alta taxa de crescimento. Devido
ao fato de a alta participao de mercado estar geralmente
associada alta lucratividade, as estrelas geram caixa. Estas
empresas usam caixa consideravelmente, porque, em geral precisam
gastar mais em recursos para se expandir.
Vacas de Dinheiro
[A traduo literal seria vaca com dinheiro em caixa - Termo
no conhecido usualmente. Pode-se associar com a idia de
cofrinho-poupana (N. do T.)]
[vaquinha
Abaixo das estrelas esto as Vacas de Dinheiro. Estas empresas
tm uma alta participao no mercado, porm num mercado com uma
baixa taxa de crescimento. Conseqentemente, geram dinheiro, mas
no necessitam empreg-lo em seu prprio uso.
(foto)
Bruce D. Henderson (Vanderbilt University)
---
231
Pontos de Interrogao
No quadrante superior direito, ao lado das estrelas, esto os
pontos de interrogao. Devido a sua posio num mercado de alta
taxa de crescimento, as empresas ali contidas precisam de
dinheiro se quiserem competir. Porm, existe uma baixa
participao do mercado quando se pergunta sobre se grandes
dispndios resultariam realmente numa maior participao de
mercado.
Ces
Os ces esto no quadrante inferior direito; so chamados,
algumas vezes, canis. O co tem baixa participao de mercado
e pode, assim, gerar menos caixa do que precisa para sobreviver.
Devido ao fato de o mercado ser de baixo crescimento, ele um
candidato sem atrativo para maior investimento.
O primeiro passo na administrao da Carteira de Produtos
Negociveis identificar as estrelas, as vacas, os pontos
de interrogao e osces (21). o segundo passo formular
alternativas sobre a alocao de investimento em cada um deles.
A ao mais comum seria investir nas estrelas o montante
suficiente que precisam para crescer, ordenhar o dinheiro das
vacas e aplic-lo em outros produtos com maiores necessidades
e possibilidades, deixar os ces sem comer e analisar e
encontrar o montante de dinheiro a ser aplicado nos pontos de
interrogao.
O fundamento para o instrumento do BCG o ciclo de vida que
a maioria dos produtos bem-sucedidos experimentam. Os produtos
nascem como pontos de interrogao, tornam-se estrelas e, mais
tarde, como o mercado torna-se saturado, transformam-se em vacas
com dinheiro e, finalmente, ces.
Podemos ilustrar as clulas da matriz analisando quatro UENs
de uma corporao em particular. Considere que, como razo para
esta ilustrao, Disney veja cada uma das trs reas seguintes
de suas atividades como UENs: filmes, entretenimento e recreao
(tema de parques e televiso a cabo) e produtos de consumo (Mickey
Mouse, camisetas etc.). Disney tambm est considerando e tem
entrado em reas como transporte (sistema de monotrilho) e
desenvolvimento de imveis, e cada uma dessas reas de atividade
pode tambm ser vista como uma UEN.
---
232
A administrao Disney pode analisar como cada UEN est
posicionada, em termos de participao no mercado, em relao a
seus competidores nestas vrias reas de atividade comercial e
qual a taxa de crescimento aparente em cada mercado. Suponha que,
baseado na evidncia da anlise financeira de anos recentes e
perspectivas (entretanto, nada foi dito anteriormente neste
captulo), Disney conclui que entretenimento e recreao sejam
suas estrelas; produtos de consumo, sua vaca de dinheiro; filmes,
seu co; e transporte e desenvolvimento imobilirio, seus pontos
de interrogao. Consistentes escolhas estratgicas com a matriz
BCG resultariam em bombear dinheiro em entretenimento e
recreao, dinheiro advindo de suas vendas lucrativas dos
produtos de consumo. O investimento em filmes deve ser reduzido,
e Disney pode mesmo deixar de produzir alguns ou todos os filmes.
A administrao Disney investigaria intimamente se deseja
desenvolver seu ponto de interrogao: o comrcio de monotrilho
(devido concorrncia entre a Westinghouse e a Boeing, j foi
vendido um sistema de monotrilho para Houston) e o
desenvolvimento imobilirio (que j foi iniciado).
Voc pode reler o caso da Bristol-Myers no incio deste captulo
e conduzir uma anlise semelhante de alguma de suas unidades de
negcios e produtos. Por exemplo, voc pode agora traduzir o
estabelecido sobre busca de expanso de fundos para desenvolver
novos medicamentos anticncer e antidepresso, obtendo dinheiro
dos produtos de consumo e medicamentos com margem de lucros mais
elevadas, como a viso da vaca de dinheiro; os produtos de colorir
cabelos como alimento dos pontos de interrogao selecionados:
novos medicamentos. Ou considerar o compromisso de bombear
recursos daquilo que pode ser a estrela e uma manuteno mais
modesta daquilo que seria a vaca de dinheiro, implcito no
seguinte trecho do caso da Bristol- Myers:
Medicamentos, tais como VePesid, Platinol e potencialmente
Buspar, propiciam Bristol-Myers acima de 20% de margem de lucro,
enquanto seus tradicionais produtos - tais como Clairol, Vitalis,
Ban e Windex geram margens de apenas 15%. Gelb no abandonar tais
linhas, no obstante inclinado em direo a produtos
farmacuticos mais lucrativos. A companhia, entretanto, est
concentrando-se em produtos de consumo de maior margem de lucro,
como tinturas de cabelos, enquanto simplesmente mantm produtos
de baixa margem de lucro, como xampu.
---
233
Uma pesquisa de estudo investigou 1.028 UENs distribudas
assim: 114 estrelas, 181 pontos de interrogao (os quais so
referenciados como gatos selvagens [Wildcats significa gato
selvagem, porm o sentido da palavra aqui de um acontecimento
inesperado, no previsto (N. do T.)], 315 vacas de dinheiro e 418
ces (22). As tendncias de gerao de caixa de cada um dependem
do que se espera, com uma exceo. Mesmo os ces, em sua maior
parte, geram algum caixa. Esta descoberta implica a modificao
do fluxo de caixa dentro da matriz BCG, mostrada na Figura 5.7.
(Quadro:)
(interpretao do quadro: com base no quadro anterior, apenas
um fluxo --- de vacas para gatos selvagens; agora, dois fluxos
... de vacas e tambm um ... de ces para os gatos selvagens)
--- Prescrio BCG (Henderson, 1979)

... Revisada, baseada no estudo
Figura 5.7. Fluxo de caixa dentro da matriz BCG.
(Fonte: Donald C. Hambrick, Ian C. MacMillan e Diana L. Day,
Strategic Attributes and Performance in the BCG Matrix - A PIMS
- based Analysis of Industrial Product Busineses, Academy of
Management Journal, 1989, set. p. 528.)
A capacidade de o co tpico fornecer algum caixa para os gatos

selvagens ou pontos de interrogao sugere que, contrariamente
ao que o BCG bsico aconselha, os ces deveriam ser prontamente
colhidos (desculpem as metforas bizarras resultantes do uso
destes termos populares) ou liquidados. Os ces, que compreendem
a maioria de numerosos produtos, devem ser administrados
cuidadosamente para um desempenho mximo a longo prazo.
Finalmente, um outro estudo, de 58 UENs entre oito das quinhentas
maiores firmas relacionadas na revista Fortune, localizadas no
Noroeste dos Estados Unidos, sugere que o melhor desempenho das
estrelas e pontos de interrogao (as UENs seguindo ou
construindo uma estratgia
---
234
de crescimento) baseia-se em casos onde os CEDs (principal
executivo da empresa) dessas empresas tm uma grande experincia
em vendas/marketing, grande preferncia em assumir riscos e
grande tolerncia pela ambigidade (23). Por outro lado, o pior
desempenho para empresas classificadas como vacas de dinheiro e
ces est baseado em casos nos quais os CEDs tm aquelas mesmas
qualidades. Evidentemente, o talento empresarial uma boa
vantagem para um mercado de maior crescimento, enquanto um estilo
administrativo mais cuidadoso uma boa vantagem para um
mercado de baixo crescimento.
Implementao e Avaliao
Devido ao fato de a implementao e a avaliao da estratgia
poderem ser vistas como um outro conjunto de termos para todos
os outros processos e atividades administrativas e significarem
a realizao de misses, objetivos e estratgias, pode-se dizer
que o restante deste livro versar sobre como implementar e
avaliar estratgias. Organizar e liderar no significam outra
coisa seno implementar uma estratgia. Controlar significa
avaliar a estratgia e sua implementao.
Por outro lado, possvel avaliar uma estratgia proposta
antes de ser implementada observando os seguintes critrios:
Consistncia
O plano compreensivo e integrado consistente com os
objetivos, pressupostos ambientais e condies internas?
1. Objetivos. O plano preencher as lacunas importantes para

ns? Os padres de desempenho esto ligados aos fatores crticos
de sucesso? Existem objetivos mutuamente inconsistentes, onde
foram tomadas decises conciliadoras? Os objetivos conciliadores
so consistentes com as nossas prioridades reais? Os objetivos
so consistentes com as necessidades de responsabilidade social
para sustentarem a nossa legitimidade?
2. Pressupostos ambientais. Estamos elaborando respostas

adaptativass mudanas crticas s quais devemos antecipar? O
plano aproveitar todas as oportunidades existentes no pas e no
exterior? Ele reduzir atritos? As polticas de marketing so
consistentes com as mudanas de mercado e as polticas
financeiras so consistentes com as mudanas no mercado de
capital? A pesquisa e desenvolvimento e a produo so
consistentes com os
---
235
desenvolvimentos da tecnologia e dos fornecedores? As polticas
de assessoria tm levado em conta as mudanas governamentais? Os
planos contingenciais esto disponveis, propiciando uma
resposta flexvel s mudanas no-previstas (flexibilidade
antecipatria)?
3. Condies internas. As polticas, a alocao de recursos,

a estrutura organizacional e o sistema administrativo esto
coordenados entre si? Existe um padro de implementao integrado
que ajusta a estratgia e desenvolve as vantagens necessrias
competitividade? A estratgia depende das fraquezas do sistema
ou no faz nada para reduzi-las? Esclarecemos a inevitvel
poltica conciliatria que minimiza, assim, a subotimizao? Os
critrios de avaliao de desempenho e recompensas esto
coerentes com as polticas que desejamos reforar?...
Adequabilidade
O plano compreensivo e integrado apropriado, considerando
capacidade dos nossos recursos, a preferncia pelo risco e o
horizonte de tempo?
4. Capacidade de recursos. Os recursos esto em nvel crtico?

Se no, o plano prev a sua obteno quando for necessrio? Os
recursos totais disponveis so adequados aos fins propostos? As
polticas esto propiciando o desenvolvimento de
matrias-primas, energia, trabalhadores, executivos,
instalaes, equipamentos e habilidades?
5. Preferncia pelo risco. A estratgia requer riscos

desnecessrios? O grau de risco aceitvel pela gerncia de alto
nvel? Ele muito elevado ou muito baixo? Estamos de acordo com
a companhia como um todo? necessrio? O plano depende de
recursos internos cuja existncia futura no est assegurada? O
plano depende de pressupostos ambientais sobre os quais estamos
com muitas dvidas?
6. Horizonte de tempo. Os objetivos esto estabelecidos em

termos de um prazo apropriado para suas consecues? A rpida
expanso apropriada s novas capacidades? Temos recursos
assegurados para um perodo suficiente para que a estratgia
possa funcionar? Estamos processando mudanas a intervalos
freqentes ou mudando drasticamente, ou estamos fazendo
substituies que mantm o progresso? Qual abordagem adequada
aos objetivos? Os critrios para avaliao esto sendo mensurados
a tempo
---
236
de se processar ajustes adequados? Agora a hora certa de
prosseguir com este plano, ou as condies econmicas e outras
mudaro?
Viabilidade
O plano integrado vivel e estimulante?
7. Possibilidades. O plano superestima nossos recursos e nossa

capacidade administrativa? Ele cria pequenos problemas
insolveis? A estratgia razovel? A estratgia identificvel
e clara? Existem conseqncias no-intencionais que podem ser
evitadas?
8. Estimulao. Os gerentes concordarao em fazer a estratgia

funcionar? Existe consenso entre os executivos de que o plano
funcionar? Os sistemas de recompensa so elaborados para
encorajar esforos nas direes desejadas? As aspiraes
pessoais dos estrategistas-chave so levadas em considerao e,
tambm, eles esto envolvidos nas decises sobre estratgia? (24)
Num certo sentido, estes critrios nos trazem um crculo

completo. Uma estratgia, como definimos no incio deste
captulo, um plano unificado, compreensivo e integrado, que
relacionou as vantagens estratgicas da firma (UENs ou produtos)
para os desafios do ambiente e que elaborado para assegurar que
os objetivos bsicos da empresa sejam alcanados atravs da
execuo adequada da organizao. Chamamos o diagrama de
organizao composta por uma constelao de instituies
especficas e de grupos de interesses, tais como: fornecedores,
clientes, instituies financeiras etc. A avaliao da
estratgia antes de suas implementaes, pela Disney, pela
Bristol-Myers, pelo Union Bank, ou por qualquer organizao, pode
ser subjetivamente debitada contra estes critrios.
Polticas
As polticas so orientaes para tomada de deciso. Uma
poltica reflete um objetivo e orienta os gerentes e funcionrios
em direo a esse objetivo em situaes que requeiram discrio
e julgamento. A funo de uma poltica aumentar as chances de
os diferentes gerentes e funcionrios fazerem escolhas
semelhantes ao enfrentar, independentemente, situaes
similares. Ela faz isso limitando o campo da discrio para a
tomada de deciso, como ilustrado na Figura 5.8.
---
237
(Quadro:)
Poltica 1 = Escolha A
Poltica 2 = Escolha C
Discrio em tomada de deciso = Escolha B (intermdia)
Figura 5.8. As polticas guiam a tomada de deciso.
As polticas aparecem de duas formas:

1. Explcitas
2. Implcitas
Polticas Explcitas
As polticas explcitas so afirmaes escritas ou orais que
fornecem informaes para quem toma as decises, de modo a
ajud-los a escolher entre alternativas. Por exemplo, a seguinte
regra tirada da poltica de admisso no Colgio Harvard revela
como os membros do comit de seleo so guiados no exerccio da
discrio e julgamento, no que se refere raa dos candidatos,
enquanto implementam os objetivos de Harvard e a diversidade no
seu corpo de alunos (25).
... Quando a Comisso de Admisso rev o grande grupo mdio
de candidatos que so 'admissveis' e considerados capazes de
fazer um bom trabalho em seus cursos, a carreira de um candidato
pode inclinar a balana em seu favor, assim como o seu lugar de
origem ou a vida passada em uma fazenda podem favorecer casos de
outros candidatos. Um menino de fazenda de Idaho pode trazer uma
contribuio ao colgio Harvard que um habitante da cidade de
Boston no pode. De maneira idntica, um estudante negro pode
geralmente oferecer algo que uma pessoa branca no pode. A
---
238
qualidade da experincia educacional de todos os estudantes em
Harvard depende em parte dessas diferenas em sua bagagem e
perspectiva que os estudantes apresentam.
Em Harvard, a Comisso no estabeleceu quotas-alvo para as
matrculas quanto ao nmero de negros, ou de msicos, jogadores
de futebol, fsicos ou habitantes da Califrnia a serem
matriculados em um determinado ano. Ao mesmo tempo, a Comisso
est a par de que se o colgio Harvard deve proporcionar um
ambiente verdadeiramente ecltico que reflita a rica diversidade
dos Estados Unidos, isso no poder ser feito sem se dar alguma
ateno s cifras. Por exemplo, no teria sentido ter dez ou vinte
alunos, em cada 1.100, cujos lares ficassem a oeste do Mississipi.
Assim tambm dez ou vinte alunos negros no poderiam comear a
trazer a seus colegas a grande variedade de pontos de vista,
bagagem e experincias dos negros dos Estados Unidos. O seu nmero
reduzido cria uma sensao de isolamento entre os prprios alunos
negros e, assim, torna mais difcil para eles desenvolver e
alcanar o que podem.
Conseqentemente, ao tomar essas decises, a Comisso de
Admisso est consciente de que existe muita relao entre o
nmero e a obteno dos benefcios derivados de um corpo
estudantil diverso, e entre o nmero e a obteno de um ambiente
razovel para os estudantes admitidos. Mas esse conhecimento no
quer dizer que a Comisso estabelea um nmero mnimo de regras
ou de pessoas do oeste do Mississipi para serem admitidas.
Significa somente que, ao escolher entre milhares de candidatos
que no so somente admissveis academicamente, mas que tm
outras qualidades fortes, a Comisso, com um nmero de critrios
em mente, presta alguma ateno distribuio entre muitos tipos
e categorias de estudantes *.
(*) A poltica de admisso de Harvard foi descrita em um amicus
curiae amigos da corte, resumo submetido Suprema Corte dos
Estados Unidos pela Columbia, Harvard e Stanford e pela
Universidade da Pensilvnia em 1978, casos da Universidade da
Califrnia Regents v. Bakke (26). Naqueles casos, a corte manteve
fora da lei os programas de admisso da Universidade da
Califrnia, Escola de Medicina, que reservou dezasseis vagas para
minorias em uma classe de cem alunos estreantes. De fato, essa
regra, distinta da de Harvard,evita o exerccio de discrio e
requer que candidatos brancos fiquem fora dessas dezesseis vagas.
Bakke, um aluno branco, ganhou sua causa de reclamao sobre
discriminao contra a origem de sua raa. A Universidade da
Califrnia teria de provar que Bakke no seria admitido mesmo no
caso dessas dezasseis vagas no estarem reservadas para grupos
minoritrios. Isso no foi possvel.
---
239
Aqui esto exemplos adicionais para outras polticas
organizacionais em outros assuntos.
1. Correta e informativa. A poltica da Best Food que todas
as suas comunicaes devem ser honestas e exatas e no
decepcionantes ou mal-interpretadas.
As comunicaes da Best Food tm a inteno de tornar o
consumidor capaz de fazer compras esclarecidas e julgadas com
base em apresentaes honestas. Todas as mensagens comunicadas
requerem substncia por informaes apropriadas, no que se refere
apresentao das caractersticas do produto, vantagens, usos,
contedo e valores nutricionais.
Comunicados e comparaes em Best Food retrataro o produto em
uso normal sem exageros ou alteraes cosmticas (27).
2. poltica de nossa empresa (uma empresa petrolfera) expor
de uma maneira que: a) no afetar de maneira adversa a sade,
segurana ou propriedade dos empregados e vizinhos; b) no criar
desnecessariamente problemas de poluio nas comunidades
vizinhas; c) no interferir com o uso razovel e necessrio da
gua pblica (28).
3. Na seleo de um grupo de candidatos (a emprego), o chefe
do departamento dever selecionar aquele que, na sua avaliao,
processa as qualificaes para desempenhar as tarefas do cargo
mais eficazmente. Ao fazer esse julgamento, o chefe do
departamento dever comparar o conhecimento, habilidades e
outras qualificaes do candidato com aqueles requeridos para o
desempenho com sucesso das tarefas do cargo.
Se, na avaliao do chefe de departamento, dois ou mais
candidatos so substancialmente melhor qualificados, o chefe, ao
fazer a seleo, dever dar considerao prioritria satisfao
de aes objetivas. Em segundo lugar, o objetivo de providenciar
oportunidades de transferncia e promoo para a carreira dos
empregados tambm dever ser considerado (29).
Note que essas polticas no eliminam discrio, mas somente
zonas estreitas nas quais so exercidas para especificar
intenes, referncias e fatores a serem pesados.
---
240
(Desenho)
(cartaz: COMPANHIA DE EMPRSTIMOS DO POVO - Ns nos
preocupamos
O funcionrio fala com o potencial cliente:)
- Sinto muito, senhor, mas nesta exata manh ns adotamos uma
nova poltica, na qual no nos preocupamos.
Desenhado por Ross; 1984, The New Yorker Magazine, Inc.
Polticas Implcitas
As polticas implcitas apenas diferem das explcitas na medida
em que no foram faladas ou escritas.
As polticas podem, por vezes, ser implcitas meramente porque
ningum se deu ao trabalho de express-las. Por exemplo, em uma
organizao pequena, onde todos que precisam saber como lidar com
determinado problema podem ver como o executivo-chefe o resolve,
pode no ser necessrio, na prtica, expressar a poltica
relevante. Alm do mais, uma vez que a ao, de um modo geral,
fala mais alto que as palavras, o fato de se poder observar como
o chefe lida com uma reclamao de um cliente pode comunicar, com
maior eficincia, a poltica a ser seguida com as reclamaes do
que qualquer memorando a respeito.
As polticas podem tambm permanecer implcitas porque os
gerentes se envergonham delas ou porque sejam ilegais ou reflitam
uma tica questionvel. Empresas que no passado negavam crdito
mulher ou discriminavam
---
241
empregos ou promoes com base em raa, sexo, religio ou idade,
fizeram-no sem darem aos elementos que deviam tomar decises e
instrues explcitas para que houvesse discriminao. Essa
discriminao simplesmente era evidente, e quem tomava decises
inferia a poltica a ser seguida pelas prticas observveis.
Quando a Politica Implcita Conflita com a Poltica Explcita

A doutrina institucional nunca uma descrio sincera da
prtica... da instituio.
Thurman Arnold
s vezes, a poltica explcita anuncia um propsito admirvel

e indiscutivelmente grandioso, porm a poltica implcita, na
forma em que se manifesta nas atividades estabelecidas, no est
nada de acordo. Essa discrepncia ocorre por vrios motivos. Em
alguns casos, a poltica explcita representa uma espcie de
relaes pblicas. Em outros, o propsito declarado pode ser
verdadeiro, porm a poltica pode ser omitida pelos gerentes que
reagem a outras presses. Os custos para tratamento dos resduos
podem ser to altos que o gerente da fbrica pode deixar de comprar
um novo equipamento para esse fim ou deixar de us-lo. Os
concorrentes cujos anncios so exagerados ou ilusrios, mas que
aumentam as vendas, podem tentar os gerentes a prosseguir apesar
de proibies patentes. Os gerentes de departamento
auto-suficientes podem de certa forma bloquear a promoo de
empregados merecedores, apesar das proibies da poltica,
porque eles querem evitar a inconvenincia de perder os prstimos
de pessoas eficientes. Em suma, as vicissitudes das operaes do
dia-a-dia e os defeitos dos gerentes e de outras pessoas podem
deslocar a poltica explcita para outra implcita e
contraditria.
Um estudo revelador de uma fbrica de avies fornece um exemplo
interessante da operao de uma poltica implcita que exige a
violao de poltica e normas explcitas (30). O estudo
concentrou-se no uso de um dispositivo chamado tap. Esse
dispositivo era oficialmente proibido, porm muito usado para
alinhar as peas.
As especificaes para montagens de asas de avio exigem bons
alinhamentos entre as chapas das asas e os parafusos e porcas que
as fixam. Porm, os avies so produzidos em srie, e nesse
---
242
tipo de produo as peas nem sempre tm um alinhamento perfeito.
Um modo de corrigir o mau alinhamento usar um parafuso de ao
muito duro, chamado macho de tarracha (tap), que pode ser enfiado
em uma porca e formar novas roscas naqueles que j esto na porca.
Isso permite que as peas sejam fixadas juntas, sem estarem em
um alinhamento perfeito. Alm disso, quando feito isso em uma
porca, os efeitos da vibrao durante o vo podem desloc-la de
seu lugar. As porcas de trava originais em bom alinhamento no
faro isso.
Todos os sistemas incluem certos padres que esto em voga na

sociedade, mas que so padres, apesar disso. Por exemplo, uma
sociedade que reprime muito as relaes ilcitas entre os sexos
s vezes ter padres bem definidos para tais relaes. A
sociedade no aprova o pecado, mas ao mesmo tempo d ao indivduo
orientao para pecar.
Ralph Linton
O uso da trava foi oficialmente proibido por esses bons motivos.

Era a pior coisa que podia ser feita em uma fbrica. Entretanto,
houve ao mesmo tempo grande presso para tir-la de produo, e
a trava (tap) foi essencial para obter isso. Portanto, os machos
foram amplamente usados nesta fbrica.
Os novos operrios ficaram sabendo dos machos quando tiveram
pela primeira vez um problema de alinhamento. Os operrios mais
experientes tentavam ajudar quando solicitados, e se no pudessem
resolver esse problema de qualquer outra maneira, usariam um
macho. Os operrios experientes no deixariam os novos usar um
macho antes que tivessem aprendido como evitar quebr-lo no furo,
deixando, dessa forma, uma prova de sua utilizao. Os
supervisores poderiam tambm ajudar no uso do macho. Aps os novos
operrios terem aprendido como us-los, eles muitas vezes
compravam os seus prprios machos.
Toda a instruo para o uso do macho era seguida de advertncias
para evitar serem descobertos. Os operrios eram prevenidos para
usar o macho somente quando necessrio e a esconder o seu uso tanto
dos inspetores da empresa como dos da Fora Area (havia 150 dos
primeiros e apenas dois da segunda). Havia, em geral,
---
243
um entendimento informal de que apenas os inspetores da empresa
notariam o uso do macho. Entretanto, de tempos em tempos, quando
a Fora Area resolvia dar uma batida contra o seu uso, os
inspetores se tornavam severos e avisavam os operrios para
esconder os machos.
De vez em quando, um inspetor apanhava os operrios no ato de
usar um macho e descarregava o seu mau humor contra eles. O
inspetor podia enviar esses operrios para o supervisor, que lhes
pregaria um sermo e os preveniria que da prxima vez seriam
despedidos. Nessas condies, os operrios eram forados a se
arrepender. Caso contrrio, eram acusados de no levar as coisas
a srio. Embora os operrios tivessem dificuldade em lidar com
esse dilema, eram solicitados a usar o macho por algum supervisor.
A produtividade dependia disso, e o bem-estar do supervisor
dependia da produtividade mais a concordncia com as
especificaes.
A existncia desses padres duplos e os conflitos sobre o valor
que eles impem aos que trabalham raramente eram debatidos.
Porm, eles existem e precisamos determinar a sua reao, no caso
de nos acharmos em tal conflito.
Procedimentos e Regras
Se as polticas restringem a prudncia, se elas limitam e guiam
a escolha, os procedimentos e as regras se tornam mais prximos
de eliminar e, s vezes, eliminam a escolha.
Procedimentos
Assim como a poltica uma orientao para o pensamento e a
deciso, o procedimento uma orientao para o fazer.
Procedimentos so mtodos de se executar atividades. Um
procedimento deve descrever os passos que um entrevistador de
emprego deve seguir para checar as referncias oferecidas por um
candidato ao emprego. Um procedimento pode requerer padres de
conferncia de cheques numa loja de departamentos de desconto,
para anotar o nmero de carteira de motorista e de um carto de
crdito de cada cliente que paga em cheque.
Uma caracterstica comum s lojas relativamente grandes o
manual ou conjunto de manuais de procedimentos de operao
padronizados
---
244
(Standard Operating Procedures - SOPs). Tipicamente, os
procedimentos oferecem leitura montona, a menos que se aprenda
a lidar com o assunto que eles descrevem. Neste caso, um
procedimento claro pode parecer uma ddiva, pois fortalece sua
capacidade de lutar com uma situao confusa, estressante.
Dois exemplos:
Acidentes com clientes (uma cadeia principal de

supermercados). Quando um cliente sofre um acidente na loja, o
gerente desta deve ser notificado imediatamente. Todo o esforo
deve ser feito para confortar a vtima, mas os empregados no
devem tentar aplicar um tratamento. Nenhuma afirmao deve ser
feita sobre a responsabilidade da companhia em qualquer acidente.
Em nenhuma circunstncia o empregado deve dar informaes sobre
acidentes a qualquer pessoa de fora da companhia. Solicitao de
informaes devem ser encaminhadas ao departamento competente.
Com autorizao deste departamento, os empregados podem
responder perguntas sobre o acidente, quando feitas pelos
representantes da companhia de seguro*.
[* As duas instrues a de no dar tratamento e a de no fazer
declaraes sobre a responsabilidade da companhia em qualquer
acidente, podem parecer arbitrrias para alguns leitores. Sem
dvida, elas seguem o padro do conselho legal, porm a curta
declarao sobre o procedimento omite a razo para ele. Um
tratamento incompetente ou comeado e abandonado por um empregado
poderia causar um acidente pelo qual a companhia seria
responsvel. A razo do silncio sobre a responsabilidade que,
num litgio, as declaraes concernentes a ela, mesmo que os
empregados estejam mal informados, podem ser admitidas como
evidncia contra a companhia.]
Verificao de cheques (uma cadeia regional de lojas de

bebidas). Pea a cada cliente que esteja preenchendo um cheque
para mostrar o carto do banco. Se o cliente no o tiver, pea-lhe
para mostrar a carteira de motorista e um carto de crdito
importante (Visa, Mastercharge, American Express, Diners Club ou
Carte Blanche. Se houver dvidas quanto ao carto mostrado, pea
ajuda
---
245
ao gerente ou seu assistente para a aprovao final. Aceite
cheques apenas no valor da compra. Quando o cliente paga em
cheques de viagem, verifique as assinaturas (atravs de carteira
de motorista, carto de crdito, identidade). Verifique sempre
o recibo do cliente, devolvendo-o ao concluir a venda.
Regras
Embora uma regra possa ser uma descrio autoritria dos passos
a seguir - um procedimento, em outras palavras -, ela pode ser
uma simples proibio declarada de um ato ou um requisito a ser
obedecido. No Fumar e Capacete Necessrio Nesta Area so
exemplos. Assim tambm so os pronunciamentos da Figura 5.9. Uma
verso satrica, annima, do memorando de uma companhia.
A Figura 5.9 ilustra, tambm, a noo familiar de que os termos
administrativos poltica, procedimento e regra sero usados de
modo variado e inconsistente - ao que o memorando se refere como
poltica seria melhor chamado por ns de regras. No so
distines pedantes que importam. O importante que se fornea
um conjunto de decises - uma informao orientadora de ao,
expressa ou implicitada por quaisquer nomes, que ajude as pessoas
na organizao a se comportarem para servir misso, aos
objetivos e s estratgias da organizao.
-----
PARA: TODO O PESSOAL

ASSUNTO: ABSENTESMO
Tornou-se necessrio que revisemos algumas de nossas

polticas, devido ao freqente absentesmo por parte de nosso
quadro de pessoal. As seguintes mudanas esto em vigor a partir
de hoje:
DOENA: SEM DESCULPA

... No aceitaremos mais, como prova, o atestado de seu mdico
particular, j que acreditamos que, se voc est bom o suficiente
para ir at o mdico, pode vir ao trabalho.
---
246
MORTE: (QUE NO SEJA A SUA)

... Isto no desculpa. No h nada que voc possa fazer por
eles e estamos certos que h algum num cargo menos importante
que o seu para tomar as providncias necessrias. Entretanto, se
o enterro for no finzinho da tarde, ficaremos felizes em deix-los
ir uma hora antes, desde que, lgico, o seu trabalho esteja
bastante adiantado para que sua ausncia no atrapalhe seu
andamento.
PERMISSO DE AUSNCIA: (PARA UMA OPERAO)

... No a autorizamos mais. Queremos desencorajar qualquer
pensamento de que voc necessite de uma operao, j que
acreditamos que, uma vez que voc trabalha aqui, precisar de tudo
o que tem, e no podemos, portanto, considerar a remoo de nada.
Contratamos voc como voc e, ao remover alguma coisa,
certamente passar a valer menos.
MORTE: (A SUA PRPRIA)

... Ela ser aceita como desculpa, mas gostaramos de um aviso
prvio de quinze dias; sentimos que seu dever ensinar o seu
trabalho para outra pessoa.
MUITO TEMPO TEM SIDO DESPERDIADO, TAMBM, NA SALA DE REPOUSO.

NO FUTURO, USAREMOS A ORDEM ALFABTICA PARA SUA UTILIZAO. POR
EXEMPLO, AQUELES CUJOS NOMES COMECEM POR A IRO DAS 8h AS 8h15,
B, DAS 8h15 AS 8h30, E ASSIM POR DIANTE. SE VOC NO CONSEGUIR
NO SEU HORRIO, SER NECESSRIO AGUARDAR AT O DIA EM QUE A SUA
VEZ CHEGUE NOVAMENTE.
Figura 5.9. Memorando.
---
247
Sumrio
A estratgia posiciona as organizaes, as UENs e os produtos
nos ambientes. O processo de planejamento estratgico inclui a
anlise destes ambientes para ameaas e oportunidades e o
diagnstico da organizao para foras e fraquezas. Isto inclui,
tambm, a escolha entre estratgias alternativas, a
implementao e a avaliao das que foram selecionadas. A anlise
e o diagnstico, a escolha, a implementao e a avaliao devem
ser orientadas e designadas para servir misso e aos objetivos
da organizao.
As polticas so declaraes que guiam a tomada de deciso,
restringem a discrio para dentro dos limites prescritos pela
misso, objetivos e estratgias. Os procedimentos e as regras,
semelhantemente, refletem os valores da organizao e
providenciam instruo nos mtodos e requisitos. So
determinados a abrir um canal de alcance dos propsitos da
organizao.
Reviso e Discusso
1. O que significa estratgia?
2. Qual o limite de tempo tpico para planos a longo prazo,
de acordo com a pesquisa citada no texto?
3. Quem faz o planejamento estratgico?
4. O que uma UEN?
5. O que est envolvido na anlise ambiental?
6. O que est envolvido no diagnstico organizacional?
7. Quais so as trs estratgias genricas de Porter?
8. Que evidncia h de que as trs estratgias genricas estejam
associadas lucratividade?
9. Quais so os trs problemas que a estratgia resolve no
modelo do ciclo adaptativo de Miles e Snow?
10. Quais so os quatro tipos de estratgia ou padres de
adaptao organizacional identificados por Miles e Snow?
11. Qual a evidncia de pesquisa na eficcia de defensoras
e prospectivas?
12. Quais so as duas dimenses da matriz BCG?
13. Quais os nomes usados para identificar as UENs?
14. Qual o ciclo de vida tpico de um produto bem-sucedido?
15. Que evidncia pesquisada descreve as tendncias de gerao
de caixa dos ocupantes de cada um dos quadrantes da matriz BCG?
---
248
16. Quais so as trs categorias de critrios e quais so alguns
critrios especficos dentro de cada categoria para a avaliao
da estratgia?
17. O que so as polticas?
18. Por que algumas polticas so mais implcitas que
explcitas?
19. Por que a poltica explcita s vezes conflita com a
poltica implcita?
20. O que so procedimentos?
21. O que so regras?
CASO: A Pennzoil Reduz os Lucros dos leos Lubrificantes para

Continuar Arriscando em Recursos Naturais
Durante muito tempo, nos ltimos vinte anos, o presidente e o
executivo-chefe da Pennzoil Co., J. Hugh Liedtke, ouviu as mesmas
notcias de analistas consultores e cientistas da indstria: o
negcio central da companhia, o leo lubrificante, estava fadado
ao no-crescimento. Liedtke, entretanto, via as coisas
diferentemente: para ele, o negcio era do tipo vaca de
dinheiro, que tornaria sua companhia capaz de construir um
porta-flio gigante de recursos naturais. Em funo disto, ele
investiu em uma fatia ainda maior do que era, na verdade, um
mercado perfeitamente desenvolvido de 1 bilho de dlares ao ano.
Em 1982, vendeu 130 milhes de gales de leo lubrificante, 55%
a mais que em 1962. Mas, mesmo com sua garra para um mercado maior,
explorou o negcio, na maior parte daqueles anos, aumentando a
verba de explorao de leo e gs e diminuindo a de metais e
minerais. Aqueles negcios cresceram rapidamente tambm, e o
desempenho brilhante da Pennzoil deu a Ludtke o mrito de uma
previso extraordinria.
Hoje, entretanto, sua reputao pode ter diminudo -
simplesmente porque ele se agarra freqentemente sua estratgia
de longo prazo, despejando mais e mais dinheiro em recursos
naturais, incluindo uma mina de ouro e prata este ano. Ele diz:
Acreditamos que daqui h algum tempo estes minerais estaro
escassos nos Estados Unidos. E, dessa escassez, ele proclama:
Fartos lucros viro finalmente para a companhia Pennzoil.
Mas h duas questes: quanto isto demorar? A Pennzoil ter
recursos para manter tal conduta? A abundncia mundial dos
recursos naturais, nos quais Liedtke est apostando, pode durar
anos. Enquanto isto, os ganhos
---
249
e lucros da companhia, em 1982, foram ambos 15% mais baixos, 2,3
bilhes e 188,7 milhes de dlares; as vendas potenciais de gs
natural foram reduzidas em 20%; a produo de leo est,
aproximadamente, 40% mais baixa que em 1979; e as operaes de
minerao esto se reduzindo para a metade da capacidade.
Adicionalmente, a dvida a longo prazo da companhia Houston, ao
fim do ano, era de 1,1 bilho de dlares - 48% do capital, o que
muito, mesmo para os padres da indstria de petrleo.
(foto)
Presidente Liedtke: Voc deve enfatizar a importncia de se
matar um elefante de vez em quando. (Fonte: Business Week,
1983,p. 118/21)
Um jogo maior
Liedtke, 52 anos, reconhece a necessidade de cortar seus
gastos, ao menos temporariamente. Em 1983, o oramento de
programa da Pennzoil para a explorao de leo e gs seria menos
que 300 milhes de dlares - uma queda abrupta ao se considerar
os 1,6 bilho de dlares investidos nos ltimos quatro anos. A
minerao teria simplesmente 27 milhes de dlares a menos que
os 35 do ano passado, a maior parte destinada mina de ouro e
prata em Battle Mountain. Apesar de cortar o oramento do programa
para ajustar o fluxo de caixa, o presidente admite uma inclinao
para um jogo maior. Por exemplo,
---
250
est buscando conseguir uma concesso da China para perfurao
prximo praia, que poderia requerer um maior investimento no
final desta dcada. Liedtke reconhece a importncia da perfurao
de baixo risco, po com manteiga, ele diz, mas ainda,
claramente, aspira por jogos mais selvagens. Temos de enfatizar
a importncia de matar um elefante de vez em quando, ele sorri.
A percia no tema de explorao da Pensoil tem estado
notavelmente longe do alvo, entretanto. Na verdade, em 1982, um
consrcio do qual a Pennzoil faz parte descobriu uma rica jazida
em Hueso, Santa Brbara Channel, Califrnia. Isto aumentou
consideravelmente as reservas de 3,7 milhes de acres da
companhia no mundo, que inclui reas em Beaufort Sea. Mas este
leo ainda tem de ser recuperado e isto custar Pennzoil 200
milhes de dlares. Alm do mais, apesar de seu grande oramento
para explorao e esforos secundrios de recuperao, a Pennzoil
tem tido dificuldade em encontrar tanto leo quanto produz. Na
verdade, a inclinao do ano passado para produzir lucros com leo
e gs aguardada novamente em 1983. O mesmo verdadeiro para
a minerao, onde os lucros com enxofre e potssio esto sendo
tragados por perdas com molibdnio e cobre.
Especializao em produtos qumicos

Em contraste total, os lucros para o negcio de lubrificao
de leo aproximadamente triplicaram para 45 milhes de dlares,
apesar dos 8 milhes de dlares creditados para o fechamento de
uma refinaria velha. E esperava-se que eles duplicassem
largamente em 1983, como resultado do oramento que Liedtke
investiu neste negcio nos ltimos trs anos. Por exemplo, uns
300 milhes de dlares foram para fazer progredir uma refinaria
em Shreveport, Los Angeles. A fbrica tinha produzido basicamente
leo combustvel residual, vendido a 60 centavos o galo. Agora
ela extrair todo o estoque bsico de leo lubrificante de que
necessita. A Pennzoil tem comprado 50% desse estoque por 1,30
dlar o galo. Diz um analista que auto-suficincia significa um
lucro extra de 5 dlares em cada barril refinado.
A refinaria de Shreveport possibilitar Pennzoil aumentar seu
interesse em especializao em produtos qumicos. Estamos
procurando por produtos industriais que nos ofeream parte do
crescimento de que carecemos
---
251
na diviso de consumidor diz T. W. Warren, vice-presidente do
grupo para manufaturao e marketing. Os concorrentes,
entretanto, diz a Pennzoil, podem sofrer da mesma demanda fraca
e tabelamento implacvel que antigiram as operaes qumicas da
maioria das companhias de petrleo. Talvez ainda mais ameaador,
entretanto, seja o vasto projeto Jubail em construo na Arbia
Saudita. Ser a maior refinaria mundial de leo lubrificante e
igualmente produzindo a preo menor. Na verdade, alguns crticos
questionam, de qualquer maneira, a sabedoria de se investir em
Shreveport.
Nesse nterim, o recurso mais constante e talvez maior da
Pennzoil permanece em suas linhas de leo lubrificante, o qual
ele j negociou to bem-sucedidamente nos anos anteriores.
Ajudado por uma generosa companhia publicitria (aproximadamente
25 milhes de dlares no ano passado) apresentada pelos
corredores automobilsticos Jim Hill e Johnny Rutherford. O
Pennzoil de lata amarela juntou no s vendas a postos de gasolina
como espao premiado nas prateleiras da Lojas K. Mart e outras
lojas de varejo, onde mais da metade do leo para motor de carro
dos Estados Unidos vendida. Alm do mais, embora a Pennzoil
venda por, pelo menos, 30 centavos a mais a lata de um quarto de
litro do que as marcas particulares, ela mantm 20% do mercado
de aes, logo atrs da Empresa Mineradora Estadual Quaker, a
lder de mercado.
O crescimento da Costa Leste

No final, Liedtke argumenta que o negcio de leo de
lubrificao logo voltar ao que tem sido seu papel tradicional.
Durante quinze anos ns lucramos e, por trs anos, colocamos o
dinheiro de volta, ele diz.Quem sabe por quanto tempo seremos
capazes de lucrar outra vez?
No obstante as vendas estejam fortes no oeste e no Sudoeste,
a Pennzoil est buscando um crescimento maior na Costa Leste. Ele
poder vir da propagao das lojas
enquanto-voc-espera-a-troca-de-leo, um novo tipo de concesso
- se bem que elas ainda tenham de ser de Pennzoil proclama que
78% deste mercado seu e, em 1982, ela comprou 29% da Empresa
Internacional Leube, de Baltimore, a concessionria lder para
construir sua parcela depois.
A Pennzoil planeja tambm se impulsionar para as frotas
comerciais de um bilho de gales por ano, um mercado que a
companhia mal
---
252
alcanou. Mas ser rduo penetr-lo: a imagem da marca Pennzoil
pouco interessa aos proprietrios de frota, conhecedores do seu
alto custo.
Todavia, Liedtke ainda acredita em sua estratgia. E, se sua
f se justifica, ele ir atrs de mais recursos naturais,
possivelmente via aquisies, com seu fervor costumeiro. Para se
assegurar de que tem verba quando precisa dela, arremessa
anualmente 10 milhes de dlares para manter uma linha de crdito
de 2,5 bilhes de dlares. At agora, diz Liedtke ns olhamos
para muitas coisas, mas no encontramos muitas coisas boas.
Nesse meio tempo, a linha de crdito serve a um outro propsito:
no caso de uma concorrncia hostil, ela a tornaria capaz de
recomprar suas prprias aes - atualmente comercializadas por
50% do valor contbil da companhia. Deveriam os crticos da
estratgia a longo prazo de Liedtke persistir nesta direo? Ele
adverte: Voc veria a guerra atmica se algum tentasse roubar
esta campanha.
Perguntas
1. Discuta as ameaas e oportunidades ambientais e as fraquezas
e foras organizacionais que voc identificar.
2. Discuta os aspectos das escolhas estratgicas da Pennzoil
aos quais voc pode aplicar a matriz BCG.

1. Examine uma das revistas de negcios, como Fortune, Business
Week ou Forbes, ou um jornal como Wall Street Journal, ou a seo
de negcios de qualquer jornal de cidade grande, para encontrar
artigos onde possa reconhecer atividades que ilustrem as fases
da anlise ambiental ou diagnstico organizacional do processo
do planejamento estratgico. Escreva um relato mostrando como
estes conceitos de planejamento estratgico aparecem na prtica,
usando ilustraes de uma ou mais companhias.
2. Escreva um relatrio (delineando os mesmos tipos de fontes
descritas na tarefa anterior) sobre a fase de escolha do
planejamento estratgico. Analise as fontes para indicaes de
prticas que se assemelham s tipologias e modelos, tais como as
estratgias genricas de Porter, o modelo do ciclo adaptativo de
Miles e Snow, os quatro padres de adaptao organizacional de
Miles e Snow e a matriz BCG.
---
253
3. Se voc tiver acesso a um administrador de alto nvel,
entreviste-o para aprender sobre alguma estratgia importante
para uma UEN ou produto. Tente avaliar a estratgia, testando-a
contra os critrios para estratgia de avaliao subjetiva,
discutida neste captulo.
4. Entreviste um administrador em qualquer organizao. Pea
para ver algumas polticas escritas (no procedimentos).
Procure polticas que digam respeito aos tpicos:
a. Relaes entre clientes ou fornecedores.
b. Relaes dos empregados.
c. Energia e ecologia.
Descreva a poltica para a classe, mostrando uma cpia, se for
possvel.
5. Obtenha uma cpia de qualquer procedimento escrito para
qualquer atividade de qualquer organizao e leve-a para a
classe, para que ela possa circular, ou leia-se em voz alta.
6. Leia e resuma qualquer um dos textos a seguir:
B a. The new breed of strategic planner, Business Week, 17
set, 1984, p. 62-7.
B b. Bill Marriott's grand design for growth: upscale and down
in the lodging market, Business Week, 1 out. 1984, p. 60-2.
B c. IBM: More worlds to conquer, Business Week, 18 fev. 1985,
p. 84-98.
d. Judith H. Dobrzynski, Splitting up: the other side of merger
mania, Business Week, 1 jul, 1985, p. 50-5.
e. Donald F. Heany, Businesses in profit trouble. The Journal
of Business Strategy, 5 (4): 4-12, primavera 1985.
f. Sue Kapp, Keeping a tight rein on strategy, Business
Marketing, jul 1985, p. 88-9.
E g. Steven E. Prokesch e William J. Powell Jr., Do mergers
really work?, Business Week, 3 jun, 1985, p. 88-91.
Notas
(1) William F. Glueck e Lawrence R. Jauch, Business policy and
strategic management, 4. ed., New York, McGraw-Hill, p. 1984
(2) R.M. Fulmer e L, W. Rue, The practice and profitability of
long-range planning, Oxford, Ohio, The Planning Executives
Institutes 1973.
(3) Veja, por exemplo Richard F. Vancil e Peter Lorange,
Strategic planning in diversified companies, Harvard Business
Review, jan.-fev. 1975, p. 81-90; R. Hal Mason, Developing a
planning organization, Business Horizons, ago.1969, p.61-9;
Erwin von Allman, Setting up corporate planning, in Bernard
Taylor e Kevin Hawkins (eds.), A handbook of strategic plannings,
London, Longmans, 1972, p. 34-47.
(4) The new planning: switching entrepreneurial spirit from the
CEO to middle management, Business Week, 18 dez. 1978, p. 62 ss.
---
254
(5) Glueck e Jauch Business, cit., p. 5.
(6) Glueck e Jauch, Business, cit. p. 5.
(7) Glueck e Jauch, Business. Adaptado de Federated's push to
improve profitability, Business Week, 16 jul. 1981, p.44.
(8) Veja, por exemplo, K. R. Andrens, The concept of corporate
strategy, Homewood, Ill., Dow Jones-Irwin, 1971, H. Igor Ansoff,
Corporate strategy, New York, McGraw-Hill, 1965; H. Igor Ansoff,
Business strategy, New York, Penguin Books,1969; Dan E. Schendel
e Charles W. Hofer, Strategy management, Boston, Little, Brown
and Company, 1979; Kenneth J. Albert, The strategy management
handbook, New York, McGraw-Hill, 1983.
(9) Can Disney still grow on its founder's dreams?, Business
Week, 31 jul. 1978, p. 58, et., Earl C. Gottschalk Jr., Less Mickey
Mouse: Disney to shift target of some parks, movies to teen-agers,
adults, Wall Street Journal, 26 jan., 1979, p. 1 ss; Walt Disney
grows up, The Economist,23 jul. 1983, p. 86 ss.; Problems in Walt
Disney's magic kingdom, Business Week, 12 mar.1984, p. 56-8.
(10) Walt Disney: new theme, The Economist, 26 maio 1984, p.734;
Walt Disney: someone wicked this way comes?, The Economist, abr.
17, 1984, p. 72.
(11) Walt Disney grows up, The Economist, cit., p. 83.
(12) Michael E. Porter, Competitive strategy, New York, The
Free Press, 1980.
(13) Texas Instruments shows U.S. business how to survive in
the 1980s, Business Week, 18 set.1978, p.66 ss; tambm The great
digital watch shakeout, Business Week, 18 set. 1978, p.78 ss.
(14)Eleanore Carruth, The growth-producing fission at
unionamerica, Fortune, mar. 1974, p.125; Union bank repairs its
real estate wreckage, Business Week, 25 ago. 1975; p. 60-1.
(15) Donald C. Hambrick, High profit strategies in mature
capital goods industries. A contingency approach, Academy of
Management Journal, dez. 1983, p. 687-707.
(16) Para previdncias similares comprovadas, veja Gregory G.
Dess e Peter S. Davis, Porter (1980) generic strategies as
determinants of strategic group membership and organizational
performance, Academy of Management Journal, set. 1984, p. 467-88.
(17) Raymond E. Miles e Charles C. Snow, Organizational
strategy, structure, and process, New York, McGraw-Hill, 1978.
(18) Miles e Snow, Organizational, cit, p. 29.
(19) Donald C. Hambrick, Some tests of the effectiveness and
functional attributes of Miles andSnows strategic types, Academy
of Management Journal, maro 1983, p. 5-26.
(20) Para alguns exemplos, veja Thomas J, McNichols, Executive
policy and strategic planning, 2. ed., New York, McGraw-Hill,
1983, p, 123-46.
(21) Veja Bruce D. Henderson, Henderson on corporate strategy,
Cambridge, Mass., Abt Books,1979.
(22) Donald C. Hambrick, Ian C. MacMillan e Diana L, Day,
Strategic attributes and performance in the BCG Matrix - A
PIMS-based analisys of industrial product busineses, Academy of
Management Journal, set. 1982, p. 510-31.
(23) Anil K. Gupta e V. Govindarajan, Business unit strategy,
managerial characteristics and business unit effectiveness at
strategy implementation, Academy of Management Journal, mar.
1984, p.24-41; para dados adicionais sobre atributos
estratgicos e lucratividade do negcio nas quatro clulas da
matriz, veja Ian C. McMillan, Donald C. Hambrick e Diana
---
255
L. Day, The product portfolio and profitability - a PIMS-based
analysis of industrial product business, Academy of Management
Journal, dez. 1982, p. 733-55.
(24) Glueck e Jauch, Business cit., p. 400-2; veja tambm
Seymour Tilles, How to evaluate corporate strategy Harvard
Business Review, 41 (2); 47-61, 1963.
(25) Cases and materials on constitutional law, 9 ed., 1978
Supplement, N. Y., The Foundation Press, Incorporated, 1978, p.
141-2, usado com permisso.
(26) University of California Regents v. Bakke, 98 S. Ct. 2733,
57 L.Ed.2d 750 (1978).
(27) Extrado do Best Foods Division, CPC Internacional
Incorporated, Englewood-Cliffs, N. J. set. 1976.
(28) Vernor M. Buehler e Y. K. Shetty, Managing corporate social
responsability, Management Review, ago. 1975, New York, AMACON,
a diviso da American Management Associations, 1975, p. 6.
(29) Poltica de Pessoal, seo 211.9-211.10, University of
California, San Diego, 1 de abril 1979.
(30) Joseph Bensman e Israel Gerver, Crime and punishment in
the factory: the function of deviancy in maintaining the social
system, American Sociological Review, 28, (4): 588-98, ago. 1963.
---
256
Captulo 6
Tomada de Deciso
ns vemos o homem no como um peixe frio, mas como um mamfero
de sangue quente; no como um calculista racional sempre pronto
a se esforar para encontrar a melhor soluo, mas como um tomador
de deciso relutante - cercado por conflitos, dvidas e
preocupaes, debatendo-se com desejos incongruentes,
antipatias e lealdades, e procurando alvio, pela
procrastinao, racionalizao, ou negando a responsabilidade
por sua prpria escolha.
Irving Janis e Leo Mann

- ilustrar quatro estgios no processo de deciso;
- descrever processamento vigilante da informao e algumas
causas decorrentes de sua negligncia;
- descrever o modelo Vroom-Yetton;
- descrever os seguintes mtodos ou tcnicas quantitativos: a
matriz de resultado, a rvore de deciso e a anlise de inventrio
de deciso.
---
257
ADMINISTRAO EM AO
BOM-DIA, SR. KEMPER
s 8h o interfone soou.
Sr. Kemper, disse a secretria, quase que sussurrando, esto
na recepo quatro limpadores de cabines - negros - e eles
insistem em v-lo. Eles parecem estar zangados.
O Sr. Kemper parou, tamborilou seus dedos sobre as pilhas de
papis que o tinham feito ir trabalhar uma hora mais cedo, antes
que comeasse o dia, com as reunies contnuas. Parece ser alguma
coisa que melhor resolver. Mande os entrar. Para Larry T.
Kemper, gerente regional da Empresa Area United, supervisor de
20.000 empregados na parte ocidental dos Estados Unidos e oito
nveis organizacionais acima dos limpadores de cabine horistas,
o dia tinha comeado.
Os limpadores de cabines esto entre os mais baixos salrios
e menos qualificados empregados da linha area. A ocupao deles
envolve horas de espera, pontuada pelo frentico aumento de
atividades, quando, trabalhando s voltas com um cronograma
apertado, eles correm pelo avio esvaziando as bolsas dos
assentos, cinzeiros, cozinhas e salas de repouso.
---
258
A queixa que o grupo desejava fazer era que o chefe deles
continuamente designava-lhes as tarefas mais desagradveis. Eles
desejavam que ele mudasse isso.
O desafio do Sr. Kemper era mltiplo. Como gerente-snior numa
firma que se orgulhava por sua poltica de porta aberta, ele
procurou reafirmar o compromisso da firma de manter todos os
nveis da administrao abertos para a comunicao vinda de
baixo. Alm disso, o problema tinha claras conotaes raciais,
as quais ele precisava assumir e resolver, a fim de que isso no
se transformasse rapidamente em algo mais grave. Alm disso, ele
precisou dirigir as coisas de forma a no descer os sete nveis
hierrquicos entre ele e o supervisor dos limpadores
prejudicados. Em sntese, havia um problema de sindicato. Embora
membros do sindicato dos mecnicos de empresas areas, os
limpadores tinham escolhido um canal independente, fora do
tradicional, devido s suas mgoas para com este sindicato. O
problema tinha de ser contornado de tal maneira que no ofendesse
ao sindicato ou abrisse precedentes que poderiam trazer uma
avalanche de queixas mesa do Sr. Kemper.
Pergunta:
1. O que o Sr. Kemper deveria fazer?
Problemas
Outro nome para tomada de deciso resoluo de problemas. Na
realidade, a mola que aciona o processo de deciso dos
administradores a conscientizao de que existe um problema.
Esta conscientizao pode surgir de dois modos.
Primeiro, acontece algo que exige uma resposta. Um grupo de
pintores de brinquedos que se agita em busca de melhores condies
de trabalho.
Quatro limpadores de cabines aborrecidos procuram por voc, o
gerente regional da Empresa Area United. Em segundo lugar,
comea a parecer que algo pode ser melhor manipulado ou que algo
novo pode ser
---
259
feito. Um executivo julga um gerente de pessoal subordinado e
acredita que ele capaz de operar seu departamento mais
eficazmente.
Talvez injustamente, os administradores rpidos em localizar
as lacunas entre o que o que deveria ou poderia ser so
recompensados com a tenso e preocupao que acompanham a
percepo da existncia de um problema. Os seus colegas menos
alertas talvez estejam mais aptos a manter uma complacncia igual
de Alfred E. Neuman, personagem-smbolo da revista MAD. Existe
um velho ditado segundo o qual s as pessoas que no entram em
pnico ou que no ficam preocupadas que no reconhecem a
situao.
Por outro lado, existe tambm muito a ser dito sobre evitar
decises sobre o que no precisa ser feito.
De modo geral, podem-se evitar erros e a confuso gratuita
gerados por se ter mexido numa situao que deveria ter sido
ignorada. A habilidade em distinguir aquilo que constitui ou no
um problema o que diferencia, realmente, o administrador eficaz
do criador de confuses ineficaz.
Ainda assim, a percepo da existncia de problemas apenas
inicia o processo decisrio. Os que reconhecem habilmente os
problemas tm, tambm, de se transformar em indivduos que tomam
decises eficazes.
O qu? Eu me preocupar?
Alfred E. Neuman
O Processo Decisrio
Uma boa maneira para poder comear a entender o processo de
tomada de deciso administrativa fazer uma abordagem idealizada
e totalmente racional da deciso, e fazer, ento, uma comparao
entre o ideal e o que realmente ocorre. Talvez voc possa fechar
os olhos e imaginar uma organizao administrada por uma coleo
de Srs. Spocks (o racional vulcaniano do seriado Jornada nas
Estrelas). Estes seres absolutamente racionais tomariam decises
segundo uma srie de passos, como os que so mostrados na Figura
6.1.
---
260
(Quadro:)
- Defina o problema
- Obtenha todos os factos
- Formule alternativas
- Pondere e decida
Figura 6.1. Etapas da tomada de deciso: uma viso ideal.
-----
Todas as decises administrativas se encaixariam
maravilhosamente umas nas outras, como os cristais de um floco
de neve. Haveria continuidade e uma consistncia lgica - a partir
da definio bsica dos objetivos, estratgias, polticas e
planos operacionais da organizao, bem como das escolhas e dos
atos de todos os gerentes e outros funcionrios, em toda a
organizao. A continuidade e a consistncia existiram porque os
objetivos, estratgias, polticas, procedimentos, oramentos e
cronogramas forneceriam um contexto no qual as decises seriam
tomadas pelos administradores, funcionando com uma racionalidade
tipo computador. As decises. poderiam ser corretas e sempre
conferir sucesso empresa.
Entretanto, a realidade diferente. Eis aqui quatro retratos
de O livro das piores decises do mundo*.
[* Em ingls, The book of the world's worst decisions. (N. do
T.)]
Em 1965, a Empresa Celanese decidiu tocar o negcio de papel

na Europa. Ela adequadamente adquiriu uma grande plantao de
rvores de eucalipto na Siclia, intencionando us-las para pasta
de fazer papel.
Com as rvores adquiridas seguramente, a Celanese prosseguiu
com a construo de um moinho. Isto aumentou o registro recorde
de contratao da fora de trabalho que estava desempregada at
ento.
---
261
Somente quando a experiente equipe administrativa chegou da
Amrica, para colocar o moinho em funcionamento, algum visitou
as plantaes da matria-prima. Eles encontraram a plantao
inteira de rvores novas, com somente alguns centmetros de
altura, e totalmente inaproveitvel pelo menos por uma gerao.
A polpa teve de ser importada do Canad para manter o moinho
em funcionamento provisoriamente por vinte anos ou mais.
Um ano aps esta situao, a Celanese teve um prejuzo superior
a 77 milhes de dlares (1).
*****
Em 1948, a fbrica da Volkswagen na Alemanha foi inspecionada
por especialistas britnicos e americanos, os quais estavam
precisando avaliar as possihilidades de tomarem-na como
contribuio a uma reparao de guerra. O nico produto da fbrica
era o Besouro, desenhado antes da guerra como um carro do povo
para os trabalhadores alemes. A tarefa dos especialistas,
entretanto, quantificava a importncia das chances do Besouro no
mercado do ps guerra.
A delegao americana era chefiada por Ernest Rreech,
presidente da Ford Motor Company. Seu veredicto foi: O carro no
vale um centavo. O Sr. William Rootes, chefe da equipe inglesa,
tinha uma opinio semelhante: O Volkswagen, disse ele, no
possui os requisitos essenciais de um carro a motor
Tendo rejeitado o Volkswagen, a Ford Motor Company voltou sua
ateno ao curso adequado para inventar o tipo de carro que ela
pensava poder vender, um carro perfeitamente ajustado ao gosto
americano. A nova cincia de pesquisa de mercado era empregada
para assegurar que tudo estava absolutamente certo com o veculo
e seu mercado, mesmo o seu nome, Esel, um nome cristo tradicional
da famlia Ford.
---
262
Os revendedores Ford ficaram menos entusiasmados com o Edsel
quando ele lhes foi apresentado, porm a Ford estava ainda
confiante que seria um vitorioso. Como poderia um veculo, sobre
o qual tanto talento e habilidade, e tambm muitos dlares foram
aplicados, falhar?
Isto ficou confirmado facilmente. O pblico compartilhou da
opinio dos revendedores; o carro foi retirado de produo aps
dois anos, dois meses e quinze dias - e 350 milhes de dlares
abaixo do ponto no qual seus fabricantes esperavam ver o lucro
(2).
*****
A histria foi contada pelo av de Lana Turner, que possua
metade do capital de uma pequena firma que produzia uma bebida
suave chamada Coca Cola. Desesperado com o produto representado
por um nome sem apelo comercial, ele vendeu sua parte. Ele no
tinha, entretanto, perdido a f no comrcio de bebidas suaves.
Assim, investiu seus rendimentos em uma firma considerada mais
enfeitada, a Empresa de Refresco de Framboesa.
Poucos anos mais tarde, a Coca-Cola Company, que tinha
prosperado mais do que seu antigo co-proprietrio previra, teve
uma oferta da Pepsi-Cola, duas vezes falida. Seu ento
proprietrio, Charles Guth of Loft Inc., desejava deixar sua
subsidiria por apenas 1.000 dlares. Porm, com uma confiana
excessiva nascida de seu virtual monoplio do negcio de bebidas
suaves, a Coca-Cola rejeitou a oferta, perdendo ento a
oportunidade de estrangular no nascimento o negcio que acabou
se tornando seu maior rival (3).
*****
Em 1972, um jovem diretor de cinema, George Lucas, desenvolveu
um projeto para um filme chamado American Graffiti. O oramento
era mnimo: 700.000 dlares. A United Artists decidiu voltar
atrs e, ento, retirou-se, quando o enredo estava completo. A
---
263
American International Pictures, ento, rejeitou-o,
considerando-o comercialmente inaceitvel. A Universal tambm
decidiu rejeit-lo, porm acedeu no ltimo momento.
American Graffiti tornou-se um dos filmes de maior receita
bruta de todos os tempos.
Logo aps American Graffiti, Lucas decidiu que seu prximo
projeto seria um filme de fico cientfica, com o ttulo
experimental de Guerra nas Estrelas. Apesar do sucesso de seu
primeiro filme, ningum pareceu apreciar o projeto, nem mesmo a
Universal.
Aps alguns meses, a desinteressada Twentieth Century-Fox
arriscou desembolsar algum dinheiro. Porm, Lucas teve de obter
mais dinheiro por conta prpria, pois todas as outras companhias
cinematogrficas estabelecidas decidiram boicotar o filme.
Nesse meio tempo, o filme estava pronto, Lucas ficou sem
dinheiro e desanimado, embora ele, mais que a Fox, tivesse
necessidade de manter a posse do filme e dos direitos de outro
filme sequencial.
Apenas quatro meses aps seu lanamento, em Maio de 1977,
Guerra nas Estrelas rendeu 134 milhes de dlares. A receita
do primeiro ano excedeu 300 milhes de dlares.
Um ano depois, ele lanou sozinho a continuao, O Imprio
Contra-ataca, faturando 200 milhes de dlares (4).
Portanto, existe uma diferena acentuada entre a tomada de

deciso fcil, ideal e impecvel e a deciso imperfeita e forada.
Tanto assim que os que apreciam o grau de discrepncia entre
a tomada de deciso ideal e a real tm instado para que a teoria
administrativa se abstenha de sua tendncia histrica de ensinar
o ideal, enquanto despreza o real. Eles afirmam que a realidade
mais uma questo de intromisso, e estar saciado. A
intromisso descreve o processo de decises parciais ou
graduais, uma aps a outra, como um curso de ao que produz
resultados inesperados (5). O tema conduz a uma busca modesta da
mente e como ela compete com sistemas para superar a complexidade.
Estar saciado combina elementos
---
264
de satisfao geral e s. Ela descreve a tendncia de escolher
uma alternativa que parece que dar certo ou que satisfar, em
lugar de uma interminvel busca da melhor alternativa. Herbert
A. Simon (6) que h pouco tempo ganhou o prmio Nobel de teoria
de Administrao pelo seu trabalho sobre a teoria da deciso, foi
o criador da palavra satisficing. Simon contribuiu tambm para
a idia correlata de que a capacidade administrativa para ser
racional est limitada pela capacidade mental imperfeita e pela
imperfeio dos dados possudos. Em conjunto, essas idias ajudam
a explicar por que os gerentes, de fato, no buscam decises
timas e perfeitas, mas, ao contrrio, agindo com um
desconhecimento parcial, tentam achar algo que parea dar certo
de forma moderada.
Devido a toda a sua diferena da realidade, a verso ideal dos
que decidem de forma racional, integrada, lgica e de acordo com
as metas uma fico til, muito parecida com os personagens
hericos da literatura. Os heris so modelos de virtude a que
se deve aspirar. As verses ideais dos processos de deciso
administrativa nos faz lembrar das possibilidades de sermos mais
sistemticos e lgicos. Mais ainda, faramos bem em examinar de
perto o lado real da tomada de deciso para termos certeza de que
sabemos o que de fato acontece.
Parece ser uma tendncia humana vomitar solues mesmo antes

do problema ser entendido.
N. R. F. Maier
L. R. Hoffman
Definir o Problema
Quando um paciente vai ao mdico, apresenta-lhe uma srie de
sintomas. O mdico no pode aceitar passivamente as queixas do
paciente e considerar apenas as manifestaes superficiais de uma
doena. Ao contrrio, os sintomas apresentados devem desencadear
os esforos do mdico para diagnosticar o problema - isto ,
aperceber-se dos seus aspectos significativos e crticos. Para
isso, o mdico tem de definir o problema em termos clnicos.
Os sintomas podem, por exemplo, ser dores nas articulaes dos
dedos. O paciente, tentando ser prestativo, pode dar a informao
de que a
---
265
artrite comum na sua famlia. Mas as perguntas e a anlise do
mdico podem conduzir a um diagnstico de tromboflebite,
associada ao uso de plulas anticoncepcionais. De acordo com
isso, a deciso envolvendo o tratamento correto no ser nos
termos em que o problema foi apresentado originalmente. Em vez
disso, o tratamento resultar de rejeio da apresentao
original do problema, com sua soluo implcita, e da criao de
uma nova definio do problema e subseqente soluo.
Se os sintomas so erroneamente definidos como problema, ou se
o problema definido de maneira que o pensamento tende soluo
preconcebida ou diferente, no existe muita chance de uma ampla
gama de possveis solues ser sempre visualizada. A tendncia
para definir problemas em termos prejudiciais, a raridade de
algum perceber o prejuzo, tornando-o explcito e oferecendo uma
definio alternativa que traga novas possibilidades dentro da
viso, foi-nos demonstrada durante uma srie de treinamentos de
executivos e experincias de magistrio a nvel universitrio que
tivemos na sia em 1983-1984. Usamos um caso que trata de
planejamento estratgico, um caso que tnhamos usado tanto na
Amrica do Norte como na Amrica do Sul. Anteriormente
experincia relatada a seguir, ningum havia formulado uma
definio no-convencional do problema.
Resumidamente, o caso envolve um fabricante de ferramentas que
confiava a maior parte de suas vendas a um nico distribuidor,
uma cadeia de lojas de varejo. O relacionamento tinha sido
lucrativo por longo tempo; porm, durante um perodo de recesso,
tinha-se transformado em resultados muito negativos. Este
acontecimento fez com que o presidente da empresa produtora
atentasse para o fato de que no havia um planejamento
estratgico. Os estudantes anotaram alguns pontos fortes e fracos
dentro da emprcsa e possveis oportunidades e ameaas no seu
ambiente. A principal ameaa observada era sempre o fato de haver
apenas um distribuidor, que agora estava com problemas. O
problema era sempre definido como algo em torno da extrema
dependncia a um nico distribuidor. Todas as solues propostas,
de uma forma ou de outra, procuravam reduzir tal dependncia,
principalmente pelo desenvolvimento de outros produtos e outros
distribuidores.
Em um seminrio em Cingapura, um participante ouviu
---
266
por longo tempo a idia de todos sobre como solucionar a excessiva
dependncia. Ele ento sugeriu que no havia gostado da
desconfiana que estava ouvindo. Por qu, disse ele, estamos
pensando da maneira ocidental? Por que temos de ver o fabricante
e o distribuidor como se fossem duas empresas distintas? Por que
no pensar como os japoneses e dizer que 1 x 1 = 1? Ao invs de
visualizar a situao sob o conceito ocidental da identidade
individual que diz que 'Eu sou igual a mim', vamos usar o conceito
japons de identidade que diz que 'Eu sou igual a uma rede que
me inclui em relao a outro mais prximo de mim na vida' (7).
Aplicando-se companhia, neste caso, estas idias fizeram-nos
parar de ver o fabricante e o distribuidor como entidades
separadas, de falar de idias tais como dependncia excessiva.
Elas permitiram-nos ver a ambas globalmente e perceber a
interdependncia como no mais que uma combinao tpica de
companhias dentro do Zaibatsu japons (um conjunto de vinte a
trinta companhias em torno de um banco), no qual as relaes um
fornecedor/um distribuidor so comuns e no qual existem muita
confiana e cooperativismo (8).
Se voc v a situao desta forma, ele prosseguiu, pode ver
a dependncia, porm sem consider-la m, como uma 'excessiva
dependncia', e dizer que este o problema. Voc pode dizer,
alternativamente, que o problema 'Ns no estamos administrando
bem a nossa interdependncia'. Esta definio permite pensar que
queremos reduzir a interdependncia, porm tambm permite pensar
que ns, a administrao da fbrica, podemos procurar planejar
estrategicamente com o distribuidor e administrar melhor a nossa
interdependncia. Temos a fora da fabricao. Ele tem a fora
do mercado. Talvez ele possa nos ajudar a decidir o que fabricar
e ns podemos ajud-lo em suas vendas, mantendo a nossa eficincia
produtiva coerente com as suas necessidades. Talvez possamos
trabalhar melhor juntos, como uma equipe, do que pedir o
divrcio.
O ponto foi memoravelmente abordado. Se os administradores
esto construindo uma base de alta qualidade para a soluo de
problemas ou para tomada de deciso, eles devem comear com os
esforos para evitar definies prejudiciais e muito restritas
na definio do problema.
Na etapa de definio do problema tambm til a mentalidade
---
267
descrita no Captulo 2 como pensamento de sistemas. O constraste
traado entre a forma linear e sistemtica de pensar o seguinte:
Pensamento Linear
2. Ele tem uma causa nica.
3. Ele exige uma soluo nica.
4. A soluo pode ser avaliada totalmente em termos de seu
impacto sobre o problema.
5. A soluo permanecer.
Pensamento Sistmico
2. Ele ser encaixado nas circunstncias.
3. Ele exige soluo.
4. A soluo ter outros efeitos alm do impacto que se pretende
que tenha sobre o problema.
5. prudente tentar prever os resultados.
6. A soluo pode ser avaliada, identificando-se e pesando o
conjunto de resultados esperados e inesperados.
7. A soluo no permanecer, uma vez que as circunstncias iro
mudar.
-----
O pensamento sistmico aumenta a probabilidade de que o quadro
mental formado pelo gerente esteja mais de acordo com a realidade.
Antes, no Captulo 2, vimos o caso do supervisor de um grupo de
pintores de brinquedos tomar uma deciso que mais um exemplo
de pensamento linear do que sistmico. A rede de
interdependncias que ligava os pintores aos outros
departamentos e a outros grupos de empregados parece que no foi
levada em conta. O supervisor viu a situao como um problema
moral de um grupo isolado e no como o problema moral de um grupo
encaixado em uma rede complexa de fluxos de trabalho
interdepartamentais e comparaes de salrios entre grupos. Se
o supervisor tivesse considerado de modo explcito essas
dimenses ao definir o problema, poderia ter sido visualizado um
outro modo de agir, com menores efeitos colaterais inesperados.
Os problemas propostos por Bom dia, Sr. Kemper incluem a
abordagem dos tpicos colocados diante dele de uma maneira que
apreenda a extenso ampla ou restrita de suas complicaes.
Estamos falando sobre o aspecto racial, a possvel reao do
sindicato de como esta denncia informal foi tratada, os efeitos
de sua manifestao do problema ser tratado acima dos sete nveis
administrativos. Considerando que o Sr. Kemper no conhea essas
conexes, o que ele far? Considerando que conhea essas coisas,
o que ele pode fazer para responder a todas essas consideraes?
---
268
Obter Todos os Fatos

...a virtude humana que mais conta a coragem - a coragem para
agir a partir de provas insuficientes e conhecimentos limitados.
E isso tudo o que possuimos.
Robert Forst
A primeira coisa a dizer sobre a obteno de todos os fatos

que voc nem sempre obtm todos os fatos. Ao menos, a suposio
mais realista de que voc obter todos os fatos. Aprender a
tolerar a ambigidade, a informao incompleta, a incerteza e
ainda decidir o ponto central para comear a ser um gerente
eficaz (9).
O que pode ajudar a aquisio seletiva de dados crticos. Tais
fatos conduzem ao centro do problema, o que pode terminar em
sucesso ou falha. Os limpadores negros de cabines reclamavam que
seu supervisor constantemente lhes atribua tarefas
desagradveis? Ainda no se sabe o que o supervisor e outras
pessoas iro dizer? Por que no arquivar uma simples reclamao?
Um aspecto a ser considerado por Kempler quanto dessa informao
ele precisa. Tudo o que ele tem agora um lado da histria.
A busca por mais fatos pode ser encurtada ou acelerada,
dependendo da natureza inflamada da situao presente. Parece
melhor atend-los, disse o Sr. Kemper sua secretria.
Mande-os entrar. Sob essas circunstncias, ele deve pesar seu
desejo de adiar a situao pela insuficincia de informaes que
possui para solucionar o problema adequadamente.
tambm verdade que a busca de mais informao atinge um ponto
em que no se consegue maior esclarecimento do problema. A
informao pode tomar mais tempo e custar menos que o seu valor
em si. Numa organizao moderna, Sistemas de informao Gerencial
(SIGs) podem conter grande volume de dados armazenados em
computador. Mas at que ponto a coleta e a anlise de informaes
contribui para uma boa tomada de deciso, do que no somente
dinheiro e tempo, percepo da imparcialidade e honestidade no
facilmente mensurada de importantes tpicos?
Um questionamento limitado do que apresentado como fatos,
mais alguma busca por informao, conduzindo a pontos crticos,
pode ser possvel e prtico. Em algum ponto entre saltar
impulsivamente para concluses sem o devido respaldo e estar
aguardando o resultado para a anlise, onde os administradores
devem se posicionar.
---
269
Formular Alternativas
Quando uma companhia contrata um executivo, ela realmente est
obtendo dois executivos pelo preo de um: o pensador consciente
e o racionalizador subconsciente, que ocupam a mesma mesa.
Robert C. Ferber
Pelo fato de aceitarem a primeira impressora que tm de um

problema como sendo uma definio adequada, as pessoas muitas
vezes formulam apenas uma ou algumas poucas solues
alternativas. Uma falta de independncia e criatividade na
definio do problema reduz as chances de formular alternativas
incomuns - fornecimentos parciais, por exemplo. Do mesmo modo,
a presso sentida para responder aos nmeros rapidamente, embora
seja uma boa simulao da realidade, dificulta o pensamento
imparcial (10).
Um outro limite para o nmero e variedade de alternativas
geradas na tomada de deciso administrativa est na tendncia
humana de tomar decises baseadas em fatores subconscientes (11).
Em um nvel consciente, estamos cientes de nossos pensamentos e
podemos descrev-los com preciso. Em um nvel subsconciente, as
influncias emocionais de que no temos conhecimento e que no
podemos descrever modelam nossos pensamentos.
Subconscientemente podemos estar fortemente dispostos a uma
determinada alternativa, porm o que exprimimos como motivos para
a nossa escolha pode ser uma simples racionalizao. Isso pode
ocorrer porque as emoes e os valores - como por exemplo a clera,
a inveja, o temor e a cobia - podem estar subjacentes na escolha
e aparecem sem serem percebidos. Em lugar de reconhecer a
verdadeira base da escolha, apresentamos justificativas lgicas
de carter profissional.
Mudamos a coporao para a Califrnia para prov-la de maior

viabilidade nacional.
Um presidente corporativo
Ele levou para fora daqui toda a companhia e todas aquelas

pessoas, e demorou dez anos para fazer isso, exclusivamente por
causa de seu desejo ardente de morar na Califrnia.
Sua esposa
As alternativas tambm diferem em tipo. Existem as escolhas

substanciais, tais como despedir o supervisor ou transferir os
limpadores de
---
270
cabines. Existem, tambm, as escolhas de processo ou de
procedimentos, tais como delegar responsabilidade para
investigar o problema ao seu subordinado imediato, explicando aos
limpadores de cabines que no possvel dar-lhes uma resposta
j, mas que foram requisitados dois administradores envolvidos
na investigao para ouvir os dois lados e propor solues em
pouco tempo. Estes exemplos de escolhas substanciais e
processuais no significam que elas sejam as melhores, mas
mostram que a sada para formular alternativas inclui como vamos
resolver este problema tanto quanto qual ser a soluo.
Ponderar e Escolher
Na verso ideal para a tomada de deciso racional na
organizao, os objetivos, estratgias, polticas,
procedimentos, oramentos e cronogramas fornecem os critrios -
ou o contexto - a partir dos quais so tomadas as decises. Quanto
mais explcito e exaustivo for este contexto, tanto mais fcil
se torna saber o que importante e o seu grau de importncia.
Uma abordagem da tomada de deciso, desenvolvida por Kepner e
Tregoe, e largamente enunciada aos administradores, enfatiza um
tipo de anlise de meios-fins, na qual a ponderao e a escolha
so foradas dentro do contexto de objetivos e guiadas pelos
critrios que ele fornece. Suas etapas incluem:
1. Determinar os objetivos contra os quais avaliar as
alternativas.
2. Classificar objetivos de acordo com a sua importncia.
3. Avaliar as alternativas contra os objetivos.
4. Escolher a melhor alternativa como uma tentativa de deciso.
5. Avaliar as conseqncias adversas da tentativa de deciso
(12).
Bom dia, Sr. Kemper no nos fornece os objetivos da Empresa

Area United da maneira como os entendemos como especficos,
metas verificveis com datas para sua execuo. Entretanto, ele
nos d informao sobre os valores e polticas da companhia e
aconselha alguns padres contra os quais o Sr. Kemper deve avaliar
estas alternativas que ele previu. Por exemplo, o seguinte ndice
entre as indicaes explcitas para inferncias permitidas sobre
os valores e polticas da Empresa Area United:
1. ... uma empresa orgulhosa de sua poltica de portas abertas;
---
271
2. evitar tenses raciais;
3. manuteno da autoridade em todos os nveis hierrquicos da
administrao;
4. manuteno de efetiva relao de trabalho com os sindicatos;
5. evitar solues paralelas para os problemas de pessoal, que
abririam precedentes e causariam desagrados;
6. justia nas atribuies de tarefas ao empregador.
Mesmo com algum subjetivismo nas prioridades destes valores e

polticas, a tarefa de avaliao de alternativas permanece. A
ao substantiva de acomodar os limpadores de cabines vale o risco
de um sindicato ofendido ou de uma avalanche de reclamaes
posterior? Falar com eles baseado na poltica de porta aberta,
porm no tomando ao substantiva provvel de aumentar a tenso
racial? Neste caso, vale o risco?
Suponha que o Sr. Kemper escolha, por tentativas, o que lhe
parecer ser melhor, numa srie de alternativas. Ele tambm
precisa prever e calcular os efeitos adversos de tal escolha. Se,
por exemplo, ele decide tomar uma ao substantiva, digamos,
despedir o supervisor, uma simples viso sistmica de pensar
poderia ajud-lo a ver que tal ato poderia afetar, adversamente,
como os gerentes de todos os nveis dispem de sua boa-vontade
para ouvir ambos os lados e ajud-los onde eles merecem em face
da acusao hostil e no testada. Se ele decide tomar somente uma
ao processual, comear a investigao do problema com vistas
a posterior ao substantiva, um efeito adverso pode decorrer da
percepo dos limpadores de cabines de que eles esto dando
voltas no mesmo lugar e eles podem e alegar que a falta de ao
foi motivada por questes raciais (o caso no nos conta de que
cor a pele do Sr. Kemper). De modo idntico, existem riscos de
conseqncias adversas, e uma parte do processo de tomada de
deciso deve incluir esforos para antecipar e calcular tais
conseqncias.
O Sr. Kemper no precisa apenas usar estas mltiplas linhas de
raciocnio. Ele comeou, de acordo com o modelo de Kepner Tregoe,
a discernir suas importncias relativas. Esta uma conjuntura
onde a qualidade ilusria de julgamento crucial. Estes valores
e polticas, que refletem algumas delas, no podem ser reduzidos
a um denominador comum, tais como dlares e centavos. Elas so
chamadas de incomensurveis: suas qualidades so diferentes uma
da outra como mas e laranjas. Classificar a importncia
---
272
delas podem gerar problemas. Por exemplo, evitar o problema
racial vale mais que a manuteno da autoridade e de todos os
nveis da administrao? Vale apoiar a poltica de portas abertas
quando ela ofende os sindicatos e as associaes?
(Desenho)
Sim, dane-se, eu tenho pensado no assunto do comeo ao fim.
E tenho repensado no assunto do comeo ao fim. De fato, tenho
repensado meu repensamento no assunto do comeo ao fim. E ainda
sinto-me absolutamente certo!
Desenhado por Ed Arno; 1983 The New Yorker Magazine, Inc.
-----
Processamento Vigilante da Informao
Uma forma de antever a probabilidade dos resultados de decises
efetivas pela avaliao da qualidade do processo que as produz.
Um retrato de um processo de deciso de alta qualidade, baseado
na sua reviso da literatura abrangente e extensa de tomadas de
deciso efetivas, foi preparado por Irving L. Janis e Leon Mann.
Isto resultou nos sete critrios seguintes:
O tomador de decises, no melhor de sua habilidade e dentro de
sua capacidade de processar as informaes, deve:
1. examinar completamente uma ampla gama de cursos alternativos
de ao;
---
273
2. examinar todo o conjunto de objetivos e avaliar as
implicaes pela escolha;
3. ponderar cuidadosamente tudo o que ele sabe sobre os custos
e os riscos de conseqncias negativas, to bem quanto as
conseqncias positivas que podem resultar de cada alternativa;
4. procurar intensamente novas informaes relevantes para
favorecer a avaliao das alternativas;
5. assimilar corretamente e levar em conta qualquer informao
nova ou julgamento experiente para quem ele est expondo, mesmo
quando a informao ou o julgamento no sustentem o curso de ao
que ele inicialmente prefere;
6. reexaminar as conseqncias positivas e negativas de todas
as alternativas conhecidas, incluindo aquelas originalmente
consideradas como inaceitveis, antes de se fazer a escolha
final;
7. fazer previses detalhadas para a implementao e a execuo
do curso de ao escolhido, com especial ateno aos planos
contingenciais
(foto)
Irving Janis. (I. L. Janis)
---
274
que podem ser requisitados se vrios riscos conhecidos ocorrerem
(13).
Quanto mais os tomadores de deciso seguirem estes critrios,

mais eles exemplificaro o processamento criterioso da
informao. Falhas para obter qualquer destes critrios
significam lapsos do padro de vigilncia. Eles so fracassos do
processo de tomada de deciso. Janis e Mann dizem que: Quanto
mais fracassos, mais provvel que o tomador de deciso sofra
contrariedade no antecipada e experincia de arrependimento
aps a tomada de deciso (14)
No plano de persuaso, qualquer deslize do Sr. Kemper em manter
todos os padres de alta qualidade do processo de deciso aumenta
sua chance de atritos, e tal atrito continuar a persegui-lo.
Um Modelo de Conflito de Deciso

A Figura 6.2 mostra o modelo da teoria do conflito de deciso
aplicvel a todas as decises conseqenciais, de Janis e Mann.
O processo comea desafiando uma realimentao negativa ou uma
oportunidade. Subseqentemente, existem quatro questes sobre as
quais as emisses de informaes adicionais aumentam: os riscos
de no mudar, os riscos da mudana, procura de uma melhor soluo
e tempo disponvel para pesquisar. As respostas sim ou talvez para
qualquer destas questes, como elas esto dispostas no modelo,
so motivos para voc ficar com o problema e continuar pensando
nele. A resposta no d a voc motivos para parar de pensar no
problema, parar de definir o problema, parar de obter fatos sobre
ele, parar de gerar alternativas, parar de ponder-lo e parar de
escolher alternativas. Cada proposta negativa a essas
questes-chave no processo de deciso cessa o processamento
vigilante da informao.
O caso-fico de Bom dia, Sr. Kemper (com apologias ao Sr.
Kemper, colocando em sua boca palavras que no so suas) mostrar
concretamente a forma que respostas negativas s quatro questes
podem tomar, se elas jamais estiverem na mente do Sr. Kemper.
1. P: Os riscos so srios se eu no mudar?
R: No, no necessrio para mim fazer qualquer coisa diferente
daquilo que normalmente fao e, em geral, no intervenho em nveis
mais
---
275
(Quadro:)
CP - CONDIES PRECEDENTES
PM - PROCESSOS MEDIATOS
C - CONSEQNCIAS
CP - INCIO: Desafiando realimentao negativa ou oportunidades

Informao adicional sobre perdas pela continuao da
no-mudana
Q1: Os riscos so srios se eu no mudar?

. NO
PM: aderncia no-conflitante
C: FIM *
. TALVEZ ou SIM
CP - Informao sobre perdas pela mudana
Q2: Os riscos so srios se eu mudar?

. NO
PM: mudana no-competente
C: FIM *
. TALVEZ ou SIM
CP - Sinais de no-informao disponveis e outros recursos no

usuais
Q3: realstico desejar obter a melhor soluo?

. NO
P: evitao defensiva
C: FIM *
. TALVEZ ou SIM
CP: Informao sobre a data de trmino e presso de tempo
Q4: H tempo suficiente para pesquisar e deliberar?

. NO
PM: Hipervigilncia
C: FIM *
* Avaliao incompleta de pesquisa e do planeamento contingencial
. TALVEZ ou SIM
PM: Vigilncia
C: FIM - Avaliao completa de pesquisa e do planeamento
contingencial
Figura 6.2. O modelo de Teoria do Conflito de Tomada de Deciso

aplicvel a todas as decises conseqenciais. (Fonte: Irving L.
Janis e Leon Mann, Decision Making, New York, The Free Press,
1977, p. 70.)
---
276
baixos da hierarquia, na atribuio de tarefas dos supervisores
de primeira linha aos empregados.
Resultado: Aderncia sem conflito.
2. P: Os riscos so srios se eu mudar?

R: No. Apenas mandarei o supervisor ser transferido
imediatamente, o que terminar rapidamente com este problema.
Resultado: Mudana sem conflito.
3. P: realstico desejar obter a melhor soluo?

R: O que posso fazer? Estes desentendimentos e problemas
ocorreram, mas eles no so da minha alada. Outrossim, os
limpadores de cabines podem arquivar a reclamao. No posso me
meter nisto. No poderia ajudar em nada.
Resultado: Fuga defensiva
4. P: Existe tempo suficiente para pesquisar e discutir?

R: Putz, no! Eu entro numa reunio dentro de dez minutos e
ficarei preso l at s 22 horas pelo menos. No h como verificar
com todos e obter isto do pessoal l de baixo. Meu Deus, no sei
o que fazer!
Resultado: Hipervigilncia, a qual tem a qualidade de estar
sujeita a pnicos freqentes, uma natureza agitada e um
processamento de informao ineficiente. Perder a calma a sua
caracterstica.
Causas de Erros
Seguindo um dos desvios em direo ao processamento vigilante
de informao, podemos chegar a um nmero de motivos. Existe,
naturalmente, um tipo de pessoa de mente vagarosa para problemas
ou conflitos, como Alfred E. Neuman, do qual j falamos neste
captulo. Existe uma noo mais caridosa de limites cognitivos
sobre a racionalidade, que a realizao que os humanos apenas
no constroem para absorverem tudo que possam conhecer sobre os
problemas e processos com uma eficincia semelhante ao Sr. Spock
(15), tambm citado. A complexidade cognitiva requer a
compreenso de alguns problemas que ultrapassam a capacidade de
nossas mentes. Uma carga excessiva de informao e conflitos de
informao. Os tomadores de deciso esto, s vezes, embaraados.
---
277
Todas as dificuldades precedentes podem produzir uma situao
de estafa. Existem tenses e ameaas de falhas para descobrir uma
boa soluo. O perigo pode produzir ansiedade considervel. A
auto-estima, status e outros interesses so colocados em perigo.
O peso desta estafa psicolgica est contido na observao de um
antigo presidente dos Estados Unidos, Warren G. Harding, de como
ele desabafou a um amigo sobre o problema de taxas, sentindo-se
incapaz de resolv-lo.
John, eu no posso fazer droga nenhuma para resolver este
problema de taxas. Ouo um lado e eles parecem certos. Falo com
o outro lado e eles tambm parecem estar certos. E fico onde
comecei. Sei que existe em algum lugar um livro que me mostraria
a verdade, mas eu no leria o livro. Sei que em algum lugar existe
um economista que conhece a verdade, mas no sei onde encontr-lo
e no tenho o senso de conhec-lo e confiar nele quando
encontr-lo. Deus, que trabalho (16)!
Voc pode imaginar quo cansativas se tornam as situaes dos
tomadores de deciso quando eles acham que no podem encontrar
uma boa soluo para um problema? Sob tais circunstncias, as
pessoas tendem a retrair-se de uma maneira ou de outra (17). Janis
e Mann acreditam que esta tolerncia seja a principal causa dos
erros do processamento vigilante da informao. Construindo um
problema complicado em uma situao carregada emocionalmente,
como no-problema, com uma situao fixada facilmente, como
no da minha responsabilidade, e no vendo a hora de sair da
cozinha e escapar do calor.
Decidindo Quem Decide

...uma das principais habilidades exigidas de todos os chefes
a capacidade de adaptar o seu comportamento s exigncias das
circunstncias e... uma parte dessas habilidades inclui a
capacidade de escolher o processo adequado de tomada de deciso
para cada problema ou deciso...
Victor H. Vroom
Existe, como foi mencionado, uma escolha administrativa a ser

feita sobre como um problema deve ser resolvido, distinta da
soluo a ser adotada. Esta a escolha processual. A soluo a
ser adotada a substantiva. O Sr. Kemper est, indubitavelmente,
preocupado em escolher o processo certo, um que seria correto no
sentido de levar a uma soluo efetiva.
---
278
(foto)
Victor H. Vroom (Yale School of Organization & Management)
Como fazem os administradores no lugar do Sr. Kemper na escolha

de um processo que produza um deciso? Como eles decidem se
consultam outros ou tomam eles mesmos a deciso ou colocam o
problema para o grupo resolver? Deixando de lado como os
administradores realmente escolhem o processo de deciso, como
eles deveriam fazer? Que fatores eles devem levar em conta?
Felizmente, estas questes tm sido objeto de cuidadosa
pesquisa, grande parte dela conduzida por Victor Vroom, da Yale
University. O modelo Vroom-Yetton um resultado desta pesquisa,
um esquema que especifica o processo de escolha da alternativa
e critrios (18). O modelo ilustra tambm como algum, tal como
o Sr. Kemper, pode escolher racionalmente um processo para
controlar o problema.
Alternativas do Processo
Vroom e Yetton identificaram trs alternativas bsicas que
respondem ao problema de decidir quem decide, com subalternativas
para duas delas. Elas so as seguintes:
---
279
Autocrtico
AI - Voc resolve o problema ou toma uma deciso por si mesmo,
usando informaes disponveis no momento.
AII - Voc obtm as informaes necessrias de seus
subordinados depois decide sozinho a soluo do problema. Voc
pode ou no dizer aos subordinados qual o problema, ao obter
as informaes dos mesmos. O papel desempenhado por seus
subordinados ao tomar a deciso claramente o de fornecer-lhe
informaes necessrias, em lugar de criar ou avaliar solues
alternativas.
Consultante
CI - Voc compartilha o problema com os principais subordinados
individualmente, obtendo as suas idias e sugestes, sem formar
um grupo. A seguir, voc toma a deciso que pode ou no refletir
a influncia dos subordinados.
CII - Voc compartilha o problema com os subordinados como um
grupo, obtendo coletivamente suas idias e sugestes. Depois,
toma a deciso que pode ou no refletir aquela influncia.
Grupo 2
GII* - Voc compartilha o problema com seus subordinados como
um grupo. Isto gera e avalia alternativas em conjunto. O seu papel
o de um diretor. No tenta influenciar o grupo para que adote
a sua soluo, estando disposto a aceitar qualquer soluo que
tenha o apoio do grupo todo.
[* GI omitido porque se aplica somente a modelos completos.]
-----
Critrios
A escolha entre estas alternativas deve ser conduzida
aplicando-se trs critrios bsicos utilizados na prtica pelos
administradores:
1. Qualidade ou racionalidade.
2. Aceitao ou compromisso de subordinados para implementar
a deciso.
3. Tempo exigido para tomar a deciso.
Os Efeitos da Participao
A participao, que naturalmente aumentada movendo-se de
autocrtica para consultiva e para mtodos grupais, tem
resultados que podem
---
280
fazer diferena em qual o melhor critrio a ser utillzado. A
reviso de Vroom na pesquisa da psicologia social, sobre o aumento
de participao na tomada de deciso pelo fornecimento de tarefas
grupais de resoluo de problemas, levou-o a concluir o seguinte.
1. A evidncia do efeito da participao sobre a qualidade das
decises no convincente.
2. A participao tende a aumentar a aceitao das decises e
aumenta a probabilidade delas serem executadas efetivamente.
3. A participao requer um grande investimento de horas de
trabalho, porm ela no significa maior espao de tempo entre o
incio do processo decisrio e a implantao final da deciso
(19).
A importncia dos trs critrios - qualidade, aceitao e tempo

- variar de caso para caso. Algumas vezes, a qualidade no
relevante, mas em outras ela crucial. Se as paredes do
escritrio so bege ou marrom pode no ser a questo. Se vrios
milhes de dlares vo ser investidos numa mudana tecnolgica
de um processo de fabricao pode ser crucial. Algumas vezes, a
implementao no depende muito da aceitao; outras, sim. Se a
pintura feita na quinta-feira ou na quarta-feira pode ser
indiferente para a equipe do escritrio. Se mudanas tecnolgicas
na fbrica requerem recrutamento de novos engenheiros cuja
especializao difcil de encontrar para trabalharem num local
inteiramente indesejvel, por seis meses, a aceitao deles pode
ser muito importante.
O grau pelo qual a participao aumenta a qualidade tambm varia
de caso para caso. Se o administrador individualmente tem ou pode
obter prontamente toda informao necessria e pode fazer a
melhor escolha, a participao de outros no vai melhorar a
qualidade de deciso.
A participao pode aumentar o gasto de horas de trabalho na
frente do processo de deciso final, mas, se ela aumenta a
aceitao, pode economizar tempo na fase de implementao. A
maior diferena entre a administrao japonesa e a americana
recai no fato de os japoneses reunirem as atividades de tomada
de deciso e de implementao, enquanto os americanos tendem a
separ-las. O processo japons, conhecido como ringi, envolve
proposta e ao geradas pelos subordinados e circula-as para
aprovao formal (20). O documento caminha na direo dos nveis
hierarquicamente mais altos. Tendo sido discutido, e talvez
modificado, aprovado de forma aceitvel. As vezes, ele vai at
o mais alto nvel hierrquico para a necessria aprovao final,
cada um est comprometido com sua implantao, que pode
---
281
ser completada mais prontamente que um sistema, supondo-se ser
mais caracterstico nas sociedades ocidentais, nas quais a
deciso formada no fogo, e os subordinados, que podem no
entender ou podem objetar, so orientados a implement-la. Neste
caso, a implementao pode revelar os problemas que os japoneses
enfrentam no processo decisrio. Se a participao gasta ou
economiza tempo tambm pode variar, em certa extenso, por causa
da presena ou ausncia de discusso sobre a implantao e como
ela foi negociada no processo participativo.
Aplicando o Modelo
Aqui est uma lista de atributos do problema ou situaes de
tomada de deciso e um conjunto de questes para diagnstico
definido, a fim de revelar a presena ou a importncia do
atributo, em qualquer caso que um gerente enfrente.
Atributos do Problema
Questes para o Diagnstico
A. A importncia de qualidade de deciso.

Existe uma qualidade requerida tal que uma soluo parea mais
racional que outra?
B. A extenso com que o lder possui informao e habilidade

suficiente para tomar uma deciso de alta qualidade por si
prprio.
Eu tenho informao suficiente para tomar uma deciso de alta
qualidade?
C. A extenso pela qual o problema est estruturado.

O problema est estruturado?*
[* O problema dito ser no-estruturado se o administrador no
conhece exatamente que informao necessria e onde est
localizada.]
D. A extenso pela qual a aceitao ou comprometimento da parte

dos subordinados crtica para a efetiva implementao da
deciso.
A aceitao pelos subordinados crtica para a efetiva
implementao?
E. A probabilidade prvia de que a deciso do lder autocrtico

reveber a aceitao dos subordinados.
Se voc estivesse tomando deciso por si prprio, h razovel
certeza que ela seria aceita por seus subordinados?
---
282
F. A extenso pela qual os subordinados esto motivados para

atingirem os objetivos organizacionais, como representado nos
objetivos explcitos na afirmao do problema.
Os subordinados compartilham das metas organizacionais a serem
obtidas da soluo deste problema?
G. A extenso da probabilidade pela qual os subordinados esto

em conflito sobre as solues preferidas.
possvel o conflito entre subordinados nas solues
preferidas?
-----
A Figura 6.3. organiza as questes de diagnstico, no que
chamada a rvore de deciso, que comea com a qualidade bsica
que a questo requer e se desdobra logicamente com questes
subseqentes sobre qualidade e aceitao.
As perguntas de A a C da Figura 6.3. fornecem informaes
relevantes quanto qualidade. As perguntas de D a G fornecem
informaes relevantes para a aceitao.
A ponderao de qualidade e critrio de aceitao efetuada
pela aplicao do conjunto de sete perguntas para os fatos de um
caso especfico. Por exemplo, suponha que voc se defronte com
o seguinte problema e deseje escolher se conveniente seus cinco
supervisores, como um grupo, resolverem o problema ou voc mesmo
o resolver.
Voc superintendente a cargo de um grande grupo de operrios
que constroem um oleoduto e tem de calcular o ritmo de construo
daquele, a fim de programar as entregas de material para o prximo
ponto no trajeto.
Voc conhece a natureza do terreno em que estar caminhando e
possui os dados histricos necessrios para calcular a mdia
---
283
e a variao na taxa de velocidade sobre aquele tipo de terreno.
Dadas essas duas variveis, bem simples calcular os tempos
mnimos e mximos em que os materiais e as instalaes de apoio
sero necessrios no ponto seguinte. importante que o seu
clculo seja razoavelmente exato. Os clculos imprecisos do como
resultado supervisores e operrios ociosos, e um clculo muito
justo resulta na atribuio de material por um perodo antecipado
ao tempo em que ser usado.
O avano do oleoduto foi grande e os cinco supervisores e outros
membros do grupo devero receber importantes gratificaes se o
projeto for completado com antecipao (21).
-----
A. H um requisito de qualidade tal que uma soluo poderia ser
mais racional do que outra?
B. Tenho informaes suficientes para tomar uma deciso de alta
qualidade?
C. O problema est estruturado?
D. A aceitao da deciso pelos subordinados importante para
uma implementao eficiente?
E. Se voc tivesse que tomar uma deciso por si mesmo, haveria
probabilidade dela ser aceita pelos subordinados?
F. Os subordinados compartilham dos objetivos da empresa a
serem obtidos com a soluo desse problema?
G. Nas melhores solues, provvel que haja conflito entre
os subordinados?
A. No ------------------- D. No - 1
A. No ------------------- D. Sim - E. Sim - 2
A. No ------------------- D. Sim - E. No - 3
A. Sim - B. Sim ---------- D. No - 4
A. Sim - B. Sim ---------- D. Sim - E. Sim - 5
A. Sim - B. Sim ---------- D. Sim - E. No - F. Sim - 6
A. Sim - B. Sim ---------- D. Sim - E. No - F. No - G. Sim -
7
A. Sim - B. Sim ---------- D. Sim - E. No - F. No - G. No -
8
A. Sim - B. No - C. Sim - D. Sim - E. No - F. Sim - 6
A. Sim - B. No - C. Sim - D. Sim - E. No - F. No - G. Sim -
7
A. Sim - B. No - C. Sim - D. Sim - E. No - F. No - G. No -
8
A. Sim - B. No - C. Sim - D. Sim - E. Sim - 9
A. Sim - B. No - C. Sim - D. No - 10
A. Sim - B. No - C. No - D. Sim - E. Sim - 11
A. Sim - B. No - C. No - D. Sim - E. No - F. Sim - 12
A. Sim - B. No - C. No - D. Sim - E. No - F. No - 13
A. Sim - B. No - C. No - D. No - 14
Figura 6.3 Modelo de deciso. (Fonte: Adaptado de Victor H.

Vroom, A new look at managerial decision making, Organizational
Dynamics, - New York, AMACOM, uma diviso da American Management
Association, 1973, p. 70.)
---
284
Em nosso caso, a resposta pergunta A Sim. O caso diz que
importante um clculo preciso e prossegue especificando as
graves conseqncias de um erro. A resposta pergunta B tambm
Sim. Voc sabe qual o terreno e possui os dados necessrios
para fazer os clculos, que so descritos como sendo simples. Voc
pode verificar onde essas duas respostas o colocaram na rvore
de decises da Figura 6.3. Voc agora enfrenta a pergunta D, para
a qual a resposta No. O seu clculo de uma esperada taxa de
avano no impe mudanas cuja implementao dependa de modo
crtico da aceitao de seus subordinados.
Aplicando as evidncias da pesquisa e a lgica existente nas
trs perguntas que voc fez e respondeu, isso o leva ao extremo
do galho n 4 da rvore de deciso, um dos quatorze tipos de
problema relacionados na Figura 6.4. Como se pode ver, cada tipo
de problema pode ter um ou mais mtodos de deciso aceitveis,
por exemplo, o autocrtico, consultivo, ou de grupo. Em nosso
caso, todos os cinco mtodos relacionados na Figura 6.4 so
identificados como aceitveis.
O passo seguinte na utilizao do modelo Vroom-Yetton reduz o
campo. Esse passo aplica o terceiro resultado - ou seja, o tempo.
Se cada um dos mtodos dentro do conjunto de processos de deciso
aceitveis satisfaz igualmente os resultados ou critrios de
qualidade e aceitao, ento aquele que exige menos tempo para
decidir - e usa menos horas de trabalho - deve ser o escolhido.
Em nosso caso, A1 a escolha, porque ela no exige consulta ou
reunies de grupo.
O modelo Vroom-Yetton complexo, e nos arriscamos a cair em
uma simplificao excessiva ao tentar explicar o mesmo de um forma
muito simples. Por exemplo, o tempo no o nico critrio que
pode ser usado para diminuir o conjunto de processos de deciso
aceitveis. Um gerente pode querer treinar e aperfeioar os
subordinados, e por esse motivo convida-os a participar de uma
deciso. Assim, um gerente pode racionalmente escolher um mtodo
que gaste mais horas de trabalho. Foram omitidas explicaes mais
detalhadas da lgica das sete perguntas, das provas de apoio, e
tambm a crtica, a fim de que possamos nos concentrar nas
principais caractersticas do modelo (22). Mas, para lhe dar mais
prtica com o modelo, as atribuies e exerccios para os
indivduos ou grupos colocados no fim deste captulo incluiro
um outro problema, alm da soluo de Vroom.
---
285
(Quadro:)
Tipo de problema - Mtodos aceitveis
1. --------------- AI, AII, CI, CII, GII
2. --------------- AI, AII, CI, CII, GII
3. --------------- GII
4. --------------- AI, AII, CI, CII, GII*
5. --------------- AI, AII, CI, CII, GII*
6. --------------- GII
7. --------------- CII
8. --------------- CI, CII
9. --------------- AII, CI, CII, GII*
10. -------------- AII, CI, CII, GII*
11. -------------- CII, GII*
12. -------------- GII
13. -------------- CII
14. -------------- CII, GII*
[* Dentro do conjunto aceitvel apenas quando a resposta

pergunta F for Sim.]
Figura 6.4. Tipos de problema e o conjunto de processos de

deciso aceitveis. (Fonte: Adaptado de Victor H. Vroom, A new
look at managerial decision making, New York, AMACON, uma diviso
da American Management Association, 1973, p. 71.)
-----
Mtodos Quantitativos
Existem vrios nomes para a subdisciplina da administrao, que
enfoca o uso de mtodos quantitativos na tomada de deciso.
Administrao cientfica e pesquisa operacional so os dois mais
comuns. Os termos pesquisa operacional ou pesquisa de operaes
foram usados primeiro para descrever equipes especiais de
matemticos, fsicos e outros, formados na Inglaterra, e depois
na Amrica, que resolviam numerosos problemas complexos de
guerra, pelo uso de tcnicas matemticas. Por exemplo, os modelos
matemticos de desenvolvimento de submarinos e comboios de navios
permitiram abordagens razoveis para avaliar as probabilidades
de ataques e escolha de tticas submarinas.
As tcnicas aplicadas a todas as classes de empresas pblicas
e privadas, que tinham sua origem em problemas militares, foram
desenvolvidas subseqentemente e tm encontrado suas aplicaes
dentro da educao
---
286
administrativa. Normalmente, os estudantes no precisam
apoiar-se em cursos bsicos de administrao para aprender
exclusivamente a lidar com os mtodos quantitativos que se
aplicam s decises administrativas. Existem cursos de finanas,
economia e contabilidade que incluem uma grande quantidade de
tcnicas para calcular os aspectos econmicos das decises.
Mtodos para clculo do retorno sobre investimentos, do valor
atual de recebimentos futuros vista, dos custos e de inmeras
taxas contbeis (por exemplo, taxas de juros, rotatividade de
inventrio e margem de vendas) so encontrados em finanas,
economia e contabilidade. Assim, limitaremos nossos esforos
quanto explorao de mtodos quantitativos e apresentao de
algumas tcnicas selecionadas que tm menor probabilidade de
serem encontradas em outros cursos (mas que devem ser,
certamente, estudadas com maior profundidade em cursos sobre
mtodos quantitativos, sobre produo, operaes, pesquisa ou
cincia administrativa) (23).
Matriz de Resultados
Esta matriz um dispositivo que mostra vrias possibilidades
de resultados que poderiam advir da execuo de linhas de ao
alternativas (chamadas estratgias) submetidas a condies
diversas (chamadas estados naturais). Para ilustrar o que uma
matriz de resultados, vamos supor que exista uma companhia
chamada Vdeo TV Ltda., fabricante de televisores. Consideremos
que os principais administradores na Vdeo TV Ltda. decidissem
produzir uma nova linha de televisores. Mas, uma vez
desconhecendo os produtos que as empresas concorrentes colocaro
no mercado e estando inseguros quanto s condies econmicas,
no podem estar certos de qual poder ser a demanda (estado
natural) para a nova linha de televisores. Baseados na
experincia anterior com outros produtos novos, porm, acreditam
ser possveis trs nveis de demanda. Cada nvel prev um volume
de vendas especfico, que designaremos apenas como sendo de
baixo, mdio e alto.
Os administradores da Vdeo TV Ltda. podem optar por produzir
(seleo de uma estratgia) vrias quantidades do novo produto.
Uma vez que o nvel de demanda atual incerto, eles no podem
conhecer o nvel de produo correto - baixo, mdio ou alto. Mas
eles podem construir uma matriz de resultados, usando os melhores
dados disponveis, de modo a poder identificar os faturamentos
possveis sob qualquer um dos trs estados naturais.
---
287
A Figura 6.5, uma matriz de resultados, mostra tais
possibilidades ou, como so por vezes chamados, os valores
condicionais. Segundo essa matriz, se a empresa escolher a
alternativa de produzir uma baixa quantidade de aparelhos sob
condies baixas de demanda, o seu faturamento ser de 1 milho
de dlares. Uma deciso de produzir uma quantidade mdia, sob
condies de demanda mdia, assegurar um faturamento de 2
milhes de dlares. Finalmente, a deciso de produzir uma grande
quantidade de televisores, obedecendo a condies de demanda
elevadas, corresponder a um faturamento de 3 milhes de dlares.
(Quadro:)
E - Estratgias: quantidades produzidas
D - Estados da natureza: nveis de demanda
D - BAIXO ...... MDIO ...... ALTO
( Valores condicionais )
E:
BAIXA . $1.000.000 . $1.000.000 . $1.000.000
MDIA . $1.000.000 . $2.000.000 . $2.000.000
ALTA .. $1.000.000 . $2.000.000 . $3.000.000
Figura 6.5 Matriz de resultados.
-----
Se a empresa pode, entretanto, obter informaes adicionais
sobre a probabilidade de ocorrncia dos vrios estados naturais,
ela pode executar um passo adicional de quantificar o risco
implcito na seleo de uma das estratgias. Se lhe for possvel
estimar a probabilidade de ocorrncia de cada estado natural, a
Vdeo TV Ltda. pode multiplicar os valores condicionais mostrados
na Figura 6.5 pela probabilidade correspondente. Este passo
produz o que se convencionou chamar valor esperado. O valor
esperado para cada estratgia, com seus trs estados naturais
possveis, pode ento ser somado de modo a obter-se um valor total
esperado para cada estratgia. A Figura 6.6 apresenta os
resultados desses clculos, baseados em probabilidades de 0,25
para a demanda baixa, 0,50 para a demanda mdia e 0,25 para a
demanda alta.
---
288
(Quadro:)
E - Estratgias: quantidades produzidas
D - Estados da natureza: nveis de demanda
D - BAIXO .... MDIO ...... ALTO ..... Valor total esperado

0,25 ..... 0,50 ....... 0,25
( Valores esperados )
E:
BAIXA . $250.000 . $ 500.000 . $250.000 . $1.000.000
MDIA . $250.000 . $1.000.000 . $500.000 . $1.750.000
ALTA .. $250.000 . $1.000.000 . $750.000 . $2.000.000
Figura 6.6 Matriz de resultados mostrando valores esperados.
-----
O valor total esperado para cada estratgia a soma dos
resultados que a empresa receberia por ter seguido aquela
estratgia sob os trs estados naturais. Supondo que as
probabilidades so realistas, a matriz de resultados mostrando
os valores esperados indica que os administradores que querem
maximizar seus resultados deveriam escolher a estratgia de
produo elevada. O valor mximo esperado para essa estratgia
de 2 milhes de dlares, o mais elevado considerando as trs
estratgias.
rvore Decisria
A rvore decisria um grfico que faz o mesmo tipo de anlise
feito para preparar a matriz de resultados, com os valores
esperados. Tal como no caso da matriz, a rvore decisria tambm
implica atribuir uma probabilidade a algum evento no futuro
incerto. Multiplicando o valor condicional de um resultado pela
probabilidade de sua ocorrncia, temos um valor esperado. A
rvore decisria mostra cada alternativa ou estratgia como um
ramo de uma rvore. Cada qual mostra os valores condicionais, os
pesos conferidos pelas probabilidades atribudas e o valor final
esperado para cada ramo. Os frutos econmicos de cada ramo
alternativo podem, assim, ser comparados.
Para fins de ilustrao, suponhamos que o presidente da Vdeo
TV Ltda. acha que, se acatar o pedido da Korbel (para apressar
o fornecimento
---
289
de todas as 4.000 unidades coloridas e fazer esse fornecimento
antecipar-se de uma semana), ele pode aumentar as vendas Korbel
no ano seguinte. Suponha-se que ele tambm acredita que, se no
acatar o pedido, as vendas Korbel diminuiro. Ao atribuir
probabilidades a essas hipteses de acatar ou no o pedido feito
pela Korbel, pode-se chegar graficamente a estas alternativas
pelo uso de uma rvore decisria usando valores de venda e
probabilidades que reflitam as estimativas do presidente da Vdeo
TV Ltda (Figura 6.7).
(Quadro:)
Ponto de deciso
Estratgia 1: Aceitar Korbel

Conseqncias alternativas (com probabilidades) / Valor
. Aumento nas vendas (0,7)
$1.700.000
. Reduo nas vendas (0,3)
(-) $1.000.000
Valor esperado (ajustado s probabilidades):

$1.700.000 x 0,7 = $1.190.000
(-)$1.000.000 x 0,3 =(-)$300.000
$890.000
Estratgia 2: Recusar Korbel

Conseqncias alternativas (com probabilidades) / Valor
. Aumento nas vendas (0,3)
$1.400.000
. Reduo nas vendas (0,7)
(-) $800.000
Valor esperado (ajustado s probabilidades):
$1.400.000 x 0,3 = $420.000
(-)$800.000 x 0,7 =(-)$560.000
(-)$140.000
Figura 6.7 Arvore decisria.
-----
De acordo com a anlise representada na rvore decisria, o
valor esperado ao recusar-se o pedido da Korbel ser uma reduo
de 140.000 dlares nas vendas do prximo ano; se o pedido no for
recusado, as vendas do prximo ano aumentaro em 890.000 dlares.
Mantendo-se todas as outras condies, o presidente da Vdeo TV
Ltda. decidir atender o pedido da Korbel.
---
290
Anlise de Inventrio de Deciso

Outro problema enfrentado pelos administradores a
determinao do tamanho mais econmico dos estoques.
Considere-se, por exemplo, a posio da Korbel. Seu problema
decidir quantos aparelhos de televiso devem ser pedidos ao
fabricante, Vdeo TV Ltda., de modo a poder manter um estoque de
fornecimento aos seus prprios clientes. Ou considere o problema
da Vdeo TV Ltda. Ela compra vrios componentes, como a braadeira
Z, de fornecedores, para poder produzir os televisores. Qual
dever ser o nmero de itens mantidos em estoque em relao a cada
componente?
Os administradores tm de evitar estoques pequenos que no
permitam cumprir as encomendas feitas. As Lojas Korbel no querem
ter em estoque, nos seus depsitos, televisores em nmero
insuficiente para vender aos seus clientes. A Vdeo TV Ltda.
tambm no quer deixar de fornecer televisores a um cliente,
apenas porque lhe faltam braadeiras tipo Z.
Por outro lado, a manuteno de estoques envolve custos, e os
administradores querem mant-los. Estes custos, ditos de
estocagem, envolvem especificamente aspectos relativos a seguro,
armazenamento, aluguel, juros e taxas.
Mas existem tambm penalidades financeiras quando o estoque
to baixo que tenha de ser constantemente abastecido com pedidos
freqentes aos fornecedores. Estes custos chamam-se custos de
fornecimento e incluem despesas como as relacionadas com o
recebimento e estocagem de cada fornecimento.
Como mostra a Figura 6.8., em uma situao tpica, os nveis
de estoques variam em funo do tempo. Imediatamente aps receber
um fornecimento, o estoque de uma empresa est no seu ponto
culminante. As vendas fazem diminuir esses estoques ao longo do
tempo at ficarem no nvel zero. Este ciclo repetitivo, e o
estoque mdio, para um dado perodo, pode ser calculado
dividindo-se a soma do valor do estoque dirio ou semanal pelo
nmero de dias ou semanas existentes no perodo. O problema
determinar qual a quantidade mais econmica a ser pedida - a
quantidade que minimizar os custos totais resultantes de
combinao dos custos de estocagem com os de fornecimento.
---
291
(Grfico)
(Interpretao do grfico: O estoque mdio situa-se no ponto
intermdio das variaes do nivel do estoque ao longo do tempo)
Figura 6.8. Flutuaes do estoque em funo do tempo.
-----
A Figura 6.9 mostra como variam os custos de estocagem e os de
fornecimento. Os custos de estocagem aumentam com a quantidade
porque, quanto maior o inventrio em estoque, tanto maior tero
de ser os custos de armazenamento e outros. Os custos de
fornecimento decrescem com a quantidade, porque os custos de
recebimento e outros relacionados so rateados pelas quantidades
fornecidas. O custo total mais baixo o ponto diretamente acima
da interseo da curva de custos de estocagem com a de custos de
fornecimento. A flecha indicando o segmento tracejado que est
em contato com o ponto mais baixo da curva de custos totais mostra
qual a quantidade mais econmica a ser pedida.
(grfico)
(interpretao do grfico: Custos totais, ponderando custos de
estocagem e custos de fornecimento, vs. tamanho do lote; o ponto
em que os custos totais so mais baixos, perto do ponto de
interseco entre as curvas de custos de estocagem e custos de
fornecimento, o tamanho do lote mais econmico)
Figura 6.9. Tamanho do lote econmico.
---
292
Mtodos Adicionais
Mtodos quantitatlvos adicionais:
- Programao linear.
- Teoria das filas.
Os estudantes que passarem por cursos avanados em mtodos

quantitativos dentro da administrao descobriro que existem
muitos outros mtodos disponveis para auxiliar os
administradores e vrios especialistas nos seus esforos para
tomar uma boa deciso. A programao linear, por exemplo, uma
tcnica aplicada a uma vasta gama de problemas de deciso
administrativa, como, por exemplo, a distribuio, por uma
agncia de publicidade, de uma certa quantia em dinheiro entre
meios de comunicao alternativos; a escolha, por uma indstria,
das rotas de distribuio, considerando-se a localizao dos seus
muitos depsitos e dos seus clientes; a determinao, por uma
refinaria de petrleo, da melhor combinao de produtos,
considerando-se os custos de refinao e a demanda do consumidor;
e inmeros outros casos. A programao linear usa retas que supem
uma relao direta e proporcional (linear) entre muitas
variveis. Permite executar rapidamente um trabalho de
computao por vezes muito grande, necessrio para determinar
qual combinao de valores das variveis em considerao
assegurar um valor timo para a varivel que reflete o objetivo
da administrao - por exemplo, maximizar o lucro ou minimizar
os custos.
Outra tcnica existente a teoria das filas, que ajuda os
administradores a calcularem o custo de servios. Um dos lados
do problema assegurar capacidade de trabalho suficiente mas no
excessiva. O outro lado do mesmo problema evitar os custos que
podem estar implcitos na espera para que o servio seja feito,
Quer seja a manuteno de avies, o cuidado com a sade dos
pacientes, o processamento dos casos em tribunal ou o abate de
animais, muitos custos do problema da fila de espera esto
sujeitos a anlise pela teoria das filas.
---
293
EIS O QUE ACONTECEU

BOM DIA, SR. KEMPER
Apenas tive de usar de 'artifcio' com isto, explicou o Sr.
Kemper, descrevendo sua resposta. Era uma daquelas situaes que
incluem 10 a 20% do que voc faz como um administrador. Mesmo que
esteja certo quanto aos fatos e quanto ao corretiva a ser
tomada, se voc endossar cada simples resposta, estar morto.
Assim ... eu ... uso de 'artifcio'. Ele pareceu bastante
hesitante ao usar a palavra de novo. Eu disse desejar ouvi-los
e pedir que respeitem a minha necessidade de falar com os outros
envolvidos para conhecer todos os lados do problema. O que eu
preciso, disse ele, de tempo, trabalhar o problema do nvel
abaixo da organizao, onde ele ocorreu. Assim, indiferentemente
de quem esteja certo ou errado, o sistema aprenderia com o
problema e se corrigiria por si prprio. Ainda, ao mesmo tempo,
eu tive de montar o problema pendente. Tive de sustentar a f e
sinceridade dos limpadores de cabines da companhia, a fim de
remover a provvel descrena deles, grande o bastante para
conseguir que a organizao se movimente. Eu tive de assegurar
que eles obteriam uma audincia imparcial e uma soluo adequada
e, ao mesmo tempo, no debilitar a minha administrao...
Isto foi essencialmente o que aconteceu. Os limpadores de
cabines achavam que Kemper imediatamente mudara a situao, ao
confrontar-se com eles. Interessantemente, ele escolheu no
fazer nada de formal, mesmo que vrias solues bvias estivessem
disponveis. Ao invs disso, ele colocou um processo de
comunicao em movimento, cujo resultado ele no poderia
predizer, mas que, neste caso, confirmou a incapacidade do
encarregado
---
294
e dos limpadores de cabines em reconciliarem suas diferenas e
resolverem o problema a nvel da oficina...
Ter de tomar uma atitude imediata teria superestimado o
problema, colocando-o num registro, endossando-o prematuramente
num curso de ao que depois Kemper rejeitaria. Claramente, ele
poderia ter sido mais decidido. Por exemplo, ele poderia ter
colocado os limpadores de cabines disposio do sindicato.
Porm, seria desejvel estar restrito ao passar do tempo e a
procedimentos adversos numa situao potencialmente explosiva?
Alternativamente, ele deve ter optado pela invocao da cadeia
de comando, que estava definida no grfico organizacional da
companhia, pendurado na parede atrs de sua mesa. Porm, era
arriscado empurrar os limpadores de cabines para uma confrontao
direta com o supervisor deles, o que seria uma situao
potencialmente explosiva. Assim, o Sr. Kemper escolheu, pelo
menos durante o primeiro turno, evitar comprometer-se at obter
mais subsdios sobre a situao. Desta forma, ele manteve suas
opes abertas e estabeleceu uma base suficiente de boa-f para
convencer os limpadores de cabines a aceitarem, de incio, um
processo, ao invs de um resultado...
Mantendo a ao inativa, temporariamente, ele ganhou tempo para
relacionar os limpadores de cabines com o supervisor. Nenhuma
nova norma de conduta foi prescrita. Nenhum procedimento foi
sacrificado para assegurar a igualdade racial, para isto no
ficou claro se havia ocorrido uma peculiaridade, uma situao do
passado ou um padro de comportamento persistente do encarregado
envolvido. Isto poderia mesmo ser um problema relacionado ao
sistema que requereu um remdio sistmico. O sucesso do Sr. Kemper
em conseguir que os limpadores de cabines esperassem um pouco
resgatou o tempo para aquelas possibilidades de cozinhar o galo
por mais tempo, para ver se as coisas se acomodavam por si mesmas,
ou se a interveno seria necessria e, neste caso, o que deveria
ser feito.
O Valor e a Implementao dos Mtodos Quantitativos

Os mtodos quantitativos podem ajudar os tomadores de deciso.
Apenas vimos algumas situaes nas quais as tcnicas
quantitativas podem ajudar a representar os aspectos econmicos
das decises. Porm, freqentemente, tcnicas quantitativas, tal
como a programao linear, propiciam uma supersimplificao do
problema.
Os produtos dos clculos pareciam ser a soluo, mas as
consideraes subjacentes soluo devem ter-se desviado da
realidade a ponto de a soluo deixar de ter valor prtico.
Algumas vezes, porm, o maior benefcio que qualquer deciso
quantitativa pode prestar est na anlise que ela requer antes
que as alternativas possam ser ponderadas e as escolhas feitas.
Identificar custos, visualizar possveis resultados, calcular
probabilidades - tudo isto aperfeioa o processo de escolha. A
descrio final das alternativas atravs de um destes mtodos
algumas vezes meramente confirma o que o administrador j
suspeitava, enquanto trabalhava no desenvolvimento da informao
requerida para auxiliar a deciso.
Algumas vezes, as anlises quantitativas so feitas, mas as
solues no so implementadas. Uma pesquisa sobre grupos de
assessoria a nvel corporativo, envolvendo mtodos de
administrao cientfica ou mtodos quantitativos, projeta
relatrios onde somente 60% de seus projetos foram completamente
ou quase implementados (24). Uma explicao comum para esta falha
nas solues a serem implementadas a diferena nas orientaes
mental e emocional dos administradores e cientistas da
administrao, ou equipes de especialistas em mtodos
quantitativos (25). Hbitos sistemticos e analticos da mente,
que so caractersticos de muitos cientistas, so diferentes do
estilo rpido e intuitivo de muitos administradores da linha de
frente. Os meios, recomendados comumente, de estender-se sobre
esta lacuna fazer com que os administradores participem de
programas de administrao cientfica e, de fato, delegar a
responsabilidade para eles e para os cientistas administrativos
e, regularmente, colocar suas idias em teste de orientao
prtica aos administradores. Em essncia, o conselho para
trabalharem juntos do comeo ao fim ou antecipar a reduo de
erros na implementao (26).
Sumrio
Os problemas no resolvidos e as potencialidades no realizadas
impelem os administradores a tomarem decises. No processo
decorrente da tomada de tais decises, o administrador ideal e
racional define o problema metodicamente, rene todos os fatos,
frmulas alternativas, atribui-lhes
---
296
pesos e seleciona uma. Na realidade, entretanto, os
administradores operam dentro de um comportamento situado em
algum ponto entre um Sr. Spock, que tem conhecimento de todos os
fatos e que age racionalmente, e um Alfred E. Neuman, que nem
sequer se digna a reconhecer que o problema existe.
O processo de tomada de deciso pode ser melhorado, entretanto,
pela definio criativa e ativa do problema atual, deduzido sobre
o pensamento sistmico. Os esforos para desenvolver fatores
crticos, expandir a classe de alternativas e mensur-las contra
o critrio de contribuio para os objetivos, economia e
facilidade de implementao tambm podem ajudar.
O funcionamento ideal do tomador de deciso administrativa
como um processador cauteloso da informao, mas cuja condio
sempre descartada na prtica pelo tpico retraimento
psicolgico de conflito desgastante criado pela deciso. O
resultado decidir sem considerar cuidadosamente a informao.
A principal escolha processual confrontada pelos
administradores decidir quem decide. Escolher entre os mtodos
autocrtico, consultivo e grupal pode ser dirigido pelo clculo
da importncia de tais consideraes como a necessidade pela
deciso de alta qualidade, a importncia da aceitao da deciso
pelos subordinados e o tempo consumido pelo processo de deciso.
Reviso e Discusso
1. Quais so as duas maneiras pelas quais os administradores
tornam-se cuidadosos com os problemas que requerem decises?
2. O que significa intromisso? estar saciado?
3. Quais so as quatro etapas do processo de deciso,
simplificado, apresentado neste captulo?
4. Que uma fraqueza comum do estgio de definio do problema
no processo decisrio?
5. Como podem os administradores melhorar seus esforos na
definio do problema?
6. Quais so algumas das decises na obteno de todos os
fatos e o que os administradores podem fazer a respeito?
7. Por que os administradores sempre formulam apenas um ou
poucos cursos possveis de ao?
---
297
8. O que significa alternativa processual? E substantiva?
9. Quais so alguns dos passos da abordagem de Kepner e Tregoe
para ponderar e escolher entre alternativas?
10. Quais so alguns comportamentos que exemplificam um
processo de deciso de alta qualidade ou o processamento
vigilante de informao, de acordo com Janis e Mann?
11. Quais so as quatro perguntas do modelo conflitante de
tomada de deciso?
12. Quais so algumas das causas do lapsos no processamento
vigilante de informao?
13. Quais so as trs alternativas bsicas propostas por Vroom
e Yetton para o problema de decidir quem decide?
14. Quais so os trs critrios mencionados para dirigir a
escolha entre as trs alternativas identificadas em sua resposta
anterior?
15. De acordo com Vroom, quais so alguns efeitos da
participao na tomada de deciso sobre os trs critrios
identificados em sua resposta na questo anterior?
16. O que ocorre no processo de deciso japons, chamado
ringi?
17. Que critrio alternativo pode ser substitudo pelo tempo
na seleo entre um conjunto aceitvel de processos de deciso,
que tem sido obtido pela aplicao do modelo de deciso de Vroom
e Yetton?
18. Como a matriz de resultados construda?
19. O que so estratgias, estados da natureza, valores
condicionais e valores esperados?
20. O que rvore decisria?
21. Como determinado o lote econmico de comprar baseado na
anlise de deciso do inventrio?
22. O que programao linear?
23. O que teoria das filas?
CASO: Produtividade Declinante

Voc um gerente de fabricao em uma grande fbrica de
material eletrnico. A administrao da empresa instalou
recentemente novas mquinas e adotou um novo sistema simplificado
de trabalho, porm, para supresa geral e sua tambm, o esperado
aumento de produtividade no foi obtido. Realmente, a produo
comeou a diminuir, a qualidade piorou e aumentou o nmero de
empregados isolados.
---
298
Voc no acredita que haja qualquer coisa errada com as
mquinas. Voc recebeu relatrios de outras empresas que esto
usando o mesmo tipo de mquinas e elas confirmam a sua opinio.
Voc fez tambm representantes da firma ir visit-los, e eles
dizem que esto funcionando com a mxima eficincia.
Voc desconfia que alguns setores do novo sistema de trabalho
possam ser responsveis por essa difirena, mas essa opinio no
muito compartilhada entre os seus subordinados imediatos, que
so quatro supervisores de primeira linha, cada um a cargo de uma
seo, e o seu gerente de suprimentos. A queda na produo foi
diversamente atribuda a pouco treinamento dos operadores, falta
de um sistema adequado de incentivos financeiros e baixo moral.
evidente que se trata de uma questo em que h profundos
sentimentos entre indivduos e desacordo em potencial entre os
seus subordinados.
Esta manh voc recebeu um chamado telefnico de seu gerente
de diviso. Ele havia acabado de receber os seus dados de produo
dos ltimos seis meses e estava telefonando para expressar a sua
preocupao. Ele mostrou que o problema era seu, para que fosse
resolvido da melhor forma, mas que ele gostaria de saber, dentro
de uma semana, quais as providncias que voc pensava tomar.
Voc compartilha da preocupao do seu gerente de diviso pela
queda de produtividade e sabe que os seus homens tambm esto
preocupados. O problema est em resolver quais as providncias
a tomar para corrigir essa situao (27).
Perguntas:
1. Quais so suas respostas s questes A-G no modelo de deciso
de Vroom-Yetton na Figura 6.3.?
2. Que tipo de problema este (veja a Figura 6.4.)?
3. Se voc aplica o critrio de minimizar as horas trabalhadas
ao tomar deciso, qual mtodo aceitvel escolheu?

1. Recorde e descreva uma situao na qual voc teve de escolher
entre duas alternativas.
---
299
(Os exemplos podem incluir conflitos na programao de estudos
e trabalho, planos de carreira e de um estilo de vida preferido,
e princpios e tentaes.) Aborde novamente o problema. Dessa
vez, em lugar de aceitar a definio original, tente redefinir
o problema. Descreva a sua nova definio, relacione o que voc
acha que so fatos importantes e descreva o maior nmero possvel
de solues alternativas. Avalie essas alternativas de acordo com
o grau de contribuio aos objetivos adequados, sua economia
e facilidade de implementao. Descreva a sua escolha e
compare-a com aquela que voc fez inicialmente, mostrando as
vantagens e desvantagens que voce encontrou ao seguir as etapas
aqui recomendadas.
2. Faa uma redao sobre suas prprias experincias,
ilustrando os vrios estgios do modelo de tomada de deciso
conflitante descrito neste captulo e mostrado na Figura 6.2.
3. Prepare uma matriz de resultados ou rvore decisria para
qualquer deciso que enfrente e para a qual voc possa identificar
estratgias alternativas e estados da natureza e para a qual voc
prev as quantidades necessrias para fazer os clculos.
4. Leia e resuma qualquer um dos seguintes artigos:
B a. Do mergers really work?, Business Week, 3 jun. 1985, p.
88-94, 96, 98, 100.
E b. Herbert S. Kindler, Decisions, decisions: which approach
to take?, Personnel, jan. 1985, p. 47-51.
c. Edward E. Lawer III e Susan A. Mohrman, Quality circles after
the fad, Harvard Business Review, 63 (1): 64-71, jan.-fev. 1985.
d. Jugoslav S. Milutinovich, Business facts for decision
makers: where to find them, Business Horizons, 28 (2):63-80, abr.
1985.
e. Peter R. Richardson, Courting greater employee involvement
through participative management, Sloan Management Review, 26
(2): 33-44, inverno 1985.
Notas
(1) David Frost e Michael Deakin, David frost's book of the
world's worst decisions, New York, Crown Publishers, Inc., 1983,
p.60- 1.
(2)Frost e Deakin, David, cit., p.21-2.
(3) Frost e Deakin, David, cit., p. 106-7.
(4) Frost e Deakin, David, cit., p.79-80
(5) Charles E. Lindblom, The science of muddling through,
Public Administration Review, 19:78-88, 1959.
(6) Veja Herbert A. Simon, Administrative behavior, 3. ed., New
York, Macmillan, 1976, p.38-41, 80-3, 240-4.
(7) Veja, por exemplo, Richard T. Pascale e Anthony G. Athos,
The art of japanese management, New York, Simon and Schuster,
1981, p.190-3.
(8) Veja, por exemplo, William Ouchi, Theory Z, Reading Mass.,
Addison-Wesley Publishing Company,1981, p.18-20.
(9) Veja, por exemplo, Michael B. McCaskey, The executive
challenge: managing change and ambiguity, Marshfield, Mass.,
Pitman Publishing, Inc. 1982.
---
300
(10) Para uma ilustrao interessante de como alguns guetos
fazem presso em administradores locais de grupos pobres, veja
Tom Wolfe, Radical chic and mau-mauing the flak catchers, New
York, Bantam Books, 1970, p.117-84.
(11) Robert C. Ferber, The role of the subconscious in executive
decision making, Management Science, abr. 1967, p. B-519-B-526.
(12) C. H. Kepner e B. B. Tregoe, The rational manager, New York,
McGraw-Hill, 1965.
(13) Irving L. Janis e Leon Mann, Decision making: a
phychological analysis of conflict, choice and commitment, New
York, The Free Press, 1977, p. 11.
(14) Janis e Mann, Decision, cit.
(15) Janis e Mann, Decision, cit., p. 16-22.
(16) Janis e Mann, p. 17, citando A. George, Adaptation to
stress in political decision making: the individual small group,
and organizational contexts, in G. V. Coelho, D. A. Hamburg e J.E.
Adams (eds.), Coping and adaptation, New York, Basic Books, 1974,
p. 187; como alternativa, R.F. Fenno, The president's cabinet,
Cambridge, Mass., Harvard University Press, 1959.
(17) Kurt Lewin, Dynamic theory of personality, New York,
McGraw-Hill, 1935, citado por Janis e Mann, p. 18.
(17) Veja, por exemplo, Victor Vroom e Phillip Yetton,
Leadership and decision making, Pittsburgh, Pa., University of
Pittsburgh Press, 1973; Victor Vroom, A new look at managerial
decision making, Organizational Dynamics, primavera 1973,
p.1-15; Victor Vroom, Can leaders learn to lead?, Organizational
Dynamics, 4(3):17-28, 1976; Victor Vroom e Arthur Jago, On the
validity of the Vroom-Yetton model, Journal of Appied Psychology,
63: 151-62, 1978; Arthur Jago e Victor Vroom, An evaluation of
two alternatives to the Vroom-Yetton normative model, Academy of
Management Journal, 23: 347-55,1980.
(19) Veja Victor H Vroom. Industrial social psychology, in G.
Lindzey e E. Aronson(eds.), Handbook of social psychology, v. 5,
Reading, Mass., Addison-Wesley Publishing Company, 1969,
p.196-268.
(20) Veja, por exemplo, William Ouchi, Theory Z: how american
business can meet the japanese challenge, Reading, Mass.,
Addison-Wesley Publishing, 1981, p.42-5; M. Y. Yoshino, Japan's
managerial system: tradition and innovation, Cambridge, Mass.,
MIT Press,1968, cap.9.
(21) Vroom, A new look, p.7-8.
(22) Veja, por exemplo, R. H. George Field, A critique of the
Vroom-Yetton contingency model of leadership behavior, Academy
of Management Review, abr. 1979, p.249, 257.
(23) Para fontes adicionais ou mtodos quantitativos em
administrao, veja, por exemplo, Richard I. Levin e C. A.
Kirpatrick, Quantitative approaches to management, 3. ed., New
York, McGraw-Hill, 1975; Harvey W. Wagner, Principles of
operations research, Englewood-Cliffs, N. J., Prentice-Hall,
1969.
(24) Efraim Turban, A sample survey of operations research at
the corporate level, Operations Research, maio-jun. 1972,
p.708-21.
(25) James L. McKenney e Peter G. W. Kenn, How managers'minds
work, Harvard Business Review, maio-jun. 1974, p.79-90.
(26) John C. Anderson e Thomas R. Hoffman, A perspective on the
implementation of management science, Academy of Management
Review, jul. 1978, p.563-71.
(27) Vroom, A new look, cit., p.72.
---
301
Parte Trs
Organizao
Captulo 7
Organizao: Teorias e Modelos
Captulo 8
Estrutura Organizacional
Captulo 9
Comunicao
Captulo 10
Controles
---
302
---
303
Captulo 7
Organizao: Teorias e Modelos
A funo bsica da administrao parece ser a do
co-alinhamento, no meramente de pessoas (em coalizo), mas da
ao institucionalizada - do ambiente da tecnologia da tarefa
dentro de um domnio vivel e da estrutura e desenho
organizacionais para adequ-los.
James D. Thompson

- definir e ilustrar um estilo de administrao burocrtico;
- definir e ilustrar um estilo de administrao adhocrtico;
- descrever a abordagem contingencial para a escolha de um
estilo de administrao;
- descrever como a tecnologia afeta as funes de
desenvolvimento, produo e marketing;
---
304
- descrever as estruturas organizacionais e as prticas
administrativas associadas ao desempenho eficaz em cada tipo
bsico de tecnologia;
- distinguir quatro tipos de sistemas de trabalho que possam
ser encontrados em servio, bem como empresas manufaturadoras.
- descrever padres de administrao que se adaptem
teoricamente a cada um dos quatro sistemas;
- distinguir entre trs tipos de tecnologia de produo;
- enumerar alguns dos aspectos que geram problemas na
estruturao;
- ilustrar como as estruturas organizacionais podem ser
adaptadas para se ajustar s diferenas culturais;
- ilustrar como estruturas organizacionais podem ser adaptadas
para se ajustar s estratgias de crescimento e de estabilidade.
---
305
ADMINISTRAO EM AO
O DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PESOS
Meu nome Ronald Burke. Ocupo o cargo de Chefe de Pesos. Eu
dirijo o departamento de Engenharia de Pesos de uma grande
corporao aeroespacial. A funo bsica do departamento
desempenhar tarefas de engenharia asssociadas definio das
propriedades de massa dos veculos aeroespaciais. Como vocs
vero, o departamento est dividido em dois grupos, cada um dos
quais desempenhando um tipo diferente de tarefa dentro de nossa
funo bsica. Antes de assumir minha posio atual, passei cinco
anos trabalhando em cada um dos grupos.
A Engenharia de Pesos, como chamada a tarefa que o grupo
desempenha, tem suas origens nas tentativas pioneiras de voar,
quando os primeiros aviadores descobriram que a coisa mais
importante era controlar e minimizar o peso de seus aeroplanos.
Ela evoluiu a ponto de fundar uma associao nacional de
engenheiros de pesos no comeo da Segunda Guerra Mundial. Pelo
fato de sua evoluo ter sido pararela de uma disciplina
embrionria da engenharia, os antecedentes educacionais de seus
membros so bem diversos. Os nveis educacionais formais variam
de uns poucos anos de curso mdio at ttulos de mestre em
engenharia aeronutica.
As tarefas especficas desempenhadas pelos engenheiros de
pesos tambm variam consideravelmente. o tipo de tarefa
determinado pelo
---
306
estgio em que se encontra o projeto de um veculo. Quando um
veculo aeroespacial pela primeira vez concebido, h
necessidade de se fazer algumas previses preliminares, a
respeito do peso e das propriedades de massa do veculo, j que
todos os clculos de desempenho dependem delas. medida que o
projeto se torna mais bem-definido, necessrio calcular
realmente o peso a partir dos desenhos dos detalhes, levando em
conta coisas tais como o trabalho das peas, o tipo e a espesssura
dos materiais etc. A finalidade do clculo detalhado asseguar
que, medida que o projeto se desenvolve, as reas problemticas
possam ser isoladas e corrigidas antes que o projeto se torne
definitivo. A fase final da Engenharia de Pesos preocupa-se com
a pesagem do equipamento final e a documentao para referncia
futura.
Subordino-me ao lder de Tecnologia Aeroespacial, que est dois
nveis abaixo do vice-presidente encarregado de Pesquisa e
Engenharia. Abaixo de minha posio, o grupo est dividido em duas
partes, como na Figura 7.1, com o nmero designado de pessoas,
idades, classificao dos cargos e nveis educacionais.
O engenheiro-chefe A do Grupo de Pesos do Projeto, Sr.
Hashimoto, est com cinqenta anos, no tem formao
universitria, e ascendeu na hierarquia da maneira tradicional,
a partir de seu primeiro cargo como calculador horista de pesos.
No que tange rotina do trabalho, o Sr. Hashimoto exigia que as
pessoas fossem muito pontuais pela manh, no sassem para o
almoo nem um minuto antes da hora e estivessem sempre ocupadas.
Ele se aborrecia com conversas sobre coisas que no estivessem
diretamente relacionadas com o trabalho. Ele esperava que as
pessoas sassem hora oficial do fim do expediente e que qualquer
hora extra trabalhada fosse paga pela taxa oficial de 150% da hora
normal.
O tipo de trabalho comumente feito no Grupo de Pesos do Projeto
era o clculo e o controle do peso medida que o projeto de
veculos evolua. Isto exigia muitas horas de trabalho em um dado
projeto e, por esse motivo, este grupo era maior que o Grupo de
Pesos Avanados. As atribuies de trabalho eram altamente
segmentadas e distribudas entre os engenheiros, primordialmente
na base da especializao funcional. Algumas pessoas seriam
especializadas em asas, outras em sistemas hidrulicos, ou tras
em aeronutica, e assim por diante. Uma atribuio tpica do cargo
de um membro deste grupo poderia ser o clculo do peso associado
a todos os desenhos de engenharia que definem o sistema de
controle de vo. Para um
---
307
dado projeto, um indivduo snior seria designado para a tarefa
de integrar as peas funcionais num quadro completo dos pesos e
propriedades de massa do veculo. As pessoas do grupo designado
para o mesmo projeto ficariam juntas, para que fosse fcil a
comunicao entre elas. Para um projeto tpico, seriam designados
entre cinco e dez engenheiros de peso, que normalmente
trabalhariam juntos por diversos meses, at mesmo um ano ou dois,
a um ritmo suave e despreocupado.
(Quadro:)
PESOS
Depto. de Engenharia
Chefe de Pesos
Ronald Burke
50
- Pesos do Projeto
Engenheiro-Chefe
Kenji Hashimoto
50
50 EJ (U)
50 ESP
50 ESP
50 EP (U)
45 ESP (U)
45 ESP
45 EP
40 ESP
40 ESP
40 EP (U)
40 EP
40 EP
40 CP
35 EJ
35 ESP
35 ESP
35 EP
25 EP (U)
25 CP
25 CP
20 EE
- Pesos Avanados
Engenheiro-Chefe
Juanita Martinez
45 (U)
50 ESP (U)
40 ESP
35 ESP (U)
35 ESP
30 EP
25 EP
Notas:
1. Os nmeros referem-se idade aproximada dos indivduos.
2. A letra (U) designa o indivduo que tem curso universitrio.
3. Os grupos de letras referem-se seguinte classificao de
cargos:
EJ = Especialista de Projeto = a posio tcnica mais elevada
que se pode alcanar.
ESP = Engenheiro Snior de Pesos = pessoa com grande experincia
em todas as fases da engenharia de pesos.
EP = Engenheiro de Pesos = categoria bsica.
EE = Engenheiro Estagirio = classtficao do perodo
probatrio de um engenheiro recm-formado.
CP = Calculista de Pesos = responsvel apenas pelos clculos
detalhados de pesos.
Figura 7.1 Organizao e pessoal do departamento de Engenharia

de Pesos.
---
308
A engenheira-chefe B do Grupo de Pesos Avanados, a Sra.
Martinez, est na casa dos 45 anos. Ela tem um ttulo de bacharel
em engenharia aeronutica e foi treinada dentro de um sistema no
qual um engenheiro de pesos submetido a todas as fases de tarefa
da engenharia de pesos: primeiro, predizer o peso de um veculo,
depois acompanh-lo ao longo do projeto e, finalmente, verificar
a pesagem real da pea definitiva do equipamento. No que diz
respeito ao relacionamento com os subordinados, a Sra. Martinez
seria vista como amigvel. Ela no enfatiza a hora de entrada e
sada do trabalho e h grande flexibilidade associada s
atribuies de trabalho. Ela demonstra preocupao com a tarefa
a ser cumprida e com a qualidade dos resultados, e no com a
observncia da hora. A atribuio tpica neste grupo seria a
responsabilidade por todo o trabalho de pesos associado com um
dado projeto. Isto incluiria coisas tais como a interpretao dos
requisitos no muitos claros colocados por um cliente, a
estruturao do procedimento de anlise dos pesos, a gerao de
estimativas preliminares de peso para o veculo todo e a
comunicao com outros grupos tcnicos para determinar o tipo de
trabalho de apoio no campo dos pesos de que eles necessitassem.
Todas as atribuies incluram a responsabilidade pela redao
das partes das propostas que tivessem relao com o trabalho de
pesos ou a documentao dos resultados de estudos. Se
ocasionalmente se autorizassem horas extras, a Sra. Martinez
esperaria que os subordinados no recebessem por elas.
As atribuies de trabalho no Grupo de Pesos Avanados eram
muito diversificadas e raramente exigiam a designao de mais que
uma ou duas pessoas a um dado projeto. As designaes usualmente
eram de curta durao, freqentemente tomando no mais que um ms
ou dois e, em alguns casos, no mais que uns poucos dias. As
pessoas do grupo de Pesos Avanados faziam, muito freqentemente,
trabalho conceitual avanado de projeto para pequenos contratos
de estudos e gastavam uma boa parte de seu tempo em propostas de
estudo que estavam em constante estado de pnico. Quase sempre
as horas alocadas para a elaborao de uma proposta eram
inadequadas, o que criaria grande presso para as pessoas que nela
estivessem trabalhando.
A linha que separava os dois grupos era bem rgida; mas, quando
o trabalho num grupo era pesado e leve no outro, os indivduos
seriam trocados de um para outro durante um ms ou dois. As
avaliaes de desempenho e as revises salariais eram feitas pelo
chefe do grupo, aps aconselhar-se
---
309
com o chefe do outro grupo para saber de que forma a pessoa havia
cumprido a atribuio temporria no outro grupo.
A avaliao de desempenho de cada grupo como um todo baseia-se
em uma srie de medies e opinies que refletem coisas tais como
a produo em relao s horas de trabalho, o cumprimento dos
prazos, a qualidade da produo e a satisfao dos empregados.
Esse sistema usa as opinies de muitos outros chefes de
departamento que empregam nossos servios. O sistema de avaliao
de desempenho estava em uso havia um bom tempo e era aplicado
principalmente na avaliao dos engenheiros-chefes e no
fornecimento de informaes que pudessem ser usadas no
aperfeioamento das operaes. Em geral, o sistema era visto como
razoavelmente acurado e til.
Perguntas
1. Qual grupo - o de Pesos do Projeto ou o de Pesos Avanados
- era mais coeso ou ntimamente unido?
2. Qual grupo - o de Pesos do Projeto ou o de Pesos Avanados
- se caracterizava por absentesmo mais elevado?
3. Como o pessoal do Grupo de Pesos do Projeto reagia quando
era designado para atribuies temporrias no Grupo de Pesos
Avanados?
4. Como o pessoal do Grupo de Pesos Avanados reagia quando era
designado para atribuies temporrias no Grupo de Pesos do
Projeto?
5. Como se compara o desempenho dos dois grupos?
O Problema do Modelo
No Captulo 3, definimos uma organizao como um agrupamento
relativamente duradouro de pessoas num sistema estruturado e em
expanso, cujos esforos coordenados significam atingir os
objetivos num ambiente dinmico. Tambm no Captulo 3, discutimos
como uma organizao recebe suas entradas, transforma-as e libera
os resultados dentro de seu ambiente. Tambm descrevemos alguns
aspectos gerais e especficos dos ambientes organizacionais:
fatores culturais e econmicos, por exemplo, instrues e grupos
de interesses, tais como instituies financeiras, agncias
governamentais e clientes.
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310
Nos Captulos 4 e 5, introduzimos conceitos de misso,
objetivos, estratgia e poltica. Os dois primeiros conceitos
relacionam-se aos fins bsicos e precisos que a organizao
busca. Os dois ltimos foram considerados como os meios pelos
quais estes fins so buscados.
Neste captulo, falaremos sobre o que nos referimos como
problema de modelo organizacional. Em sntese, o problema
compor o interior de uma organizao, especialmente a parte que
referiremos como sistema administrativo, para facilitar o
esforo organizacional em implementar a estratgica ou
estratgias que ela tem selecionado para realizar sua misso e
objetivos em seu ambiente especfico. Algumas das
caractersticas que compem a organizao inteira ou o problema
do modelo de sistema administrativo so:
1. Devem os cargos ser divididos em estreitas reas de trabalho
e responsabilidade, assegurando assim os benefcios da
especializao? Ou deve o grau de especializao ser mantido em
um mnimo, a fim de simplificar a comunicao e oferecer aos
membros da organizao maior escopo e responsabilidade em seus
trabalhos? Uma outra escolha surge na estruturao de cargos,
considerando a extenso para os quais as responsabilidades e
mtodos vinculados a eles devem ser precisamente definidos.
2. Deve a estrutura total de uma organizao ser vertical ou
horizontal em termos de seus nveis hierrquicos e amplitudes de
controle? Quais so as implicaes de se mudar para uma destas
alternativas ou para outra em termos de comunicao, motivao
e custos indiretos?
3. Devem os cargos e departamentos ser agrupados, de forma
funcional, de acordo com a experincia do especialista e dos
interesses que eles compartilham? Ou devem eles ser agrupados de
acordo com os diferentes produtos ou servios, os quais esto
sendo oferecidos, por diferentes reas geogrficas servidas, ou
ainda de acordo com algum outro critrio?
4. adequado desejar uma forma intensiva de integrao entre
os diferentes segmentos de uma organizao ou no? Que tipos de
mecanismos integradores existem para escolher?
5. Que abordagem deve escolher um administrador a fim
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311
de manter um adequado controle sobre o trabalho feito? As decises
devem ser centralizadas ou delegadas? Todas ou apenas algumas
decises? Devem ser adotadas polticas de formalizao nas quais
a ordem padronizada e os registros escritos so usados para
propsitos de controle? O trabalho deve ser objeto de superviso
cerrada (1)?
A inteno deste captulo no levantar cada uma dessas

caractersticas, mas explorar algumas das opes de modelos e os
fatores a considerar na seleo entre elas. Pontos de debates
particulares sero tratados nos captulos subseqentes. Escolher
uma estrutura organizacional, por exemplo, ser objeto do
Captulo 8.
Comearemos com o conceito de um sistema de administrao, para
depois ilustrar dois tipos extremos: burocracia e adhocracia.
Sistemas de Administrao
O sistema de administrao de uma organizao o total de suas
prticas de planejamento, organizao, liderana e controle -
o padro geral formado pelas diversas prticas administrativas.
Cada uma das vrias prticas administrativas est relacionada com
o estilo de administrao geral de uma maneira muito parecida com
a forma pela qual os instrumentos individuais de uma orquestra
contribuem para o som geral produzido por ela como um todo.
A fim de enxergar o estilo de administrao de uma organizao,
devemos deslocar o foco do tipo de anlise cerrada dos processos
administrativos que tem caracterizado nossos esforos at aqui
para uma viso geral de todos eles. A viso geral negligencia
muitos detalhes, reconhecendo apenas aquelas facetas de cada
funo administrativa que parecem dar ao estilo global seu padro
distintivo. Por exemplo, olhar desta forma para os Grupos de Pesos
do Projeto e Pesos Avanados revela algumas facetas distintivas
de planejamento, organizao, liderana e controle, no que diz
respeito maneira pela qual so conduzidos em cada um deles
(Figura 7.2.). H, claramente, algumas diferenas nas f`ormas
pelas quais esses dois grupos so administrados. O grupo de Pesos
do Projeto parece formal, especializado e orientado pala as
reglas. O grupo de Pesos Avanados parece muito mais solto, com
grupos-tarefa temporrios que so formados e desmobilizados
conforme necessrio para cumprir muitas tarefas de curto prazo.
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Planejamento
Pesos do Projeto: Detalhado; longo prazo
Pesos Avanados: curto prazo
Organizao
Pesos do Projeto: Critrio funcional; maior especializao
Pesos Avanados: Critrio de produto ou tarefa; mais tarefas
variadas
Liderana
Pesos do Projeto: Centrada na tarefa; impessoal
Pesos Avanados: Centrada na tarefa e
nas pessoas
Controle
Pesos do Projeto: Enfatiza a observncia das regras
Pesos Avanados: Orientada para os resultados; autocontrole
Figura 7.2 Caractersticas dos processos administrativos nos

Grupos de Pesos do Projeto e de Pesos Avanados.
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A palavra que provavelmente mais bem descreve o tipo de estilo
de administrao global formado pelas prticas do Grupo de Pesos
do Projeto burocracia. Ela identifica uma estrutura rgida e
bem cuidadosamente definida.
No h uma palavra assim simples que tenha uma familiaridade
geral comparvel, nem aceitao, e que seja igualmente prxima
de descrever o tipo mais solto de estilo administrativo global
formado pelas prticas do Grupo de Pesos Avanados. Porm, ns
o chamaremos adhocracia porque esta palavra sugere arranjos
temporrios e flexveis - ad hoc para propsitos especiais e ajuda
a contrastar suas qualidades com a permanncia e a formalidade
da burocracia (2).
H riscos, entretanto, em usar qualquer um destes termos -
burocracia, porque adquiriu algo do status de uma palavra
pejorativa, e adhocracia, porque ainda no tem, absolutamente,
um uso popular. Contudo, usaremos esses termos sem qualquer
implicao de que um ou outro seja bom ou mau. Ao contrrio,
pretendemos apenas ajud-lo a visualizar uma dimenso que indica
quo permanente ou formal um estilo de administrao. Como na
Figura 7.3., a burocracia sugere um extremo, a adhocracia outro,
e os estilos de administrao das organizaes seriam normalmente
---
313
distribudos (formando uma curva em forma de sino) ao longo da
dimenso da permanncia e da formalidade. O Grupo de Pesos do
Projeto ficaria localizado em algum ponto da metade burocrtica
da distribuio e o Grupo de Pesos Avanados em algum ponto da
metade adhocrtica. Examinaremos ambos os tipos extremos de
estilos de administrao, porque os extremos revelam as
diferenas mais claramente.
(Grfico:)
(interpretao do grfico:
Adhocracia = Menor permanncia e formalismo
Burocracia = Maior permanncia e formalismo
Nmeros de Estilos de Administrao: curva em forma de sino,
sendo o maior nmero com caractersticas intermdias)
Figura 7.3. A distribuio dos estilos de administrao.
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314
(Documento:)
Escola Primria Monlux
At. Carole Kaplan
Prezada Sra.
Ficamos muito sentidos ao saber da morte prematura do seu
marido. Por gentileza aceite nossos sinceros psames.
Entretanto, lastimamos inform-la de que uma auditoria do seu
registro do pagamento de salrio revelou um excesso de pagamento
da quantia de 57,69 dlares.
O excesso de pagamento ocorreu quando foram pagas oito horas
de servio em 8 de outubro de 1976.
O resultado um excesso bruto de pagamento de 102,70 dlares.
Ajustamentos por imposto de renda na fonte e descontos
previdencirios, no momento, de 45,01 dlares resultaram em um
excesso lquido de pagamento de 57,69 dlares.
Por gentileza, envie-nos sua remessa de valores no montante de
57,69, pagvel na prpria escola, dentro de trinta dias, para
podermos compensar o excesso de pagamento da ficha de seu marido.
Atenciosamente,
Morris J. Bloom
Diretor da Folha de Pagamento da Administrao
(ass.)
por: Emelina O. Abalo
Figura 7.4. Murray Kaplan foi professor da Escola Primria

Monlux, no norte do Estado da Califrnia, morto em 7 de outubro,
aos 53 anos. Ele tinha 27 anos de servio como professor em Los
Angeles. Dez dias aps sua morte, sua viva recebeu esta carta.
Carole (soletrando corretamente) Kaplan, tambm uma professora,
esperou quase um ms antes de responder. Ento, em 23 de novembro,
ela informava ao chefe da folha de pagamento que, devido aos
limitados recursos financeiros no balano da morte de seu marido,
ela no poderia pagar imediatamente. Em 3 de dezembro, ela recebeu
uma carta de resposta, que dizia que a reteno do pagamento do
salrio para o qual voc no est autorizada constitui um ato
ilegal. Carole Kaplan disse que tinha a inteno de devolver
57,69 dlares quando eu puder. (Cortesia de Carole Kaplan e do
jornal Los Angeles Times, 7 de janeiro de 1977.)
---
315
Burocracia (3)
H duas faces da burocracia - um repulsiva e outra atraente.
Teremos de observar as duas para entender a burocracia como um
tipo de estilo de administrao. Uma definio de dicionrio
mostra-nos a face atraente - ou pelo menos inquestionvel - e,
ento, nas ltimas palavras, muda e revela a face repulsiva: a
burocracia administrao por meio de departamentos e
subdivises administradas por conjuntos de dirigentes
designados, seguindo uma rotina inflexvel (4)
O Lado Mau
O lado mau da burocracia - a rotina inflexvel - faz lembrar
os pesadelos da imutabilidade, as evasivas, os oceanos de
papelada, os escriturrios e funcionrios de m vontade, os
embaraos evocados por Catch-22, tudo combinando para produzir
mais frustrao que servios aos clientes. Em suma, muito
parecido com o processo de matrcula nos cursos de muitas
universidades. A insensibilidade das pessoas que vm de uma
aderncia inflexvel para procedimentos e regras o que d
burocracia uma m reputao, como no caso descrito na Figura
7.4.
No somente pode a inflexibilidade da burocracia tornar
insensvel a organizao e sem comunicao com clientes, como
pode torn-la ineficaz. A burocracia tende a tornar o ambiente
rgido e incapaz de ajustar-se a mudanas. como a armada
britnica durante a Revoluo Americana ou o Exrcito americano
durante a guerra do Vietn, ambos amarrados pelo seu prprio
formalismo.
Cooperao entre especialistas ou funcionrios tambm uma
causa comum. Como o Captulo 1 sugere ao discutir o trabalho de
Elton Mayo, o sistema de administrao burocrtica, colocando
cada pessoa de cada departamento em sua posio separada de
responsabilidade pelo trabalho, pode prevenir a cooperao
espontnea no trabalho para solucionar problemas. Muitas coisas
que deveriam ser feitas no o foram porque falharam na ligao
entre posies.
No filme Armadilha Operria, da NBC, o homem que dirige o Ford
Pintos na fbrica de Milpitas, Califrnia, explica que ele
descobre um volante que sai em sua mo, mas no comunica o fato,
pois comunicar no faz parte de seu trabalho.
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316
Um astuto observador da burocracia, Victor A. Thompson, notou
que um nmero de padres individuais de comportamento exagera em
algumas das caractersticas da burocracia, distorcendo ao ponto
da patologia. Dentro da burocracia, diz Thompson, ns
comumente encontramos ligao ritualstica a rotinas e
procedimentos, e resistncia a mudana, e, ainda, associada a
esses padres de comportamento, h uma insistncia sobre direitos
a status e autoridade (5). Esses padres de comportamento so
sempre individuais em trabalhos burocrticos, algumas vezes
reduzem seus prprios sentimentos de insegurana e ansiedade
induzidos pelas suas necessidades de conformar e atingir padres
organizacionais. Esse comportamento pessoal realmente no
adequado aos objetivos da burocracia.
Thompson refere-se a eles como buropatologia.
Pode muito bem ser que muito do que importante para a
buropatologia seja do objetivo em burocracia.
O Lado Bom
Talvez seja preciso que voc faa um esforo especial para
afastar de sua mente as experincias traumticas, a fim de ser
capaz de reconhecer que a burocracia tem na realidade um lado bom.
Mas ela tem, e voc deve fazer um esforo para v-lo. Uma boa
maneira de faz-lo considerar o que se pretendia que a
burocracia substitusse (o que com freqncia aconteceu):
(A burocracia) foi desenvolvida como uma reao contra a
subjugao pessoal, o nepotismo, a crueldade e os julgamentos
caprichosos e subjetivos que passavam por prticas
administrativas nos primrdios da Revoluo Industrial. A
burocracia emergiu da necessidade de ordem e preciso que tinham
as organizaes, e das demandas dos trabalhadores por tratamento
imparcial (6).
... polticas prescritas deixam claro para as pessoas a rea

na qual tm liberdade para agir. Sem uma rea claramente definida
de liberdade, no h liberdade.
Wilfred Brown
Pergunte a si prprio: Quando voc vai renovar sua carta de

motorista, prefere o tratamento impessoal padronizado e as taxas
ou, ao contrrio, prefere ter de escorregar uns vinte dlares
a mais para o funcionrio antes que ele processe seus documentos?
Suponha que voc trabalhe como
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317
gerente em treinamento na Sears. Voc preferiria ser considerado
para os aumentos salariais e as promoes com base em que e em
quo bem voc faz, ou ser que voc preferiria ver o sobrinho
incompetente do gerente da loja ser promovido porque ele parente
do patro? Ser que voc, em seu papel de estudante, preferiria
saber que trabalho se espera de voc em seu curso, ou ser que,
ao contrrio, preferiria ser mantido no escuro, para descobrir
mais tarde que o professor avalia inteiramente com base em seu
capricho pessoal?
Suponhamos que voc no escolheu subornar o funcionrio, que
voc no quer o sobrinho promovido s porque ele parente do
patro e que voc no gosta de avaliaes dadas por capricho
pessoal. Se assim, voc acabou de indicar uma preferncia
decidida pela burocracia. Voc gosta da burocracia por causa de
suas regras e padres explcitos, de seu tratamento impessoal e
no-preconceituoso, todos os quais o protegem daqueles destinos
imprevisveis, injustos e caprichosos que voc preferiria no
sofrer.
O Ideal Burocrtico
Caractersticas da burocracia:
- Administrao impessoal
- Promoo por mrito
- Responsabilidades do cargo definidas
- Cadeia de comando
- Regras fixas
A burocracia uma espcie de estilo impessoal de administrao

que procura assegurar s pessoas serem promovidas com base na
competncia, que os empregados tenham reas definidas de
responsabilidade, que exista uma cadeia de comando e que uma rede
coerente de regras prescreva de que forma devem as atividades ser
conduzidas e os casos particulares tratados. Regras justas,
imparcialmente aplicadas, e especificaes de trabalho
claramente descritas que sejam usadas de forma razovel para
julgar o desempenho podem ajudar a prevenir a corrupo de muitas
formas. A burocracia, porm, oferece contribuies que vo alm
da preveno. De fato, ela pode decididamente ajudar uma
organizao a operar.
Por exemplo, um problema-chave na concepo organizacional
a fixao da autoridade e da responsabilidade. A burocracia
detesta a ambigidade e, em tese, enfrenta-a com descries
claras, abrangentes e explcitas da autoridade e da
responsabilidade de cada cargo. Se voc alguma vez sofreu a
confuso de estar em um empreendimento cooperativo, no qual
---
318
ningum sabia quem era responsvel pelo qu, ou quem deveria estar
propriamente dirigindo o que, voc viu que um nvel insuficiente
de organizao pode ser to ruim quanto a superorganizao que
ns conhecemos como papelada. A incerteza e a imprevisibilidade
na organizao enfraquecem o moral e o desempenho; o heri que
desvanece estes inimigos no outro seno a burocracia. Como
resultado, a burocracia tem sido o principal ingrediente na
abordagem clssica da administrao, medida que ela serviu para
trocar a desordem pela ordem nas organizaes do mundo.
Para resumir: quanto mais formal, impessoal e detalhado for o
estilo de administrao, melhor a administrao quando julgada
pelo ideal burocrtico. Quanto mais os papis organizacionais
forem definidos e regulamentados, menos a organizao precisa
depender de indivcduos que, no final das contas, vm e vo. Na
organizao burocrtica, os papis definidos podem ser
aprendidos mais facilmente por um elenco mutvel de atores,
enquanto o espetculo prossegue.
Em sua forma ideal, a organizao burocrtica transcende as
fraquezas humanas, tornando-se uma mquina social que tem com as
organizaes mais primitivas e pessoais a mesma relao que a
maquinaria macia e a agricultura moderna tm com a enxada e a
foice. Em outras palavras, se a General Motors, a Sears, a
American Telephone & Telegraph e a Du Pont no fossem burocracias,
dificilmente poderamos obter seus produtos e servios com
rapidez e a preos baixos como o fazemos.
De acordo com o enfoque burocrtico, o Grupo de Pesos do Projeto
tem de ser o mais bem administrado dos dois grupos do departamento
de Engenharia de Pesos.
Adhocracia
O enfoque adhocrtico fornece uma resposta diferente para a
pergunta sobre quanto de organizao e regulamentao
desejvel. Ao invs de favorecer a administrao e organizao
mecanicistas da burocracia, a adhocracia favorece uma maneira
menos detalhada e formal de administrar. Embora no advogue a
anarquia, o enfoque adhocrtico reflete a crena de que a
burocracia foi longe demais.
Velhas e Novas Aplicaes

Uma forma extrema de adhocracia foi usada, de maneira
---
319
muito interessante, por algumas tribos indgenas na Amrica do
Norte (7). Sem usar uma hierarquia permanente, os ndios Fox
criaram vrias organizaes ad hoc para executar tarefas
especficas, por exemplo: pescar, lutar ou construir. Em tais
ocasies, sem nenhum arranjo especfico ou direo centralizada
por um chefe no topo da organizao, os ndios simplesmente
assumem funes onde podem desempenhar tarefas. Porm, a ausncia
de uma simples hierarquia permanente de posies era
incompreensvel para os europeus que observaram o processo.
O sistema indgena de organizao e a inabilidade europia de
entender isso surgiu porque cada grupo tinha em mente conceitos
diferentes de autoridade. Para os europeus, a autoridade - o
direito de agir ou de decidir - vem de algum de cima, no comando.
Para os ndios, a autoridade vem da competncia e dedicao com
que as pessoas desempenham seu papel; ela se alterava entre as
pessoas dependendo das tarefas que elas assumiram desempenhar.
Um indivduo talvez assuma liderana na luta e tenha um papel de
subordinado da construo.
Quando uma empresa moderna experimenta em uma unidade
especfica uma troca substancial da burocracia para a autoridade
descentralizada inerente adhocracia, o evento
suficientemente raro para merecer notcia. As vezes peridicos
administrativos relatam aventuras empresariais em adhocracia.
Por exemplo: a Business Week e outras fontes tm comentado sobre
o assunto (8).
A General Eletric, a General Motors, a Texas Instruments, a
Polaroid e outras esto experimentando a adhocracia. A General
Foods tem sua fbrica de comida de ces em Topeka, Kansas, operada
por fora-tarefa dividida em grupos de trabalho de dez pessoas,
cada um tendo um lder que estabelece metas; o grupo decide como
atingi-las. Na Europa, a Saab, a Volvo e outras fbricas tm
tambm experimentado com grupos relativamente autnomos que so
responsveis por completar vrios subconjuntos.
O Ideal Adhocrtico
Caractersticas da adhocracia:
- Equipe-tarefa temporria
- Autoridade descentralizada
- Responsabilidades fluidas de trabalhos
- Poucas regras
---
320
A alternativa proposta pelos crticos antiburocrticos a
substituio da mquina social por uma srie de unidades menores,
mais orientadas para as pessoas e relativamente
auto-administradas, para completar vrios pedaos da tarefa
total. Equipes-tarefa seriam formadas e dissolvidas quando
necessrio. A organizao ideal seria composta de equipes ad hoc,
no de escritrios ou departamentos funcionais permanentes. A
caracterstica central do novo padro consistiria em grupos
cooperando para resolver problemas e completar trabalho. A
autoridade tenderia a ser descentralizada entre aqueles que
estivessem mais prximos da tarefa particular e no fixada em
dignitrios remotos de uma cadeia burocrtica de comando.
Em geral, a idia subjacente a tais tentativas que apenas a
criao de condies capazes de colocar em ao a iniciativa
humana, a responsabilidade e a cooperao podem beneficiar as
organizaes como pleno envolvimento e a competncia dos seres
humanos. Esse enfoque contrasta com a administrao
crescentemente detalhada e abrangente das organizaes, que - de
acordo com os crticos da burocracia - atingiu o ponto dos
rendimentos decrescentes. Necessitamos, como argumenta um autor,
concentrar-nos na desadministrao das organizaes (9). De
fato, os testemunhos e a evidncia das muitas experincias
industriais mencionadas indicam que benefcios tais como o
absentesmo e a rotatividade reduzidos, e algumas vezes o
aperfeioamento da produtividade e da qualidade, podem resultar
da adoo do modelo adhocrtico.
De acordo com o enfoque adhocrtico, o Grupo de Pesos Avanados
o mais bem administrado dos dois grupos do departamento de
Engenharia de Pesos.
A Abordagem Contingencial
At agora, temos duas respostas conflitantes questo: Quo
detalhado e compreensivo deveria ser o sistema administrativo?.
A resposta burocrtica deveria ser muito. A adhocrtica no
muito. A Figura 7.5. mostra a diferena de prticas favorecendo
cada um dos pontos de vista.
Uma terceira perspectiva, a contingncia ou situacional
(descrita genericamente no Captulo 2 e aplicada em particular
para cada processo administrativo nos captulos subseqentes),
responde mesma questo dessa forma: Isso depende. A resposta
provoca um vazio porque leva concretamente a especificar sobre
do que o nvel de detalhe e compreenso de um bem-estruturado
---
321
sistema administrativo depende. O sistema bem-estruturado
depende dos mesmos fundamentos de um planejamento
bem-estruturado, liderana, organizao e controle que tm
mostrado depender de caractersticas da tarefa a ser desempenhada
e pessoas designadas para desempenh-las (10).
Prticas Administrativas Caractersticas

Tipo de estilo de administrao
Planejamento
Burocrtico
- Abrangente, detalhado, com freqncia de longo prazo
- Polticas, procedimentos, regras e regulamentos muito em
evidncia
Adhocrtico
- Geral, com freqncia de curto prazo
- Muitas situaes no so cobertas por qualquer espcie de
plano
Organizao
Burocrtico
- Formal
- Responsabilidades especficas do cargo
- Freqentemente uma departamentalizao funcional
- Freqentemente centralizada
Adhocrtico
- Quase sempre informal
- Responsabilidades com freqncia vagamente definidas
- Freqentemente uma departamentalizao por produto ou
cliente
- Freqentemente descentralizada
Liderana
Burocrtico
- Freqentemente diretiva
- Freqentemente com superviso cerrada
Adhocrtico
- Freqentemente participativo
- Freqentemente com superviso geral
Controle
Burocrtico
- Controles abrangentes
- Quase sempre orientado para assegurar a observncia dos
procedimentos
Adhocrtico
- Com freqncia controles pequenos ou gerais
- Quase sempre orientado para os resultados
Figura 7.5 Caractersticas dos estilos burocrtico e

adhocrtico de administrao.
---
322
A Tarefa
Tarefas variam. Algumas so rotineiras e previsveis, por
exemplo a fabricao de milhes de containers para refrescos e
cervejas, da Container Corporation of America.
Especificamente, o nvel at o qual os assuntos de trabalho
devem ser estruturados depende das caractersticas da tarefa.
Algumas tarefas so rotineiras e previsveis - digamos, a
fabricao de milhes de vasilhames para refrigerantes e cerveja
na Container Corporation of America. Outras so inditas e muito
menos previsveis, como os projetos de pesquisa conduzidos no
Salk Institute for Biological Studies.
A abordagem burocrtica ou clssica tenderia a favorecer um
estilo formal de administrao, altamente estruturado, tanto
para a tarefa de manufatura quanto para a de pesquisa. A abordagem
adhocrtica favoreceria um estilo mais solto para ambas. Uma
abordagem contingencial ou situacional favoreceria o estilo de
administrao altamente estruturado para a tarefa rotineira e o
estilo de administrao mais solto para a tarefa inovativa. Um
padro mais esttico pode padronizar o comportamento para uma
tarefa produtiva imutvel. Maior liberdade para as tarefas de
pesquisa pode permitir mais rapidamente um ajustamento a
conseqncias inesperadas.
Estilos de administrao diferentes so apropriados para
tarefas organizacionais diferentes. Isto no deveria ser
surpreendente, j que a necessidade de prticas administrativas
diferentes para tarefas diferentes foi discutida para cada
processo administrativo, cada um discutido separadamente nos
captulos anteriores. Os estudos de centenas de organizaes
empresariais contriburam para evidenciar que os estilos
burocrticos de administrao tendem a estar estveis, certas e
rotineiras, e que os estilos adhocrticos tendem a estar
associados ao desempenho organizacional eficaz de tarefas
relativamente estveis, certas e rotineiras, e que os estilos
adhocrticos tendem a estar associados ao desempenho eficaz de
tarefas relativamente instveis, incertas e no-rotineiras (11).
Se os estilos de administrao devem serjulgados na medida em
que ajudam a fazer o trabalho, segue-se que nem a burocracia nem
a adhocracia constituem um padro universal e absolutamente
melhor. Conforme Burns e Stalker disseram, o princpio da
sabedoria administrativa est na conscincia de que no h um tipo
timo de estilo de administrao. Ao contrrio,
---
323
h uma gama de relacionamentos teoricamente apropriados entre a
estabilidade da tarefa e a flexibilidade do estilo de
administrao, conforme descrito na Figura 7.6.
De acordo com o enfoque contingencial, o estilo burocrtico de
administrao melhor se ajusta tarefa do Grupo de Pesos do
Projeto e o estilo adhocrtico melhor se ajusta tarefa do Grupo
de Pesos Avanados.
(Grfico:)
(Interpretao do grfico: Considera-se a variao das tarefas
de estvel a moderadamente mutvel, relativamente mutvel e
instvel. Considera-se a flexibilidade do Estilo de
Administrao, da burocracia adhocracia. A tarefas mais
estveis corresponde tendencialmente um estilo mais burocrtico,
a tarefas mais instveis corresponde tendencialmente um estilo
mais adhocrtico)
Figura 7.6. O relacionmento entre a estabilidade da tarefa e

o estilo de administrao de acordo com o enfoque contingencial.
O princpio da sabedoria administrativa est na conscincia

de que no h um tipo timo de estilo de administrao.
Tom Burns
G. M. Stalker
As Pessoas
O sucesso do estilo total de administrao tambm depende de
sua compatibilidade com as pessoas a quem afeta. Em outras
palavras, o que o
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324
estilo deve realmente fazer ajustar-se igualmente s pessoas
e tarefa para que ocorra o desempenho.
A pesquisa no forneceu ainda provas definitivas dos tipos de
personalidades que melhor se adaptam seja ao estilo burocrtico,
seja ao estilo adhocrtico. Contudo, algumas provas na realidade
sugerem que um bom ajuste consiste em uma tarefa estvel, um
estilo burocrtico de administrao e pessoas relativamente
dependentes - isto , pessoas que tendem a aceitar prontamente
a autoridade, a ter pouca tolerncia com a ambigidade e a serem
orientadas muito mais para valores grupais do que individuais
(l2). Contrariamente, um outro bom ajuste consiste em uma tarefa
instvel, um estilo adhocrtico de administrao e pessoas
relativamente independentes. Sobretudo, a mesma pesquisa sugere
que h uma tendncia compatibilidade entre as necessidades que
as pessoas tm de orientao e os cargos que ocupam. Assim, pode
ocorrer um processo de auto-seleo no trabalho.
Contudo, um outro ponto de vista que todas as pessoas tendem
independncia e que, aquelas que parecem satisfeitas com a
administrao burocrtica meramente aprenderam a adaptar-se a
uma situao de estagnao (o que dificilmente se poderia chamar
de um bom ajuste) (13). Presumivelmente, elas responderiam bem
a uma mudana da burocracia para a adhocracia. Tal ponto de vista
parece conduzir previso de que as pessoas transferidas do Grupo
de Pesos do Projeto (burocracia) para o Grupo de Pesos Avanados
(adhocracia) apreciariam a mudana. Alternativamente o ponto de
vista da auto-seleo implicaria que os membros de qualquer um
dos grupos no apreciariam ser transferidos para o outro.
(Grficos:)
Estilo burocrtico de administrao:
- Tarefa estvel
- Pessoas dependentes
Estilo adhocrtico de administrao:

- Tarefa instvel
- Pessoas independentes
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325
Consideraes Adicionais
Algumas complicaes:
- Necessidade de especializao
- Necessidade de coordenao
- Mudana
Concluir que o problema seja apenas ler algumas caractersticas

humanas e da tarefa e projetar um aglomerado de prticas
administrativas que se situam em algum ponto adequado dos limites
entre a burocracia e a adhocracia subestimar a complexidade das
empresas e simplificar em excesso o trabalho de projetar e
conservar os sistemas de administrao. Pelo menos trs aspectos
da realidade desfiguram a aparente simplicidade na descrio da
abordagem dependente at ento.
Em primeiro lugar, devido ao fato de diversos departamentos
dentro de uma empresa executarem tarefas diferentes, torna-se
adaptvel usar um certo nmero de padres diferentes de
administrao, em vez de um s (14). Alguns departamentos usam
sistemas relativamente burocrticos. Outros utilizam sistemas
relativamente adhocrticos. Por exemplo, os estudos revelam que
os departamentos de pesquisa e desenvolvimento tendem a utilizar
padres adhocrticos de administrao, ao passo que os
departamentos de fabricao usam padres burocrticos (15). Essa
especializao faz parte de uma boa administrao.
Em segundo lugar, a soluo do problema de especializao cria
o problema de coordenao. As interdependncias entre os vrios
departamentos podem criar problemas complexos de coordenao.
Sendo um departamento administrado de forma burocrtica e outro
de forma adhocrtica, podem tornar difceis as suas relaes e
interaes. Por exemplo, vimos no Captulo 2 que, quando um
operao de pintura encaixada em um fluxo de trabalho em srie
de um processo de fabricao de brinquedos experimentou uma
descentralizao de decises, autocontrole do ritmo de trabalho
e outros aspectos de adhocracia, os resultados incluram produo
e ganhos que entraram em choque com o fluxo estvel de trabalho
e os padres burocrticos nos departamentos vizinhos e nos altos
nveis da empresa. No somente os sistemas de administrao para
subtarefas precisam ser especializados, como precisam estar
coordenados formando um todo. Os ajustes nas relaes entre os
grupos de trabalho ou departamentos por vrios tipos
---
326
de mecanismos de coordenao - como, por exemplo, normas,
reunies, pessoas de ligao, estruturas matrizes - so
constantemente necessrios.
Em terceiro lugar, as empresas existem em um ambiente dinmico
e de mudanas. As tarefas e o pessoal tambm vivem e mudam. Tudo
est em movimento. Portanto, na ocasio em que se escolhe um
sistema de administrao e se coloca o mesmo em ao, ele pode
ter-se tornado obsoleto, devido s circunstncias terem mudado.
Precisamos reconhecer aqui que as empresas no so monolticas,
elas no tm uma nica tarefa. Elas possuem muitas subtarefas e
pessoal secundrio para realiz-las. Como resultado, as empresas
precisam de um grande e variado nmero de sistemas de
administrao. Alm disso, essa multiplicidade deve estar ligada
de uma forma adequada para atender aos fins e circunstncias da
empresa como um todo.
Tecnologia e Modelo Organizacional

No centro de toda a organizao est a sua atividade e a
tecnologia - o fluxo de trabalho, os mtodos e a parafernlia -
utilizadas para processar essa atividade. A atividade pode ser
qualquer uma - pintura de brinquedos, processamento dos cadastros
de pessoal, confinamento de presidirios, fabricao de pranchas
de surfe, ou qualquer uma de milhares de outras atividades ou
combinao de atividades. Mas, uma vez que a organizao se
comprometera com a execuo de uma dada atividade e com a
utilizao de uma dada tecnologia, essa tecnologia ir fatalmente
afetar todo o resto dentro da organizao.
A Pesquisa de Joan Woodward

Tipos de tecnologia de produo:
- Unitria
- Em massa
- De processamento
S quando Joan Woodward, pesquisadora britnica, publicou o seu

estudo sobre 110 empresas fabris que os elos entre a tecnologia
e a administrao comearam a ser apreciados (16).
---
327
Woodward agrupou as empresas com base na sua tecnologia de
produo. Ao ignorar as diferenas superficiais existentes entre
os produtos e entre as indstrias, ela verificou que as
tecnologias de produo existentes podiam ser encaixadas em trs
categorias bastante vastas - unitrias, de produo em massa e
por processamento. Cada uma implica uma abordagem diferente no
que se refere manufatura de produtos, sendo que a principal
distino entre cada abordagem o grau de automao e
padronizao dos processos de produo. A produo unitria ou
artesanal refere-se ao sistema no qual os produtos so fabricados
um de cada vez, e at vo sendo modificados medida que vo sendo
produzidos, por funcionrios usando uma grande variedade de
ferramentas. Era deste modo que as pranchas de surfe eram
produzidas na Marevento. Sob este sistema unitrio, o processo
de produo o menos padronizado e automtico. O grau mdio, ou
produo mecanizada, ou ainda produo em massa, refere-se ao
sistema atravs do qual os funcionrios de montagem ou os
operadores de mquina podem desempenhar uma ou mais operaes no
produto. Este foi o sistema proposto para a Marevento. O grau mais
elevado, ou seja, a produo automatizada ou de processo
refere-se ao sistema no qual um funcionrio monitora um processo
automtico. Um bom exemplo seria o processo de produo usado em
uma refinaria de petrleo ou em uma fbrica de produtos qumicos
ou farmacuticos, tal como um daqueles que podem ser operados pela
Bristol-Myers. A Figura 7.7. mostra como os trs tipos de
tecnologias variam nos seus processos de produo padronizados.
(foto)
Joan Woodward
(Times Newspapers, Ltda.)
---
328
(Grfico:)
(interpretao do grfico: Variao do tipo de tecnologia, de
unitrio (artesanato) a produo em massa (mecanizado) e a
processo (automatizado); sua relao com o Grau de Padronizao
e Automatizao dos Processos Produtivos; Relao directa entre
esse grau e o aumento de automatizao)
Figura 7.7. Tipos de tecnologia que variam com a padronizao

dos processos de produo.
-----
Demandas Situacionais
Quando as empresas foram assim classificadas, tornou-se
possvel ver que as administraes eram confrontadas com
problemas diferentes, dependentes do que Woodward chamou de
demandas situcionais de cada tecnologia de produo.
Funes empresariais
- Desenvolvimento
- Produo
- Marketing
Funes Empresariais
Estas demandas situacionais eram geradas pelo modo como as
tecnologias afetavam trs funes bsicas que todas as companhias
tinham de executar: o desenvolvimento, a produo e o marketing
dos seus produtos. Mas Woodward observou que a seqncia na qual
ocorriam estas funes, bem como a unificao com que elas
deveriam ser integradas e a relatividade de cada uma para o
sucesso do negcio, variava de acordo com o tipo de tecnologia,
fosse esta unitria, de produo em massa ou de produo por
processamento.
---
329
A Figura 7.8 mostra como a seqncia das funes empresariais
difere em cada tipo de tecnologia. As atividades com enfoque
unitrio significam que o marketing vem primeiro. O produto s
desenvolvido depois de colocado no mercado. Um fabricante de
material aeroespacial apenas constri um foguete que seja capaz
de chegar Lua depois de obter um contrato que apoie a construo
desse foguete. Na produo em massa, a seqncia diferente.
Primeiro o produto, como, por exemplo, um modelo novo de carro,
desenvolvido. Depois, produzido. E s depois colocado no
mercado. Na produo por processamento, vem primeiro o
desenvolvimento do produto. Logo que seja produzida, por exemplo,
uma amostra de um determinado produto qumico, procurado o seu
mercado, antes que se produzam grandes quantidades.
(Grficos:)
Tecnologia de produo:
PRODUO UNITRIA
.Marketing - Desenvolvimento - Produo
PRODUO EM MASSA
.Desenvolvimento - Produo - Marketing
PRODUO PROCESSAMENTO
.Desenvolvimento - Marketing - Produo
Figura 7.8. Seqncia das funes empresariais de acordo com

a tecnologia de produo.
---
330
(Grfico:)
(interpretao do grfico: Variao do tipo de tecnologia, de
unitria a massa e a processamento; sua relao com as funes
empresariais; maior relao entre Unitria/Desenvolvimento,
Massa/Produo e Procesamento/Marketing)
Figura 7.9. As funes empresariais mais importantes, de acordo

com a tecnologia de produo.
A integrao das funes empresariais varia tambm de acordo

com os tipos de tecnologia. Na produo unitria, as funes de
desenvolvimento e produo esto normalmente ligadas, ocorrendo
as duas ao mesmo tempo. Os fabricantes de foguetes, por exemplo,
modificam e melhoram (desenvolvem) seus produtos medida que os
constroem. Este no o caso da produo em massa. Nas instalaes
da General Motors, na rea de Detroit, por exemplo, a pesquisa
e o desenvolvimento so conduzidos em um centro tcnico separado
das divises produtoras de automveis. Os grupos de
desenvolvimento do produto e de marketing interagem de modo a
prever o futuro, mas a produo diria de carros continua com o
mnimo possvel de interrupes. A produo por processamento
tende a ser similar neste aspecto.
A importncia de cada funo para o sucesso comercial tambm
difere de acordo com a tecnologia de produo, como mostra a
Figura 7.9. Na produo unitria, o desenvolvimento crtico,
e tratado como sendo a atividade central. O sucesso depende,
nesse caso, especialmente de uma inovao rpida. Na produo em
massa, a produo a atividade central e
---
331
o sucesso depende da eficincia da produo, a fim de reduzir o
custo unitrio. Na produo por processamento, o marketing
especialmente importante, uma vez que deve ser desenvolvido um
mercado adequado para se poder realizar as economias resultantes
do funcionamento de uma fbrica em sua capacidade plena.
Requisitos de Comunicao e Deciso

bem claro que os administradores tm de que encarar alguns
problemas distintos para cada tecnologia. Considere-se, por
exemplo, a produo unitria. Sua atividade-chave, o
desenvolvimento, requer uma comunicao freqente entre as
pessoas, enquanto a produo continua. A informao deve ser
adequadamente transmitida, porque o produto est sendo
desenvolvido medida que construdo. Muitas decises tm de
ser tomadas de um momento para o outro. Na produo unitria,
portanto, a administrao precisa conceber um sistema que permita
que as comunicaes e o poder de deciso ocorram nos nveis
organizacionais mais baixos.
Por outro lado, a eficincia e a economia, to essenciais para
o sucesso das tecnologias da produo em massa e por
processamento, significam que os administradores tm de
descobrir meios para planejar, organizar, liderar e controlar a
fim de assegurarem uma produo ininterrupta. A maior importncia
se concentra no em mudanas repentinas nos produtos mas, antes,
no planejamento e controle cuidadoso das operaes para garantir
que sejam evitadas mudanas caras. Para estas tecnologias
crtica a existncia de um sistema que assegure a tomada cuidadosa
e bem informada de decises por parte de nveis mais elevados
dentro da organizao.
Modelos Efetivos
A natureza relativamente fluida e mutante da produo unitria
provoca a necessidade de prticas flexveis de administrao que
facilitam mudanas freqentes. Por outro lado, a estabilidade
necessria para a produo em massa e por processamento necessita
de controle e regulamentao das tarefas, a fim de preservar a
produo ininterrupta. Parece, portanto, que o passo lgico
seguinte determinar se as prticas administrativas, na
realidade, diferem deste modo razovel. Para verificar isso,
Woodward investigou algumas caractersticas estruturais e
prticas administrativas.
Ela descobriu que, na realidade, os administradores haviam
encontrado
---
332
vrios expedientes para lidar com as necessidades situacionais
de sua tecnologia especfica.
Estruturas Organizacionais
A Figura 7.10 mostra, por exemplo, que o nmero mdio de nveis
hierrquicos na administrao aumenta quando se passa da produo
unitria para a produo em massa e desta para a produo por
processamento. Uma hierarquia mais achatada, em situaes de
tecnologia unitria, ajuda a assegurar que as decises do
dia-a-dia possam ser tomadas prximo da atividade. Um supervisor
no necessita subir vrios degraus da organizao para encontrar
a autoridade suficiente para tomar uma deciso. Esta situao
parece estar bem adaptado a esta tecnologia.
(Quadro:)
Nmero de nveis de autoridade - SISTEMA DE PRODUO (N de

empresas)
-------------------------------- Unitria - Massa -
Processamento
8 ou mais ---------------------- 0 ------ 2 --- 5
7 ------------------------------ 0 ------ 2 --- 5
6 ------------------------------ 0 ------ 3 --- 7*
5 ------------------------------ 0 ------ 7 --- 6
4 ------------------------------ 3 ------ 16* --- 2
3 ------------------------------ 18* ------ 2 --- 0
2 ------------------------------ 3 ------ 0 --- 0
* Mediana (a mediana o nmero de nveis correspondente empresa

que se encontra exatamente no meio, considerando um nmero total
de empresas. Por exemplo, entre as 31 empresas de produso em
massa, a medicina localiza-se na empresa n 16).
Figura 7.10 O nmero de nveis de autoridade na hierarquia

administrativa (Fonte: Joan Woodward, Management and technology,
London, Her Majesty's Stationery Office, 1958.)
---
333
Por outro lado, em sistemas de processo em massa, onde os
objetivos so planejar e controlar cuidadosamente, de forma que
os produtos no sejam alterados enquanto so produzidos, e
proceder produo sem interrupo, as hierarquias
administrativas so mais altas. De fato, quanto mais padronizado
o sistema, maior a hierarquia - a condio que reflete maiores
nveis intermedirios de especialistas que planejam a produo.
Novamente esse arranjo parece bem adaptados sua tecnologia.
Segundo a Figura 7.11, existem tambm grandes diferenas no
nmero de empregados supervisionados pelo nvel mais baixo ou
primeira linha de supervisores, em cada tipo de tecnologia de
produo. O supervisor de nvel mais baixo, na produo em massa,
supervisiona o maior nmero de empregados, de 41 a 50; o
supervisor de nvel mais baixo na produo unitria supervisiona
o maior nmero seguinte, de 21 a 30; e o supervisor de nvel mais
baixo na produo de processo supervisiona o menor nmero de
empregados, de 11 a 20. Woodward observou que os intervalos
semelhantes de controle nos sistemas unitrio e de processo
refletem a quebra de fora de trabalho em pequenos grupos de
trabalho. Na produo em massa,os operrios tendem a receber
tarefas individuais e pouco precisam de interao com seus
supervisores.
Prticas Administrativas
Geralmente, as empresas que operam com tecnologia de produo
em massa tm um planejamento e um controle mais detalhados, mais
regras e regulamentos e uma definio mais precisa das
responsabilidades do administrador do que as empresas de produo
unitria. Em sntese, os sistemas de produo em massa so geridos
de maneira mais formal. Nos sistemas de produo por
processamento, a tecnologia de produo prov, por si s, tanto
controle que os administradores talvez no necessitem fornecer,
administrativamente, os controles detalhados, que so to
abundantes na produo em massa (17).
O aspecto mais importante da pesquisa de Woodward foi o fato
de ela ter verificado que no s as caractersticas estruturais
e administrativas anteriormente mencionadas variam com a
tecnologia, mas que a forma particular da estrutura para cada tipo
de tecnologia ajuda a assegurar um desempenho organizacional
eficaz. As empresas mais bem-sucedidas, em cada tecnologia,
apresentam caractersticas organizacionais prximas da mdia
para esse sistema de produo. Empresas menos bem-sucedidas esto
estruturadas e administradas de vrios modos, que constituem
desvios da mdia.
---
334
(Quadro:)
Nmero de pessoas controladas - SISTEMA DE PRODUO (N de

empresas)
------------------------------- Unitria - Massa -
Processamento
no classificados ------------- 1 ------- 1 --- 0
81 - 90 ----------------------- 0 ------- 3 --- 0
71 - 80 ----------------------- 0 ------- 1 --- 0
61 - 70 ----------------------- 0 ------- 5 --- 0
51 - 60 ----------------------- 1 ------- 4 --- 0
41 - 50 ----------------------- 3 ------- 9* --- 0
31 - 40 ----------------------- 6 ------- 5 --- 2
21 - 30 ----------------------- 8* ------- 4 --- 5
11 - 20 ----------------------- 6 ------- 1 --- 12*
10 ou menos ------------------- 1 ------- 0 --- 6
* Mediana
Figura 7.11 Amplitude de controle da superviso de primeira

linha. (Fonte: Joan Woodward, Management and technology, London,
Her Majesty's Stationery Office, 1958.)
-----
Inmeros outros pesquisadores fizeram estudos que tornaram

possvel verificar se poderiam ser encontrados resultados
paralelos. Foram feitos estudos no Canad e nos EUA com base em
empresas de servios e em empresas de manufatura. Encontraram-se
padres de administrao mais detalhados e formais na tecnologia
de processamento que Woodward havia encontrado (18).
Verificou-se que as empresas norte-americanas tendem a ser mais
pesadas no topo, isto , com mais pessoal de superviso, que
as empresas britnicas (19). Verificou-se, tambm, que o impacto
da tecnologia
---
335
quanto moldagem dos padres administrativos maior nas
empresas menores do que nas empresas maiores* (20).
[* H algum conflito de opinio sobre qual o tamanho da
organizao que afeta o grau pelo qual a tecnologia influenciar
a estrutura. Geralmente, acredita-se que quanto maior a
organizao, melhor elaborada ela deve ser e menor o nvel
tecnolgico bsico ou fluxo de trabalho que influenciar as
funes e os remotos departamentos (21)]
(foto)
Charles Perrow (T. Charles Erickson, Yale University, Office
of Public Information)
Anlise de Charles Perrow

Um certo nmero de pesquisadores e tericos concebeu a
tecnologia com uma amplitude suficiente para permitir
comparaes tanto das empresas manufaturadoras como das de
servios (22). Charles Perrow sugere, por exemplo, que a
tecnologia seja considerada independentemente das tcnicas que
uma empresa use para que o seu trabalho seja executado (23). Essas
---
336
tcnicas so aplicadas naquilo que poderia ser chamado entrada
ou matria-prima a ser trabalhada e transformada em algum tipo
de produto.
Sistemas de Trabalho
Tipos de sistemas de trabalho:
- Artesanato
- No-rotineiros
- Rotineiros
- Engenharia
Perrow prope que a tecnologia (ou aquilo que pensamos ser o

sistema de trabalho ou tarefa) tenha duas dimenses. A primeira
o grau em que a matria-prima, seja ela gente, papel ou algo
mais, impe excees ou variaes da rotina. A segunda o grau
em que essas excees exigem criatividade ou julgamento para ter
o trabalho feito, ao contrrio da exigncia de anlise pelo
seguimento de processos conhecidos. A Figura 7.12 cita quatro
tipos de sistemas de trabalho ou tecnologias que resultam do uso
dessas duas dimenses para criaruma matriz.
Para exemplificar um sistema de artesanato, considere uma firma
que fornea projetos paisagsticos e servios de instalao. Os
requisitos do cliente (com excees) podem no ser muito
variados, porm pode ser aplicada muita criatividade pelos
projetistas na produo de resultados estticos agradveis e na
escolha de plantas, rvores e gramas bem adaptadas ao solo
existente, s encostas e condies de iluminao solar. Embora
possam existir procedimentos gerais em um sistema de artesanato,
os operrios precisam aplicar criatividade e julgamento em cada
caso especfico. Neste sentido, os trabalhos de artesanato no
seguem procedimentos minuciosos.
Em contraste, um sistema no-rotineiro pode ser ilustrado pelo
que, s vezes, chamado de uma escola alternativa. As escolas
alternativas existem para instruir estudantes que tm
dificuldades em aprender dentro do sistema principal da escola.
O nmero de excees alto e pode incluir leso cerebral, baixa
motivao, hiperatividade, pouca inteligncia e diversos
problemas emocionais, isolados ou com variada combinao. A menos
que a escola seja doutrinria, isto , aplique o mesmo tratamento
a todos os casos, os professores e conselheiros concebem maneiras
especiais de ajudar cada aluno excepcional para que aprenda: eles
precisam utilizar muita criatividade e julgamento.
---
337
NVEL DE CRIATIVIDADE OU JULGAMENTO - NMERO DE EXCEES
------------------------------------- Poucas ----- Muitas
Alto -------------------------------- Artesanato -
No-rotineiro
Baixo ------------------------------- Rotineiro -- Engenharia
Figura 7.12 Padres de variedade nos sistemas de trabalho.

(Fonte: Adaptado de Anlise Organizacional: uma viso
sociolgica de C. Perrow, Copyright 1970 por Wadsworth, Inc.
Reproduzido com permisso do Editor Brooks/Cole Publishing
Company, Monterey, Califrnia.)
Um sistema rotineiro pode ser exemplificado pelo departamento

de Transportes da Pensilvnia. Os procedimentos so numerosos e
especficos. As pessoas entram, preenchem formulrios, fazem
exames e pagam taxas para obter cartas de motorista. Elas seguem
as mesmas etapas, menos os exames para o registro do motor dos
veculos. Raramente um cidado apresenta um problema fora do
comum. No caso de surgir uma exceo, a empresa verifica um
registro de um caso semelhante anterior e como o problema foi
resolvido. Os funcionrios precisam aplicar pouca criatividade
e pouco juzo.
Um sistema de engenharia pode ser encontrado no departamento
de processamento de queixas de uma empresa de seguros de
automveis. A experincia da firma com milhares de queixas
acha-se resumida em procedimentos minuciosos e formulrios que
formam a apresentao e a anlise de cada queixa. Embora os
reclamantes possam apresentar muitas circunstncias fora do
comum em suas diversas queixas, o processo para o exame
sistemtico dessas excees est disposio dos investigadores
de queixas, conciliadores e seus supervisores.
---
338
Padres de Administrao
Para qualquer empresa o problema o de garantir que a
tecnologia, a estrutura e os objetivos estejam em harmonia. Isso
que boa administrao.
Charles Perrow
Perrow defende certos padres de administrao logicamente

derivados dessa teoria e da crena de que ...as empresas,
conscientemente ou no, tentam aumentar ao mximo a coerncia
entre a sua tecnologia e a sua estrutura (24). De modo
especfico, Perrow recomenda que um padro de administrao
coerente com um sistema no-rotineiro deve permitir aos nveis
inferiores de administrao exercer uma boa parte de critrio e
poder. O controle deve ser exercido por meio de troca ativa de
dados entre os nveis inferiores e mdios de administrao. Esse
estilo flexvel deveria tornar possvel, para as pessoas mais
prximas das excees ou problemas no trabalho, reagir aos mesmos
com seus talentos e conhecimento ntimo do assunto. Um controle
excessivo vindo de cima, por meio da entrega de planos e forando
a sua aceitao, poder evitar que as pessoas implicadas usem seus
talentos e conhecimento para tratar de problemas impostos pelos
numerosos casos excepcionais. O professor que precisa ter todos
os estudantes da classe alternativa de matemtica da escola na
pgina 173 do texto padro at o dia 19 de novembro ter pouca
liberdade para se adaptar queles que deviam estar na pgina 12
ou pgina 412 ou queles que no deviam nem estar usando aquele
livro.
Por outro lado, se olharmos ao extremo oposto, o sistema de
trabalho rotineiro, Perrow afirma que haver mais eficincia se
o sistema de administrao tiver caractersticas opostas s que
servem para as tarefas no-rotineiras. Em outras palavras, uma
maior eficincia pode ser alcanada em situaes tais como a dos
escritrios da filial do departamento de Transportes da
Pensilvnia se os nveis inferiores de administrao tiverem
pouco critrio e poder. Elas devem ser controladas por planos
concebidos centralmente e que ensinem como lidar com aquelas
longas filas de pessoas segurando os seus pedidos de carta de
motorista ou formulrios de registro. O resultado seria catico
se os supervisores e funcionrios tivessem de modificar as
normas, com o passar do tempo.
Como se pode prever, os sistemas de trabalho de engenharia e
de artesanato, por se situarem entre os extremos de rotineiro e
no-rotineiro,
---
339
se adaptam melhor aos sistemas de administrao que tambm se
situam entre os extremos de flexibilidade e de controle rgido.
Mais critrio e poder nos nveis inferiores e maior nfase na
comunicao como base para o controle devem ser encontrados no
padro de administrao para os sistemas de artesanato. Aqueles
projetistas de paisagem precisam de liberdade para resolver
muitos aspectos dos projetos que controlam. Menos liberdade
adequada para os investigadores de queixas de seguro,
conciliadores e seus supervisores. O controle de suas decises
pode ser auxiliado por meio de diretrizes escritas.
Em resumo, o plano de Perrow til porque permite que encaremos
importantes propriedades do sistema de trabalho ou tecnologia de
qualquer tipo de empresa. Neste sentido, ele nos leva um passo
alm de Woodward. Porm, as idias de Perrow no entram em choque
com as de Woodward. Pode-se descrever de forma to razovel o que
est se passando na firma Pranchas Marevento Ltda., como uma
mudana de um sistema de artesanato ou no-rotineiro para um de
rotina ou de engenharia, da mesma forma que se pode descrever a
mudana como uma passagem de uma tecnologia unitria para outra
de produo em massa. Ambos os termos descrevem o mesmo tipo de
sistemas nesse caso, e tanto a pesquisa de Woodward como a teoria
de Perrow sugerem a convenincia de uma mudana correspondente
no sistema de administrao - de um flexvel e informal para outro
mais formal e menos flexvel.
Veremos muito mais desse tipo de contingncias adiante. As
provas de pesquisa completaro muitos detalhes nos modos
especficos de adaptar planos, estruturas empresariais, chefia
e controles para a natureza do trabalho a ser feito. O mesmo tipo
de anlise pode levar-nos a suspeitar de que o padro burocrtico
de administrao para o departamento de Engenharia de Pesos
consiste em modelos organizacionais eficazes para os diferentes
sistemas de trabalho.
Modelo Organizacional, Ambiente e Estratgia

At aqui, neste captulo, temos nos concentrado no interior das
organizaes, particularmente no sistema de administrao,
tecnologia e, em menor extenso, nas pessoas. Vimos como
importantes elementos das organizaes
---
340
devem ser ajustados para realizar um desempenho eficaz. Outras
importantes consideraes no modelo organizacional so o
ambiente no qual a organizao opera e a estratgia que ela define
e posiciona no seu ambiente.
Ambiente
Geralmente, sistemas de administrao burocrticos ou padres
acoplados a produo em massa ou por processo (em termos de
Perrow, sistemas de trabalho rotineiros) devem ser compatveis
com ambientes relativamente calmos e previsveis. No escritrio
do departamento de Transportes da Pensilvnia pode-se lidar com
emisses ou registros e licenas a uma taxa estimada e,
efetivamente, agir dentro dos limites dos procedimentos
estabelecidos. O ajuste interno da tarefa rotineira e do sistema
burocrtico de administrao engrena com a demanda estvel.
Os sistemas adhocrticos de administrao ou padres acoplados
a produo unitria ou sistemas de trabalho no-rotineiros tendem
a ser mais compatveis com ambientes menos estveis. O Captulo
3 descreveu os bem-sucedidos padres adhocrticos da Intel, uma
companhia de uma indstria altamente competitiva de
semicondutores:
- os trabalhadores podiam ter diversos chefes;
- as funes de compra e controle de qualidade eram
responsabilidade de um comit ou conselho, no de uma assessoria
hierrquica reportando-se a um lder individual.
- no havia escritrios, somente divisrias separando o espao
de trabalho do escritrio;
- a vestimenta era muito informal;
- a companhia funcionava pela trplice liderana: um homem
externo, um planejador de longo prazo e um administrador
interno;
- embora a deciso, em ltima instncia, fosse da
responsabilidade dos administradores de alto nvel, os
empregados participavam das discusses com igual
responsabilidade;
- mesmo o mais novo empregado desafiava os supervisores (25).
No Captulo 3, retratamos o ambiente como tendo um anel externo
---
341
contendo fatores abstratos, tais como fatores econmicos,
scio-culturais, tecnolgicos e poltico-legais, e um anel
interno contendo instituies e grupos de interesses
especficos, tais como fornecedores, agncias governamentais,
sindicatos e instituies financeiras. Todos estes aspectos do
ambiente afetam o modelo ou organizao. Para estar seguro, eles
simulam para estabilidades alta e baixa, porm podem tambm
propor condies diferentes para as quais as organizaes devem
se adaptar ou no.
Tomando como uma simples ilustrao a complexidade proposta
pelas dimenses culturais discutidas no Captulo 3, recordamos
que o pesquisador Geert Hofstede estudou uma empresa
multinacional operando em mais de cinqenta pases (26). A Figura
7.13 mostra quatro daqueles pases e como eles diferem em duas
dimenses.
Hofstede apresenta razes por qu, com outras coisas se
mantendo iguais, pases com nfase em evitar incerteza tenderiam
a ser mais formalizados
(Quadro:)
Evitar incertezas - Distncia do poder
------------------- Baixa ----- Alta
Forte ------------- Israel ---- Guatemala
Fraco ------------- Dinamarca - Cingapura
Figura 7.13 Diferenas culturais em quatro naes.
-----
e pases com elevada distncia do poder seriam mais
hierarquizados e centralizados. Em outras palavras, pases com
uma combinao como a Guatemala tendem a ter mais fortalecidos
os sistemas burocrticos de administrao, pelo menos em alguns
aspectos. Em contraste, pases como a Dinamarca tendem a ser mais
coerentes com os padres adhocrtica. Certamente,
---
342
existem outras dimenses culturais, coletivismo e feminismo,
cujas configuraes produziriam uma maior variao e
complexidade na anlise cultural dos ambientes. Mas podemos ver
que a cultura pode implicar diferenas no modelo organizacional
e apenas uma condio ambiental entre muitas que podem afetar
a forma e a textura das organizaes.
Estratgia
No Captulo 5 discutimos algumas tipologias e modelos de
estratgia. Um deles, o modelo do ciclo adaptativo de Miles e
Snow, descreveu como as organizaes devem resolver trs
problemas: o empresarial, o de engenharia e o administrativo.
Estes trs problemas so anlogos estratgia tecnolgica e ao
modelo organizacional. No Captulo 5, ilustramos ligaes entre
problemas empresariais ou estratgicos e problemas
administrativos ou de modelo organizacional, com exemplos da
Bristol-Myers e do Union Bank. Quando a Bristol-Myers iniciou
seus principais esforos estratgicos para desenvolver uma nova
droga, ela mudou o seu modelo organizacional pela reorganizao:
...uma srie de divises de pesquisa espalhadas e controladas
por uma nica unidade, reportando para o mais alto nvel
hierrquico. A estratgia do Union Bank evitou a competio com
um grande nmero de agncias bancrias para consumidores
regionais, estabelecendo um pequeno nmero de administraes
regionais assessoradas por funcionrios com poderes e
conhecimentos elevados para fazerem, relativamente, emprstimos
comerciais considerveis. Em cada instante, como voc pode ver,
a estratgia um potente determinante de um adequado modelo
organizacional.
Miles e Snow tambm criaram os termos defensores e prospectores
para descrever os padres estratgicos das organizaes. A
estratgia defensora deve ser colocada no domnio do seu mercado
restrito. Este tipo de estratgia , algumas vezes, chamado
estratgia estvel (27). A nfase no sobre a inovao, mas
sobre a melhoria da eficincia nas operaes existentes. Desenhos
organizacionais relativamente burocrticos pareciam coerentes
com estratgias estveis.
Por outro lado, os prospectores so mais dados pesquisa para
as oportunidades do mercado e mais enfocados em inovao do que
em eficincia. Este tipo de estratgia , algumas vezes, chamada
estratgia de crescimento (28).
---
343
Os modelos organizacionais relativamente adhocrticos parecem
ser coerentes com estratgias de crescimento.
Naturalmente uma dada organizao pode ter diversas
estratgias para diferentes UENs ou produtos. Ela considera que
diferentes modelos organizacionais seriam, provavelmente,
planejados para servir a diversas estratgias. A Bristol-Myers,
por exemplo, poderia esperar obter maior conscincia dos custos,
orientao para a eficincia e padres burocrticos em
administrar sua vaca de dinheiro, como a Clairol, Vitalis, Ban
e Windex. Ela pode ter esperado perder as rdeas da adhocracia
em suas unidades de pesquisas na busca de novas drogas de
mltiplas aplicaes.
Em suma, tecnologia, ambiente e estratgia so trs elementos
a serem considerados na soluo do problema do modelo
organizacional. O prximo captulo apresenta a escolha da
estrutura organizacional, uma parte do problema total do modelo
organizacional. Comearemos analisando um caso para mostrar como
estes trs elementos podem ser levados em considerao na seleo
racional de uma estrutura organizacional.
Sumrio
O padro geral formado pelos gerentes administrativos
constitui o seu sistema. Quanto mais formal, permanente e
abrangente a rede de planos, controles, estruturas, e assim por
diante, mais burocrtico o estilo de administrao. Quanto mais
o estilo tende a ser informal, temporrio e incompleto, mais
adhocrtico ele .
De acordo com as evidncias que apiam o enfoque contingencial
no projeto de estilos de administrao, a burocracia fornece um
esquema compatvel com tarefas relativamente estveis e pessoas
relativamente dependentes. A adhocracia melhor capacita pessoas
relativamente independentes a desempenharem tarefas mais
instveis e incertas. Portanto, no h um estilo de administrao
universalmente melhor. Ele deve ser apropriado s pessoas e
tarefa a ser feita.
O padro particularmente complicado porque organizaes
multidepartamentais tm vrias tarefas que podem requerer
sistemas gerenciais diversos que precisam ser coordenadas.
Mudanas em tarefas e pessoas esto sempre ocorrendo, e essas
mudanas podem fazer um sistema estabelecido ficar ultrapassado
rapidamente.
---
344
Os processos usados para produzir bens e para fornecer servios
variam na extenso de sua padronizao e automatizao. Vrias
pesquisas substanciais, especialmente quanto s indstrias
manufateiras, distingem trs tipos de tecnologia
progressivamente padronizada e automatizada: unitria, em massa
e por processamento. Cada sistema tende a associar-se com
variaes nas condies humanas de trabalho e nas prticas
administrativas.
Organizaes que empregam tecnologia unitria tendem a
apresentar poucos nveis na hierarquia administrativa e um padro
de administrao relativamente informal, com a maior parte do
planejamento e controle exercidos pelos prprios trabalhadores
ou supervisores de nvel mais baixo.
Os sistemas de produo em massa requerem habilidade do tipo
linha de produo, atravs da qual os funcionrios executam um
nmero restrito de operaes. Tais atividades so
particularmente insatisfatrias para os funcionrios; por isso
que as greves e outras manifestaes de descontentamento ocorrem
com mais freqncia nas indstrias com este sistema. Os vrios
nveis da hierarquia da administrao refletem a separao do
planejamento e do controle da produo das prprias operaes.
As regras e os regulamentos so extensos e detalhados.
As organizaes com sistemas de processamento tendem a
apresentar as hierarquias administrativas mais completas,
refletindo, mais que na produo em massa, o uso de especialistas
em planejamento de produo.
Esta tecnologia exerce, por si s, controle substancial das
operaes de trabalho.
Outras tipologias de sistema de trabalho incluem servio, bem
como empresas produtoras de bens. Distinguimos quatro tipos -
artesanato, no-rotineiro, rotineiro e engenharia - baseados em
variaes de matria-prima e criatividade ou julgamento
exigido para concluir a tarefa. As prticas de administrao
devem ser projetadas para permitir o exerccio de mais ou menos
criatividade e julgamento pelo pessoal de nvel inferior, no grau
implicado pelo volume de variedade e incerteza no sistema de
trabalho.
Ambiente e estratgia so, tambm, elementos do problema do
modelo organizacional. Padres relativamente burocrticos
tendem a ser uma boa comparao para ambientes estveis e
estratgias orientadas para a estabilidade. Os padres
adhocrticos tendem a facilitar ambientes menos estveis e
estratgias em busca de crescimento.
---
345
EIS O QUE ACONTECEU

O DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PESOS
O Grupo de Pesos Avanados o mais coeso ou intimamente unido.
A interao informal que no seja relacionada com o trabalho no
desencorajada. O resultado mais visvel desta maior coeso
a atitude voltada ajuda para que um membro do grupo desempenhe
uma tarefa tcnica. Todos esto bastante desejosos e ansiosos
para ajudar um outro membro do grupo a resolver um problema, e
fornecero qualquer informao que possa ser de algum auxlio.
Isto oferece um agudo contraste com as atitudes muito defensivas
das pessoas do Grupo de Pesos do Projeto.
Aqui, muito cuidadosamente, as pessoas guardam as reas nas
quais se tornaram especializadas e algumas pessoas chegam mesmo
a manter arquivos particulares de informao a que outros no tm
acesso. Em parte, a coeso do Grupo de Pesos Avanados pode ser
originada na maior homogeneidade do grupo de trabalho. As idades
da maioria dos membros esto muito perto umas das outras, e muitos
tm nvel universitrio. Ambos estes fatores parecem fornecer as
bases tanto da interao profissional quanto da
extraprofissional.
O Grupo de Pesos do Projeto tem o absentesmo mais elevado. As
pessoas do Grupo de Pesos do Projeto tendem a ver seu
comprometimento com a empresa em termos comparativamente mais
estreitos e, por isso, so mais inclinadas a largar um servio
pela metade. No Grupo de Pesos Avanados, parece haver um senso
mais bem desenvolvido de responsabilidade
---
346
e h um comprometimento de parte dos indivduos no sentido de
completar seu trabalho particular. Por causa deste senso de
envolvimento crtico, so menos inclinados a ficar longe do
trabalho.
Quando o pessoal mudado de qualquer um dos grupos para o outro,
os resultados da mudana sempre deixam algo a desejar, mas no
pelas mesmas razes. Quando as pessoas so levadas do Grupo de
Pesos Avanados para o Grupo de Pesos do Projeto, elas acham que
o trabalho altamente estruturado e segmentado muito repetitivo
e montono. O nvel maior de detalhes inerente ao trabalho de
pesos do projeto tambm as aborrece e elas gostam de referir-se
ao pessoal do Grupo de Pesos do Projeto como contadores de
feijes. A poltica de colocar crachs nas pessoas e fazer tudo
de acordo com o relgio tambm as perturba e elas se queixam de
que se sentem como empregados da linha de produo, pagos por
hora, e no empregados profissionais assalariados. Quando as
pessoas do Grupo de Pesos do Projeto so deslocadas para o Grupo
de Pesos Avanados, sentem-se muito pouco vontade neste
ambiente altamente desestruturado e revoltam-se contra a idia
de fazer horas extras sem serem pagos por isso. Elas se queixam
de que o trabalho feito nesta rea sofre de falta de realismo
porque faltam informaes detalhadas relativas ao projeto,
necessrias para fazer as estimativas de peso conforme estavam
acostumadas. Elas se referem ao Grupo de Pesos Avanados como
fazenda alegre, e ao trabalho ali feito como sendo aviezinhos
de papel, por causa da falta de informaes slidas sobre o
projeto, usualmente necessrias para sustentar quaisquer valores
de pesos.
A tendncia comum na avaliao de desempenho dos dois grupos
muito boa. No h nenhuma diferena significativa permanente
em qualquer dos fatores de quantidade e qualidade da produo,
produo calculada em relao s horas de trabalho, cumprimento
de requisitos de cronogramas e satisfao do empregado. Os dois
grupos tm sido julgados como tendo feito um bom trabalho por
muitos anos, e eu espero conserv-los assim.
---
347
Reviso e Discusso
1. O que um sistema de administrao?
2. O que distingue a burocracia da adhocracia?
3. Quais so algumas das caractersticas atraentes da
burocracia?
4. Quais so algumas das caractersticas desagradveis da
burocracia?
5. Quais so algumas das caractersticas de um sistema
burocrtico ideal?
6. Quais so algumas das caractersticas de um sistema
adhocrtico ideal?
7. Quais so os dois fatores considerados pela abordagem
contingencial para criar um sistema de administrao?
8. Que circunstncias implicam um sistema burocrtico?
9. Que circunstncias implicam um sistema adhocrtico?
10. Quais so os trs fatores que aumentam a complexidade da
criao e da manuteno de sistemas de administrao?
11. Na pesquisa de Joan Woodward, o que ela identificou como
diferencial nos trs sistemas de produo?
12. Que efeitos tem a tecnologia de produo - unitria, em
massa e de processamento - sobre a seqncia, a integrao e a
importncia das funes de desenvolvimento, produo e
marketing?
13. Como cada tipo de tecnologia afeta os requisitos de
comunicao e deciso?
14. De acordo com Woodward, que diferenas foram observadas nas
hierarquias administrativas de empresas com sistemas de produo
unitrio, de processamento e em massa?
15. Que diferenas existem nas atividades dos supervisores de
primeira linha?
16. Que diferenas existem na abordagem geral da administrao?
17. Por que existem diferenas de abordagem organizacional ou
administrativa, de acordo com o tipo de tecnologia?
18. Como as diferenas na tecnologia e administrao esto
relacionadas com a eficcia organizacional?
19. Quais so as duas dimenses de tecnologia propostas por
Perrow?
20. Quais so as caractersticas dos quatro tipos de sistemas
de trabalho - artesanato, no-rotineiro, rotineiro e engenharia
- identificados por Perrow?
21. Como deveriam diferir os padres de administrao para
serem coerentes com os quatro tipos de sistemas de trabalho?
22. Que sistema de administrao tenderia a se ajustar a um
ambiente estvel?
---
348
23. Que sistema de administrao tenderia a se ajustar a uma
cultura forte e que evite a incerteza e a alta distncia do poder?
24. Que sistema de administrao tenderia a ajustar-se em um
ambiente instvel?
25. Que sistema de administrao tenderia a ajustar-se a uma
cultura fraca, sem evitar a incerteza e a baixa distncia do
poder?
estratgia estvel?
estratgia de crescimento?
CASO: Editora Willard

A Editora Willard uma bem-sucedida e altamente respeitada
editora de livros-texto de nvel colegial nas reas de cincias
sociais e humanidades e, em menor grau, nas cincias naturais.
Alm do mais, publica livros comerciais (livros de maior
interesse geral), que, todavia, so freqentemente usados nos
cursos de ingls, psicologia e sociologia.
Fundada no incio do sculo, a editora foi, por anos, dirigida
por seu proprietrio, Bill Willard. Primeiramente, um editor de
novelas, Willard entrou na publicao de livros-texto somente
aps as novelas e sua empresa comearem a ser usadas regularmente
em cursos colegiais de literatura. Passados os anos, Willard
tinha conseguido ganhar um segmento do mercado de livros-texto
de cincias sociais, onde seus livros so respeitados por causa
da reputao dos seus autores, seus contedos e sua legibilidade.
A Willard uma pequena companhia (menos de cinqenta
empregados) e tem uma definio muito rgida do seu domnio do
mercado do produto. Ronald Fox, o atual presidente, disse
simplesmente: Por que bancar o bobo com uma boa coisa? Ns
editamos quase todos os livros, porm ajustados ao novo programa
editorial. Como um exemplo, o Sr. Fox pegou uma cpia de um livro
que estava atualmente numa lista dos melhores. Ns tivemos uma
oportunidade de adquirir os direitos para este manuscrito. Dois
de meus editores estavam extremamente entusiasmados com o
projeto, porm terminei rejeitando-o. Poderamos publicar toda
a sorte de livros nesta rea, mas isto no estava coerente com
a nossa imagem.
O processo de produo da Willard bem estvel. Os manuscritos
tm sido transformados na forma final, pronta para impresso, e
vendidos,
---
349
basicamente da mesma forma, por muitos anos. A rotao do pessoal
da produo baixa e cada editor de rea conhece, com
experincia, que artistas, desenhistas e copistas so os melhores
para refazerem um determinado tipo de manuscrito. Este estvel
grupo de especialistas, combinado com o pequeno tamanho da
organizao, permite aos editores conduzirem negociaes
informais com os empregados da produo, a fim de agilizar a
produo de um ou mudar a nfase para outro projeto,
temporariamente.
O grupo da alta administrao da Willard estvel e opera sobre
uma base colegial. O presidente, o diretor da diviso colgio,
o gerente nacional de vendas e os editores seniores tm
permanecido na companhia h vrios anos e a formao de cada
especialista respeitada atravs da hierarquia administrativa.
Alm do mais, a rotao de pessoal como um todo est entre as mais
baixas na indstria.
Mantendo seu pequeno tamanho e sucesso, a Editora Willard
parece ser a primeira candidata a ser adquirida por uma grande
editora qualquer. Entretanto, de acordo com o Sr. Fox, isto
certamente no ocorrer. Ele enfatiza que a empresa tem seu
segmento especfico de mercado bem coberto. Alm disto, a
administrao tem um plano para um crescimento drstico e todos
os gerentes seniores vivem confortavelmente por causa dos altos
salrios e dos dividendos. A companhia, entretanto, sente um
pequeno medo: a sua posio no mercado presente e futuro.
Pergunta:
1. Discuta a resoluo do modelo organizacional da Willard
baseado no que voc pode captar do caso, sobre sua tecnologia,
pessoas, ambiente, estratgia e sistema de administrao.

1. Indique se voc preferiria trabalhar numa burocracia ou numa
adhocracia. Descreva as caractersticas de sua personalidade que
voc encara como particularmente importantes no que diz respeito
sua vida profissional. Avalie, to honesta e realisticamente
quanto possvel, a qualidade do ajuste entre sua personalidade
e o tipo de estilo de administrao que voc prefere.
---
350
2. Entreviste um administrador em qualquer organizao e tente
obter ilustraes corretas de cada um dos trs pontos discutidos
na seo Consideraes Adicionais neste captulo, isto :
a. A necessidade para sistemas de administrao mltiplos e
diferentes por causa dos departamentos desempenharem diferentes
tarefas.
b. A necessidade de coordenar essa diversificao para um
desempenho total.
c. Os efeitos da mudana sobre as tentativas de melhorar a) e
b). Prepare um breve relatrio sintetizando suas descobertas.
3. Usando a tipologia de Perrow para orientar os seus esforos,
prepare um breve trabalho no qual descreva e classifique a
tecnologia bsica ou sistemas de trabalho de duas empresas
quaisquer, nas quais voc tenha trabalhado. Debata tambm as
relaes entre os padres de administrao e os sistemas de
trabalho em cada uma dessas empresas.
4. Leia e sintetize qualquer dos seguintes artigos:
B a. Is the big corporation its own worst enemy?, Businees
Week, 22 abr. 1985, p. 12 ss.
b. Kodak is trying to break out of its shell, Businees Week,
10 jun. 1985, p. 92-5.
B c. Ari Cinsberg e N. Venkatraman, Contingency perspectives
of organizational strategy: a critical review of the empirical
research, Academy of Management Review, 10(3): 421-34, jul. 1985.
d. Alana Northrop e James L. Perry, A task environment approach
to organizational assessment, Public Administrative Review, v.
45 (2): 275-81, mar.-abr. 1985.
e. Henry Mintzberg e Alexandra McHugh, Strategy formation in
an adhocracy, Administrative Science Quarterly, 30(2): 160-97,
jun. 1985.
E f. Using of fice design to improve production, Office
Administration and Automation, XLVI (2): 26-9, fev. 1985.
Notas
(1) John Child, Organization: a guide to problems and practice,
London, Harper & Row, Publishers, 1977, p.13.
(2) O termo adhocracia parece ser estudado por Alvin Toffler.
Veja seu Future Shock, New York, Random House, Inc., 1970, cap.
7.
(3) Boas fontes sobre burocracia incluem Max Weber, The theory
of social and economic organization, traduzido por A. M.
Henderson e Talcott Parsons, Glencoe, Ill, The Freee Press,1947;
Hans Gerth e C. Wright Mills (eds), From Max Weber, London, Oxford
University Press, 1946; Robert K. Merton et al. (eds.), Reader
in bureaucracy, Glencoe Ill, The Free Press, 1952.
(4) Webster's new world dictionary, 2. ed, Cleveland, Ohio,
World Publishing Company, 1972. p. 189.
(5) Victor A. Thompson, Modern organization, New York, Alfred
A. Knopf, Inc., 1961, p.41.
(6) Warren G. Bennis, The coming death of bureaucracy, Think,
nov.-dez. 1966, p. 31.
(7) Walter B. Miller, Two concepts of authority, American
Anthropologist, abr. 1955.
(8) Can the world work without authority?, Businees Week, 14
jul. 1975, p. 12.
(9) Richard Cornuelle, De- Managing America, New York, Random
House, 1975.
---
351
(10) J. A. Langdale, Toward a contingency theory for designing
work organizations, Journal of Applied Behavioral Science, 12
(2): 199-214, 1976.
(11) Veja Tom Burns e G. M. Stalker, The management of
innovation, London Tavistock Publications, 1961; John J . Morse
e J. W Lorsch, Beyond Theory Y, Harvard Business Review, maio-jun.
1970, p. 61-8; Raymond G. Hunt, Technology and organization,
Academy of Management Journal, 13 (3): 235-52, 1970; Joan
Woodward, Industrial organizational; theory and practice,
London, Oxford University Press, 1965; Edward Harvey, Technology
and the structure of organizations, American Sociological
Review, abr. 1968, p. 247-59; William L. Zwerman, New
perspectives on organization theory, Westport, Conn., Greenwood
Press, 1970.
(12) Morse e Lorsch, Beyond..., Harvard., cit., p. 61-8; John
J. Morse, A contingency look at job design, California Management
Review, 16 (1):67-73,1973; Jay Lorsch e John J. Morse,
Organizations and their members: a contingency approach, New
York, Harper & Row, Publishers, 1974.
(13) Chris Argyris, The CEO's behavior: key to organizational
development, Harvard Business Review, mar-abr 1973, p. 55-64;
para uma discusso desse ponto de vista, veja Letters to the
editor, Harvard Business Review, maiojun. 1973, p. 31-6.
(14) Veja, por exemplo, Mariann Jelinek, Technology,
organizations, and contingency, The Academy of Management
Review, jan. 1977, p. 17-26.
(15) R. H. Hall, Intraorganization structure variation,
Administrative Science Quarterly, dez. 1962, p. 295-308; A. Van
de Ven e A. Delbecq, A task contingent model of unit work
structure, Administrative Science Quarterly, jun. 1974, p.
183-97.
(16) Veja Joan Woodward, Management and technology, London, Her
Majesty's Stationary Office, 1958, Joan Woodward, Industrial
organization: theory and practice, London, Oxford University
Press, 1965; Joan Woodward (ed.) Industrial organization:
behaviour and control, London, Oxford University Press, 1970.
(17) Veja Tom Kynaston Reeves e Joan Woodward, The study of
managerial control, in Joan Woodward (ed.), Industrial
organization: behaviour and control.
(18) Edward Harvey, Technology and the structure of
organizations, American Sociological Review, 33 (2): 247-59,
abr. 1968.
(19) William L. Zwerman, New perspectives on organization
theory, Westport, Conn.: Greenwood Press, 1970.
(20) D. J. Hickson, D. S. Pugh e D. Pheysey, Operations
technology and organization structure: an empirical reappraisal,
Administrative Science Quarterly, 14:378-97, 1969.
(21) Veja, por exemplo D. S. Pugh, D.J. Hickson D. Pheysey, cit;
D. S. Pugh, D.J. Hickson e C. R. Hinnings, The context of
organization structures, Administrative Science Quarterly, mar.
1969, p. 65-105; Howard E. Aldrich, Technology and organization
structure: a reexamination of the findings of the Aston Group,
Administrative Science Quarterly, mar. 1972, p. 26-43; Andrew J.
Grimes e Stuart M. Klein, The technology imperative: the relative
impact of task unit, modal equity, and expectancy, Academy of
Management Journal, dez. 1973, p. 583-98; John Child e Roger
Mansfield, Technology, size, and organization structure,
Sociology, 6:369-93, 1972; Pradip Khandwalla, Mass output
orientation of operations technology and organization structure,
Administrative Science Quarterly, 19: 74-97, 1974; P. A. Blau e
R. A. Schoenherr, The structure of organizations, New York, Basic
Books, 1971.
---
352
(22) Veja, por exemplo, James D. Thompson, Organizations in
action, New York, McGraw-Hill, 1967; Charles Perrow,
Organizational analysis: a sociological view, Belmont, Calif.;
Wadsworth Publishing Company, 1970; Eugene Litwak, Models of
bureaucracy which permit conflict, American Journal of
Sociology, set. 1961, p.177-84; Gerald D. Bell, Formality versus
flexibility in complex organizations, in Gerald D. Bell (ed.),
Organizations and human behavior, Englewoo-Cliffs, N. J.,
(23) Perrow, Organizational, cit., p. 75.
(24) Perrow, Organizational, cit., p. 80.
(25) John Naisbitt, Megatrends: ten new directions
transforming our lives, New York, Warner Books, 1982, p. 198-9.
(26) Geert Hofstede, Cultural dimensions in management and
planning, Asia Pacific Journal of Management, jan. 1984, p. 81
-99.
(27) Veja William F. Glueck e Lawrence R. Jauch, Business policy
and strategic management, 4. ed, New York, McGraw-Hill, 1984.
(28) Glueck e Jauch, Business, cit.
---
353
Captulo 8
Estrutura Organizacional
Enquanto, primeira vista, parecia no haver ligao entre
a organizao e o sucesso ... posteriormente tornou-se claro que
havia uma forma particular de organizao prpria para cada ...
situao.
Johan Woodword

- enumerar vrias contribuies potenciais da estrutura
organizacional para a administrao eficaz;
- ilustrar como um administrador poder considerar, de modo
razovel, a estratgia da organizao, a tecnologia e o meio
ambiente na escolha de uma estrutura;
- enumerar vantagens e desvantagens de estruturas funcionais;
- enumerar algumas vantagens e desvantagens da estrutura por
produto;
- descrever as condies s quais se adaptam as estruturas
territoriais e por cliente;
- descrever a estrutura matriz e relacionar algumas finalidades
e problemas ligados ao seu uso.
---
353
ADMINISTRAO EM AO
AGNCIA DE PUBLICIDADE PARAGON
A Paragon, uma grande agncia de publicidade que emprega
algumas centenas de pessoas, fornece dois tipos de servio
importantes aos seus clientes:
1. Planos para o contedo de uma campanha publicitria -
slogans, layouts, pontos-de-venda bsicos etc.
2. Planos para os meios de comunicao - rdio, televiso,
jornais, revistas etc.
A Paragon tambm pode ajudar os seus clientes em problemas de
marketing e distribuio de produtos e de pesquisa em marketing
para testar a eficcia da publicidade. A receita da empresa
origina-se de uma taxa de 15% sobre os custos dos vrios meios
de comunicao, ou de honorrios pagos diretamente pelo clientes,
geralmente uma grande empresa.
Como mostra a Figura 8.1., a Paragon tem trs divises bsicas:
de Criao, de Marketing e de Contas.
A Diviso de Criao tinha quatro departamentos: Reproduo,
Arte, Produo Jornal/Revista e Produo TV/Rdio. O pessoal de
Reproduo escrevia roteiros para comercais de rdio e televiso
e o contedo de anncios impressos. O pessoal de Arte desenhava
o layout dos anncios e
---
355
fornecia as ilustraes necessrias. Os dois departamentos de
produo terminavam o esboo feito pela Reproduo e pela Arte
e promoviam a sua apario no meio de comunicao escolhido. Para
o rdio e a televiso, isto inclua a filmagem e a gravao dos
comerciais e sua distribuio posterior. Para os jornais e
revistas, isso implicava a reproduo de campanhas de publicidade
e o fornecimento destas aos jornais e revistas selecionados.
(Quadro:)
Presidente
Vice-Presidente Executivo
Vice-Presidente da Gerncia de Contas
Executivo de Contas A
Executivo de Contas B
Executivo de Contas C
Vice-Presidente de Criao
Redao
Arte
Produo de Rdio e TV
Produo de Jornais e Revistas
Vice-Presidente de Marketing
Mdia
Pesquisa
Merchandising
Figura 8.1 Organograma: Agncia de Publicidade Paragon antes

da sua reorganizao.
-----
A Diviso de Marketing preocupava-se com a seleo, uso e
avaliao dos meios de comunicao atravs dos quais seria
veiculada a publicidade. O Marketing tinha trs departamentos:
Meios de Comunicao, Merchandising e Pesquisa. O pessoal dos
Meios de Comunicao estudava veculos como jornais, televiso,
rdio e as unidades especficas contidas em cada um deles, isto
, programas individuais de televiso, jornais individuais e
programas de rdio individuais, para estimar os modos menos
custosos para atingir o maior nmero de consumidores. O pessoal
de Comunicao
---
356
comprava, ento, tempo de televiso ou espao em jornais. O
pessoal de Merchandising assistia os clientes na concepo de
material promocional, embalagens e mtodos de distribuio. O
pessoal de Pesquisa estudava os mercados para estimar o potencial
e avaliar o impacto da publicidade.
A Gerncia de Contas tinha um executivo para cada cliente. Ele
devia agir como ligao entre o cliente e a agncia e como
cooordenador dos especialistas entre os vrios departamentos das
Divises de Criao e de Marketing.
Isto tudo nos mostra as descries da estrutura formal da
organizao. Esta estrutura diz-nos quais procedimentos existiam
no que se refere ao processo de elaborao de relatrios, mas
pouca coisa nos diz sobre como as pessoas na Paragon trabalhavam
juntas nas atividades do dia-a-dia. Existiam, no entanto,
dificuldades srias nesses relacionamentos de trabalho, e os
administradores de alto nvel da empresa achavam que essas
dificuldades tinham razes na estrutura da organizao.
Por exemplo, o executivo de Contas estava designado
oficialmente para ser um ponto-chave, atravs do qual todos os
contatos da Paragon com seus clientes deveriam ser canalizados.
Mas, na prtica, existia um contato substancial entre os
funcionrios subalternos da Paragon e seus correspondentes, na
organizao-cliente. Os artistas comunicavam-se com os artistas,
os funcionrios de reproduo com o pessoal de publicidade do
cliente e os pesquisadores de mercado com os pesquisadores de
mercado do cliente.
Estes contatos diretos incomodavam os executivos de Contas, que
se sentiam incapazes de controlar, com eficincia, as relaes
entre a Paragon e seus clientes. Um deles reclamava:
Controle, controle? Como posso manter-me a par do que fazem
cinco ou seis prima-donas? Cada uma delas (profissionais da
agncia, em cada especializao) tenta impor a sua grande idia
ao cliente, e na maior parte das vezes eu nem sei disso, a no
ser algumas horas depois de o fato ter acontecido. Se eu fosse
mais forte, faria com que todos viessem falar comigo primeiro.
Sim, antes que fizessem qualquer coisa.
Outra dificuldade surgiu de inconsistncias entre o que era
considerado um bom trabalho pelas gerncias de Contas e o que era
considerado um bom trabalho pelos departamentos de Criao e de
Marketing. Por exemplo, um anncio de um funcionrio da
Reproduo poderia agradar ao cliente e, no entanto, ser
considerado um trabalho malfeito pelos seus
---
357
colegas de Contas. Ou o resultado de uma pesquisa de mercado
poderia parecer pavorosa para um cliente e, no entanto, ser um
trabalho profissional de primeira classe, como afirmou um
supervisor de pesquisa:
A parte mais desencorajadora desta profisso que os
executivos de Contas sempre querem que as nossas pesquisas
indiquem resultados positivos. sabido que a nossa publicidade
a melhor que existe, e que ela est vendendo sabo. Que ela
melhor este ano que no ano passado. Mas muita pesquisa que fazemos
ou no mostra nada de positivo ou mostra que a nossa publicidade
a pior. Existe muita presso para esconder as coisas. Acho que
a minha principal atividade mostrar a verdade s pessoas e no
apenas dizer-lhes o que elas querem ouvir.
Lembre-se de que ningum, alm de ns prprios, quer saber se
a nossa pesquisa boa ou no - o cliente e a agncia apenas querem
resultados. Ns estamos neste negcio para vender sabao e no para
fazer pesquisas sofisticadas; isto , nada mais do que eles nos
pedem.
Os funcionrios profissionais, como artistas, escritores de
anncios e especialistas de pesquisa de mercado, variavam no grau
em que apreciavam a excelncia tcnica existente no seu trabalho.
Um tipo de funcionrio profissional, o arteso, julgava o seu
prprio trabalho em termos de sua excelncia, dentro de uma
especialidade particular. Os artesos ficavam particularmente
incomodados pelas presses exercidas pelos executivos de Contas
ou pelos clientes, no sentido de fazerem algo que ferisse seus
padres profissionais.
Se estas vrias tenses entre a gerncia de Contas e as divises
criativas se tivessem limitado a conflitos menores no seio da
agncia, no teriam incomodado tanto a alta administrao. Mas
o conflito entre os grupos no seio da Paragon interferia sua
habilidade em prestar servios eficientes aos seus clientes. Por
esta razo, alguns destes clientes levaram as suas contas para
outras agncias.
Deveria tambm ser mencionado que parecia haver uma mudana
geral nas condies sob as quais a Paragon operava - uma mudana
que fazia as dificuldades internas da agncia parecerem mais
srias. Durante muitos anos, o negcio de publicidade tinha sido
razoavelmente estvel.
Mas parecia que havia agora uma tendncia a maior rotatividade
nas contas e mudanas mais rpidas nas necessidades das contas
estabelecidas. Esta
---
358
instabilidade exigia maior velocidade e flexibilidade do que a
velha estrutura parecia ser capaz de prover.
Como resultado de sua perda de contas e sua sensibilidade para
com as mudanas que se estavam operando, a alta administrao
decidiu reorganizar a agncia ao longo de linhas que eles
calculavam ser melhores.
(Quadro:)
Presidente
Vice-Presidente Executivo
Executivo de Contas A
Grupo de Criao Supervisor A
Redao A
Arte A
Produo de Jornais e Revistas A
Produo de Rdio e TV A
Grupo de Marketing Supervisor A
Mdia A
Pesquisa A
Merchandising A
Executivo de Contas B
Executivo de Contas C
Figura 8.2 Organograma: Agncia de Publicidade Paragon depois
da reorganizao.
-----
para assegurar a satisfao dos clientes. A Figura 8.2 mostra o
novo organograma da organizao.
Em vez de existirem especialistas em vrios departamentos de
Criao e de Marketing, cada executivo de Contas seria o chefe
de uma mini agncia. Os membros dos antigos departamentos
ficavam, assim, fsica e organizacionalmente separados,
dispersos por novas unidades centradas no cliente e localizadas
em vrias partes do edifcio da agncia.
---
359
Perguntas:
1. O controle dos executivos de Contas sobre os contatos entre
o pessoal da agncia e o cliente ser melhorado?
2. Como a reorganizao afetar a satisfao no emprego dos
artesos?
3. Como a reorganizao afetar o desempenho da agncia com
relao aos clientes?
(Continua na pg. 381)
As Contribuies da Estrutura
As pequenas organizaes talvez no necessitem de muita
especializao alm daquela de fazer distino entre os trabalhos
individuais dos funcionrios. No entanto, medida que as
organizaes crescem e se envolvem em atividades mais
diversificadas, torna-se necessrio dividir as principais
tarefas em responsabilidades departamentais. Como fica ilustrado
pela diferenciao das estruturas organizacionais na Agncia de
Publicidade Paragon, a diviso de responsabilidades pode ser
conseguida de mais de uma maneira.
Benefcios Potenciais
- Tomar claras a responsabilidade e a autoridade
- Facilitar a comunicao e o controle
- Melhorar a tornada de deciso
- Diferenciar as atividades
- Enfatizar atividades selecionadas
Dividir o trabalho de uma organizao em responsabilidades

departamentais contribui potencialmente e de vrios modos para
uma administrao eficiente. Pode tornar claras a autoridade e
a responsabilidade pela especificao de qual grupo faz o que e
de quem responde perante quem. Pode facilitar a comunicao e o
controle pelo agrupamento das responsabilidades similares. Pode
aumentar a probabilidade de as decises serem tomadas onde
estejam localizadas a informao e a competncia. Pode causar
diferenas em nfase e status entre as vrias atividades ao
posicion-las em nveis diferentes na hierarquia.
Mas convm lembrar que todas estas contribuies so apenas
potenciais. Para que sejam conseguidas, na prtica, necessrio,
primeiro, que se encontre a estrutura organizacional certa. No
entanto, tal estrutura certa um objetivo muito fugidio se
pensarmos na freqncia com que se reorganiza a organizao (1).
As organizaes jovens e em desenvolvimento esto
---
360
especialmente sujeitas, muitas vezes, a reestruturao, mas,
mesmo as maiores empresas, de acordo com uma estimativa, sofrem
uma reestruturao pelo menos a cada dois anos (2).
Desse modo, a funo administrativa de organizar seria melhor
descrita como sendo reorganizar. Deveramos pelo menos estar
conscientes de que organizar no algo que se faz apenas uma vez.
Na realidade, a concepo das estruturas da organizao uma
atividade contnua ou, no mnimo, peridica, atravs da qual os
administradores tentam adaptar a organizao a uma situao em
constante transformao.
Consideraes-Chaves
Quais so os fatores-chaves que os administradores deveriam
considerar quando confrontam a necessidade ou no de
reorganizarem seus departamentos e como isso deve ser feito?
Pesquisas feitas sobre o sucesso de vrias estruturas
organizacionais indicam que pelo menos trs consideraes
bsicas devem orientar a atividade de organizar: estratgia,
tecnologia meio ambiente (3). Cada uma pode ser aplicada ao caso
da Agncia de Publicidade Paragon.
Consideraes Bsicas
- Estratgia
- Tecnologia
- Ambiente
Estratgia
Em arquitetura, a frase A forma acompanha a funo resume um
princpio orientador no que se refere concepo de estruturas,
como a de uma casa. Se formos a uma casa e tivermos de passar por
um quarto para ir ao banheiro ou a outro quarto, ento saberemos
que, nesse caso, a forma no acompanhou a funo. A administrao
tambm obedece a um princpio semelhante - embora isso no seja
muito reconhecido -, e a sua violao causa resultados piores do
que simples inconvenincias. O princpio : A estrutura
acompanha a estratgia. A conformidade com este princpio no
garante, por si s, um desempenho eficaz da organizao, mas sua
violao enfraquece o desempenho.
Por exemplo, embora no tivesse sido explicada a estratgia da
Agncia de Publicidade Paragon, pode-se inferir que um dos
objetivos principais
---
361
era a sofisticao dos clientes, ao lhes ser prestado um servio
eficiente. A estrutura original parecia estar interferindo na
capacidade da agncia em atingir tal objetivo. Faltava autoridade
posio do executivo de Contas. Os departamentos estavam
organizados de modo a servir a seus prprios interesses especiais
e no para servir s necessidades dos clientes, de modo unificado
e controlado.
A nova estrutura promoveu vrias mudanas orientadas para o
cliente e no nos vrios departamentos especializados, no seio
da agncia. Por exemplo, a nova estrutura parece ter sido
concebida para fortalecer a autoridade dos executivos de Contas
e para facilitar a comunicao entre os diversos especialistas
que trabalhavam na mesma conta. Assim, a reorganizao uma
tentativa de se conseguir obter uma estrutura melhor adaptada
implantao da estratgia da agncia.
Claro que fazer da estrutura o escravo obediente da estratgia
pressupe existir, antes de mais nada, uma estratgia coerente.
No havendo estratgia, os administradores no tm nenhum modo
de determinar as estruturas que suas organizaes necessitam.
Encontram-se, muitas vezes, na posio da Alice no Pas das
Maravilhas, quando ela consultou o gato:
Diga-me, por favor, para onde devo ir?
Isso depende muito do local para onde voc quer ir, respondeu
o gato.
No quero ir para lugar nenhum especfico, disse Alice.
Ento tambm no importa para onde voc vai, respondeu o gato.
Tecnologia
Vimos, no Captulo 7, especialmente no estudo de Joan Woodward
com mais de cem empresas, que a atividade de uma organizao e
a tecnologia so fatores importantes a considerar para a escolha
da estrutura. Woodward verificou, por exemplo, que os sistemas
de produo unitria tendiam a ser melhor administrados se fossem
mais relativamente achatados, isto , se utilizassem estruturas
com poucos nveis hierrquicos. As tecnologias mais complexas de
produo em massa e por processamento eram administradas com
maior sucesso usando-se estruturas mais altas.
---
362
As estruturas achatadas aplicveis produo unitria
facilitam a grande quantidade de comunicao que necessria.
As estruturas mais altas refletem a separao entre as unidades
de produo e as unidades especializadas em planejamento e
controle, que contribuem, de modo crtico, para o sucesso na
produo em massa e por processamento. Outros estudos (tambm
tratados no Captulo 7) indicavam que, para as empresas dedicadas
prestao de servios e para as agncias do governo, a
tecnologia, especialmente a integrao do fluxo de trabalho,
era, tambm, uma considerao importante na procura, pela
administrao, das estruturas apropriadas.
Assim, embora um agncia de publicidade no utilize mquinas
ou equipamentos de modo extensivo, a sua tecnologia implica a
ordenao de talentos especializados e de um fluxo de trabalho.
A primeira estrutura da Paragon agrupou esses talentos e
processos em um conjunto de departamentos especializados. A
deciso da alta administrao para reorganizar reflete a
avaliao de que a seqncia original era inadequada aos tipos
de integrao de fluxo de trabalho necessrios satisfao dos
clientes.
Ambiente
Os Captulos 3 e 7 tambm discutiram outra considerao
relacionada com a montagem de uma estrutura organizacional, que
a natureza do meio ambiente no qual a organizao tem de operar
- especialmente quanto estabilidade relativa das condies
nesse ambiente. Geralmente, quanto mais plcido e previsvel
o meio ambiente, mais fcil se torna para o administrador promover
a organizao de sua empresa com base em funes e processos
permanentes. Quanto mais instvel e turbulento o meio ambiente,
maior a necessidade de organizar em bases mais temporrias, que
permitam uma percepo e reao rpidas das mudanas que ocorrem
fora da empresa.
A experincia da Paragon sugere como uma transformao das
condies ambientais estveis em instveis pode pesar em uma
estrutura desenvolvida com base em funes - por exemplo, criao
em marketing - no seio da organizao. Durante muito tempo, a
estrutura da Paragon aparentemente funcionou bastante bem,
apesar de certos conflitos. A organizao da empresa em divises
e estas em departamentos, de acordo com as suas funes, era til
empresa, enquanto os clientes permaneciam os mesmos e as suas
necessidades no se modificavam. Mas, medida que a
---
363
empresa admitia novos clientes e as necessidades dos clientes
antigos passavam a mudar com freqncia, a alta administrao da
Paragon descobriu que a estrutura existente retardava a
capacidade da empresa em lidar com o meio ambiente em
transformao. Os esforos de integrao de departamentos
tornaram-se inadequados, e a Paragon reagia com demasiada
lentido e ineficcia.
A nova estrutura estava orientada para fora da organizao e
para o cliente. A reorganizao pretendia dar Paragon algo que
ela no tinha anteriormente - flexibilidade e reao rpida aos
requisitos dos clientes. Foi montada uma miniagncia para cada
cliente, tendo a autoridade sido centrada no executivo de Contas,
orientado para o cliente, e no no gerente do departamento,
orientado para a funo.
A abordagem racional para o projeto organizacional requer que
se identifiquem, na organizao, as condies particulares de
estratgia, tecnologia e ambiente e se selecione o tipo de
estrutura associada ao melhor desempenho nessas condies (4).
Podem-se distinguir alguns tipos bsicos de estrutura; tanto a
experincia de tentativa e erro de muitas organizaes como a
pesquisa sistemtica tornaram possvel a identificao de
algumas vantagens e desvantagens de cada tipo. Assim, sero
descritos alguns tipos de estrutura alternativos e discutidas as
circunstncias que favorecem a utilizao de cada um.
Organizao Funcional
A estrutura organizacional funcional (Figura 8.3) divide as
unidades empresariais de modo que cada unidade tenha um conjunto
de deveres e responsabilidades no semelhantes. Tipicamente, em
uma empresa industrial, isto significaria que engenharia,
produo e vendas seriam departamentos separados, cada um dos
quais lidando com todos os produtos da empresa. Num hospital, esse
mesmo princpio de concepo organizacional produziria
departamentos de patologia, arquivo mdico, radiologia etc. Numa
escola de administrao de empresas, uma estrutura funcional
poderia, talvez, traduzir-se por um conjunto de departamentos,
como, por exemplo, contabilidade, departamento financeiro,
departamento de marketing e administrao. Na Agncia de
Publicidade Paragon, significava a existncia de uma diviso de
gerncia de Contas, diviso de Criao e diviso de Marketing.
---
364
Gerente Geral
Engenharia
Produo
Vendas
Figura 8.3. Estrutura funcional.
Vantagens
As estruturas funcionais, uma vez que orientam as pessoas para
uma atividade especial, concentram a competncia de modo
particularmente eficiente. A especialidade tcnica do
engenheiro, do radiologista, do contabilista, do artista e do
escritor de anncios reforada quando se renem esses
especialistas em grupos. Em uma empresa industrial, por exemplo,
os engenheiros so encorajados a pensar e trabalhar do modo
particular pelo qual necessitam pensar e trabalhar em, por
exemplo, pesquisas a longo prazo ou desenhos de produtos. O
pessoal de vendas da mesma empresa encorajado a pensar e
trabalhar do modo mais apropriado para atingir, digamos, as suas
respectivas quotas de vendas a curto prazo. Do mesmo modo, na
Paragon, a estrutura original encorajava os artesos a fazerem
o melhor trabalho possvel, tal como era definido pelos seus
respectivos departamentos funcionais, apesar dos sinais
conflitantes emitidos pelos executivos de Contas.
O Massachusetts Institute of Tecnology promoveu um estudo em
vrias empresas que desempenhavam atividades complexas para o
governo (5). Algumas empresas agrupavam os seus funcionrios
tcnicos em departamentos com base nas suas funes; outras
agrupavam-nos em departamentos com base nos produtos. As empresas
que usavam a estrutura funcional tendiam a produzir os melhores
produtos. Uma implicao deste resultado que, se a
---
365
superioridade do produto for crtica estratgia da empresa,
deve-se aplicar, ento, a estrutura funcional.
Existem provas, tambm, sugerindo que as condies ambientais
estveis favorecem as organizaes funcionais (6). Por exemplo,
em algumas indstrias com relativamente poucas linhas de produtos
durante muitos anos - como metais, petrleo e borracha -, a
estrutura funcional permanece como a orientao bsica da
organizao. O seu uso continuado atesta o ponto de vista dos
administradores de que ela funciona razoavelmente bem sob
condies de relativa estabilidade (7).
De modo geral, quando o trabalho executado em uma organizao
melhor atingido atravs de uma tarefa especializada ou de uma
seqncia de tarefas especializadas, ento uma estrutura
funcional para a concepo dos departamentos pode funcionar bem.
Mas apenas ser assim enquanto o meio ambiente se mantiver
estvel. Se este comea a mudar rapidamente, necessitando de um
aumento substancial no nmero e de diversidade de produtos ou
servios, a estrutura funcional pode mostrar desvantagens
srias.
As organizaes funcionais parecem conduzir a obteno de

melhores resultados em situaes de tarefas rotineiras, onde um
desempenho estvel desejado.
Arthur H. Walker
Jay W. Lorsch
Desvantagens
Estrutura Funcional
.Indicada Quando
- A estratgia requer que se faam produtos de qualidade
superior.
- Existe um meio ambiente estvel.
.Contra-Indicada Quando
- A estratgia requer cooperao forte, interdepartamental.
- O meio ambiente instvel.
---
366
As estruturas funcionais tendem a dar menor nfase cooperao
interdepartamental. Elas criam fronteiras entre os
departamentos. E sempre que uma atividade requeira uma cooperao
urgente entre departamentos, essa fronteira pode ficar muito
semelhante ao Muro de Berlim. Isto acontece porque a alta
administrao estabelece padres de desempenho e oramentos para
cada departamento individual e, em uma estrutura funcional, a
alta administrao est normalmente inclinada a avaliar cada
departamento segundo o modo como ele atinge os seus padres e
cumpre os oramentos. Os gerentes dos departamentos do-se conta
disto e concentram os seus esforos no sentido de cumprirem com
estes requisitos, em vez de reagirem s necessidades dos clientes
da empresa. Para os gerentes dos departamentos de Meios de
Comunicao e Criao, sob a estrutura funcional da Paragon, era,
talvez, muito mais importante atingir os padres e cumprir os
oramentos do que reagir aos pedidos do gerente de Contas, voltado
para as necessidades do cliente.
(Desenho:)
Os limites restritos de J. T. Benson
Desenhado por H. Martin, 1982 The New Yorker Magazine, Inc.
-----
Quanto mais a estratgia, a tecnologia e o ambiente demandam
uma cooperao interdepartamental, tanto mais a estrutura
funcional se torna uma obstruo. Quando surgem problemas que no
se encaixam em qualquer departamento individual, os
administradores tm dificuldades em resolv-los. O que
normalmente acontece, ento, que estes problemas ficam por
resolver e flutuam entre a fronteiras interdepartamentais at que
cheguem ateno da alta administrao. Esta fica, assim,
sobrecarregada com problemas que deveriam ter sido resolvidos nos
nveis mais baixos.
Em resumo, a organizao funcional tem vantagens e
desvantagens. Sempre que as circunstncias sejam relativamente
estveis e necessitem
---
367
de alto grau de especializao, as estruturas funcionais
encorajam a concentrao de especializao tcnica, e tal
concentrao pode conduzir manufatura de um produto melhor. Por
outro lado, quando as condies so instveis, as estruturas
funcionais apresentam falta de flexibilidade. Isto verdadeiro
em parte porque elas no do nenhum incentivo cooperao
interdepartamental nem incentivam a viso global orientada para
os aspectos empresariais da produo de uma unidade de produo
ou servio.
Organizao por Produto

A estrutura organizacional por produto (Figura 8.4) divide as
unidades com base nos produtos, projetos ou programas. As
divises de caminhes ou de automveis da General Motors, por
exemplo, so Buick, Cadillac, Chevrolet, Oldsmobile, Pontiac e
GMC Truck & Coach (caminhes e carrocerias GMC). Os termos
organizao por projeto ou por programa so comumente usados na
indstria aeroespacial para descrever o mesmo padro da
organizao por produto. Um organograma de uma grande empresa
aeroespacial, como a Boeing ou a McDonnell Douglas, poder ter
divises ou departamentos organizados por produtos como o Projeto
do Avio X ou o Programa do Veculo Espacial Y
Gerente Geral
Produto A
Produto B
Produto C
Figura 8.4 Estrutura por produto.

-----
Vantagens
O estudo do MIT, referente aos fornecedores governamentais,
discutido anteriormente, mostrou que, embora as estruturas
funcionais estivessem associadas a produtos tecnicamente
superiores, as estruturas
---
368
por produto estavam associadas a um melhor histrico de
cumprimento de cronogramas e controle de custos (8). O que esta
ltima estrutura faz fixar responsabilidades nos gerentes de
departamento de modo a formar uma espcie de miniempresa de um
nico produto ou linha de produo (que poderia, na verdade, ser
extraordinariamente grande - por exemplo, a Diviso Chevrolet da
GM). O gerente avaliado pelo sucesso dessa empresa de um nico
produto. O resultado que o gerente do departamento est
orientado no sentido das metas bsicas de custos, cronogramas e
lucros de produtos especficos - mais orientado nesse sentido que
o gerente do departamento funcional, que pensa em termos de
custos, cronogramas e desempenho de alguma atividade
especializada, como engenharia ou pesquisa de mercado.
Outra vantagem das estruturas por produto facilitar a
inovao. Esta requer a cooperao e comunicao entre vrios
grupos que contribuem para o desenvolvimento do produto. A
cooperao centrada no produto pode ser atingida muito mais
facilmente atravs de uma estrutura por produto do que atravs
de uma estrutura funcional. Um estudo feito pela Universidade de
Harvard, em 385 empresas, mostrou que as empresas com estruturas
por produto eram mais eficazes, no que se refere criao e venda
de produtos novos, do que as que no tinham esse tipo de estrutura
(9). No de surpreender, portanto, que a histria de muitas
empresas que tinham uma estratgia de crescimento, atravs da
diversificao dos seus produtos, mostre o abandono das
estruturas funcionais em favor de novas divises ou
departamentos, com enfoque em produtos especficos ou grupos de
produtos. Este foi, realmente, o caso da General Eletric, da
General Motors e tantos outros.
Evidncias substanciais confirmam que as maiores empresas
industriais nos Estados Unidos (e Europa) tm comumente adotado
estratgia de diversificao, onde eles oferecem mais produtos
e, melhor administrando essa diversificao, elas mudam da
estrutura funcional para a estrutura por produto (10). Um estudo,
por exemplo, mostrou que de 1940 a 1949 a porcentagem de
quinhentas empresas usando estrutura funcional decresceu de 63
para 11% (11). No mesmo perodo, a porcentagem usando estrutura
por produto aumentou de 20 para 75%. A principal considerao
parece ser aquela que adapta a estrutura por produto ao modelo
de tomada de deciso que ajuda as empresas a estarem em contato
com a rpida mudana de mercado em relao aos produtos que
produzem.
---
369
As organizaes por produto tambm oferecem vantagens
potenciais quando se trata de lidar com ambientes instveis.
Estas vantagens incluem maior cooperao entre especialistas e
concentrao dos seus esforos combinados no desempenho da
empresa, isto , a lucratividade de um produto. Incluem tambm
a flexibilidade, isto , unidades organizacionais de produto
podem, conforme necessrio, ser adicionadas ou retiradas dentro
da organizao geral para reagir s condies em transformao.
...as organizaes por produto esto voltadas para a obteno

de melhores resultados, em situaes em que a tarefa menos
previsvel e onde se requerem formas inovadoras de resoluo de
problemas.
Arthur H. Walker
Jay W. Lorsch
Em algumas indstrias, as unidades organizacionais de produto

tm maior estabilidade e podem existir mais por suas virtudes como
centros de lucro do que por qualquer capacidade em reagir
rapidamente a condies ambientais em transformao. A indstria
de automveis um exemplo. Em outras indstrias, onde os produtos
podem ter ciclos de vida extremamente curtos ou onde os contratos
com o governo vm e vo, a estrutura por produto pode existir mais
por sua capacidade de promover a existncia de miniempresas, com
objetivos especiais. A indstria aeroespacial um exemplo.
Desvantagens
Quando uma indstria caracterizada como instvel, seus
trabalhadores mostram receios e ansiedades com relao aos seus
empregos. Mas, segundo um estudo, a intensidade de tais receios
e inquietaes varia em funo de as pessoas trabalharem em uma
estrutura por produto ou em uma estrutura funcional (12). Os que
so subordinados a uma estrutura por produto tendem a sentir-se
mais inseguros quanto eventual perda de seus empregos,
retardamento em suas carreiras e desenvolvimento pessoal.
Sentem-se tambm mais frustrados pela ambigidade, conflito e
nveis administrativos mltiplos, e sentem menos lealdade para
com as organizaes do que os que so subordinados a uma estrutura
funcional.
---
370
Estrutura por Produto

.Indicada Quando
- A estratgia d nfase a cronogramas, custos e outras
consideraes empresariais .
- A cooperao entre especialistas crtica.
- A inovao em termos de produtos crtica
.Contra-indicada Quando
- crtica a especializao em vrias especialidades.
- Existe um ambiente estvel, com poucos produtos.
- Deve ser reduzida a insegurana dos funcionrios.
A estrutura por produto provoca no s problemas humanos, mas

tambm pode no concentrar a especializao tcnica do melhor
modo. Se a estrutura funcional rene especialistas em grupos, a
estrutura por produto dispersa-os em subgrupos orientados para
produtos particulares. Uma vez que a competncia dos
especialistas , muitas vezes, alimentada pela interao entre
profissionais da mesma especialidade, a especialidade funcional
pode ser enfraquecida por uma estrutura centrada baseada em
produtos.
Embora a Agncia de Publicidade Paragon tivesse passado de uma
estrutura funcional para uma estrutura centrada no cliente, e no
propriamente para uma estrutura por produto, a sua reorganizao
incorporava, potencialmente, alguns desses problemas. Isto , a
mudana a partir de uma estrutura funcional quebrou os grupos de
especialistas e formou equipes centradas nos clientes (em vez de
ser o produto). O que foi discutido acerca das estruturas por
produto poderia sugerir que, no caso da Paragon, tenha havido uma
diminuio da lealdade e segurana dos seus funcionrios e a
---
371
excelncia ou especializao tcnica tenham-se tornado menos
importantes do que as necessidades dos clientes.
Em resumo, a organizao por produto, tal como a organizao
funcional, tem os seus prs e contras. Sempre que as
circunstncias forem relativamente dinmicas e quando houver
maior razo para enfatizar os aspectos empresariais em
detrimento da excelncia tcnica do produto, a estrutura por
produto ser superior. Mas o preo a pagar pelas vantagens deste
sistema a possibilidade de incorrer em suas desvantagens. Estas
parecem ser uma excelncia tcnica diminuda em vrias
especialidades funcionais e um provvel aumento da insegurana
dos funcionrios.
Finalmente, entretanto, impe-se tambm uma palavra de
cautela. As organizaes so complexas, e as tendncias induzidas
pelas estruturas funcionais ou por produto podem ser canceladas
por outras foras paralelas. As pesquisas e as experincias
empresariais discutidas anteriormente so indicadores do que
pode resultal e no propriamente uma prova de que tais resultados
iro obrigatoriamente ocorrer.
Organizao Territorial
A estrutura organizacional territorial (Figura 8.5) divide as
unidades com base em elementos geogrficos. Quando a estratgia
e as circunstncias indicam que o sucesso depende particularmente
de um ajustamento s condies locais, a organizao territorial
apresenta vantagens importantes. Pode fixar responsabilidades
por lucro em uma nica unidade empresarial, do mesmo modo que uma
organizao por produto. Pode, por isso, fazer
(Quadro:)
Gerente Geral
Regio Leste
Regio Oeste
Regio Central
Figura 8.5 Estrutura territorial.
---
372
com que os administradores pensem em termos de um sucesso global
da unidade territorial e no em termos do sucesso de um
departamento especializado de uma estrutura funcional.
Parcialmente por estas mesmas razes, as organizaes de vendas
ou comerciais, diferentemente das manufatureiras, achavam as
organizaes territoriais particularmente atraentes. A empresa
Sears Roebuck, por exemplo, experimentou vrias estruturas
territoriais ou geogrficas (13). Verificou que estas eram mais
eficazes que as funcionais no que se refere administrao de
suas operaes. Outras empresas de vendas, especialmente no ramo
de alimentos (A&P, Kroger e Safeway, por exemplo), tambm se
mostraram favorveis administrao atravs de divises
territoriais relativamente independentes acopladas a certas
funes centralizadas, tal como compras.
No geral, sempre que as condies locais ou regionais variam,
a concepo da organizao com base territorial pode ajudar a
tirar partido dessas variaes regionais. A United Airlines, por
exemplo, reorganizou-se em 1974 de modo a formar trs divises
geogrficas. Cada diviso opera, no seu territrio, como se fosse
uma empresa independente. Por exemplo, os administradores
divisionais agora tm autoridade para decidir como de modo a
aproveitar as condies regionais. Antes, tais decises eram
tomadas por gastar as verbas de publicidade, um departamento de
publicidade autnomo. A United atribui reorganizao a
possibilidade dada aos administradores divisionais, de modo
geral, de tomarem as decises que tendem a ser mais lucrativas
quando comparadas com as decises tomadas pela estrutura
funcional anterior.
Assim, a lgica presente na organizao de departamentos
geogrficos semelhante lgica que determina a existncia de
departamentos de produto. Embora os produtos ou servios possam
ser os mesmos nas duas estruturas, um departamento geogrfico
pode conferir-lhes maior eficincia, uma vez que isso facilita
a adaptao s diferenas territoriais.
Organizao Centrada no Cliente

A estrutura da organizao centrada no cliente (Figura 8.6)
divide as unidades de modo que cada uma sirva a um cliente
diferente. Empresas de material aeronutico, eletrnico e outras
apresentam, por vezes, departamentos independentes para cada
agncia governamental e para cada empresa comercial que compra
os seus produtos. Estes clientes diferentes tendem a ter
---
373
diferentes requisitos quanto aos seus mtodos de venda,
caractersticas de produtos e por vezes servios diferentes.
Sempre que a concordncia com estas diferenas seja vital para
o sucesso, a estrutura por cliente pode assegurar que isso
acontea.
(Quadro:)
Gerente Geral
Cliente A
Cliente B
Cliente C
Figura 8.6 Estrutura centrada no cliente.
-----
O velho ditado de que o cliente tem sempre razo poder no
ser fatalmente certo, mas reflete um fato de importncia
fundamental - o cliente indispensvel para qualquer negcio.
Sem cliente no h negcio. A satisfao do cliente torna-se tanto
mais crtica para a empresa quanto maior for a porcentagem de
faturamento que se origina de clientes individuais, sejam eles
uma organizao ou uma pessoa. Uma estrutura por cliente pode,
sob tais clrcunstncias, influenciar o comportamento dos
gerentes e dos funcionrlos, dentro da empresa, no sentido de
satisfazer as necessidades do cliente, em vez de satisfazer os
seus prprios valores especiais. E, como se verificou com a
Agncia de Publicidade Paragon, uma empresa nesses moldes pode
querer dividir a sua competncia tcnica e administrativa em
unidades que focalizem sua ateno diretamente para o cliente.
Em algumas indstrias, tal como de edio de livros e de
produtos alimentcios; a organizao das mesmas muitas vezes
concebida, pelo menos em parte, com base nos grupos ou tipos de
clientes. Os editores de livros tm, s vezes, um departamento
para livros didticos e outro para livros ainda de lazer
(vendidos ao pblico em geral), ou ainda uma diviso para textos
escolares elementares e ensino secundrio e outra para livros
universitrios. As empresas de produtos alimentcios podero
apresentar uma diviso para vender a varejistas e outra para
vender a escolas, hospitais e prises. A estrutura
---
374
por tipo de cliente ajuda a organizao a concentrar o
conhecimento sobre as necessidades distintas e utilizar com
vantagem os veculos de marketing.
Organizao Matricial
...definimos matriz como qualquer organizao que emprega um
slstema de comando mltiplo, que inclui os mecanismos de apoio
correspondentes e um padro de cultura e comportamento
organizacional associado.
Stanley M. Davis
Paul R. Lawrence
Se as dcadas de 50 e 60 presenciaram uma mudana de estrutura

funcional para outra de produtos, a dcada de 70 viu um acentuado
aumento nos esforos para combinar tanto uma como outra estrutura
em uma nova forma: a matricial (14). Ela comea com uma estrutura
funcional como a que existiu de incio na Publicidade Paragon com
seus ramos criativo e de marketing separados. A seguir, uma outra
estrutura organizada por produto ou, como no caso da Paragon, por
cliente, sobresposta estrutura original. O resultado disso
que os empregados so designados para um departamento funcional
bsico e, ao mesmo tempo, so indicados para trabalhar em um
determinado produto ou para um determinado cliente. Na Paragon
isso significaria que antes da reorganizao um determinado
copista, por
(Quadro:)
Gerente Geral
Gerente Funcional Departamento A
Gerente Funcional Departamento B
Gerente Funcional Departamento C
Gerente de Produto ou Cliente Departamento 1
(subordinado aos gerentes A, B, C e 1) Departamento 1 centrado

no cliente ou produto, coordenando pessoal tirado dos
departamentos funcional A, B e C.
(subordinado aos gerentes A, B, C e 2) Departamento 2 centrado
no cliente ou produto, coordenando pessoal tirado dos
departamentos funcional A, B e C. (subordinado aos gerentes A,
B, C e 3) Departamento 3 centrado no cliente ou produto,
coordenando pessoal tirado dos departamentos funcional A, B e C.
Figura 8.7 Estrutura matricial.
---
375
exemplo, responderia funcionalmente ao supervisor do
departamento de reviso e, ao mesmo tempo, ao executivo contbil
indicado, para tarefas especficas. A Figura 8.7 mostra uma
estrutura matricial.
A lgica subjacente estrutura matricial fcil de entender
se lembrarmos que ambas as estruturas, funcional e de produto,
tm seus pontos fracos. A estrutura funcional tem mostrado muitas
vezes ser fraca em salientar os resultados dos negcios e no
provimento de coordenao, mas tem sido boa para permitir aos
especialistas interagrir e se esforar por obter uma perfeio
tcnica. A estrutura de produto tem provado ser muitas vezes mais
fraca na induo de perfeio tcnica, porm mais forte em
induzir coordenao entre as diferentes funes, em se ater a
programas e no controle de custos. A vantagem que se espera da
matriz est em obter o fortalecimento de ambas as estruturas,
funcional e de produto, enquanto evita os pontos fracos das duas
(15).
A estrutura matricial tm sido usada nos seguintes tipos de
organizaes (16):
Indstria
Aeroespacial
Qumica
Eletrnica
Equipamento pesado
Produtos industriais
Farmacutica
Servio
Bancrios
Corretagem
Construo
Seguros
Varejo
Profissionais
Contabilidade
Publicidade
Consultoria
Advocacia
No lucrativos
Reparties pblicas municipais, estaduais e federais
Hospitais
Naes Unidas
Universidades
Finalidades
Matriz responde a:
- Presses de ambientes conflitantes
- Capacidade de comunicao inadequada
- Necessidade de melhor uso dos recursos
---
376
Os gerentes parecem conceber o projeto da matriz como uma
resposta a trs condies (17). Em primeiro lugar, tornou-se
igualmente obrigatrio reagir a duas presses ambientais
diferentes. Por exemplo, as firmas aeroespaciais devem se
concentrar e ser eficientes na consecuo de perfeio tcnica
nos produtos e no atendimento dos requisitos sui generis dos
clientes que incluem restries de custo e programa. O ponto de
vista do gerente do departamento funcional que pede mais tempo
e dinheiro do que o planejado para melhorar o produto e o ponto
de vista contrastante do gerente de projetos que pede para atender
o programa e o oramento, ambos merecem uma apresentao
igualmente enrgica, ao decidir tais questes. Uma espcie de
sistema adversrio institucionalizado, com um equilbrio de
poder entre os interesses em choque, parece fornecer um modo de
prover uma ateno dupla necessria (18).
Em segundo lugar, os requisitos para a comunicao entre os
indivduos e os grupos excedem a capacidade da estrutura
existente. A incerteza ambiental, a complexidade do trabalho, a
interdependncia das pessoas e dos departamentos podem aumentar
de modo considervel, na medida em que uma firma diversifica os
seus produtos, territrios e mercados. Uma estrutura bsica por
funo, por exemplo, com oramentos e programas para serem
equilibrados, induz as pessoas a no cooperarem nas linhas
departamentais, mas sim a taparem os buracos dentro de seus
prprios departamentos. Uma espcie de retirada burocrtica para
as funes, nas quais o desempenho medido e avaliado, racional
para os gerentes e empregados sob um tal sistema. A tarefa
tornou-se criticamente independente, de mutao rpida e
complexa, mas o sistema de uma caixa burocrtica para cada pessoa
deixa de nutrir a cooperao e a comunicao orientadas para a
tarefa, que necessria.
O que se precisa no apenas manter mais gente informada. O
problema mais desafiante. Os gerentes precisam se comunicar de
modo a refletir o novo foco duplo de funo e produto, cliente
e territrio. Eles precisam ser reorientados pela estrutura de
sua organizao, de modo que se torne racional para eles
compartilhar de informao e pensar sobre os problemas e decises
que sirvam no apenas a seu departamento funcional mas tambm aos
melhores interesses do conjunto, e precisam ficar prontos para
serem julgados pelos resultados eventuais (19).
Terceiro, o desempenho e as presses de custo exigem uma maior
participao e um emprego mais flexvel de recursos fsicos,
financeiros e humanos. At mesmo
---
377
firmas bem-sucedidas podem suportar a aquisio de tanto talento
e equipamento. Elas acham tambm necessrio usar esses recursos
fsicos e humanos de modo razoavelmente eficiente.
Talvez sejam escassos os fsicos nucleares especialmente
treinados e as instalaes caras de computadores, que so
necessrias para diversos departamentos. Torna-se importante
descobrir maneiras que permitam aos fsicos uma maior
contribuio a mais de um projeto ou a mais de um laboratrio
funcional. Torna-se importante para vrios grupos de projetos e
funes compartilhar o acesso s instalaes de computadores.
Se alojarmos apenas os fsicos e as instalaes de computadores
em um departamento funcional ou grupo de projeto que passa a
monopolizar os escassos recursos e a subutiliz-los, isso poder
impedir a firma de obter as vantagens econmicas que provm do
uso adequado de recursos de forma eficiente. Os departamentos
tradicionais tendem a resistir a mudana rpida de pessoal, que
entre ou sai. Tendem tambm a encarar os recursos internos como
se fossem de sua propriedade.
A estrutura matricial baseada em uma viso dos limites entre
os departamentos, como sendo menos rgidos. Espera-se que as
pessoas mudem de uma tarefa para outra e possam ter vrias
obrigaes de uma s vez para com os gerentes de um certo nmero
de projetos. Da mesma forma, decises sobre quem ficar com certo
tempo de computador devem ser feitas revelia daqueles que pedem
tempo, citando os seus casos. As prioridades devem ser medidas
segundo os interesses globais da empresa. No significa decidir
as reclamaes, mas prover um frum onde elas possam ser
debatidas, definidas e decididas por negociao, e balancear os
interesses dos gerentes envolvidos.
Problemas
Se a estrutura matricial fosse uma panaceia - e ningum afirma
que ela seja - a estrutura inicial da Agncia Paragon, que era
uma matriz, teria funcionado bem. (Embora o grfico de
organizao da Paragon no contivesse linhas unindo os executivos
contbeis s equipes de especialistas funcionais, eles deviam
agir como ... coordenadores de especialistas nos vrios
departamentos dentro dos ramos criativo e de marketing.)
Entretanto, vimos que os executivos contbeis, os gerentes que
deveriam garantir e integrar as contribuies dos especialistas
funcionais das sees de reviso,
---
378
arte final, produo de rdio e TV, e vrios outros departamentos,
foram incapazes de controlar esses especialistas. Os mesmos
entravam em contato com os clientes a seu bel-prazer, e a situao
era anrquica. Havia tambm padres conflitantes de funo e
cliente para avaliar o trabalho, o que resultava em ambigidade
e tenso. Os problemas chegaram a diminuir a capacidade de
atendimento da Paragon. Nessa conjuntura, o descontentamento da
Paragon com a matriz foi bastante forte para fazer com que ela
passasse para uma estrutura centrada no cliente.
A experincia da Paragon no isolada. Relatos da experincia
de vrias empresas com estrutura matricial em diversos setores
mostram os mesmos problemas, alm de alguns novos (20):
1. Tendncias para a anarquia - confuso sobre quem deve
obedecer a quem e um sentimento resultante de no obedecer a
ningum.
2. Disputas excessivas pelo poder - os gerentes de produto e
funcionais lutando pela supremacia.
3. Grupite - excesso de reunies e muitas tomadas de deciso
em grupo, a ponto de envolver os participantes em detalhes sem
importncia e inteis, desconhecidos dos mesmos.
Estruturas Mltiplas
As organizaes no esto, claro, restritas ao uso exclusivo
de um nico tipo de estrutura. Elas usam e combinam, com
liberdade, todos os tipos que aqui descrevemos, na medida em que
tentam ajustar as diferentes partes da organizao a condies
diferentes.
Por exemplo, embora a estrutura bsica da General Motors seja
por produto, os departamentos dentro de cada diviso esto
divididos com base na sua funo. Na Diviso Buick, ou Chevrolet,
por exemplo, existem tais departamentos funcionais, como de
engenharia, manufatura, compras, marketing, contabilidade e
pessoal.
A McDonald1s dividiu suas unidades em base territorial. Os
Estados Unidos esto divididos em quatro zonas: Oeste,
Meio-Oeste, Centro-Sul e Atlntico. Cada zona dividida em
regies. Um escritrio regional, entretanto, dividido
funcionalmente entre unidades, tais como pessoal, propaganda,
imveis, operaes, licenciamento e construo.
---
379
(Quadro:)
Conselho de Diretores
Administrao da Corporao
- Comit de Gerncia Corporativa
- Secretaria do Comit de Gerncia Corporativa
- Organizao
Presidente do Conselho
Presidente
Vice-Presidente Snior
- Assessorias Corporativas de Finanas e Planejamento
.Planos de Negcios
.Economista
.Controlador
.Sistemas de Informao e Administrativo
.Secretrio
.Tesoureiro
- Cientista Chefe
- Conselheiro Geral
- Assessoria de Operaes Corporativas
.Engenharia, Programao & Tecnologia
.Fabricao
.Marketing
.Assistncia Tcnica
- Assessoria de Servios Corporativos
.Relaes Industriais & Comerciais
.Comunicaes
.Planos e Programas de Administrao de Pessoal
.Relaes de Pessoal
- Diviso de Investimentos Imobilirios e Construo
- Associao de Pesquisa Cientfica
- Vice-Presidente (Executivo de Grupo / Grupo de Marketing de
Processamento de Dados)
.Diviso de Processamento de Dados
.Diviso dos Sistemas Federais
.Diviso da Engenharia de Campo
- Vice-Presidente (Executivo de Grupo / Grupo do Produto /
Processamento de Dados)
.Diviso do Sistema de Dados
.Diviso de Produtos Gerais
.Diviso do Sistema de Comunicaes
.Diviso do Sistema de Produtos
- Vice-Presidente (Executivo de Grupo / Grupo de Negcios)
.Diviso Setor Nacional/Grupo de Negcios Gerais
.Diviso de Sistemas Gerais
.Diviso de Tecnologia Geral
.Diviso de Registro de Informao
.Diviso de Produtos de Escritrio
- Vice-Presidente (Presidente da Corporao IBM World Trade
Amricas/Extremo Oriente)
- Vice-Presidente (Presidente da Corporao IBM World Trade
Europa/Oriente Mdio/frica)
- Presidente da Corporao IBM World Trade
- Diviso de Pesquisas
Figura 8.8 Organizao da IBM. (Reimpresso com permisso da

International Business Machines Corporation.)
---
380
Especialmente para grandes organizaes de esperar encontrar
praticamente quase todos os tipos de estruturas organizacionais.
Se se estudar, por exemplo, o organograma da International
Business Machines (IBM) (Figura 8.8), pode-se reconhecer a
existncia de unidades funcionais, de produto e geogrficas. A
Produo e o Marketing so unidades funcionais sob a
responsabilidade do pessoal de operaes da companhia. O grupo
de processamento de dados (PD) uma unidade organizada por
produto. A IBM Europa uma unidade geogrfica sob
responsabilidade de um grupo de negcios externos. E, embora no
aparea no organograma, existe uma unidade centrada no cliente,
chamada diviso de sistemas federais, localizada no seio do grupo
de negcios gerais.
Alm do mais, como j foi indicado, o organograma composto de
uma organizao tende a modificar-se com o tempo, medida que
os administradores procuram ajustar-se a condies estratgicas,
tecnolgicas e ambientais em modificao.
---
381
EIS O QUE ACONTECEU

AGNCIA DE PUBLICIDADE PARAGON
A reorganizao fortaleceu a autoridade dos executivos de
Contas. Agora, estes tinham autoridade nica sobre os
supervisores de cada um dos grupos de especialistas atribudos
sua conta. Os supervisores de cada grupo passaram a ter menos
problemas, porque agora havia menos gente nos grupos e todos os
membros de cada grupo passaram a servir o mesmo cliente. Os
ermpregados no mais contatavam com o cliente sem aprovao de
seus superiores.
A reorganizao tendeu a reduzir a importncia dos valores
profissionais da excelncia tcnica. A satisfao do cliente
emergiu como sendo o critrio mais importante para avaliar o
desempenho dos membros do quadro de pessoal. Um dos efeitos desta
mudana foi a diminuio da satisfao profissional dos artesos,
que agora se sentiam muitas vezes obrigados a ceder quanto aos
seus padres profissionais. Estes indivduos tambm se
lamentavam por terem de se separar da maioria das outras pessoas
com a mesma especialidade - pessoas que podiam discutir, criticar
e admirar, com conhecimento, o seu trabalho.
Considerada como um todo, a Paragon era, agora, uma
confederao solta, com pequenas agncias autnomas, cada uma com
o seu cliente. Em cada unidade centrada no cliente, no entanto,
houve um aumento na eficincia do trabalho - definida como sendo
a consecuo rpida e eficiente dos requisitos do cliente.
---
382
Sumrio
A estrutura a ferramenta que um administrador pode usar para
permitir que uma organizao prossiga, com sucesso, na execuo
de sua estratgia. Uma utilizao bem-sucedida dessa ferramenta
pressupe um conhecimento completo dessa estratgia. Mas tambm
necessrio que a estrutura se adapte tecnologia e ao ambiente
da organizao.
Uma boa escolha de estrutura requer o conhecimento dos vrios
tipos de estruturas: funcional, por produto, geogrfica e por
cliente. A estrutura funcional particularmente til quanto
orientao dos funcionrios para as suas especialidades
tcnicas, mas tende a dificultar a cooperao
interdepartamental. Sempre que o desempenho e a inovao dependam
dessa cooperao, a estrutura funcional pode parecer um
obstculo. A estrutura por produto til para ressaltar os
resultados globais da empresa, distintamente dos resultados
puramente tcnicos. Tem se mostrado melhor sempre que se
multiplicam as linhas de produto, as quais sobrecarregam as
estruturas funcionais. De modo geral, estas parecem ser melhores
em caso de ambientes estveis, ao passo que as estruturas por
produto tendem a ser melhores para os ambientes instveis.
As estruturas geogrficas e as centradas no cliente so
semelhantes s estruturas por produto, mas focalizam sua ateno
ou em unidades territoriais ou em clientes particulares. Tal como
a estrutura por produto, tanto as estruturas geogrficas como as
centradas no cliente apiam o pensamento organizacional global
em situaes particulares. As estruturas geogrficas tm sido
preferidas por firmas que encontram vantagens estratgicas
crticas em se adaptar s condies regionais. As estruturas por
clientes so muitas vezes usadas por empresas cujo sucesso
depende essencialmente de agradar a alguns grandes clientes.
Fundamentalmente, a estrutura orienta os gerentes e os
funcionrios a pensarem e agirem em termos do enquadramento
particular do trabalho de seus respectivos departamentos. O
problema administrativo selecionar e organizar um tipo de
enquadramento que encoraje as pessoas a pensar e agir do modo mais
adequado realizao de suas tarefas.
Existem indcios de que as condies do passado, que eram mais
simples, estveis e previsveis, eram bem servidas por estruturas
funcionais burocrticas at certo ponto, mas aquelas condies
se tornaram mais complexas,
---
383
e gerentes adaptveis reagiram tentando novas formas, tais como
estruturas de projeto e, mais recentemente, estruturas de matriz.
Reviso e Discusso
1. Mencione alguns dos benefcios advindos da existncia de uma
boa estrutura organizacional.
2. Por que se pode chamar de reorganizar a tarefa de organizar
uma empresa?
3. Qual o relacionamento ideal entre estratgia e estrutura?
4. Por que as estruturas relativamente achatadas podem ser
associadas ao sucesso nas situaes de produo unitria?
5. Por que as estruturas mais altas so associadas ao sucesso
nas situaes de produo em massa e por processamento?
6. Por que as estruturas temporrias so melhores para
ambientes instveis?
7. Quais as vantagens das estruturas funcionais?
8. Quais as desvantagens das estruturas funcionais?
9. Quais as vantagens das estruturas por produto?
10. Porque muitas empresas mudaram para estruturas por produto
nos anos 50 e 60?
11. Quais as desvantagens das estruturas por produto?
12. Quais fatores tornam desejvel o uso da departamentalizao
territorial?
13. Quais fatores tornam desejvel o uso das organizaes com
estruturas centradas no cliente?
14. O que uma estrutura matricial?
15. Quais as condies que fazem os gerentes tentarem
estruturas matriciais?
16. Quais os problemas encontrados no uso de estruturas
matriciais?
17. Por que as empresas usam mais de um tipo de estrutura?
---
384
CASO: Computer Services

A Computer Services uma empresa nova, de crescimento rpido,
gue fornece processamento de vrios tipos de dados feitos por
computador. uma das muitas firmas de processamento de dados que
iniciaram atividades a partir da metade da dcada de 60, tendo
resistido grande crise existente na indstria no final daquela
dcada. Atualmente, o seu progresso continua firme e a empresa
tem passado por vrias etapas de desenvolvimento.
No comeo, a Computer Services oferecia apenas o uso de
computadores em uma base de diviso de tempo, como faziam os seus
concorrentes. Os primeiros clientes foram os cientistas nas
universidades e laboratrios de pesquisa, que criaram os seus
programas de computador prprios e apenas usavam as instalaes
da Computer Services. Entretanto, ao contrrio de seus
concorrentes, a Computer Services reconhecia que seus clientes
iriam algum dia ser capazes de atender s suas prprias
necessidades internamente; se a empresa continuasse a oferecer
apenas o uso de computador, ela logo se tornaria obsoleta. Nesse
nterim, como as firmas que utilizavam um tempo do computador
continuaram a ingressar na indstria, a diferenciao do produto
entre os concorrentes iria se tornar difcil de ser obtida.
Portanto, a Computer Services comeou logo a criar pacotes de
software, fornecendo programas enlatados aos clientes que eram
compatveis apenas com o equipamento da Computer Services. De
incio, esses pacotes eram na maoiria cientficos, uma vez que
a empresa continuava a se concentrar nos maiores usurios de uso
de tempo de computador. Mas logo a firma se expandiu, aumentando
o nmero de clientes, incluindo usurios comerciais, e foram
criados pacotes para tratar de problemas comerciais
no-cientficos. Dentro de poucos anos, o conjunto de clientes
havia sofrido uma mudana acentuada e os usurios cientficos se
tornaram uma parte reduzida da atividade da empresa. Devido s
aplicaes comerciais inclurem potencialmente muitos setores da
empresa, os pacotes de software tornaram-se mais complexos e
produziram maiores lucros do que os seus similares cientficos
de escassa finalidade.
Quase na mesma poca em que a Computer Services ampliou os seus
servios alm do uso do computador, a administrao percebeu o
surgimento de uma tendncia na indstria. Ela previu o
aparecimento do usurio externo usando um cabo ligado ao
computador por via telefnica, durante vrias horas por dia. E
ela percebeu que, a menos que os usurios
---
385
estivessem localizados nos mesmos setores que o computador, as
suas contas telefnicas iriam em breve anular os seus lucros com
o computador. Portanto, a Computer Services foi a pioneira na
formao de uma rede global de comunicaes que oferece,
comumente, servio local automtico em mais de sessenta cidades
dos Estados Unidos, bem como em algumas das maiores cidades
europias. Essa rede, chamada Corrente, mostrou ser muito
atraente, uma vez que fornecia clientes de firmas, cujos
escritrios estavam espalhados em todo o pas, com acesso ao mesmo
sistema de computador. A prxima etapa da Computer Services foi
oferecer a prpria rede de comunicaes como um produto, por meio
da ligao da mesma a computadores privados de outras empresas.
O domnio do mercado pelos produtos da Computer Services tem
continuado a crescer ao longo de vrias linhas diferentes. A
empresa oferece atualmente servio de manuteno de computador
a clientes que possuem os seus prprios computadores, servio de
informao mdica especializada, notcias por televiso a cabo
e clculos tributrios feitos por computador. Devido ao seu
desejo de ingressar rapidamente nesses mercados e para minimizar
a incerteza sobre os processos financeiros e tcnicos, o mtodo
da Computer Services foi o de aquirir pequenas empresas j
operando nesses setores.
A Computer Services uma firma orientada para o marketing que
no s reage rapidamente mudana de mercado, como tambm prev
a mudana e reage de forma adequada. Por exemplo, no caso de
aplicaes comerciais, a gerncia em primeiro lugar percebe uma
oportunidade de mercado e depois apresenta uma oferta de produto.
No caso de manuteno de computador e servios de rede, ela
desenvolveu recursos para uso interno e, a seguir, pesquisou um
mercado no qual pudesse vend-los.
O fundador e diretor presidente da Computer Services foi
gerente de marketing em um grande grupo de empresas. Ele tem
divulgado de forma patente a noo de que o marketing a base
da capacidade de uma empresa para fazer concorrncia. As outras
duas maiores divises da empresa, a de Programao e a de
Operaes, tm menos influncia global na empresa do que a de
Marketing. De fato, na medida em que a firma continua a comprar
mais de seu software de empresas independentes em lugar de criar
os seus prprios programas, a influncia da diviso de
Programao declina de modo acentuado. A empresa possui apenas
pequenos departamentos para finanas e servios administrativos
(pessoal e legal).
---
386
A estrutura de organizao da Computer Services parece estar
em um estado permanente de fluxo. Aps o desenvolvimento de uma
rede de comunicaes de mbito nacional, a Computer Services
organizou-se de acordo com os setores territoriais, com a unidade
em cada setor totalmente responsvel por todas as operaes de
computador. Entretanto, aps alguns anos, a seo de Marketing
comeou a se queixar dos pedidos alheios a ela que lhe estavam
sendo atribudos por esse dispositivo empresarial. Como
resultado, a empresa passou para a sua estrutura funcional atual;
Marketing, Programao e Operaes so entidades isoladas.
Entretanto, esta estrutura tem sido tambm inadequada, pois os
diferentes setores no conseguem trabalhar bem em conjunto, e se
formaram numerosos canais informais de comunicao. Os
relatrios de status so copiados regularmente e distribudos
pelo seu autor a colegas de outros setores. A empresa parece agora
estar na iminncia de sofrer uma outra grande modificao em sua
estrutura organizacional.
Pergunta
1. Que estrutura ou estruturas a Computer Services deve
considerar agora? Voc deve discutir os problemas que a empresa
est experimentando e as razes para sugerir a estrutura ou
estruturas que voc recomenda.
1. Entreviste um gerente em qualquer organizao de certo
porte. Pergunte como a atual estrutura de departamentos, ao
contrrio dos talentos de qualquer pessoa, contribui para
implementar os objetivos da empresa. Pergunte tambm quais as
dificuldades provocadas pela estrutura.
2. Divida a classe (exceto dois observadores) em duas agncias
de publicidade. Cada uma deve produzir material publicitrio para
trs produtos de trs clientes. Cada material deve compor-se de
um cartoon - imagem e palavras. Os trs produtos so: uma Pasta
de dentes gostosa, uma nova fralda impermevel e uma nova pastilha
para aliviar dores estomacais.
A primeira empresa deve operar com uma estrutura funcional e
dever ter dois departamentos bsicos: arte e redao. Haver,
tambm, um executivo de contas para cada produto. Estes
executivos no pertencem a qualquer dos departamentos. Eles
representam o cliente e devem coordenar os esforos dos
departamentos de arte e redao de modo a produzir-se um nico
conjunto de materiais para o cliente. Os executivos de contas
devem trabalhar atravs dos chefes dos departamentos de arte e
redao.
---
387
A segunda empresa deve funcionar atravs de uma estrutura por
produto. Dever ter trs departamentos, um para cada produto.
Cada departamento dever ter as funes de arte e reproduo, e
o chefe de cada departamento representar um cliente diferente.
Devero ser nomeados os respectivos chefes de departamento e
executivos de contas. As empresas devero funcionar durante um
determinado tempo - de 30 minutos a 1 hora. Os observadores
devero analisar as operaes das duas empresas e, aps isso,
reportar classe as diferenas encontradas. A classe deve,
ento, discutir a experincia e determinar se as estruturas
organizacionais apresentam diferenas significativas.
3. Pelo que foi dito neste captulo, pode se esperar que, se
tivermos estudado as estruturas de um certo nmero de firmas de
porte, acharemos que as firmas com produtos mais complexos e
mercados instveis so as mais provveis para usarem estruturas
matriciais ou de produto do que as funcionais. Teste essa hiptese
encontrando firmas que possam ser classificadas como enfrentando
condies relativamente complexas e instveis ou relativamente
simples e estveis, estudando suas estruturas. Esta tarefa
poderia envolver um projeto de grupo e poderia tomar bastante
tempo, incluir correspondncia, visitas de campo, e assim por
diante.
4. Leia e resuma qualquer um desses artigos:
B a. How Xerox speeds up the birth of new products, Business
Week, 19 mar. 1984 p.58-9.
b. The palace revolt at apple computer, Business Week, 17 jun.
1985, p. 38.
c. Alan. L. Frohman, Putting technology into strategic
planning, California Management Review, XXVII), (2):48-59,
inverno 1985.
E d. Darrell E. Owen, The corporate cube: a managerial
perspective, Managerial Planning, 33 (5):31-5, mar.-abr. 1985.
e. Arnold O. Putman, A redesign for engineering, Harvard
Business Review, 63 (3): 139-44, maiojun. 1985.
f. Robert W. Ruekert, Orville C. Walker Jr. e Kenneth J.
Roering, The organization of marketing activities: a contingency
Theory of structure and performance, Journal of Marketing, 49
(1): 13-25, inverno 1985.
Notas
(1) Veja, por exemplo, Alvin Toffler, Future shock, New York,
House, 1970.
(2) D. Ronald Daniel, Reorganizing for results, Harvard
Business Review, nov.-dez. 1966, p.96-104; veja tambm Steph A.
Allen, Organizational choice and general influence networks for
diversified companies, Academy of Management Journal, set. 1978,
p. 341-65.
(3) Veja, por exemplo, Alfred D. Chandler Jr., Strategy and
structure, Cambridge, Mass., The MIT Press, 1962; Charles Perrow,
Organizational analysis: a sociological view, Belmont, Calif.,
Wadsworth Publishing Company, 1970: Joan Woodward, Industrial
organization: theory and practice, London, Oxford University
Press, 1965;James D. Thompson, Organizations and action, New
York, McGraw-Hill, 1967; Paul R. Lawrence e J. W. Lorsch,
Organization and environment: managing differentiation and
integration, Cambridge, Mass., Division of Research, Graduate
School of Business Administration, Harvard University, 1967; Tom
---
388
Burns e G. M. Stalker, The management of innovation, London,
Tavistock Publications, 1961; Harvey Sherman, It all depends: a
pragmatic approach to organization, Tuscaloosa, Ala.; University
of Alabama Press, 1965.
(4) Veja, por exemplo, Robert Duncan, What is the right
organization structure? Decision tree analysis provides the
answer, Organizational Dynamics, inverno 1979, p. 59-80.
(5) Veja Donald Marquis, Ways of organizing projects,
Innovation, n. 5, 1969.
(6) Arthur H. Walker e Jay Lorsch, Organizational choice:
product versus function, Harvard Business Review, nov.-dez.
1968, p. 129-38.
(7) Chandler, Strategy, cit.
(8) Marquis, Ways..., Innovations, cit.
(9) E. Raymond Corey e Steven H. Star, Organization strategy:
a marketing approach, Cambridge, Mass., Division of Research,
Graduate School of Business Administration, Harvard University,
1970.
(10) Veja, por exemplo, Richard D. Miller e David J. Springate,
The relationship of strategy, structure, and management
processes, Academy of Management Proceedings, 1978, p. 121-5; R.
Rumelt, Strategy, structure, and economic performance,
Cambridge, Mass., Harvard University Press, 1974; B. Scott, The
new industrial state: old myths and new realities, Harvard
Business Review, mar.-abr. 1973, p. 133-48; R. Pitts, Strategies
and structures for diversifications, Academy of Management
Journal, jun. 1977, p. 197-208.
(11) R. Rumelt, Diversity and profitability, Paper, Academy of
Management, Western Region, 1977.
(12) Clayton Reeser, Some potential problems of the project
form of organization, Academy of Management Journal, 12 (4):
459-67, dez. 1969.
(13) Chandler, Strategy, cit.
(14) Stanley M. Davis e Paul R. Lawrence, Matrix, Reading Mass.,
Addison-Wesley Publishing Company, 1977.
(15) Jay Galbraith, Matrix organization designs: how to combine
functional and projetc forms, Business Horizons, fev. 1971, p.
29-40.
(16) Davis e Lawrence, Matrix, cit., p. 9.
(17) Davis e Lawrence, Matrix, cit., p. 11-8.
(18) Para uma elaborao deste conceito, veja Jay Galbraith,
Organization design, Reading Mass., Addison-Wesley Publishing
Company, 1977, p. 163-4.
(19) Davis e Lawrence, Matrix, cit., p. 16.
(20) Stanley M. Davis e Paul R. Lawrence, Problems of matrix
organizations, Harvard Business Review, maio-jun. 1978, p.
131-42.
---
389
Captulo 9
Comunicao
Dependendo dos aspectos especficos da administrao, alguns
tpicos sero mais relevantes que outros, num dado momento ...
Existe, entretanto, um processo fundamental que est quase sempre
subentendido em todas as aes tomadas dentro das organizaes,
que a comunicao.
Charles A. OReilly, III
Louis R. Pondy

- descrever trs informaes bsicas necessrias;
- descrever um modelo de processamento de informaes de uma
organizao;
- enumerar vrias barreiras no processo de comunicao;
- enumerar os tipos de informao comumente comunicados e as
dificuldades encontradas em comunicao superior, inferior e
atravs da organizao;
- descrever e ilustrar o processo de comunicao;
- constatar caractersticas de comunicao interpessoal;
- descrever um problema central dos receptores em comunicao
interpessoal e descrever as aes corretivas.
---
390
ADMINISTRAO EM AO
O DEPARTAMENTO DE SERVIOS DE MARKETING
Tom Ellery era o vice presidente de Vendas e Steve Watson era
o gerente regional de vendas encarregado de chefiar quatro
gerentes distritais. Steve reportava-se a um dos trs gerentes
de rea que, por sua vez, reportava-se a Tom. Ele tinha
acompanhado a carreira de Steve com interesse e considerava o um
dos melhores gerentes de vendas da empresa. No foi surpresa que
o nome de Steve viesse imediatamente mente quando Tom recebeu
um memorando do vice-presidente de Marketing pedindo
recomendaes de algum para dirigir o Departamento de Servios
de Marketing.
O Departamento de Servios de Marketing empregava cerca de
quatrocentas pessoas e fornecia suporte promocional e servios
especiais diviso de Vendas. Em termos de nvel salarial, a
posio era um nvel mais alto do que o gerente regional de vendas,
por isso ela foi oferecida para promover Steve. Tom pensou que
Steve fosse o candidato ideal para o cargo, por vrias razes.
Primeiro, as pessoas das divises de Marketing e de Vendas sentiam
que o Departamento de Servios de Marketing no estava
correspondendo s necessidades da diviso de Vendas. O
departamento agora atrasava muito a prestao de tais servios,
e a experincia abrangente de Steve como gerente de vendas poderia
dar-lhe uma idia correta de que tipo
---
391
de apoio o departamento deveria prestar. Segundo, o departamento
tinha sofrido um abalo na sua imagem, o qual seria corrigido
pela transferncia de Steve. O Departamento de Servios de
Marketing tinha desenvolvido uma reputao negativa quando as
pessoas designadas para ele deixaram de ser eficientes na
administrao do produto ou na venda em campo. Colocando uma
pessoa experiente como Steve encarregada do departamento, esta
imagem seria dissipada. A posio forneceria, tambm, a Steve,
uma oportunidade de ampliar sua viso sobre a organizao e sua
habilidade para influenciar os esforos totais da empresa nas
reas de marketing e de vendas.
Aps consultar o vice-presidente de Marketing, Tom enviou a
Steve uma cpia do original do memorando, com um adendo: Voc
est interessado? Eu acho que voc a melhor pessoa para o cargo.
Venha at aqui e vamos falar a respeito. Tom estava satisfeito
com sua prpria diviso, que estava finalmente forte o bastante
para permitir lhe a flexibilidade de oferecer o seu melhor homem
para outra diviso. Isto resultou de trs anos de identificao
sistemtica de pontos fracos e colocao de novas pessoas
capazes, tipo Steve, para os cargos, proporcionando esta
magnificncia.
(Pare um momento antes de seguir a leitura e considere que

observaes Steve deve fazer ao receber o memorando, e que
sentimentos ter. Anote em um papel separado, resumidamente.)
Poucos dias depois, Steve apareceu para discutir o memorando;

Tom ficou surpreso com o desinteresse de Steve pela
transferncia. Steve comeou dizendo que achava no ter
conhecimento suficiente para o cargo e que ainda tinha muitas
coisas a resolver na sua rea antes de sentir-se em condies de
mudar para um novo cargo. Percebendo que Steve estava um pouco
receoso em transferir-se para a diviso de Marketing, Tom entrou
em mais detalhes nas razes que o levaram a achar que ele poderia
levar bem o departamento. Steve permaneceu insensvel,
entretanto. Tom achou que ele deveria falar com o vice-presidente
de Marketing antes de tomar a deciso final. Tom no pde evitar
um sentimento de irritao ao final da conversao e comeou a
questionar seus julgamentos originais sobre a flexibilidade e a
adaptabilidade de Steve.
(Pare por mais um instante e considere que inferncias e

consideraes Tom est fazendo sobre a resposta de Steve e por
que eles se sentiram aborrecidos.)
---
392
Pergunta:
1. O que decidir Steve e por qu?
Necessidade de Informaes
Para fins de administrao, a comunicao o processo pelo qual
as pessoas que trabalham em uma empresa transmitem informaes
entre si e interpretam o seu significado. O que a comunicao faz
para uma empresa se parece com o que a corrente sangnea faz para
o organismo. A corrente sangnea supre todas as clulas do
organismo com oxignio; o sistema de comunicao supre todas as
unidades - departamentos, pessoas - da empresa com informao.
Privadas de oxignio, as clulas funcionam mal e morrem; sem a
informao necessria, as pessoas e os departamentos dentro da
empresa funcionam mal, o que na certa leva a uma espcie de
ineficincia final para elas e para a empresa como um todo. Por
outro lado, um conjunto importante de provas resultantes de
pesquisas confirma a afirmao do bom senso que informaes
importantes e exatas devem chegar em grande quantidade, a fim de
melhorar a tomada de decises e outros tipos de desempenho para
os indivduos e para os grupos (1).
A comunicao nas empresas deve manter departamentos e
empregados com informao e compreenso que lhes permitir, e os
estimular, realizar as suas tarefas com eficincia. Este
objetivo geral se divide em um certo nmero de objetivos menores
que refletem as necessidades de informao para os diversos
aspectos do desempenho. Todos os empregados, inclusive os
gerentes, exigem informao adequada sobre os aspectos
motivadores, coordenados e tcnicos de seus cargos (Figura 9.1).
Embora essas categorias sejam imperfeitas e, s vezes,
excessivas, elas mostram como a comunicao pode contribuir para
o desempenho, de vrias maneiras.
Em grande parte, o desempenho de um gerente depende de como
obtido um bom processamento de cada tipo de informao, seja
tcnica, relacionada coordenao, motivacional ou atitudinal.
Uma parte da eficincia da empresa ser determinada pelo grau de
perfeio do padro ou rede de comunicaes organizada ao se
encaixar nas caractersticas do sistema de trabalho. Uma parte
ser devida tambm habilidade impessoal do
---
393
gerente como comunicador. Exploraremos ambas as dimenses de
comunicao - interpessoal e empresarial.
Entretanto, somente quando pegamos a comunicao
interpessoal que retornamos ao caso do Departamento de Servios
de Marketing e vemos o que acontece ali. Tambm a tarefa nmero
6, no fim do captulo,pedir a voc para analisar o caso, usando
conceitos presentes neste texto.
Informao tcnica: o qu, como e quando fazer

+
Informao de coordenao: quem trabalha com quem
+
Informao de motivao e de atitude: estmulo
=
DESEMPENHO DO EMPREGADO
Figura 9.1 Necessidades de informao do cargo.
Comunicao Organizacional
Estudos de laboratrio de pequenos grupos mostraram que o grau
de eficincia com que um grupo resolveu problemas foi
influenciado pelo grau de perfeio com que o sistema ou rede de
comunicao do grupo atendia ou se enquadrava nos requisitos de
processamento de dados, imposto pelo problema a ser resolvido
(2). Como devemos estar lembrados, essas experincias comparam
trs sistemas de comunicao - a roda, o crculo e o de todos os
canais. Cada um foi confrontado com a mesma tarefa: em primeiro
lugar, cada grupo de cinco pessoas enfrentava uma tarefa simples;
a seguir, cada grupo enfrentava uma tarefa mais complexa. Os
resultados mostraram que as redes fizeram uma diferena na
rapidez e eficincia com que os grupos resolveram os problemas.
Para tarefas simples, a rede de roda forneceu solues de modo
rpido e eficiente. Quando a tarefa inclua maior
interdependncia entre os participantes e era mais incerta -
como, por exemplo, na identificao de um mrmore heterogneo
cuja cor era difcil de descrever -, a rede de todos os canais
mostrou ser mais rpida. Como observao final, os estudos de
laboratrio provaram que, quando os grupos eram livres para assim
agir, tendiam a passar da roda para todos os canais, quando os
problemas se tornavam complexos; quando os problemas eram
simples, passavam da rede de todos os canais para a rede de roda
(3).
---
394
Dessa forma, os estudos de laboratrio feitos em grupos
apresentam algumas propostas:
1. Os aumentos de incerteza, complexidade e interdependncia
de tarefas esto ligados com o aumento de necessidades de
compartilhar ou processar informaes.
2. A maneira como as redes ou sistemas de comunicao esto
estruturados faz diferena em sua capacidade de compartilhar ou
processar informaes.
3. Quanto mais adaptado estiver o sistema de comunicao aos
requisitos do processamento de informao, maiores sero as
probabilidades de que a tarefa seja desempenhada com eficincia.
O problema saber se as mesmas proposies valem no caso de

empresas de vulto que fornecem bens e servios no mundo real e
se elas valem no caso de comunicao entre departamentos em tais
empresas, como o fazem no caso de pessoas em um grupo
experimental. Embora a comunicao entre os grupos e pessoas
tenha sempre sido encarada como vital em teoria administrativa,
e sendo a comunicao um tema muito pesquisado, tem sido
relativamente raro conceber a empresa em seu todo como um sistema
de comunicao ou de processamento de informaes e realizar a
pesquisa centrando na estrutura e nos processos, ou seja, nas
redes daquele sistema. Apesar disso, alguns tericos e
pesquisadores tm encarado as empresas como sistemas de
comunicao ou redes e tm tentado ampliar o conhecimento da
relao entre as redes e o desempenho das tarefas alm das
experincias de laboratrio com grupos para as empresas que
operam no mundo verdadeiro.
A Figura 9.2 descreve um modelo de processamento de informaes
de uma empresa baseado em trs proposies provadas em
laboratrio: a tarefa indica as necessidades de processamento de
informaes, a estrutura modela o sistema de comunicao e uma
boa adaptao entre as duas d margem eficincia. Em geral, as
provas de pesquisa vm em apoio idia de que uma maior incerteza,
complexidade e interdependncia intensifica as necessidades de
processamento de informaes (6). Elas tambm vm a favor da idia
de que as empresas eficientes, por meio de mecanismos apropriados
de coordenao e projeto empresarial, fornecem sistemas de
comunicao empresarial que se adequam quelas necessidades de
processamento de informao (7).
As variaes na incerteza, complexidade e interdependncia das
tarefas pedem adaptaes correspondentes s prticas e estilos
de administrao.
---
395
Isso verdade porque as diferenas em incerteza e complexidade
exigem diferentes requisitos de processamento de informaes.
Tarefas certas e simples (como, por exemplo, a pintura de
brinquedos feita mquina) exigem pouca comunicao enquanto
esto sendo executadas ao passo que as tarefas complexas e
incertas (talvez o preparo de campanhas publicitrias) exigem
mais comunicao durante o seu desempenho (8). Os departamentos
funcionais, as altas hierarquias, os planos globais e detalhados
e a chefia orientadora podem servir bem todas as necessidades de
processamento de informaes de uma empresa realizando trabalho
simples e relativamente
-----
Caractersticas da tarefa departamental
. incerteza
. complexidade
+
Necessidade de coordenao entre os deptos.
. interdependncia
=
Requisitos de processos de informao da empresa
>>>>>(Ajuste)= Maior eficincia da empresa
Sistema de comunicao da empresa

(resultante de:)
Projeto empresarial
+
Mecanismos de coordenao
Figura 9.2 Um modelo de processamento de informao: a

eficincia estimulada adequando o sistema de comunicao da
empresa com as necessidades de processamento de informao.
(Fonte: Adaptado de Michael L. Tushman e David A. Nadler,
Information processing as a integrating concept in
organizational design, Academy of Management Review, 21: 622,
1978.)
-----
certo. Os departamentos de clientes e produtos ou estruturas
matriciais, as hierarquias relativamente baixas, os planos
gerais e experimentais e a chefia participativa podem prover
melhor as necessidades de processamento de informaes de uma
empresa realizando trabalho complexo e relativamente incerto. De
maneira idntica, existe uma mudana de mecanismos de
coordenao, tais como os planos e normas para trabalho estvel
e relativamente certo, para um maior uso de reunies programadas
ou no, para decidir trabalho complexo e relativamente incerto.
Assim, os gerentes so os arquitetos das estruturas de
comunicao
---
396
da empresa. Eles projetam e tornam a projetar aquelas estruturas,
a fim de que as pessoas na empresa possam interagir e se comunicar,
de forma necessria a realizar seu trabalho. Quanto mais a
estrutura facilita o processamento de informaes necessrio,
mais ela contribui para a eficincia.
Acima, Abaixo e Atravs da Organizao

Dentro do sistema de comunicao indicado, conforme salientado
no Captulo 1, os gerentes em geral passam a maior parte do seu
dia de trabalho em interao com outras pessoas - com
supervisores, subordinados e com gente de outros departamentos
e empresas. Embora existam cargos com redes muito limitadas de
comunicao - como um guarda de segurana noturno -, a maioria
dos cargos administrativos inclui pelo menos o limite de contatos
com empregados da assessoria e linha descritos na Figura 9.3. A
administrao inclui o trabalho no s com superiores e
subordinados, mas tambm com pessoas da assessoria e da linha,
que so membros de outros departamentos. As relaes com pessoas
que tm responsabilidades com vrios fluxos de trabalho,
controle, aconselhamento, monitorao de servio, todas tm
requisitos diferentes de comunicao. Cada tipo de relao tende
a impor a sua prpria classe de problemas, e a rede formada por
todos os pontos de contato pode variar de modo acentuado, na
medida em que variam esses requisitos.
Por exemplo, o supervisor de um departamento de barris, Tom
Walker, estava em relao de fluxo de trabalho com a Expedio,
que dependia do resultado do trabalho dele para iniciar o seu.
Estava em uma relao de servio com a Manuteno, que dependia
do servio dele para manter o seu equipamento funcionando. Estava
em uma relao de observao e controle com a Inspeo, que
dependia da aprovao dele antes que seu trabalho pudesse ser
considerado completo. A maior incerteza e complexidade da tarefa
juntamente com mais importantes e cansativas interdependncias
entre o seu departamento e os outros sobrecarregaram a capacidade
limitada de Walker para manter as comunicaes exigidas por seu
cargo.
As pesquisas evidenciaram e sugerem que a distribuio do tempo
de Comunicao entre os vrios departamentos da rede de
informao, mostrada na Figura 9.3., varia de acordo com o tipo
de trabalho administrativo (9). Se o gerente do centro da Figura
9.3. do tipo funcional, as relaes lateral e
---
397
. Superior
. Servio
. Fluxo de trabalho
. Aconselhar
Gerente
. Subordinados
. Controle
. Fluxo de trabalho
. Monitorar
Figura 9.3 A rede de comunicao de um gerente.
-----
diagonal com outros departamentos freqentemente consomem mais
tempo. Supervisores de operaes industriais nos departamentos
de linha, tal como o supervisor da seo de pintura de brinquedos
no Captulo 2, freqentemente gastam mais tempo com seus
subordinados e superiores, Os gerentes de vendas tm mais
contatos fora da empresa. Gerentes gerais dos nveis mdio ou alto
gastam grande parte do tempo com seus subordinados e, algumas
vezes, boa parte do tempo fora da empresa.
Qualquer que seja a distribuio, uma nica comunicao pode
ser extremamente importante. Entretanto, precisam considerar os
tipos de informao comunicada e as dificuldades em comunicar-se
com os superiores, os subordinados e os colegas.
---
398
Comunicao Ascendente
...entre o seu pessoal havia um entendimento tcito: Pelo
amor de Deus, no irritem o chefe - o que significa no contar-lhe
coisas ruins - no mencionem coisas que sejam diferentes das que
ele concebe.
Walter C. Langer
O tipo de informao que comunicada ao nvel superior

freqentemente para a tomada de decises. Os subordinados do
informaes sobre o andamento e os problemas do trabalho aos
superiores, de modo que estes possam decidir o que fazer. Mas a
informao necessria com freqncia censurada ou no
transmitida, s vezes com resultados desastrosos. Muitas
condies podem causar filtragens, que ocultam problemas que
refletem aps a avaliao de desempenho (10).
1. Subordinados querendo promoo ou aumentos de salrio.

2. Diferenas de poder e de status entre os superiores e os
subordinados.
3. Os subordinados no confiam nos superiores.
4. Pensamento em grupo.
5. Os superiores mostram o desejo de no serem informados. (O
assunto Watergate trouxe luz s tcnicas de como superiores
ganham impunidade por no querer saber os anos dos
subordinados).
6. Os superiores punam os portadores de ms novas.
Em algumas organizaes, o comportamento de um CEO ou outro

administrador pode ser somente intimidar os subordinados que
vivem amedrontados e receosos. Sesses peridicas de
planejamento ou outras reunies podem produzir nveis de
ansiedade que podem igualar ou suplantar os nveis experimentados
pelos estudantes durante as provas de colgio ou de faculdade.
Tais reunies revelam muito sobre como o medo aparece em algumas
culturas ou climas organizacionais que podem inibir os
subordinados com problemas parcialmente revelados ou na busca de
suporte para trat-los. Dois exemplos: o primeiro de Harding
Lawrence, CEO da Braniff International; o segundo, o de Harold
Geneen, CEO da International Telephone and Telegraph (ITT).
Na quinta-feira, os vice-presidentes estavam temerosos
---
399
porque o chefo estava realizando uma reunio com seu
Estado-maior. Os executivos estavam agrupados em volta da grande
mesa, tendo Lawrence na cabeceira. O foco da ateno seria
distribudo de homem a homem (no mais que duas mulheres estavam
na lista para esta reunio), medida que fossem entregando os
relatrios sobre seus departamentos. O processo corria
suavemente, quando um obstculo inesperado surgiu. Um computador
estava devagar, digamos, ou o trfico tinha estado abaixo do
esperado para o fim de semana anterior. De repente, o condutor
de ms notcias parou no meio da sentena.
Por que o computador est com problemas?, perguntou Lawrence.
Ento, Por que voc no o consertou?. Ou, ainda, Quando ele
ser consertado?. Ou Por que no me informaram sobre isto mais
cedo?. Ou ento, Quanto isto afetar a receita
-----
(figura)
Desenhado por Donald Reilly; 1982 The New Yorker Magazine,
Inc.
Voc chegou tarde. Ns j decidimos que o rei no est com nada

e que voc vai falar isso a ele.
-----
projetada?. O volume poderia aumentar enquanto as questes
prosseguiam, at o infortunado executivo encontrar Lawrence
postado ao seu lado, estridente. Eu pago a voc um bom salrio
e espero que faa seu trabalho: Por que voc no o fez?
Inclinando-se para a frente, Lawrence parou, com suas
sobrancelhas cerradas, apenas a
---
400
algumas polegadas do rosto do malfeitor e seus olhos, que algumas
vezes parecem ser de um marrom plido, fitaram-no. E, finalmente,
chegava a questo resmungada: Por que voc no pertence ao time?
Quando a reunio terminou, um membro da assessoria foi chamado:
a vtima teria de ser empurrada em sua cadeira de rodas para fora
de sala de reunio. Em alguns casos, o sofredor teria provocado
uma exploso, falhando em sua tarefa. Porm, as exploses de raiva
eram simplesmente uma oportunidade para o chefe flexionar os seus
msculos - Lawrence tinha de ter o seu cordeiro sacrificado toda
quinta-feira. Para a assessoria de alto nvel, a lio desses
episdios tinha pouco a ver com os problemas do computador da
Braniff, planejamento de trfego areo ou outras facetas de
dirigir a companhia. Talentosos executivos simplesmente
aprenderam a no dar ms notcias a Lawrence.
s quintas-feiras, Lawrence desenvolveu seus prprios rituais,
nos quais os detalhes, como onde se sentar, tornam-se problemas
urgentes de autopreservao. Ningum deseja estar ao lado de um
executivo que est sendo sacrificado; Algumas injrias podem
atingi-lo. Logo de manh cedo, na quinta-feira, as linhas
telefnicas do escritrio central do Braniff comeam a tocar, com
os executivos se perguntando: quem dar as ms notcias hoje?
Resumidamente, antes da reunio comear, uma briga decorosa por
cadeiras comeou - aps o cordeiro ter selecionado seu assento
(11).
Em uma sala fechada no alto do edifcio do escritrio central
da International Telephone and Telegraph, em Manhattan,
cinqenta executivos sentam-se em volta de duas grandes mesas
cobertas de feltro. Ali esto executivos de todas as partes do
mundo, reportando-se a Geneen, que se senta ao centro de uma das
mesas. John, disse Geneen, falando a um dos executivos, o que
voc decidiu sobre aquele problema?
John fala ao microfone sua frente. Bem, eu o chamei, porm
no pude faz-lo tomar a deciso.
Voc deseja que eu pea a ele?
Puxa, uma boa idia! Voc faria esse favor?
---
401
Com prazer disse Geneen, porm isto custar a voc o seu
cheque de pagamento.
Deixe para l, disse John, agitado. Eu mesmo o chamarei de
novo. (12)
Em conjunto, Geneen e seus altos executivos gastam cerca de trs

meses por ano em reunies (13). Por que tanto? Os mesmos
resultados no poderiam ser obtidos atravs de relatrios? Geneen
no pensa assim - para ele foi a atmosfera sob presso das sesses
face a face que separou fatos inabalveis e filtrou-os em decises
acertadas e viveis.
As reunies de Geneen eram interrogatrios e mesmo
confrontaes. O relatrio do gerente geral j tinha sido
escrito, e todos tinham de ler seu contedo antes. A reunio era
realmente controlada para identificar novos problemas e
atualizar os acontecimentos. E observar o simbolismo. Geneen
empregava nas reunies uma psicologia absolutamente semelhante
mostrada nos julgamentos que temos visto constantemente em
muitos pases. O uso de microfone e a formalidade do ambiente de
feltro verde amplificam a confrontao pessoal (que a maioria
dos patres mantm privativamente em relao ao subordinado) em
um espetculo pblico. Como mostra o julgamento, Geneen foi
tambm capaz de utilizar o exemplo da alavancagem: ele influencia
o espectador tanto quanto a pessoa que est sendo enfocada. O medo
da humilhao um poderoso motivador. Depois de umas poucas
orientaes, os gerentes vm s reunies melhor preparados e
atuam diferentemente sobre a tarefa antes da reunio, se puderem.
Uma parte do sistema de trabalho de Geneen era o medo. Medo de
ser pego individualmente desinformado, de ser humilhado nas
reunies, de ser punido...
Logo aps um gerente de linha fazer a sua apresentao, houve
um receio no s por parte de Geneen, como tambm de toda a
assessoria... Para um colega com um srio problema, recorda um
antigo membro do grupo executivo da ITT, parecia um galo ferido
perto do curral sendo apanhado para ser morto pelos outros. Se
Geneen grunhia com um companheiro, era uma sugesto a ser seguida
pela assessoria. Ento, ele sentava-se e observava. Umas quatro
laudas eram usadas. Este relatrio, algumas vezes, ficava
inacabado (14, 15).
---
402
Comunicao Descendente
O tipo de informao que comunicada para os nveis inferiores
relaciona-se muitas vezes com a orientao e o controle do
desempenho. Os superiores atribuem tarefas, instruem e avaliam
os subordinados. Os superiores fornecem tambm informao sobre
normas, polticas, vantagens e outros assuntos. Pelo menos se
espera que eles faam isso. Os subordinados costumam se queixar,
apesar disso, de que todos os tipos de dados desejados que os
superiores possuem nunca chegam a eles (16).
Os motivos para a filtragem aos nveis inferiores incluem:
1. Os superiores no percebem as necessidades dos subordinados
de receberem informaes que os instruam e esclaream sobre os
seus papis.
2. Os superiores no do informaes aos subordinados,
consciente ou inconscientemente, a fim de mant-los menos
informados e, assim, mais dependentes.
3. Os superiores no confiam nos subordinados.
4. Os superiores selecionam as informaes que acreditam possam
afastar os subordinados na busca de objetivos importantes.
O exemplo a seguir mostra a falha de um superior em informar
a um subordinado como os resultados seriam melhorados, que
padres de liderana eram desejados, algo que era revelado como
importante somente aps o subordinado estar seguro apenas dos
resultados que tinham sido requisitados especificamente.
Um presidente corporativo colocou um executivo snior como

encarregado de uma operao deficiente. Sua nica orientao foi
obter os dados dos papis. Aps dois anos desta injuno, o
executivo transformou a operao de uma posio deficitria para
uma que apresentou um lucro de vrios milhes. Recm-sado de seu
triunfo, o executivo anunciou a si prprio como candidato a uma
posio mais elevada e informou que j tinha recebido propostas
de outras empresas.
O presidente da empresa, entretanto, no partilhava da opinio
positiva do executivo sobre seu comportamento. De fato o
---
403
presidente no estava totalmente satisfeito com a forma pela qual
o executivo manipulou as coisas. Naturalmente, o executivo estava
desanimado, e, quando ele perguntou o que tinha feito de errado,
o presidente disse-lhe que tinha realmente cumprido o que lhe
tinha sido pedido para fazer, porm tinha feito tudo sozinho, pela
fora de sua prpria personalidade. Alm do mais, o executivo
tinha falado que ele substituiu pessoas que a empresa achava serem
bons empregados por pessoas consideradas submissas.
Conseqentemente, para demonstrar sua prpria fora, ele tinha
feito a organizao ficar mais fraca. At o executivo mudar sua
maneira autoritria, disse o patro, ele no seria promovido
(17).
Comunicao Diagonal e Lateral

A comunicao entre as linhas de departamentos muitas vezes
fornece dados para a coordenao e resoluo de problemas (18).
A comunicao lateral refere-se comunicao com pessoas de
igual status que trabalham em outros departamentos. A comunicao
diagonal refere-se a contatos com pessoas de status mais elevado
ou mais baixo em outros departamentos. Estes tipos de comunicao
so comuns para muitos gerentes que ocupam boa parte de seu tempo
(19). provvel que este seja o caso em estruturas
organizacionais relativamente adhocrticas, em sistemas de
trabalho que envolvem intrincadas interdependncias
interdepartamentais e em organizaes nas quais o nmero de
relaes de especialistas e autoridades funcionais grande.
Leonard Sayles, professor da Universidade de Colmbia, que tem
dado uma grande contribuio para o entendimento da natureza e
da importncia dos contatos laterais e diagonais em
administrao, sugere que as comunicaes deste tipo provocam o
principal desafio para o administrador, porque:
1. Elas envolvem relaes intergrupais.
2. Elas so irregulares.
3. Elas interferem nas rotinas.
4. Os nmeros de contatos so grandes.
5. Elas crescem, com grande rapidez, em quantidade.
---
404
6. A relao requerida sempre ambgua.
7. A administrao mantm novos especialistas (20).
Um episdio relatado por Sayles mostrar concretamente que

vrios destes desafios podem aparecer no trabalho,
particularmente, com os contatos que se multiplicam.
Nancy Pfizer a gerente encarregada da pequena produo de ps

de hlice. Seus custos de produo tm excedido o oramento
significativamente por causa da falta das lminas de plstico,
causando paradas e reincios na produo. Conversando com seus
colegas de fabricao de componentes, ela soube que eles tm em
estoque um grande suprimento de lminas de metal de um modelo
anterior de ps de hlice que foi desativado. Nancy conversou com
o seu chefe, o vice-presidente de manufaturia, para perguntar se
poderia usar estas lminas de metal para substituir as de
plstico.
O vice-presidente de manufatura, Hal Cohen, disse que teria de
verificar isto com outro colega. Ele contatou o chefe de
engenharia, perguntando se aprovaria esta mudana. O chefe de
engenharia
-----
(foto)
Leonard Sayles (Columbia University)
---
405
disse que tinha de falar com seu subordinado tcnico, que conhece
o equipamento que trabalha com as lminas. Ele ser capaz de
verificar se o desempenho ou a segurana do usurio podem ser
afetados. Cohen ento telefonou para o responsvel pela rea de
vendas para obter ps para os distribuidores, para dizer-lhes da
provvel mudana. Eles tambm deveriam aprovar. Suas reaes
foram de grande ansiedade. O gerente de vendas disse que Nancy
no poderia aprovar isto sem consultar o seu chefe e o
vice-presidente de vendas, que poderiam querer pesquisar o
mercado para realizar alguns testes sobre se os consumidores
relutariam em comprar ps metlicas em vez de ps de plstico (e,
naturalmente, prejudicar suas metas de vendas para os prximos
meses).
Quando o gerente de vendas encontrou-se com seu
vice-presidente, contou-lhe que o substituto seria aceitvel
somente se a produo concordasse em no produzir nenhuma p de
lamina de metal para entrega aps 15 de junho, porque quando
a publicidade estar distribuindo um novo catlogo e publicar
anncios em revistas especializadas para as ps da empresa.
O gerente de vendas negociou esta concesso com Cohen, ento,
ele disse aos engenheiros para irem em frente, para colocarem uma
arruela de aperto extra no protetor de lmina, evitando que o
protetor acidentamente se desprendesse e expusesse a rotao das
lminas de metal. Cohen telefonou ento para Pfizer e disse-lhe
para adicionar a arruela de aperto aos procedimentos de produo
e assegurar a produo final das ps com lminas de metal para
1 de junho (21).
O Processo de Comunicao
A essa altura, vimos que as estruturas da empresa e os
mecanismos de coordenao podem ajudar a formar um sistema de
comunicao que atenda aos requisitos de informao de uma
empresa segundo a incerteza, complexidade e interdependncia do
trabalho a ser feito. Porm, vimos tambm que a construo
impessoal do sistema de comunicao pode somente ir at o ponto
de estimular a eficincia empresarial. O fato de termos um projeto
adequado de empresa e os mecanismos apropriados de coordenao
no podem garantir a eliminao de vrias dificuldades que
impedem a
---
406
comunicao com superiores e inferiores e com os colegas de
trabalho.
Em ltima anlise, as pessoas conversam entre si. Pelo menos
assim que a maior parte da comunicao feita nas empresas.
Por exemplo, os estudos de comunicao gerencial sugerem que os
gerentes gastam mais tempo em comunicao oral do que por escrito
(22). O exame da correspondncia encarado como tarefa mal
acolhida, principalmente porque a correspondncia traz
informao indesejvel e sem valor (23). Os dados ativos,
atualizados e oportunos so obtidos quase sempre por via oral.
Embora a estrutura bem organizada de uma empresa possa
facilitar aqueles que precisam se comunicar oralmente ou por
escrito, e o faam de modo conveniente, o grau em que essas pessoas
podero se comunicar influenciado pelo processo de comunicao,
bem como a estrutura usada para ela.
Um Modelo
Emissor (Significado + Codificao) ... Canal (Mensagem) ...

Receptor (Decodificao + Compreenso) .... (Retroinformao)
... Emissor
Figura 9.4 O processo de comunicao: um modelo mais complexo.
-----
A Figura 9.4 um modelo do processo de comunicao. Ela mostra
que o emissor procede de um significado. No caso de abertura deste
captulo, o Departamento de Servios de Marketing, vimos que Tom,
o vice-presidente, achava que Steve, o gerente regional de
Vendas, era um dos melhores gerentes de vendas da companhia. Tom
viu agora o Departamento de Servios de Marketing sendo mais uma
confuso do que um servio.
---
407
Ele viu Steve como sendo a pessoa exata que reconhecia este
problema e pensava no avano de sua prpria carreira. Este era
o quadro de referncia de Tom ou a realidade psicolgica. Isto
era o que a promoo oferecida a Steve significava para Tom.
Tom codificou seu significado numa mensagem que consistia em
um original de memorando (o canal ou meio o memorando escrito)
pedindo recomendaes para algum dirigir o Departamento de
Servios de Marketing, acrescido da anotao: Voc est
interessado? Eu acho que voc a melhor pessoa para o cargo. Venha
at aqui e vamos conversar a respeito.
Steve, o receptor, neste caso decodificou a mensagem. Isto ,
ele interpretou-a e fez inferncias dentro do seu quadro de
referncia. O resultado foi que Steve chegou a algum entendimento
da mensagem; ela tem algum significado para ele. Alguma coisa no
ficou explcita para ns na primeira parte do caso.
Poucos dias depois, quando Steve veio discutir o memorando com
Tom, ele forneceu retroalimentao, dizendo que no achava ter
o conhecimento suficiente para o cargo e que ainda tinha muitas
coisas a resolver na sua rea antes de sentir-se em condies para
mudar para outra posio. O processo entra em outra etapa, com
Tom enviando mais mensagens atravs da via oral. Elas visavam
vender a idia inicial a Steve. Tom tambm sugeriu que Steve fosse
ouvir o vice-presidente de Marketing.
Dois Tipos de Comunicao

Uma distino til pode ser feita entre dois tipos de
comunicao: eficiente e boa (24). A comunicao eficiente ocorre
quando o emissor obtm os resultados esperados do receptor. Na
comunicao eficiente, o objetivo do emissor influenciar o
receptor, de modo que seja alcanada a influncia desejada.
A comunicao boa ocorre quando a compreenso do receptor
concorda com o significado pretendido pelo emissor. Na boa
comunicao, a compreenso o alvo a ser alcanado.
Boa comunicao necessria, porm condio insuficiente
para eficcia. Por exemplo, possvel para Steve entender
precisamente o que se pretendia: que Tom desejava que ele
aceitasse o cargo no Departamento de
---
408
Servios e Marketing. Porm ele rejeitou o cargo. Em tal caso,
a comunicao foi boa porque foi entendida corretamente. Pelo
menos isso foi verdade em relao viso estreita daquilo que
Tom est comunicando.
Pode ser menos precisa em relao previso de Tom sobre o
quanto ele gosta de Steve e como dar a ele promoo com inteno
de valorizar o Departamento de Servios de Marketing e avanar
Steve na carreira. Assumindo, entretanto, que a comunicao foi
boa, s ser eficaz se Steve aceitar o cargo.
Comunicao eficaz depende em parte de boa comunicao (25).
O pouco entendimento de Steve corresponde ao completo significado
de Tom em oferecer a promoo, a pouca probabilidade de que Steve
aceite o cargo em um departamento que at agora tem um problema
de imagem e tem sido como uma Sibria, como um estudante colocou,
perus foram enviados.
Entretanto, apesar de muitos administradores algumas vezes
estarem ansiosos para atingir a comunicao eficaz sem pensar
muito em boa comunicao, uma olhada cuidadosa no que interfere
na boa comunicao e causa desentendimento pode ajudar a obter
comunicao eficaz.
Alguns Obstculos na Compreenso

Para o significado pretendido pelo emissor chegar perfeito
mente do receptor, o mesmo precisa atravessar um caminho de
obstculos que torna milagrosa tal chegada. Esse caminho de
obstculos inclui barreiras para o emissor, no decurso da
transmisso, e no receptor. A retroinformao, no caso de ser
tentada, encontra os mesmos obstculos.
Obstculos Fonte
Obstculos na fonte:
. Falta de clareza
. Vrias fontes concorrentes
. Mensagens no desejadas
O emissor pode codificar o significado em uma mensagem que no

transmite de modo claro o significado pretendido. Referindo-se
ao que foi feito, no caso do Departamento de Servios de
Marketing, com uma espcie
---
409
de Sibria e enviando perus para l, pode transmitir claramente
a idia, aos estudantes americanos, da remoo de empregados
incompetentes para um lugar indesejvel. Porm, este significado
pode se perder na codificao de milhares de estudantes
estrangeiros em todo o mundo que lero este livro em suas vrias
tradues:
Vejamos um exemplo:
Um encanador de New York desenvolveu o que ele pensava ser um
excelente mtodo para limpar canos de esgoto. Ele escreveu para
a Associao de Normas Tcnicas para contar-lhes que estava
usando cido hidroclrico e perguntou-lhes se era inofensivo. A
Associao respondeu-lhe: A eficcia do cido hidroclrico
incontestvel, porm o resduo do cido incompatvel com
produtos metlicos. O encanador escreveu novamente, agradecendo
Associao por concordar com ele. Preocupado com essa resposta,
a Associao respondeu:
No podemos assumir a responsabilidade pela produo de
resduos txicos e nocivos pelo cido hidroclrico e sugerimos
que voc use um procedimento alternativo. O encanador escreveu
novamente, explicando como estava feliz ao saber que a Associao
ainda concordava com ele.
Neste estgio, a Associao colocou o problema em termos
simples: No use o cido hidroclrico. Ele destri os canos.
Finalmente, o encanador entendeu (26).
At mesmo o significado codificado em uma mensagem
inteligvel pode haver um acmulo de mensagens concorrentes. As
comunicaes se originam de outras fontes alm daquelas
pretendidas pelo gerente. Por exemplo, na Coast Airlines, o novo
programa de controle de bagagem tinha a finalidade de comunicar
o modo adequado dos agentes de pista carregarem e descarregarem
a bagagem. Esta era a comunicao pretendida. Porm outras
polticas e prticas, tais como a de avaliar os supervisores
medindo o tempo em que um avio fica em terra, dava a impresso
que a velocidade era o mais importante. Esta era uma comunicao
no pretendida, no que se refere promoo de melhor controle
de bagagem por meio do novo programa. O fato de se pretender uma
comunicao no quer dizer que seja necessariamente suficiente.
s vezes, as no pretendidas so mais eficientes.
---
410
De fato, existem algumas provas sugerindo que quando um
receptor confrontado com uma mensagem no verbal no pretendida
que contradiz uma outra verbal do mesmo emissor, o receptor tende
a escolher a no verbal (27). As palavras de desculpa seguidas
pela expresso corporal de raiva suprimida, como, por exemplo,
punhos fechados, so mais facilmente percebidas como raiva do que
como arrependimento. Quando o comediante Steve Martin grita:
Bem, desculpe-me! ao tcnico desajeitado que opera as luzes do
palco, sabemos que ele no est pedindo perdo.
Obstculos Transmisso
A transmisso tambm um processo perigoso, especialmente
quando a mensagem deve passar por intermedirios.
No caso do transporte de bagagens da companhia area, o programa
completo com manuais de instruo programada para empregados foi
iniciado pelo Departamento de Servios de Terra nos escritrios
centrais da corporao. Os agentes da rampa de cada aeroporto
estavam para completar o primeiro manual e entreg-lo para seus
supervisores, que o reveriam e forneceriam ao agente o prximo
manual da srie. O que aconteceu em vrios momentos que quando
o agente da rampa tentava entregar o manual completo e obter o
prximo, os supervisores, preocupados com a reduo do tempo de
permanncia em terra dos avies e outros problemas de presso,
no queriam aceitar o trabalho completo e no recordavam onde
tinham abandonado os manuais subseqentes. Assim como a
informao sobre o programa de transporte manual de bagagens era
transmitida atravs da companhia, o seu significado devia ser
mudado. O transmissor original, sem dvida, pretendeu que a
informao sobre o programa fosse considerada importante; as
aes dos supervisores implicaram que ela era relativamente de
pouca importncia. Talvez, canalizar as mensagens sobre melhoria
de conduo de bagagem atravs de panfletos e cartas tornasse as
mensagens sem urgncia e importncia, comparadas com as
conversaes face a face sob presses das demoras despendiosas
dos avies em terra. De qualquer forma, a mensagem ou conjunto
de mensagens que finalmente alcanavam o agente da rampa no foi
idntica quela enviada pelo Departamento de Servios de Terra,
do escritrio central.
---
411
Obstculos ao Receptor
Obstculos recepo:
. Desateno
. Avaliao prematura
. Resposta a fatores imateriais
. Preparar a prpria resposta em vez de ouvir
. M interpretao
O comportamento do receptor pode tambm ameaar a boa

comunicao. Entre os muitos defeitos dos ouvintes, por exemplo,
acham-se a desateno total, avaliao prematura, formular um
resposta enquanto o emissor ainda est falando e responder aos
maneirismos ou caractersticas imateriais, em lugar de dar
ateno essncia da mensagem. Cada uma destas tendncias afasta
o emissor. Cada uma delas reduz a probabilidade de receber e
entender com exatido uma mensagem.
A desateno se d por vrios motivos, porm , em parte,
produzida pela capacidade de o crebro reter informaes de modo
mais rpido do que aquele que est falando. A ateno vagueia e
os ouvintes somente a intervalos ouvem o que o orador est
falando. A avaliao prematura das idias ou informaes que
esto sendo apresentadas apenas um outro meio para chegar a
concluses. O problema est em que, tendo terminado de ouvir antes
do orador ter terminado de falar, aquele que ouve cessa de receber
informao.
Formular a sua prpria resposta no meio da apresentao do outro
(o que acontece em uma discusso acalorada) tem um resultado
semelhante. Significa que a resposta de quem ouve dada sem
entender o que o outro est falando. As idias do emissor passam
para o ouvinte, que est ocupado preparando uma resposta. Por
ltimo, respondendo a caractersticas ou maneirismos sem
importncia, o ouvinte fica perdido. A ateno excessiva s
roupas de quem fala ou outras qualidade pode tambm afastar a
mente do ouvinte daquilo que importante.
Mesmo que recebamos a mensagem enviada, a nossa interpretao
do seu significado apresenta o risco final de uma m compreenso.
Existe a possibilidade de o agente de pista, aps ver o
desinteresse aparente do supervisor quanto ao texto programado,
interprete o assunto como sendo sem importncia. Essa
interpretao pode resultar em um grave mal-entendido,
---
412
ou pelo menos em uma compreenso diferente, com graves
conseqncias em potencial.
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(figura)
Desenhado por Saxon 1983 The New Yorker Magazine, Inc.
Desculpe-me, o que voc estava dizendo? Eu devo ser me

distrado por um segundo.
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Obstculos Retroinformao
A retroinformao no se acha sempre presente na comunicao.
Ela uma etapa extra que pode ou no estar presente em qualquer
seqncia especfica de comunicao. Quando a retroinformao
est ausente, a comunicao tem um nico sentido; quando h
retroinformao, a comunicao tem dois sentidos.
Pesquisa de laboratrio, comparando a comunicao em um e em
dois sentidos, prova que, embora a de um sentido seja mais rpida,
parece mais bem ordenada e com freqncia menos ameaadora aos
emissores, cujas ambigidades e enganos so expostos por
retroinformao, sendo a de dois sentidos mais precisa e
produzindo autoconfiana nos receptores (28). Porm, a simples
presena da retroinformao pouco faz para garantir uma
comunicao eficiente. Na retroinformao, o receptor se torna
um emissor e, portanto, sujeito a todos os problemas dos
emissores. Alm disso, como j dissemos, o que enviado por este
novo emissor est sujeito a todos os problemas de transmisso e
de recepo.
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413
O Captulo 10 acrescentar a qualificao de que a
probabilidade de tais resultados benficos influenciada pela
polaridade da retroinformao, se ela pontual ou atrasada,
objetiva ou subjetiva, quem a fonte, como ela se apresenta, e
outros fatores (29).
Em suma, a comunicao nas empresas um processo complexo. De
fato, to complexo que apenas controlvel em parte. Afinal de
contas, um gerente no pode controlar todas as fontes de
comunicao nem ser responsvel por todas as distores
introduzidas nas mensagens que passam atravs do sistema. Apesar
disso, obrigao de todo gerente tentar se comunicar com
habilidade. Os pargrafos seguintes descrevero algumas etapas
teis no sentido de obter uma comunicao habilidosa.
O Que os Emissores Podem Fazer

Alguns mecanismos de defesa:
. Racionalizao
. Projeo
. Negao
. Formao de reao
Um problema fundamental na comunicao interpessoal, e talvez

principalmente entre pessoas em cargos de autoridade, ou seja,
os gerentes, despertar a capacidade de defesa nos receptores.
O processo age da seguinte forma: cada um de ns possui uma certa
auto-imagem e um certo nvel de amor-prprio. Quando se nos
apresenta uma informao que ameaa a nossa auto-imagem,
provvel que reajamos para nos defender contra aquela ameaa e
para manter uma auto-imagem que conserve o nosso amor-prprio.
Os psiclogos identificaram grande nmero de mecanismos de
defesa, pelos quais nos protegemos dos danos provocados nossa
auto-imagem. Entre as mais amplamente conhecidas dessas
tcnicas, acham-se a racionalizao, a projeo, a negao e a
formao de reao. A racionalizao consiste em inventar
justificativas para o nosso comportamento, que ns
inconscientemente consideramos como injustificado. Projeo
significa atribuir pensamentos e sentimentos a outros e que ns
possumos inconscientemente ou acreditamos ter, mas no podemos
aceitar de modo consciente. A negao consiste em insistir que
no sentimos ou pensamos aqueles sentimentos ou pensamentos que
temos e que so inaceitveis para ns. Na formao de reao, ns
defendemos e fazemos o oposto ao que desejamos, mas que
---
414
consideramos como inaceitvel. Esses mecanismos agem sem
estarmos conscientes dos mesmos e so desencadeados pelo
sentimento ameaado, e muitas vezes tambm sem a nossa percepo
consciente. Em outras palavras, o sistema inteiro de alarme e
reaes pode estar todo ativo, bloqueando as ameaas ao nosso
amor-prprio, enquanto, ao mesmo tempo, no percebemos o seu modo
de agir.
A capacidade de defesa costuma variar de uma pessoa para outra
devido s diferenas nos nveis individuais de segurana e de um
grupo para outro, devido s variaes no nvel geral da ameaa,
existente no ambiente. Apesar dessas diferenas individuais e de
grupo, entretanto, um certo nmero de caractersticas de
comunicao, em geral ameaadoras e que provocam defesa, tm sido
identificadas **3. Assim, possuem um conjunto de
caracterst1cas contrastantes, ou seja, no ameaadoras. A
Figura 9.5 relaciona os dois conjuntos.
Na busca de uma boa comunicao, definida antes como o alcance
da compreenso, precisamos considerar as diferenas entre cada
uma das caractersticas descritas na Figura 9.5. Essas diferenas
mostraro como diminuir o nmero de mensagens ameaadoras e
aumentar o envio de outras menos ameaadoras. O resultado de
enviar mensagens menos ameaadoras pode ser uma menor defesa e
maior compreenso, por parte dos receptores.
Ameaadoras ... No ameaadoras

Avaliao ..... Descrio
Controle ...... Orientao de problema
Estratgia .... Espontaneidade
Neutralidade .. Empatia
Superioridade . Igualdade
Certeza ....... Carter provisrio
Figura 9.5 (caractersticas das comunicaes ameaadoras e no

ameaadoras. (Fonte: Adaptado de Jack R. Jibb, Defensive
Communication, Journal of Communication, set. 1961, p. 143.)
---
415
Da Avaliao Descrio
Em face de muitas crticas, os subordinados tendem a se lembrar
somente das primeiras. O restante nunca ouvido, porque os
subordinados esto ocupados em pensar em argumentos para refutar
as primeiras crticas que lhes forem feitas.
Lyman W. Porter
Edward Lawler III
J. Richard Hackman
As comunicaes, que vo desde uma acusao ou culpabilidade
at o que apenas apreciativo, induzem o receptor a se sentir
medido segundo o padro de valores do emissor. A comunicao pode
estar cheia de valores do emissor, ou seja, o seu desempenho
um tanto desapontador. O mesmo acontece se a avaliao for
disfarada na forma de uma pergunta, por exemplo: Voc no se
importa com o seu trabalho?. Em ambos os casos, o que queremos
dizer que o receptor deve modificar a sua conduta para se adaptar
ao emissor. Como resultado, pode haver uma ameaa auto-imagem
do receptor com essa expresso de inadequabilidade, aumentando
a perspectiva de defesa por parte do receptor.
Em compensao, uma comunicao que descreva ou pea
informao, mas no avalie, menos ameaadora. No Captulo 4,
o Sr. Evans perguntou ao gerente do pessoal, seu subordinado, Sr.
Harrison, para relacionar o que ... ele achava serem as suas
maiores responsabilidades. Evans disse: Gostaria de debater
com o senhor at certo ponto a sua opinio sobre o seu cargo, aps
estar nele nos ltimos oito meses. Esse pedido de todo o ambiente
do debate pareceu muito menos ameaador e a resposta muito menos
defensiva do que quando, no mesmo captulo, o diretor da Norton
Simon exigiu de um subordinado trmulo, o diretor da Canada Dry,
para ficar em dia com o oramento em um prazo de seis meses.
Enquanto Harrison comeou a descrever as suas responsabilidades,
o diretor da Canada Dry comeou a se defender: Mas, Dave ... no
h tempo suficiente para fazer a metade. Afinal de contas, eu j
encontrei esta situao quando comecei a trabalhar.
Os psiclogos interessados em ajudar as pessoas a reconhecerem
e comunicarem seus sentimentos fazem uma distino entre a
descrio de seus prprios sentimentos e a avaliao de uma outra
pessoa (31). Um de meus alunos, Walter, mostrou a diferena
avaliando primeiro outro aluno, George, e depois descrevendo seus
prprios sentimento sobre George:
---
416
Avaliao. George usa sempre palavras difceis durante a aula

para que eu no entenda o que ele est falando. No passa de um
esnobe. Aposto que ele procura essas palavras no dicionrio antes
de vir para a aula, a fim de se mostrar. s vezes, tenho vontade
de esmurr-lo
Sentimento. Sinto-me como um idiota e inferior a George. Tenho
tanto estudo quanto ele, mas meu vocabulrio menor. Eu o
invejo.
Talvez, devido avaliao fazer algum sentir-se importante,

achamos mais fcil faz-la. A avaliao de George provocou risos
na classe e deixou-o com o rosto corado. Mas, a seguir, o emissor
prosseguiu descrevendo os seus prprios sentimentos. Ele reparou
que isso era mais difcil porque, embora tudo fosse verdade e no
ameaasse ofender ningum, ele achava que era uma confisso de
fraqueza.
Podemos emitir declamaes apreciativas com maior liberdade do
que aquelas descritivas exatamente porque elas nos fazem sentir
poderosos. Entretanto, ao protegermos o nosso amor-prprio por
meio desse artifcio, provocamos uma posio de defesa nas outras
pessoas.
Do Controle Orientao do Problema

Quando o emissor determina um certo modo de agir e busca aberta
ou veladamente influenciar o receptor a concordar, mais
provvel que haja defesa. Implcita em todas as tentativas de
alterar uma outra pessoa acha-se a admisso pelo agente causador
de que a pessoa a ser modificada inadequada. (32) A percepo
subconsciente do receptor ameaa o amor-prprio e desperta uma
atitude de defesa.
As comunicaes do emissor que so orientadas para o problema
tm falta da soluo preconcebida e a tentativa de influenciar
o receptor a concordar. Elas tm falta da implicao adicional
de que o emissor inadequado. Ao contrrio, elas buscam apenas
definir um problema mtuo. A implicao a de que o receptor
adequado e poderoso.
As prticas como as da APO (Captulo 4) refletem uma mudana
do controle para a orientao do problema. Elas exigem que o
subordinado receptor tenha permisso de explorar as definies
do trabalho e desempenho
---
417
nesta circunstncia especfica, que estabelea objetivos, tome
decises e avalie o progresso feito. Elas exigem que o superior
emissor participe nesse processo de soluo e definio do
problema e no apenas imponha uma orientao preconcebida e
obtenha uma concordncia. De modo idntico, o enriquecimento de
cargo tenta permitir que o empregado utilize a retroinformao
que lhe vem do trabalho e no retroinformar o que lhe chega do
patro que est apto tanto a avaliar como a controlar.
Da Estratgia Espontaneidade
Quando os emissores encaram os receptores como objetos a serem
influenciados, movidos ou manipulados no sentido de algum
resultado de terminado pelo emissor, a implicao deste ponto de
vista nem sempre se perde no receptor. Este fica apto a se sentir
ameaado pelo papel passivo que tem de desempenhar sendo
manipulado. Isso implica um status que no apenas relativamente
mais baixo, mas tambm uma posio em que o receptor fica incapaz
de participar de toda a deciso e planejamento daquilo que tem
de ser feito. Como resultado, o receptor pode ser estimulado a
se defender contra a ameaa ao seu amor-prprio, imposto por essa
imagem pouco lisonjeira.
Muito menos defesa acha-se associada s comunicaes no
percebidas pelo receptor como estratgias ou manipuladoras. A
percepo de que as declaraes so francas e fruto do momento
leva a serem encaradas como mais honestas. Ela tambm no se
refere a nenhuma incapacidade do receptor.
Da Neutralidade Empatia
A neutralidade pode parecer indiferena e refletir uma falta
de interesse. Quando as pessoas descrevem os seus problemas, em
geral elas desejam algum sinal de carinho e calor. Uma atitude
e um tom de voz impessoais e neutros no do essas indicaes e
podem provocar rejeio. Quando as comunicaes no do a
impresso de que o emissor valorizado ou de que se interessam
por ele, mas so apenas friamente reconhecidas, provvel que
haja uma reao de defesa.
Por outro lado, as comunicaes que so empticas no criam
nenhuma ameaa. Elas mostram que o receptor tenta sentir, sem
julgar, o que
---
418
a outra pessoa sente. Em lugar de rejeio, elas mostram
aceitao. Os sentimentos de algum foram entendidos.
Da Superioridade Igualdade
Quando um emissor cria um sentimento de superioridade em
relao ao receptor, o amor-prprio deste fica ameaado. O
emissor parece estar dizendo que o receptor no serve e que tem
menor valor. Seja quais forem as partes da comunicao, a ameaa
criada pela atitude de superioridade ter probabilidade de
aumentar a posio de defesa.
Ao contrrio, quando um emissor demonstra um sentimento de
igualdade, a defesa menos provvel. O emissor pode ter mais
status, poder capacidade, porm alguns emissores parecem dar
pouca ou nenhuma ateno a essas diferenas e encorajar o trabalho
em conjunto, de uma forma prosaica. Quando os receptores sentem
que so respeitados, que confiam neles e so considerados scios
valiosos, conforme implica tal abordagem, tm menor
probabilidade de se sentirem ameaados.
Da Certeza ao Carter Provisrio
Quando um emissor afirma uma verdade de modo autoritrio para
que o receptor a aceite, presume-se que este ltimo tenha menor
conhecimento e precise de orientao. Em suma, isso implica ele
ser menos adequado. Isso tambm pode ameaar o amor-prprio e
desencadear a defesa.
Em compensao, se a mensagem do emissor insinua que a afirmao
experimental ou provisria, ou seja, que existe uma atitude
exploratria em lugar de um ensinamento, o receptor fica
convidado implicitamente a ser um scio em igualdade de condies
na busca de uma boa soluo. No sentida nenhuma inferioridade.
Como resultado, no existe ameaa nem estmulo defesa.
O Que os Receptores Podem Fazer

Carl R. Rogers, que um conhecido psicoterapeuta, sugere que
a comunicao real se d ... quando ns ouvimos a outrem com
compreenso (33).
---
419
O que isso quer dizer que ouvimos de um modo que nos faz ...
ver a idia e a atitude expressa do ponto de vista de outra pessoa,
sentir como ela se sente a respeito, alcanar o seu plano de
referncia em relao ao assunto por ela falado (34). Isso
chama-se empatia e, se os receptores a alcanam, h mais
probabilidade de que a sua compreenso alcance o significado
pretendido pelo emissor.
O Maior Problema
Essa tendncia de reagir a qualquer declarao de significado
e motivo fazendo uma avaliao daquela do nosso ponto de vista
, repito, a maior barreira comunicao entre as pessoas.
Carl R. Rogers
muitas vezes sugerido que a maior barreira comunicao sob

controle do receptor a tendncia a avaliar (35). Isso acontece
porque a tendncia a avaliar interfere grandemente com a obteno
do tipo de entendimento que Rogers est descrevendo. O que
acontece que o receptor reage mensagem e ao emissor com um
julgamento de aprovao ou censura. Os receptores fazem tais
juzos a partir de seu prprio plano de referncia. Impondo de
forma egocntrica o seu prprio plano de referncia, eles
bloqueiam a oportunidade de ver o plano de referncia do emissor.
Como resultado, o receptor no alcana a empatia e no entende
o que a mensagem significa para o emissor.
E a coisa piora. Os receptores, no percebendo a inteno e o
significado do emissor, fazem inferncias e dedues sobre a
inteno e o significado.
Eles tratam, ento, de suas prprias inferncias e dedues
como se fossem observaes do real significado e inteno do
emissor.
No caso anterior do estudante, Walter, descrevendo a sua
avaliao e depois o seu sentimento sobre outro estudante,
George, exemplifica esta seqncia de modo positivo.
1. Avaliao. Walter exprime o seu julgamento e censura o de
George taxando-o com palavras como esnobe e exibicionista.
2. Dedues e concluses. Walter deduz que George escolhe
palavras difceis antes de vir para a aula. Ele admite que o motivo
de George o de se mostrar.
---
420
3. Tratamento das dedues e afirmaes como observaes.
Walter considera suas inferncias e suposies como fatos que ele
tem observado. Eles levam (ou resultam de) raiva, que toma a
forma de uma urgncia em agredir George.
-----
(foto)
Carl R. Rogers (Michael Rougher)
-----
Em Direo Melhoria
A Figura 9.6 fornece um modo til de visualizar a comunicao
entre duas pessoas quaisquer (como, por exemplo, George e Walter)
como sendo uma seqncia de fatos. Ela permite uma anlise
coerente, embora um tanto diferente, do que aconteceu entre
Walter e George. Ela torna possvel, por exemplo, identificar o
que Walter sabe e no sabe a respeito de George. Ela torna possvel
tambm identificar certas coisas para Walter fazer se quiser
entender George.
Walter no reuniu dados sobre os sentimentos ou intenes de
George. Sejam eles quais forem ou como se relacionam com o
comportamento de George utilizando palavras difceis, no plano
de referncia de George, eles so desconhecidos. Walter precisa
reconhecer a diferena
---
421
entre suas observaes e dedues e afirmaes e ver como estas
ltimas formaram a sua avaliao. Ele precisa substituir as suas
dedues e afirmaes sobre os sentimentos e intenes de George
com dados do plano de referncia deste ltimo. Em outras palavras,
ele precisa parar de atribuir sentimentos e intenes a George
e ouvi-lo de modo emptico.
De fato, pode muito bem acontecer que Walter j esteja
progredindo. Pelo menos, ele parece estar se tornando cnscio de
seus sentimentos, dedues e afirmaes. Ele parou de falar sobre
George como sendo um esnobe e exibicionista e comeou a falar
sobre ele prprio como sendo estpido, inferior, com pequeno
vocabulrio e sentindo inveja.
Uma vez que reconhea os seus sentimentos, ele pode tentar
distinguir entre o que sente, o que observa e o que deduz ou
afirma. Pode tambm ver como isso tudo est relacionado. Por
exemplo, ele observa George usando palavras difceis, fica
irritado com George e deduz que este est se exibindo.
A essa altura, seria til para Walter identificar inferncia
ou afirmao e reconhecer que ela uma inveno de sua mente
segundo seu quadro de referncia (36). Isso vai alm da observao
e pode ser tanto causa como conseqncia de seu sentimento de
rancor. O reconhecimento disso pode deix-lo perceber que as
observaes, segundo o quadro de referncia de
-----
Plano de referncia de George

Sentimentos
.
Intenes
.
Comportamento verbal e no verbal, segundo se apresentou
Plano de referncia de Walter

Comportamento verbal e no verbal como observado
.
Sentimentos
.
Dedues e afirmaes sobre as intenes e sentimentos de A
.
Avaliao de A como pessoa
Figura 9.6 Comunicao interpessoal como uma seqncia de

fatos. (Fonte: Adaptado de Elliot Aronson, The Social Animal, 3.
ed., San Francisco, W. H. Freeman & Co. Publishers, 1980, p. 285.
Com permisso.)
---
422
George sobre os sentimentos e intenes deste, podero lhe
fornecer novas informaes que poderiam alterar os seus
sentimentos, dedues e afirmaes e, por ltimo, a sua avaliao
de George como pessoa.
Ouvir com Empatia

Se existe um segredo do sucesso ele est na habilidade de obter
o ponto de vista de outras pessoas e ver as coisas pelo seu ngulo
to bem quanto o seu prprio.
Henry Ford
Suponhamos que Walter deseja entender George. Isso no ser

fcil. Ele se sente inferior. Est ou esteve irritado e inveja
George. Mas, se ele quiser entender George, pode tentar ver a
maneira de ele falar em aula, do ponto de vista de George. Isso
significa abandonar a sua tendncia em avaliar George segundo seu
quadro de referncia.
Isso muito difcil por dois motivos. Os sentimentos hostis
de Walter para com George foram exacerbados. Desistir de sua
avaliao tambm exige coragem. Nosso prprio quadro de
referncia sempre muito menos ameaador. Walter pode se afastar
de George, sem hostilidade, e dizer aos seus colegas de classe
prediletos, amigos ou parentes, como George terrvel. A
avaliao pode ter esse tom e adquirir uma espcie de confirmao.
Por mais adulterada que seja essa confirmao, ela pode confortar
Walter e parece justificar a indelicadeza para com George.
Sair de seu prprio quadro de referncia e passar para o de
George impe um risco aterrador a Walter, por ter se modificado.
Significa deixar as defesas de sua prpria fortaleza de
avaliaes, inferncias e afirmaes e tornar se vulnervel
informao que pode modificar tudo. Porm, admitamos que Walter
escolha assumir o risco. Como agir ele?
Carl Rogers sugere um passo til. Para ver o que isso exige,
imaginemos que Walter e George esto discutindo na sala de aula.
Rogers gostaria que Walter e George estabelecessem a seguinte
norma: Cada pessoa poder falar apenas depois de haver primeiro
exposto de outra maneira as idias e sentimentos do orador
anterior de forma que o satisfaa (37). O que essa norma faz
colocar a capacidade de ouvir do receptor de modo emptico ao
teste de fogo. Essa norma far com que o dilogo se torne lento,
mas tambm pode bloquear a tendncia do receptor a se refugiar
em seu prprio plano de referncia.
---
423
A norma de Rogers mais til exatamente quando ela mais
difcil de ser seguida: no caso em que a irritao forte. Quando
estamos deduzindo ou admitindo que algum um esnobe e est se
exibindo baseado no uso de palavras difceis, quando estamos
admitindo que algum no atende a um compromisso porque se
considera muito importante, quando estamos admitindo que algum
que aponta os pontos fracos de nosso trabalho arrogante, e assim
por diante, precisamos ficar no lugar de outra pessoa e ver as
coisas de seu ponto de vista. Quando podemos fazer isso, nos
aproximamos da compreenso.
Por ltimo, como j salientamos, a compreenso significa boa
comunicao, porm ela no garante uma comunicao eficiente.
Tanto George como Walter no podem se influenciar muito. Nenhum
tambm pode gostar muito do outro. A influncia e a admirao nem
sempre so frutos de se ter entendido bem uma pessoa.
Porm, os receptores como Walter que ouvem com empatia ainda
podem obter bons resultados. Por um lado, eles criam uma base mais
realista para a deciso e a ao, substituindo a fantasia pelos
fatos - e os sentimentos e intenes do emissor so fatos de um
tipo muito importante. Por outro Lado, a empatia tende a
substituir o preconceito pela compaixao. Isto pode inibir os
impulsos que levam agresso (38). A empatia diminui o desejo
de ferir. Reduz tambm o egocentrismo.
Seja o que for que os emissores e receptores devam fazer juntos
- cooperar ou concorrer - esse processo pode ser melhor utilizado
com quaisquer das vantagens oferecidas pela empatia.
Reconhecimento de Nossa Prpria Defesa

Um outro modo pelo qual os receptores podem melhorar a sua
comunicao pelo reconhecimento de suas prprias tendncias
para reagir em defesa. Se cada crtica feita a ns desencadear
um comportamento de autojustificao, a nossa energia passa a
racionalizar, negar e projetar, em lugar de aprender e progredir.
Por exemplo, em uma reunio de gerentes participando de um
planejamento estratgico da empresa, um gerente apresentou um
levantamento trabalhoso que havia realizado e argumentou que ele
implicava certas providncias. Outro gerente salientou que
perguntas feitas no levantamento no estavam claras e as
respostas podiam ter outro significado alm daqueles sugeridos
pelo gerente que realizara o levantamento.
---
424
Outros concordaram e os resultados no foram usados na forma em
que o gerente desejava.
O desapontado autor do levantamento ficou magoado durante meses
e imaginou formas de rebater as crticas. Ele acusou os seus
crticos de serem arrogantes e de terem planejado com
antecedncia o sabotamento de seu trabalho. Ele indisps-se com
os outros. Todas essas conjecturas e acusaes consumiram uma
energia considervel e muito fizeram para pr a perder as relaes
do autor com seus crticos. Foi gasto muito sentimento e
pensamento na criao de uma imagem do crtico como malfico,
coerente com a irritao do autor e seu desejo de se vingar.
O gerente que havia realizado o levantamento estava se
comportando de uma forma defensiva. O ataque feito ao seu trabalho
era considerado um ataque a si mesmo. Ele nunca deu mostras de
ter entendido a crtica ou de ser capaz de us-la para interpretar
os resultados de uma forma mais realista.
No entanto, as pessoas aprendem e progridem em resposta a uma
retroinformao precisa, porm crtica. Os indivduos que so
capazes de fazer isso com freqncia apresentam as seguintes
caractersticas (39):
1. Reconhecem as suas prprias defensivas.
2. Reconhecem que seus erros no significam que eles sejam
totalmente ou de modo irrevogvel incompetentes e sem valor.
3. Tm amor-prprio suficiente para tolerar os erros em si
prprios.
4. So capazes de admitir os seus erros.
Tais pessoas no so vencidas por seus fracassos. Parecem

capazes de processar as notcias de imperfeies de forma
realista. Tm liberdade para prosseguir com trabalho e relaes
construtivas.
---
425
EIS O QUE ACONTECEU

O DEPARTAMENTO DE SERVIOS DE MARKETING
Para desapontamento contnuo de Tom, a conversa de Steve com
o vice-presidente de Marketing no mudou sua opinio e Tom comeou
a sentir que sua relao com Steve tornava-se desgastada. Logo
Tom observou que Steve estava evitando-o na lanchonete da
companhia e parecia quieto especialmente em sua presena. Um ms
mais tarde, Tom recebeu um telefonema de um gerente da rea de
Steve dizendo que ele tinha pedido demisso para trabalhar em uma
empresa concorrente.
Considere que preocupaes e consideraes poderiam existir

atrs da ao de Steve. Como voc viu os sentimentos de Steve ao
tomar tal atitude?
Tom soube, atravs de um amigo comum, que Steve tinha ido embora
porque concluiu que sua carreira na empresa estava acabada quando
Tom lhe ofereceu o cargo no Departamento de Servios de Marketing.
Voc deduziu isto antes de ocorrer? Como voc imagina a reao
de Tom ao ouvir a notcia...
... Steve no tinha inteno sria de mudar-se para outra
companhia at receber o memorando de Tom.
---
426
Sumrio
A comunicao o processo que fornece informaes motivadoras,
tcnicas e relativas coordenao para todos os pontos das
empresas. O projeto da estrutura de um sistema de comunicao deve
ser coerente com a natureza da tarefa a ser realizada. As relaes
fixas de comunicao com uma posio de autoridade central tendem
a se adequar melhor s tarefas relativamente simples. Entretanto,
medida que a tarefa se torna mais complexa e incerta, todos os
padres de comunicao livre e de todos os canais tm demonstrado
ser mais eficientes. Eles acrescentam inovao e aquilo que a
soluo dos problemas complexos tende a exigir. De modo idntico,
quanto maior for a necessidade de coordeno, maior ser a
necessidade de uma comunicao eficiente entre os departamentos.
Os gerentes precisam participar de modo tpico em um padro
diferente de relaes de assessoria e linha. Na medida em que
essas se tornam mais necessrias, a competncia do gerente como
comunicador torna-se mais importante. A comunicao com os
superiores, inferiores e atravs da empresa impe desafios.
A comunicao um processo complexo porque vrias fontes podem
estar concorrendo e enviando mensagens contraditrias ao mesmo
tempo. A informao est tambm sujeita a distoro quando
transmitida por nveis intermedirios de superviso e quando
interpretada pelo receptor. Mas tantos os emissores quanto os
receptores podem analisar o seu comportamento de comunicao e
melhorar sua capacidade com comunicadores.
Reviso e Discusso
1. Como se define a comunicao?
2. Quais so os trs tipos de informao necessrios para o
desempenho de todos os cargos?
3. Quais os fatores que determinam os requisitos de
processamento de informao de uma empresa?
4. Quais os fatores que formam um sistema de comunicao de uma
empresa?
5. Como a qualidade do ajuste dos requisitos de processamento
de informaes e do sistema de comunicao de uma empresa influem
sobre a eficincia da mesma?
---
427
6. Qual o aspecto que em geral toma a rede de comunicaes do
gerente?
7. Como os gerentes, em geral, dividem o seu tempo de
comunicao, ou seja, que tempos so gastos com os superiores,
subordinados e outros?
8. Que tipos de informao so em geral comunicados aos
superiores?
9. Quais so as dificuldades comuns na comunicao com nveis
superiores e por que elas ocorrem?
10. Que tipos de informao so em geral comunicados aos nveis
inferiores?
11. Quais so as dificuldades comuns na comunicao com nveis
inferiores e por que elas ocorrem?
12. Que tipos de informao so em geral comunicados aos colegas
e entre os departamentos?
13. Quais as etapas de um modelo complexo de comunicao?
14. Como se define a comunicao eficiente?
15. Como se define a boa comunicao?
16. Quais so alguns dos obstculos compreenso na fonte do
processo de comunicao?
17. Quais so alguns obstculos compreenso na transmisso?
18. Quais so os obstculos para o receptor?
19. Quais so os obstculos na retroinformao?
20. Quais so as seis caractersticas alternativas que ameaam
a comunicao?
21. Quais so as seis caractersticas alternativas que no a
ameaam?
22. Qual a tendncia avaliadora dos receptores e como ela age
para a compreenso global?
23. O que audio emptica?
24. Quais so algumas das caractersticas dos receptores que
se defendem menos?
CASO: O Sr. Hart e o Sr. Bing*

(* Direitos autorais, de 1949, do presidente do Conselho do
Colegiado de Harvard. Reproduzido com permisso. Este caso foi
preparado por H. Ronkin, sob a superviso de George F. Lombard)
A situao na oficina relatada nesse caso deu-se em um grupo

de trabalho de quatro homens e trs mulheres que estavam
empenhados em testar e inspecionar painis para equipamento
eletrnico. Os empregados foram pagos numa base de incentivo por
pea trabalhada. A organizao do pessoal da empresa inclua um
consultor cujo dever era se familiarizar com os operrios e
debater quaisquer problemas que eles quisessem debater
---
428
com ele. As declaraes seguintes dos pontos de vista de dois
homens consistem em trechos de cinco entrevistas que o consultor
teve com cada um deles, em um perodo de cerca de duas semanas.
Verso A
Uma declarao resumida do que sentia o supervisor, o Sr. Hart:
Olhe, acho que o senhor deve ficar a par disso. O meu caro amigo
Bing est querendo armar uma briga comigo. H pouco tempo, o
encarregado do Controle de Qualidade me informou que Bing estava
levando o dobro e o triplo do tempo para os painis que est agora
inspecionando. De fato, isso trapaa, e eu lhe chamei a ateno
j vrias vezes. H poucos dias lhe chamei a ateno de novo, s
que desta vez eu falei com ele de forma bem clara. Ele est fazendo
isso h muito tempo e vou pr um fim nisso para sempre. Sei que
ele no gosta que eu lhe chame a ateno, porque algumas horas
depois apareceu um representante do sindicato para ver o que eu
estava fazendo. Mas o senhor sabe o que falar com essa gente;
eles s vezes defendem um empregado, ainda mesmo que pensem que
se esteja aproveitando da empresa. Pois bem, seja como for, fiz
ambos saberem que no vou tolerar essa prtica por mais tempo,
e se Bing continuar a fazer isso vou mover uma ao oficial com
meu patro para que esse sujeito seja despedido ou punido. Esse
tipo de coisa tem de acabar. De fato, acho que esse sujeito um
deficiente mental, porque no adianta nada chamar-lhe a ateno.
Fiz todo o possvel para pr um pouco de juzo na cabea desse
sujeito e acabei desistindo por no valer a pena. Parece que no
consigo impression-lo com nada. Essa situao desagradvel
para todos nela envolvidos, mas no sei mais o que possa fazer.
No sei o que se passa com esse sujeito, mas acho que ele est
abrigando maus sentimentos contra mim. No sei qual o motivo,
porque estive lidando com ele com muita diplomacia. Porm a sua
atitude aqui no trabalho de completa indiferena, e ele no
exerce boa influncia sobre os demais. Francamente, acho que ele
tenta agitar os outros contra mim, s vezes. Parece-me que ele
anda sofrendo de mania de grandeza, porque tudo o que ele faz
durante o dia todo sentar-se e empinar a cabea. Ele pensa que
Frank Sinatra! Fora de brincadeira! Acho que ele toma aulas de
canto e est trabalhando com uma das orquestras locais. Tudo isso
est bem a meu ver; mas, quando os seus interesses de fora comeam
a interferir com a eficincia
---
429
do trabalho, ento eu tenho que comear a prestar mais ateno
ao que se passa. Por esse motivo, estive vigiando esse cara e,
se ele sair da linha mais uma vez, ter que me dar satisfaes.
Tenho certeza quando digo que fiz tudo o que pude no sentido
de mostrar a ele o que se espera que ele faa. O senhor sabe que
existe um velho ditado que diz: No se pode fazer uma bolsa com
uma orelha de porco. Esse sujeito simplesmente sem escrpulos.
Ele no se sente obrigado a trabalhar o dia todo. Todavia, sei
que pode fazer um bom trabalho, porque ele o fez h muito tempo.
Mas, nos ltimos meses, ele se desviou por algum motivo e toda
a sua atitude no trabalho se modificou. Ora, ele est chegando
ao ponto agora em que acho que est induzindo outros empregados
a matar alguns minutos antes do sinal do almoo e descer ao
banheiro e l ficar durante as horas de trabalho. Chamei-lhe a
ateno vrias vezes, mas parece que as palavras no lhe fazem
nenhuma impresso. Pois bem, se ele continuar assim muito tempo,
ele vai se ver no olho da rua. Ele me pediu para ser transferido,
e por isso sei que ele quer ir embora. Porm no lhe dei uma
resposta quanto ele me perguntou, porque estava muito irritado
na ocasio, e devo ter lhe dito qualquer outra coisa.
Acho que seria bom se o senhor falasse com ele com freqncia.
Isso lhe daria a oportunidade de pensar melhor no assunto. Deve
haver algo que o est perturbando em sua vida particular, embora
eu fizesse todo o possvel para descobrir, sem xito. Talvez o
senhor tenha melhor sorte.
Verso B
Uma declarao resumida de como Bing se sentia:
De acordo com o sistema dessa firma, como eu o entendo, tenho
permisso para gastar um certo tempo para tirar esses painis da
prateleira, lev-los para este outro lugar na bancada e
coloc-los neste gancho aqui, que os mantm em posio para que
eu os inspecione. Por motivo de convenincia e tambm para poupar
tempo, eu s vezes tento carregar dois ou trs ao mesmo tempo para
inspecion-los. Isso uma coisa perfeitamente legal. Ns sempre
fizemos isso. O Sr. Hart, que supervisor, pensa de modo
diferente, apesar disso; ele acha que isso enganar a empresa.
Ele se aproximou da bancada outro dia e me disse o que ele pensava
sobre o assunto. Poxa, a coisa ficou feia! No se trata de ele
ter me chamado a ateno, mas mais pelo modo com que fez isso.
Ele um sujeito sarcstico. Nunca vi ningum
---
430
como ele. Ele no se contenta em dizer o que pensa de forma
machista, mas diz isso de um jeito que faz a pessoa querer se
enfiar num buraco. Que sujeito! No me importo em ser chamado a
ateno por um supervisor, mas gosto de ser tratado como gente,
e no humilhado como um professor faz com um mau aluno. Ele tem
feito isso desde que supervisor. Conheci-o quando era igual a
um de ns, mas desde que foi promovido perdeu o seu modo afvel
e parece estar tendo alguma dificuldade em saber como controlar
os empregados. De fato, reparei que ele est mais assim conosco
desde que se casou. No sei se h alguma ligao entre as duas
coisas, mais sei que ele est mudado, diferente de quando
trabalhava conosco h alguns anos.
Quando ele me falou sobre isso outro dia, fiquei to irritado
que chamei o representante do sindicato. Sabia que estava fazendo
uma coisa permitida pelo contrato, mas tinha a inteno de causar
alguma dificuldade ao Sr. Hart, s por continuar a me tratar dessa
forma sarcstica. Estou cheio dessa situao toda. Estou fazendo
todo o possvel para ser transferido desse grupo. Se no tiver
xito e for obrigado a ficar aqui, vou apert-lo de todos os modos
possveis. Ele no vai mais fazer isso comigo. Quando o
representante do sindicato falou com ele sobre o caso, ele teve
por fim de se retratar, porque de acordo com o contrato um
empregado pode usar qualquer mtodo ou dispositivo para poupar
tempo a fim de apressar o processo de produo, desde que sejam
satisfeitos os padres de qualidade do produto. Durante o debate
comigo e o representante do sindicato, o Sr. Hart acusou que era
uma prtica desonesta e ameaou retirar isso da linha a menos que
o sindicato me proibisse essa prtica. Porm, essa ameaa foi
intil, porque o mximo que ele pode me fazer transferir-me
daqui, que realmente o que de fato desejo.
Est vendo, ele sabe que eu canto fora do trabalho. Ele me ouve
cantando aqui no trabalho e ouve pessoas falarem de minha carreira
musical. Acho que ele pensa que eu posso ser to convencido porque
tenho outro meio de ganhar dinheiro. De fato, os empregados aqui
gostam de me ouvir cantar enquanto trabalhamos, mas ele acha que
eu os perturbo e os fao perder tempo de trabalho. engraado,
mas por algum motivo acho que ele d preferncia a trs empregados
do sexo feminino em nosso grupo. Ele o mesmo para todos aqui
do nosso grupo, mas com as moas ele age de modo mais correto.
No sei quais sejam as suas intenes. s vezes, saio do servio
alguns minutos antes e deso at o banheiro, para me lavar antes
do almoo. s vezes outros do grupo me acompanham, e assim o Sr.
Hart tira a concluso que eu sou o chefe e em geral grita comigo
por causa disso tudo.
---
431
Assim, o senhor est vendo, sou um homem marcado aqui. Ele me
vigia como um falco. Naturalmente isso me deixa sem jeito. Por
isso acho que uma transferncia seria a melhor coisa. Pedi isso
a ele, porm ele no me deu nenhuma resposta na hora. Enquanto
estiver por aqui, vou andar direito, mas quando tiver uma chance,
vou lhe pregar uma boa.
Perguntas
1. Usando a Figura 9.6 como orientao e tratando Bing como A
e Hart como B, identifique a evidncia dos sentimentos do Sr. Hart
associados aos trs comportamentos exibidos pelo Sr. Bing: seu
mtodo de trabalho, sua narrao de trabalho e sua sada alguns
minutos mais cedo. Alm disso, identifique a evidncia das
inferncias e pressupostos que o Sr. Hart est fazendo sobre as
intenes e os sentimentos do Sr. Bing associados a cada um dos
trs comportamentos. Cite passagens do caso como evidncia dos
sentimentos, inferncias e pressupostos do Sr. Hart.
2. O que o Sr. Hart deve fazer para melhorar seu entendimento
com o Sr. Bing?

1. Prepare um pequeno relatrio descrevendo a sua experincia
pessoal de trabalho na qual o seu desempenho esteve limitado por
uma deficincia nas informaes tcnicas, de coordenao,
motivacionais ou de atitude que se achavam disponveis.
2. Por outro lado, entreviste um gerente para saber em que grau
as suas necessidades de informao esto sendo supridas e prepare
um relatrio descrevendo a situao.
3. Forme um grupo de trabalho de mais ou menos cinco pessoas
e prepare um pequeno relatrio descrevendo os requisitos de
processamento de dados, a comunicao, o sistema e o ajuste entre
os dois para qualquer empresa. Use a Figura 9.2 como guia para
os dados que necessitar coligir para poder preparar o seu
relatrio.
4. Descreva e exemplifique padres e problemas de comunicao
com superiores, inferiores e iguais em qualquer empresa sobre a
qual tenha tal informao.
5. Usando o modelo mais complexo de processo de comunicao
mostrado na Figura 9.4, descreva e analise qualquer comunicao
defeituosa em que esteve envolvido.
6. A comunicao interpessoal entre Tom e Steve, no caso do
Departamento de Servios de Marketing, foi usada somente para
ilustrar parcimoniosamente os conceitos do texto. Esta
subutilizao do caso foi intencional para que voc e seu
professor possam analis-lo mais amplamente. Ela pode ser usada
tambm para role playing.
---
432
a. Reveja a discusso: O que os receptores podem fazer, neste
captulo, e substitua os exemplos de Tom e Steve pelos exemplos
de Walter e George, sempre que os fatos do Departamento de
Servios de Marketing permitirem.
b. Aplique a tcnica do role playing na comunicao de Tom e
Steve, supondo que possa ser aplicada a regra de Carl Rogers:
Cada pessoa pode falar francamente consigo mesma somente depois
de ela ter relacionado precisamente as ideias do narrador
anterior com a sua satisfao.
7. Leia e resuma qualquer dos seguintes textos selecionados:

B a. Videoconferencing: no longerjust a sideshow, Business
Week, 12 nov. 1984, p. 116 ss.
B b. Detroit tries to level a mountain of paperwork, Business
Week, 26 ago. 1985, p. 94, 96.
c. John L. Graham, The influence of culture on business
negotiations, Journal of International Business Studies,
16(1):81-96, primavera 1985.
d. Robert R. Max, Wording it correctly, Training and
Development Journal, 39(3) 50 1, mar. 1985.
E e. Benson Rosen e Thomas H. Jerdee, Helping young managers
bridge the generation gap, Training, 22(3):42 e ss., mar. 1985.
f. Orchestrating your body language, Training, 22(1):82, jan.
1985.
Notas
(1) Veja, por exemplo, C. A. O'Reilly e K. H. Roberts,
Interpersonal communication and objective and perceptual
assessments of performance in organizations, Human Communication
Research, 1979; C. A. O'Reilly, Superiors and peers as
information sources, work group supportiveness, and individual
decision-making performance, Journal of Applied Psychology,
62:632-5, 1977; P. Slovic, B. Fischhoff e S. Lichtenstein,
Behavior decision theory, in M. Rosenzweig e L. Porter (eds.),
Annual Review of Psychology, 28: 1-39, 1977; T. Connolly,
Information processing and decision making in organrzations, in
B. M. Staw e G. R. Salancik (eds.), New directions in
organizational behavior, Chicago, St. Clair Press, 1977,
p.205-34
(2) Uma lista parcial desses estudos inclui os seguintes:
Bernard M. Bass, Experimenting with simulated manufacturing
organizations, ONR Technical Report, n. 27, 1961, Alex Bavelas,
Communication patterns in task-oriented groups, Journal of the
Acoustical Society, nov. 1950, p. 725-30, Rocco Carzo Jr., Some
effects of organization structure on group effectiveness,
Admznzstrative Science Quarterly, mar.1963, p. 393-424; Robert
L. Chapman
---
433
et al., The systems research laboratory's Air Defense
Experiments, Management Science, abr. 1959, p. 250-69; Arthur M.
Cohen, Changing small-group communication networks,
Administrative Science Quarterly, mar. 1962, p, 443-62; Murray
Glanzer e Robert Glaser, Techniques for the study of group
structure and behavior: empirical studies of the effectiveness
of structure in small groups, Psychological Bulletin, jan. 1961,
p. 1-27; Harold Guetzkow e Herbert A. Simon, The impact of certain
communication nets upon organization and performance in
task-oriented groups, Management Science, abr.jul. 1955, p.
233-50; P. Mears, Structuring communication in a working group,
Journal of Communication, 24:(1)71-9, 1974; Harold Pepinsky et
al., Team productivity and contradiction of management policy
commitments, Journal of Applied Psychology, ago. 1959, p. 264-8;
Pauline Pepinsky et al., The effects of task complexity and time
pressure upon team productivity, Journal of Applied Psychology,
fev. 1960, p. 34-8; Marvin E. Shaw, Some effects of problem
complexity upon problem solution efficiency in different
communication nets, Journal of Experimental Psychology, set.
1954, p. 211-7; M. E. Shaw e A. R. Rothchild, some effects of
prolonged experience in communication nets, Journal of Applied
Psychology, out. 1956, p. 281-6; G. A. Heise e G. A. Miller,
Problem solving by small groups using various communication nets,
Journal of Abnormal and Social Psychology, jul. 1951, p. 327-35;
Harold J. Leavitt, Some effects of certain communication patterns
on group performance, in E. E. Maccoby, T. M. Newcomb e E. L.
Hartley (eds.), Readings in social psychology, New York, Holt,
Rinehart and Winston,1958; J. MacyJr., L. S. Christie e R. D.
Luce, Coding noise in task-oriented groups, Journal of Abnormal
and Social Psychology, jul. 1953, p. 401-9.
(3) C. Faucheux e K. D. Mackenzie, Task dependency of
organizational centrality: its behavioral consequences, Journal
of Experimental Sociology and Psychology, 2(4):361-75, 1966.
(4) Charles A. O'Reilly III e Louis R. Pondy, Organizational
communication in Steven Kerrr (ed.), Organizational behavior,
Columbus, Ohio, Grid, Incorporated, 1979, p. 120.
(5) Veja, por exemplo, Michael L. Tushman e David A. Nadler,
Information processing as na integrating concept in
organizational design, Academy of Management Review, jul. 1978,
p. 613-24.
(6) Veja, por exemplo, A. Van de Ven, A. Delbecq e R. Koenig,
Determinants of coordination modes within organizations,
American Sociological Review, 41:322-38, 1976; S. Bacharach e M.
Aiken, Communication in administrative bureaucracies, Academy of
Management Journal, 20:365-77, set. 1977; W. Schiemann,
Structural antecedents of communication, Paper presented at the
Meetings of the Midwestern Psychological Association, maio 1977;
M. Tushman, Technical communication in research and development
laboratories: the impacts of project work characteristics,
Academy of Management Journal, 21:624-45, 21 dez. 1978.
(7) Tushman, Technical..., Academy, cit., 21:624-45.
(8) Jay Galbraith, Designing complex organizations, Reading,
Mass., Addison-Wesley Publishing Company, 1973.
(9) Ross A. Webber. Time and management, New York, Van Nostrand
Reinhold, 1972.
(10) Veja W. Read, Upward communication in industrial
hierarchies, Human Relations, 15:3-16,
---
434
1962; J. Athanassiades, The distortion of upward communication
in hierarchical organizations, Academy of Management Journal,
16:207-26, 1973; Karlene H. Roberts e Charles A. OReilly III,
Failures in upward communication in organizations: three
possible culprits, Academy of Management Journal, 17:204-15,
jun. 1974; C. A. O'Reilly III, The intentional distortion of
information in organizational communication: a laboratory and
field approach, Human Relations, 31:173-93, 1978; H. Kaufman,
Administrative feedback, Washington, D.C, The Brookings
Institution, 1973.
(11) Byron-Harris, The man who killed Braniff, Texas Monthly,
jun. 1982, p. 183.
(12) ITT: can profits be programmed? Dun's Review, nov. 1965,
citado in Richard Tanner Pascale e Anthony G. Athos, The art of
Japanese management, New York, Simon and Schuster, 1981, p. 107.
(13) How ITT manages itself by meetings, International
Management, fev. 1970, p. 122, citado in Pascale e Athos, p. 107.
(14) Entrevista com Jack H. Vollbrecht, presidente do Projeto
e antigo executivo da ITT, El Monte, Calif., 25 fev. 1977, citado
em Pascale e Athos, p. 109.
(15) O exemplo ITT inteiro de Pascale e Athos, p. 106-9.
(16) Veja, por exemplo, R. Smith, G. Richetto e J. Zima,
Organizational behavior: an approach to human communication, in
R. Budd e B. Ruben (eds.), Approaches to human communication, New
York, Spartan, 1977, p. 269-89.
(17) Harry Levinson, Appraisal of what performance?, Harvard
Business Review, jul.-ago. 1976, p.30. Reimpresso com permisso
da Harvard Business Rewiew. Copyright 1976 pelo presidente e
assessores da Universidade de Harvard. Todos os direitos
reservados.
(18) H. Landsberger, The horizontal dimension in bureaucracy,
Administrative Science Quarterly, 6:299-332, 1961; R. L.
Simpson, Vertical and horizontal communication in formal
organizations, Administrative Science Quarterly, 4: 188-96,
1959.
(19) Veja, por exemplo, Leonard Sayles, Managerial behavior,
New York, McGraw-Hill, 1964, e Henry Mintzberg, The nature of
managerial work, New York, Harper & Row, Publishers, 1973
(20) Leonard Sayles, Leadership: what effective managers
really do and how they do it, New York, McGraw-Hill, 1979, p. 81.
(21) Sayles, Leadership, cit., p. 73-4.
(22) Veja Henry Mintzberg, The manager's job: Folklore and
fact, Harvard Business Review, jul.-ago. 1975, p. 52.
(23) Mintzberg, The Manager's..., Harvard, cit., p. 52.
(24) Renato Tagiuri, A note on communication, 4.475-013,
Boston: Intercollegiate Case
---
435
Clearinghouse, 1973; veja tambm Anthony G. Athos eJohnJ .
Cabarro, Interpersonal behavior: communication and
understanding in relationships, Englewood-Cliffs, NJ .,
Prentice-Hall, 1979, p.51-2.
(25) Athos e Gabarro, Interpersonal behavior, p. 52.
(26) Adaptado de Power of words, p. 259, copyright 1953,1954,
por Stuart Chase. Reimpresso com permisso da Harcourt Brace
Jovanovich, Inc., citado in Edgar F. Huse, Management, 2. ed.,
St. Paul, Minnesota, West Publishing, 1982, p. 454.
(27) Albert Mehrabian, Silent messages, Belmont, Calif.,
Wadsworth Publishing Company, 1971.
(28) Harold J. Leavitt e Ronald A. H. Mueller, Some effects of
feedback on communicating, Human Relations, nov. 1951, p. 401 -
10.
(29) Veja Edward E. Lawer III e John Grant Rhode, Information
and control in organizations, Pacific Palisades, Calif.,
Goodyear Publishing Company, 1976; David M. Herold e Martin M.
Greller, Feedback: the definition of a construct, Academy of
Management Journal, 20: 142-7, mar. 1977; Martin M. Greller e
David M. Herold, Sources of feedback: a preliminary
investigation, Organizational Behavior and Human Performance,
13:244-56, 1975.
(30) Jack R. Gibb, Defensive communication, Journal of
Communication, set. 1961, p. 141-8.
(31) Elliot Aronson, The social animal, 3. ed., San Francisco,
W. H. Freeman and Company Publishers, 1980, p. 289-95.
(32) Gibb, Defensive..., Journal, cit., p. 143.
(33) Carl Rogers e Fritz J. Roethlisberger, Barriers and
Gateways to communications, Harvard Business Review, jul.-ago.
1952, p. 29.
(34) Rogers e Roethlisberger, Barriers..., Harvard, cit., p.
29.
(35) Rogers e Roethlisberger, Barriers..., Harvard, cit.,
p.29; tambm Raymond G. Hunt, Interpersonal strategies for system
management: applications of counseling and participative
principles, Monterey, Calif., Brooks/Cole Publishing, 1974, p.
110.
(36) William V. Haney, Communication and interpersonal
relations, 4. ed., Homewood, Ill., Richard D. Irwin,
Incorporated, 1979, p. 249-80.
(37) Rogers e Roethlisberger, Barriers..., Harvard, cit., p.
29.
(38) Aronson, The social, cit., p. 278-9.
(39) Aronson, The social, cit., p. 138.
---
436
---
437
Parte Quatro
Controlando
Captulo 10
Controles
---
438
---
439
Captulo 10
Controles
Depois que as estratgias e os planos esto fixados, a tarefa
bsica do administrador caminhar para assegurar que estes
planos sejam executados ou, se as condies permitirem, que os
planos sejam modificados. Esta a funo crtica de controle do
administrador.
Kenneth A. Merchant

- relacionar cinco pessoas no processo de controle;
- descrever como um gerente pode determinar o que, como e quando
mensurar;
- descrever como um gerente pode determinar recipientes,
velocidade e freqncia mais apropriados da realimentao;
- mostrar como a medio e a realimentao podem influir no
desempenho;
- descrever alguns efeitos no funcionais dos controles;
- relacionar as variaes de resultado final, intermedirio e
causal e descrever o seu uso no sistema de controle proposto por
Likert.
---
440
ADMINISTRAO EM AO
COMPANHIA TELEFNICA CONSOLIDADA
Durante os ltimos trs anos, tenho sido empregado da Companhia
Telefnica Consolidada, trabalhando como representante de
servios no Departamento Comercial. A natureza do cargo de
representante de servios fornecer informaes sobre contas e
tarifas de chamadas, cuidar da ligao e desligamento de
telefones (ou de qualquer mudana no servio de telefone de um
cliente), efetuar a cobrana de contas, tanto dos aparelhos
efetivos quanto dos desligados, e, de forma geral, resolver
quaisquer problemas ou responder a quaisquer perguntas que um
cliente possa fazer. Estas tarefas devem ser levadas a efeito de
forma tal que concretizem os objetivos expressos do Departamento
Comercial, ou seja, fornecer ao cliente o melhor servio
possvel, no menor prazo e com as menores inconvenincias. Quando
fui trabalhar para a Consolidada, tive seis semanas de intenso
treinamento no cargo, em reas tais como: responder a clientes,
boas maneiras ao telefone, cobrana de contas, receber encomendas
de novos servios e procedimentos gerais de escritrio. O
treinamento e o aprendizado continuaram por quase dois anos antes
de sentir que poderia descrever-me como estando completamente
treinado. Uma fonte importante de informaes sobre como lidar
com os clientes foi nossa apresentao ao programa de observao
de servios da Consolidada.
Para verificar a qualidade dos servios prestados aos clientes,
um grupo de observao de servios, formado por pessoal de
assessoria, monitora
---
441
os contatos dos representantes de servios com os clientes. O
grupo de observao de servios est localizado num escritrio
separado no centro da cidade. O escritrio tem equipamentos
especiais que habilitam os observadores de servios a discar e
entrar nas conversaes entre clientes e representantes de
servios, nos vrios escritrios comerciais espalhados pela rea
metropolitana. A linha do observador silenciosa, e assim o
cliente no tem idia de que algum est ouvindo sua conversa com
o representante de servios.
A observao de servios levada a efeito em estrito acordo
com um elaborado sistema chamado Plano de Avaliao de Desempenho
dos Contatos do Escritrio Comercial. O enunciado oficial das
polticas e procedimentos que governam o plano longo, de
aproximadamente cem pginas, e extremamente complexo. O que se
segue um sumrio de algumas partes do plano.
Plano de Avaliao de Desempenho dos Contatos do Escritrio

Comercial
Finalidade
A observao oficial de servios feita para avaliar o
desempenho do escritrio comercial como um todo. No deve ser
identificado um empregado ou um cliente. Um nmero suficiente de
contatos iniciados por clientes observado para que constitua
uma amostra representativa do desempenho global em um perodo
breve. Os contatos que apresentaram deficincias, em relao aos
contatos totais observados, fornecem uma indicao da qualidade
global do desempenho dos contatos do escritrio comercial.
Escopo
As principais classificaes usadas na mensurao do
desempenho so: Deficincias no Desempenho do Contato,
Intervalos de Espera do Contato, Contatos Abertos e
Acessibilidade ao Escritrio Comercial. Estes quatro componentes
do desempenho do escritrio comercial so considerados de
importncia para a maioria dos clientes.
---
442
Deficincias no Desempenho do Contato (DDC)

H cinco classes de deficincias de desempenho identificadas
no plano.
1. Informao incorreta. Esta deficincia ocorre quando o

representante presta informao errada ao cliente.
2. Informao incompleta. Este item cobre informaes que
deveriam ter sido dadas mas no foram, e o resultado foi m
interpretao.
3. Compromisso descumprido. Esta categoria inclui compromissos
assumidos com o cliente, ou que para ele ficaram implcitos, e
que no foram atendidos, no foram completamente ou no o
atenderam dentro do prazo esperado pelo cliente.
4. Arranjos inadequados. Nestes casos so feitos arranjos
inadequados ou inapropriados, ou no se obtm as informaes
suficientes para atender a solicitao do cliente.
5. Cliente maltratado. Esta categoria usada quando um cliente
expressa insatisfao com o tratamento dado pelo representante
do escritrio comercial muito mais do que com a ao executada.
Mesmo que o cliente no expresse insatisfao, mas se o observador
vier a detectar que o tom de voz do representante claramente
antagnico, intolerante, argumentativo ou arbitrrio, isto
considerado mau tratamento.
O plano mede trs itens adicionais: intervalos de espera do

contato, contatos abertos e acessibilidade ao escritrio
comercial.
Intervalos de Espera do Contato (IEC)

Este item se refere ao tempo que o cliente espera para falar
com um representante. Quando um representante suspende o contato
e o reinicia mais tarde, o intervalo considerado um perodo de
espera, qualquer que seja a razo da suspenso.
---
443
Contatos Abertos (CA)

Esta categoria inclui todos os casos nos quais o cliente chama
o escritrio comercial, porm o representante no resolve o
problema do cliente nesse nico contato e, ao invs disso, arranja
um novo contato com o cliente.
Acessibilidade ao Escritrio Comercial (AEC)

H duas reas importantes de acessibilidade telefnica ao
escritrio comercial: a disponibilidade de pessoal para cuidar
das chamadas dos clientes e a presteza com a qual as chamadas so
respondidas. Os problemas de disponibilidade ocorrem quando um
cliente chama um escritrio comercial e informado pela
telefonista de que todas as linhas dos representantes de servios
esto ocupadas. Os problemas de presteza ocorrem se o cliente tem
de esperar mais de 20 segundos depois de a telefonista ter
anunciado que o cliente est sendo ligado com um representante
de servios.
O Relato dos Dados

A informao obtida por meio da observao de servios
sumariada (nunca se menciona um representante de servios
individual) e a quantidade das diversas deficincias relatada
ao gerente de cada escritrio comercial. O relato tem a inteno
de dirigir a ateno administrativa para as muitas facetas das
operaes do escritrio comercial; por exemplo, seleo,
treinamento, organizao, mtodos, coordenao
interdepartamental etc. Quando interpretados apropriadamente,
os dados podem ajudar a identificar pontos fortes e fracos no
desempenho global do escritrio.
Um dos relatrios o Informe dos Servios da Diviso, que
mostra a incidncia de DDCs, IECs, CAs e AECs para cada escritrio
comercial de uma dada diviso. Os Informes dos Servios da Diviso
so enviados semanalmente a cada escritrio comercial. Os
gerentes dos escritrios comerciais podem ento comparar seu
prprio desempenho com o registro de desempenho dos outros
escritrios.
---
444
Um outro relatrio mensal integra todos os dados do Plano de
Avaliao de Desempenho dos Contatos em um ndice nico para cada
um dos diversos escritrios comerciais de cada diviso. As
deficincias no Desempenho dos Contatos formam 70% do ndice; os
Intervalos de Espera do Contato, 10%; os Contatos Abertos, 10%,
e a Acessibilidade do Escritrio Comercial, 10%. O desempenho
perfeito, assim, seria igual a 100%. Esta simples estatstica
agregada permite que os gerentes de diviso com ndices elevados
vejam como o desempenho de sua diviso compara-se com o de outras
divises.
Os dados obtidos com o Plano de Avaliao de Desempenho dos
Contatos, sumariados nesses diversos relatrios, tm um papel
importante na avaliao de desempenho de todos os gerentes de
escritrio comercial. Ao mesmo tempo, contudo, o plano enfatiza
que os dados no devem ser usados pelos gerentes para destacar
responsabilidades individuais pelos defeitos.
Pergunta
1. Que efeitos o plano ter sobre os gerentes de escritrios
comerciais e os representantes de servios?
Passos no Processo de Controle

O planejamento e o controle so atividades interligadas ou
sobrepostas. Teoricamente, o processo de planejamento revela uma
estrutura de estratgias e objetivos. O controle comea com esta
estrutura. O processo de controle consiste numa srie de passos
que se pretende assegurar para que o desempenho real seja
compatvel com o esperado ou que os planos sejam alterados
conforme as circunstncias requeiram.
A Figura 10.1. mostra uma representao simplificada do
processo de controle, distinguindo cinco passos: a fixao de
padres de desempenho, a mensurao do desempenho, os resultados
da realimentao, a comparao dos resultados com os padres e
a ao corretiva.
um pouco artificial a diviso das atividades de controle
nestes passos ou mesmo represent-los como parte do processo de
controle. s vezes, os processos antecedentes ao planejamento,
tais como a fixao de objetivos, especificam detalhadamente
todos os padres de desempenho necessrios.
---
445
Passos como a realimentao de informao e a ao corretiva
envolvem outros processos administrativos, como a comunicao e
a tomada de deciso. A ao corretiva deve servir para
reorganizar, trocar a liderana ou replanejar.
Entretanto, no s o planejamento e o controle ocorrem
simultaneamente, mas tambm os outros processos administrativos
se interligam com o controle. Nem por isto temos condio de
melhorar nossa compreenso de uma fase importante da
administrao, o controle, isolando seus cinco passos para
anlise.
-----
Fixar padres de desempenho ... Medir o desempenho ...
Realimentar os resultados ... Ao corretiva ... Comparar os
resultados reais com os desejados
Figura 10.1 Passos no processo de controle.

-----
Fixao de Padres
Dado que o planejamento prvio revelou uma estrutura de
estratgias, polticas e objetivos para uma organizao,
permanece o problema da especificao detalhada do que se espera
do desempenho e como ele deve ser alcanado e julgado. Parece,
por exemplo, que a estratgia da Telefnica Consolidada
enfatizava o servio e isto se manifestava em um objetivo (embora
vago pelos padres APO): o de induzir os representantes de
servios a oferecerem o melhor servio possvel. Os
administradores desta telefnica evidentemente sentiram a
necessidade de elaborar padres que proporcionassem servio. Um
aspecto desta elaborao de padres o manual de quase cem
pginas para treinar e monitorar os representantes de servios
---
446
em seus contatos telefnicos com os clientes destacados no caso.
De certa forma, a estrutura de planejamento foi vista como
insuficiente. Padres explcitos mais compreensveis foram
fixados mais cuidadosamente para o controle do desempenho em uma
rea-chave.
Os quatro componentes do desempenho do escritrio comercial,
Deficincias no Desempenho do Contato, Intervalos de Espera do
Contato, Contatos Abertos e Acessibilidade ao Escritrio
Comercial, so reas nas quais os padres esto sendo fixados.
Os representantes de servios so informados, por exemplo, de que
as manifestaes de desagrado dos clientes ou o uso de tons de
voz ou certas palavras pelos representantes so considerados
claramente antagnicos, intolerantes, argumentadores ou
arbitrrios e sero classificados como maltrato ao cliente. Um
atraso de 20 segundos na resposta a uma chamada telefnica conta
como problema de presteza em termos de Acessibilidade ao
Escritrio Comercial.
De modo anlogo ao que a Telefnica Consolidada fez com seu
Plano de Avaliao de Desempenho dos Contatos do Escritrio
Comercial, outras organizaes acharam apropriado fixar padres
de desempenho nos assuntos que lhes so de particular
importncia. Em alguns casos, os padres podem ser os requisitos
de desempenho qualitativo, tais como o tratamento dispensado aos
clientes. Os padres tambm podem especificar checagens ou
tabelas que oferecem aviso prvio se o desempenho no est ao
nvel dos objetivos desejados. O assunto poderia ser inventrios
de material, suprimento, qualidade do produto, processos de
manufaturao, atividades de agenciamento, manuteno de
equipamento, treinamento de empregados ou outros, com os quais
as estratgias, polticas e objetivos da organizao identificam
resultados e maneiras vlidos de serem atingidos.
A Mensurao do Desempenho
Trs problemas confrontam de forma imediata o gerente que
deseja projetar um sistema de controle: o que, como e quando
medir.
O Que Medir
O que medir est implcito - freqentemente, porm no de forma
muito clara - nos objetivos ou metas estabelecidos pelo processo
de planejamento. Por exemplo, se a qualidade do servio uma meta
do Departamento
---
447
Comercial da Companhia Consolidada, simplesmente no so bvias
quais atividades deveriam ser mensuradas para revelar se a meta
est sendo atingida. Os que projetaram o Plano de Avaliao de
Desempenho dos Contatos do Escritrio Comercial decidiram que os
tpicos cuidadosamente selecionados de conversaes correntes
mais outros assuntos entre os representantes de servios e os
clientes eram as coisas a mensurar, junto com dados obtidos por
meio de visitas a cada escritrio comercial e da verificao de
registros. Porm, outras mensuraes poderiam tambm ter sido
usadas para indicar se estava sendo prestado um bom servio. Por
exemplo, um questionrio poderia ter sido enviado aos clientes
solicitando seus comentrios sobre o servio que receberam
durante seu ltimo contato com um escritrio comercial.
Uma questo crucial na determinao do que mensurar : E sobre
isto que a ateno do gerente deveria estar focalizada?. Para
as companhias telefnicas e outros servios operados pela
iniciativa privada, a qualidade do servio , de fato, um objetivo
crtico.
A companhia e os departamentos dentro das companhias variam

quanto ao tipo de controle de que necessitam. Sua estratgia dita
uma tecnologia tima. A tecnologia exige uma maneira particular
de administrao, e este estilo cria a necessidade de controles
que servem para fins muito especficos.
William H Newman
O fracasso no atendimento de um nmero suficiente de clientes

poderia significar que o governo deveria tomar e administrar tais
empresas como de utilidade pblica.
Para outras organizaes, pode ser necessrio que o foco esteja
em algum outro lugar.
Considerem-se, por exemplo, os problemas enfrentados por

panificadoras que procuram manter seus lucros em anos de aumentos
inflacionrios de preos em bens como gordura, farinha e acar.
A Campbell Taggart, Inc., a segunda maior panificadora dos
Estados Unidos, enfrentou tais aumentos. Essa empresa inventou
um sistema de controle por computador que fornece dados dirios
sobre custo e uma anlise semanal de lucros e perdas para cada
uma das setenta fbricas da companhia no pas (1). Pela deteco
rpida de aumentos nos custos e pela viso de seus efeitos nos
dados semanais sobre lucros, os gerentes ficam aptos a decidir
quais aumentos de
---
448
preos so necessrios antes que os lucros sejam reduzidos por
longos perodos.
Para a varejista J. C. Penney, o conceito tradicional de
produtividade tem-se refletido em duas mensuraes: vendas por
hora de trabalho e vendas por metro quadrado (2). Quando instalou
caixas registradoras computadorizadas, a Penney capacitou-se a
fornecer aos gerentes dados em cima da hora e detalhados sobre
o volume de vendas, o que est sendo vendido, e assim por diante.
Os nmeros sobre vendas poderiam rapidamente ser relacionados s
horas de trabalho e metragem quadrada. Os gerentes poderiam usar
os dados para decidir rapidamente se eram necessrias mudanas
no pessoal ou se a mercadoria de venda lenta deveria ser
substituda no local de vendas por itens de movimentao mais
rpida. O fato de ter estas mensuraes ajudava os gerentes a
esforarem-se por maior produtividade.
No nenhuma faanha nesta era de computadores gerar vastas

quantidades de dados sobre diversos aspectos do desempenho
organizacional. Porm, vastas quantidades de informaes sobre
assuntos de pequena ou nenhuma importncia no apenas so inteis
como tambm podem gastar tempo e prejudicar a capacidade de o
gerente enfocar o que importante. A contribuio verdadeira vem
da mensurao daqueles fatores que fazem diferena.
Talvez uma boa maneira de se resumir o que mais importante,
ao selecionar o que medir, dizer que o controle, como o
planejamento, deve ser estratgico. O controle estratgico
significa a fixao de padres e a medida do desempenho por
aquelas variveis que permitem aos administradores determinar se
os planos estratgicos, se forem distinguidos dos assuntos
menores ou perifricos, esto sendo atingidos.
Como Medir
Se se deve medir cada evento ou item, ou apenas uma amostra,
outra escolha a ser feita no projeto de um sistema de controle.
Algumas vezes, cada evento deve ser mensurado, como em algumas
situaes de inspeo e auditoria que requerem a verificao de
cada item. A assim chamada inspeo de 100% , freqentemente,
aplicada em situaes nas quais os produtos so manufaturados
segundo padres de exatido. Da mesma forma,
---
449
a monitorao contnua dos processos de produo pode ser
apropriada em situaes nas quais os lotes possam ser arruinados
por causa de mudanas em variveis cruciais, como a temperatura
ou a mistura durante o processo de produo. Em geral, onde a
amostragem no consiga revelar tudo que precisa ser conhecido
sobre cada item, ela no aplicvel.
Por outro lado, em situaes como a representada pelo sistema
de observao de servios da Companhia Telefnica Consolidada,
onde os mtodos apropriados de amostragem podem revelar
tendncias, a amostragem pode ser tudo o que necessrio. O Plano
de Avaliao de Desempenho dos Contatos do Escritrio Comercial
permite, com efeito, que sejam comparados os escritrios
comerciais em termos dos diversos indicadores de desempenho dos
servios. O dispndio e o esforo necessrios para monitorar mais
chamadas e tabular mais dados so injustificveis se o mtodo de
amostragem adequado. At que ponto as mensuraes devem ser
abrangentes , assim, uma funo tanto dos padres necessrios
quanto do custo da mensurao.
O princpio fundamental que os custos do controle no devem
exceder seus benefcios.
Quando Medir
A mensurao pode ocorrer em trs tempos: antes, durante e aps
o desempenho. Um inventrio das necessidades de suprimento pode
ser feito antes da execuo de um projeto; as peas so
inspecionadas antes de serem instaladas nas submontagens; e as
submontagens so inspecionadas antes de serem includas no
produto final, no caso da fabricao de um automvel, de um
estreo ou de outros itens. Tais medidas, antes do desempenho,
s vezes so chamadas inputs ou controles preliminares.
Em alguns sistemas de controle, o desempenho medido enquanto
ainda est ocorrendo. A principal vantagem de efetuar a medio
mais cedo que os dados podem ser utilizados para realimentar
pessoas (ou computadores), que podem assim modificar o
comportamento onde ele se desvia do desempenho desejado. A
trajetria de um veculo espacial a caminho da Lua pode ser
determinada, e seu curso alterado, bem no comeo do vo,
economizando combustvel e garantindo que o desempenho final
desejado tenha maior probabilidade de ocorrer. O cumprimento de
prazos intermedirios em um projeto multifsico pode ser
monitorado e quaisquer desvios nos estgios iniciais do
cronograma podem alertar os gerentes sobre a necessidade
---
450
de fazer ajustes compensatrios mais tarde. Pode-se observar e
projetar as tendncias e fazer julgamentos sobre a necessidade
ou no de aes corretivas.
Em outras circunstncias, a medida pode ocorrer durante o
desempenho, sem tentativa de alterar o comportamento at que o
desempenho esteja completado.
Contudo, h muitas situaes nas quais impraticvel medir o
desempenho antes de ele se completar. O desempenho pode ocorrer
num perodo curto demais para permitir a realimentao e o
ajustamento antes de a tarefa se completar. A administrao pode
decidir que mais barato fabricar o carro mesmo depois que o
defeito tenha sido detectado e corrigir os defeitos antes da
expedio ou recolhendo-os nas concessionrias. Tambm o custo
da mensurao em estgios intermedirios pode vir a exceder o
custo da mensurao aps o trmino. Pode custar mais, por exemplo,
manter o sistema de observaes de servios na Companhia
Telefnica Consolidada do que implantar algum esquema
alternativo que use a amostragem do desempenho dos representantes
de servios apenas aps a ocorrncia desse mesmo desempenho.
Realimentao de Resultados
A realimentao, na forma mostrada na figura 10.2, uma outra
fase essencial do processo de controle. Sem a realimentao sobre
as atividades e resultados relacionados com os objetivos de
servios e de vendas, os gerentes de loja da J. C. Penney, os
gerentes comerciais da empresa telefnica e os gerentes de
fbrica da Campbell Taggart estariam administrando sem a vantagem
da informao sobre o seu progresso na direo dos objetivos. A
realimentao das medidas de desempenho torna possvel comparar
o resultado atual com o pretendido e tentar fazer ajustes onde
for aconselhvel. Os gerentes de loja podem usar os seus dados
atualizados de vendas para resolver se as mudanas de pessoal so
necessrias ou se as mercadorias de pouca sada precisam ser
substitudas por outros itens de maior sada. Os gerentes
comerciais podem usar seus relatrios para ver se alguns padres
ou deficincias em contatos com clientes implicam a necessidade
de maior treinamento dos representantes de servios ou mudanas
em suas prticas de chefia. Os gerentes da padaria podem ajustar
os preos ou tentar reduzir os custos.
---
451
(Quadro:)
Apresentao de objetivos
. (ENTRADA)
Correces
.
Desempenho
.
Medida de desempenho . (comparar desempenho com objetivos) .
Correes
. (SADA)
Realizao de objetivos
....................... REALIMENTAO
Figura 10.2 A realimentao da fase de controle
-----
Realimentao para Quem?
Uma outra considerao na questo da realimentao : a quem
a realimentao deveria ser dirigida? Ela poderia ir para
qualquer um dos seguintes elementos (Figura 10.3):
1. Os indivduos ou unidades organizacionais que esto sendo
mensurados.
2. Os gerentes das unidades organizacionais que esto sendo
mensuradas, onde os indivduos no so identificados.
3. Gerentes de alto escalo.
4. Unidades de assessoria.
Os argumentos a favor de destinar-se realimentao aos prprios

indivduos mensurados incluem os benefcios motivacionais
associados ao
---
452
(Quadro:)
Realimentao
. Gerente de alto escalo
. Assessoria
. Departamento
. Indivduos
(Desempenho que est sendo medido)
Figura 10.3 A realimentao para diversos destinatrios.
-----
... em geral melhor para um operrio aprender o seu

desempenho diretamente em seu cargo do que atravs da gerncia
em uma base ocasional.
J. Richard Hackman et al
-----
autocontrole e possibilidade de que os indivduos envolvidos
so os melhores rbitros na deciso de o que fazer com a
informao. A administrao por objetivos (como foi discutido no
Captulo 4) enfatiza que no apenas o planejamento, mas tambm
o controle, deveriam ser efetuados em grande parte pelos
subordinados e no por supervisores. A teoria motivacional que
vem em apoio a essa abordagem de planejamento diz que as pessoas
se sentiro mais comprometidas em relao aos objetivos que elas
prprias tenham estabelecido. A teoria motivacional que vem em
apoio ao autocontrole sustenta que o compromisso ser melhor
fortalecido e preservado se o indivduo ficar protegido contra
intromisses de controladores intervenientes. Dar se a
realimentao diretamente aos indivduos, ou, se se dispuser
apenas de resultados departamentais agregados, dar-se a
realimentao diretamente aos departamentos, pode evitar a
criao de sensaes de ressentimento. Tambm pode fornecer
queles que encabeam o elenco (e
---
453
que possivelmente so os mais bem informados) dados que eles podem
pr em uso melhor que quaisquer outros.
Por outro lado, nos casos em que as mensuraes reflitam as
contribuies de mais um departamento, pode ser mais til se a
realimentao for dirigida a nveis mais elevados de
administrao, que sejam responsveis pelo desempenho total
refletido nos dados. Unidades que tenham operao autnoma podem
ser mais ou menos auto-regulveis, mas aquelas que so
interdependentes podem requerer controles que - ao invs de
fragmentar artificialmente seu desempenho pelos departamentos -
reflitam a natureza interdependente de seu desempenho. As
tcnicas de planejamento e controle, tais como a PERT (Tcnica
de Reviso e Avaliao de Programas), so particularmente bem
adequadas monitorao de produtos, projetos ou programas que
cortem longitudinalmente as fronteiras de muitos departamentos.
Porm, qualquer que seja a tcnica usada, o controle global pode
ser facilitado se os dados so reportados a nveis onde haja a
perspectiva adequada para enxergar por cima das paredes
departamentais, bem como a autoridade adequada para implantar
aes corretivas.
Todavia, os dados sobre o desempenho podem ser reportados tanto
aos nveis mais baixos quanto aos mais altos.
Por exemplo, toda quarta-feira pela manha, a empresa
panificadora Campbell Taggart, Inc., fornece a seu presidente e
a seu presidente do conselho, que tambm o superintendente dos
assuntos externos, um mapa de computador que mostra os lucros ou
perdas de cada uma das setenta fbricas nacionais na semana
anterior, bem como as comparaes com a semana retrasada e com
a mesma semana do ano anterior (3). Os gerentes das fbricas
tambm recebem os mesmos relatrios umas poucas horas antes.
Ento, eles tm um pequeno espao de tempo para preparar as
explicaes de quaisquer fraquezas antes que a matriz do grupo
os convoque para perguntar-lhes sobre elas.
A tecnologia dos computadores torna possveis relatrios de

alcance mundial ainda mais elaborados e tambm pode prever acesso
seletivo aos dados. Isso muito bem ilustrado na seguinte
citao, extrada de um artigo de Richard Barnet e Ronald Miller
no The New Yorker:
A IBM fez a demonstrao de um sistema de computadores que torna

possvel aos conglomerados a monitorao, 24 horas por
---
454
dia, de vrios aspectos de sua atividade global - vendas, compras,
fluxo de caixa, linhas de crdito e estoques. A informao que
vem do mundo todo para a sede redistribuda aos executivos do
mundo todo com base no que a IBM chama acesso controlado. Quanto
mais alta a posio hierrquica do gerente, mais lhe permitido
ver. Explicam os representantes da IBM, ao fazer a demonstrao
do sistema, que os gerentes das subsidirias ficam aborrecidos
quando vem o placar com os totais globais. Eles se saem melhor
quando ficam apenas com o que precisam para suas prprias
operaes (4).
Velocidade e Freqncia
Como regra geral, a realimentao sobre o desempenho pode ter
grande vantagem para os que trabalham quando ela rpida e
freqente (5). Quanto mais rpida a informao sobre o
desempenho, mais fcil ser para os empregados verem a ligao
entre os seus esforos e seus resultados. A realimentao rpida
tambm facilita a prontido em tomar aes corretivas.
A freqncia da realimentao impe um problema mais delicado
(6). Apesar do desejo geral de realimentar com freqncia,
possvel fornec-la ainda mais freqentemente. Todo trabalho ou
tarefa tende a exigir a passagem de um certo perodo de tempo entre
a sua execuo e os resultados. Esse perodo, s vezes chamado
intervalo de prudncia, poder ser mais longo para os trabalhos
de alto nvel do que para os de baixo nvel (7). A realimentao
tende a perder a validade e credibilidade se ela refletir um
desempenho medido prematuramente. evidente que o sistema de
medio tenta medir e relatar os resultados do comportamento
antes que eles sejam visveis; os empregados acharo difcil
acreditar que o seu desempenho esteja sendo bem medido por uma
razo muito simples: ele no ser medido (8). Por exemplo, um
editor encarregado de produzir uma srie de livros didticos
sobre Administrao de Empresas queixou-se de que levaria de
cinco a sete anos para serem encontrados os autores, para que os
manuscritos fossem escritos e os livros publicados, porm os seus
superiores criticaram o seu desempenho e reduziram o seu
oramento de despesa, porque os lucros no estavam aumentando
depois de dois ou trs anos do incio do projeto.
Realimentao de Quem?
Os efeitos da realimentao podem tambm variar dependendo de
---
455
quem ou do que fornecido. A realimentao pode provir do prprio
equipamento de trabalho ou da tarefa, por exemplo, de uma mquina
que tabula as peas produzidas por seu operador, de uma outra
pessoa como o patro ou um especialista do staff, ou diretamente
de um sistema formal de controle (9). A maior parte das pessoas
parece achar que a tarefa e elas mesmas so as fontes preferidas
(l0). O ressentimento e outros problemas podem ocorrer se outras
pessoas intervierem na entrega dos dados de controle ao
empregado. Um caminho seguro para o atrito, observa um antigo
estudante de controle, o de enviar os dados de controle
primeiro para o staff, para que eles possam achar uma soluo
antes de os operadores poderem agir por iniciativa prpria (11).
At mesmo os supervisores muitas vezes pouco valem para a
realimentao. Eles em geral no gostam de fornec-la, a fornecem
na hora errada e ainda criticam (12).
-----
(Desenho)
Desenhado por Stan Hunt; 1982 The New Yorker Magazine, Inc.
Que diabos, Kretchner, volte aqui. Eu ainda no terminei com
voc.
-----
Em resumo, a realimentao pode ser tanto valiosa como
arriscada. O seu valor parece fica realado se ela for mais
caracterizada por uma comunicao neutra de dados gerados por
sensores objetivos e completos ou por medidas de desempenho. O
risco de ela poder estimular o conflito e atitudes de defesa
parece aumentar se outras pessoas, como o pessoal do staff ou
supervisores, figurarem na entrega dos dados pessoa cujo
desempenho est sendo medido. Eles tm dificuldades em se abster
de interpretar, julgar e criticar as atividades. Quando eles
misturam os seus prprios sentimentos,
---
456
dedues e afirmaes com a informao objetiva, podem torn-la
subjetiva e enfraquec-la.
Comparando o Desempenho com os Padres

J que os padres de desempenho foram fixados de alguma forma,
a medida e a realimentao se seguem com a observao do
desempenho, se est compatvel com os padres. Podemos ver os
gerentes do escritrio comercial da Companhia Telefnica
Consolidada vasculhando o Informe da Diviso de Servios e o
ndice. Eles podem comparar estas figuras a quaisquer padres
existentes para seu prprio escritrio. Eles tambm podem
comparar seu desempenho com o de outros.
Se o desempenho adequado ou excede os padres, os gerentes
do escritrio comercial podem respirar aliviados. Se inferior,
o processo comparativo pode se estender explorao dos motivos
desta queda ou da convenincia dos padres.
Tornando as Aes Corretivas

A anlise de resultados desapontadores pode revelar muitos
problemas que implicam ao corretiva. Como foi sugerido
anteriormente, os gerentes da loja J. C. Penney decidiram remover
a mercadoria de venda lenta. A Telefnica Consolidada pode buscar
mais treinamento para os representantes de servios cujos erros
repetidos implicam a necessidade de tal treinamento. Os
empregados podem ser substitudos, o equipamento melhorado, o
trabalho reorganizado etc., e outras correes podem ser feitas.
Alternativamente, a anlise destes desvios nos resultados pode
indicar defeitos nos prprios padres. Talvez o aumento no nmero
de chamadas e a complexidade de transaes, sem crescimento
paralelo do pessoal, torne falsa a base de medida da
Acessibilidade do Escritrio Comercial no requisito de resposta
de chamada em 20 segundos. Talvez causas semelhantes tornem a
contagem de pontos dos contatos mais abertas do que o so agora
que so contadas irrealmente. De qualquer forma, tomar uma ao
corretiva quando necessrio fecha o crculo do controle iniciado
quando da fixao de padres.
---
457
O Impacto Sobre Motivao e Desempenho

H aproximadamente vinte anos, C. Northcote Parkinson sugeriu
que os livros sobre administrao pblica e de empresas deveriam
ser classificados como fico e postos nas estantes junto com os
volumes sobre homens-macacos e espao naves (13). Se fossem
incorretamente classificados como obras de referncia, poderiam
ser perigosos e desorientadores. Em nenhum outro lugar esse
argumento est melhor ilustrado do que na errnea impresso que
alguns livros sobre administrao e contabilidade podem ter
deixado em alguns estudantes sobre a natureza dos controles. Com
freqncia, o emprego de controles era discutido, deixando
implcita a premissa particularmente irreal de que seus efeitos
ficavam confinados aos fornecimento de informaes para os
gerentes usarem. Porm, os controles podem ter enormes efeitos
sobre o comportamento das pessoas cujo desempenho medem, e
apenas levando em conta as respostas comportamentais que uma
discusso do controle elimina uma fico perigosa e transporta
se para a categoria da no-fico.
Uma companhia tem aquilo que ela inspeciona, no o que ela

pretende (*).
Harold S. Hook
(* No original, trocadilho entre inspects e expects. (N. do T.))
Aspectos-chaves da mensurao:
. Acabamento
. Objetividade
. Correspondncia
O Impacto da Mensurao
Quando os gerentes ou seus agentes colhem dados sobre o
desempenho de suas organizaes, acionam um cadeia de eventos
perceptivos, cognitivos, motivacionais e comportamentais que
so, na melhor das hipteses, apenas parcialmente controlados.
O que os gerentes escolhem para medir (e escolhem para no medir)
simboliza, para aqueles cujo desempenho est sendo mensurado, o
que importante para quem est no comando. No caso da Companhia
Telefnica Consolidada, estamos sendo solicitados a considerar
de que forma os gerentes de escritrios comerciais e os
representantes
---
458
de servios respondero aos aspectos do desempenho que esto
sendo mensurados.
Como os cientistas sociais de h muito conhecem, difcil ou
mesmo impossvel medir comportamento sem afetar o comportamento
que est sendo medido (14). At mesmo a coleta de dados de
contabilidade para fins nicos de informao resulta em mais do
que obter a informao. Por exemplo, um interessante estudo
experimental mostrou que a ocorrncia de uma auditoria de per se
mudou o comportamento daqueles que estavam sendo examinados (15).
Em geral, aqueles cujos trabalhos foram auditorados tenderam a
modificar o seu comportamento para se conformar com o critrio
do auditor. Admitiram que o critrio do auditor refletia certos
padres ou metas da empresa.
Pesquisadores identificaram trs aspectos da mensurao que
so particularmente importantes para determinar seu impacto
sobre a motivao e o desempenho: o quanto eles so completos ou
inclusivos, objetivos e sujeitos influncia e resposta (16).
O manual de contato dos defeitos de desempenho da Telefnica
Consolidada, com 100 pginas e ilustraes detalhadas e
exaustivas de cada tipo, um exemplo de mensurao relativamente
completa, ou inclusiva. As medidas de J. C. Penney de volume de
vendas e vendas por metro quadrado ilustram uma mensurao
relativamente objetiva. Quanto mais as figuras da Campbell
Taggart de lucros e perdas semanais corresponderem s mudanas
de preos, mais correspondentes desse sistema de controle elas
sero.
Pesquisas sobre os efeitos das diferenas nas trs
caractersticas do sistema de controle levam concluso de que
o acabamento, a objetividade e a correspondncia ao esforo e ao
desempenho do empregado so qualidades desejveis em
praticamente todo sistema de controle (17). Elas tendem a
aumentar a motivao, pois so as ligaes mais importantes entre
o esforo e o desempenho. Elas tendem a encorajar um comportamento
apropriado por diversas razes. As medidas completas ajudam as
pessoas a se concentrarem em todos os aspectos do trabalho, ao
invs de negligenciar as tarefas no mensurveis pelas
mensurveis. Medidas objetivas evitam os riscos de preconceito
e ressentimento inerentes s avaliaes de desempenho pessoais
e subjetivas. Medidas compreensivas respaldam a crena de que o
esforo e o desempenho levaro a uma demonstrao melhorada no
sistema de controle.
---
459
O Impacto da Realimentao
Um certo nmero de estudos examinou a relao entre a
realimentao, a motivao e o desempenho. Estudos mais antigos
provaram que a realimentao era necessria para permitir que as
pessoas melhorassem o seu desempenho (18). Os indivduos que no
receberam nenhuma realimentao apenas no sabiam como modificar
os seus esforos, ou mesmo se deviam modific-los. Outros estudos
mostraram que os indivduos trabalharam mais tempo e com mais
dedicao quando receberam realimentao (19).
Um certo nmero de estudos mais recentes se concentra no modo
como a realimentao do desempenho pode influir na motivao e
no esforo na busca dos objetivos (20). A teoria de fixao de
objetivos de Locke afirma que a realimentao ou conhecimento dos
resultados afetar a motivao e o desempenho somente no grau em
que ela influi sobre a fixao de objetivos e na sua orientao.
A realimentao pode levar uma pessoa que no tenha um objetivo
especfico a adotar um; ela pode levar a um objetivo mais elevado
aps atingir o anterior; ou pode simplesmente orientar a pessoa
na direo do objetivo existente, tornando evidente que ser
preciso maior esforo para atingi-lo (21).
Mas nem todo estudo confirma essa prova anterior e a crena
popular de que a realimentao exata tende a melhorar o
desempenho. Uma reviso da pesquisa sobre os efeitos da
realimentao sobre o desempenho sugere que algo mais do que uma
simples relao positiva existe e que o resultado de fornecer
realimentao pode variar dependendo das caractersticas da
personalidade e do nvel de aspirao que os empregados trazem
para os seus empregos (22). Por exemplo, um estudo verificou que
a realimentao estava ligada a maior motivao e desempenho no
caso de empregados que possuam grande necessidade de realizao,
associao e independncia (23).
Efeitos Latentes
verdade tambm que tirar medidas de desempenho e fornecer
realimentao pode influenciar o comportamento de modos
imprevistos, porm desejveis. Assim, as medies podem mover as
pessoas no sentido de um objetivo da empresa, diferente daquele
que o gerente tinha em mente, sem se afastar do esforo para
alcanar o objetivo original. Alm disso, as medies podem
exercer uma influncia nas pessoas que esto sendo medidas, sem
que estas cheguem a notar essa influncia.
---
460
Um estudo do escritrio de emprego estadual ilustra como esses
efeitos latentes ocorrem (24). O escritrio serviu de apoio
distrital a uma grande cidade, tentando colocar os desempregados
em seus trabalhos e administrar o sistema de salrio-desemprego.
Primeiro, a nica medida de desempenho tomada das entrevistas foi
o nmero deles. Muitos dos cargos disponveis no eram
particularmente atraentes.
Sob essas condies, havia alguma evidncia de que, antes de
introduzir a um novo dado estatstico, candidatos eram
discriminados por serem negros. Ao mesmo tempo, todos os
entrevistadores e atendentes eram conscientes de no ter
discriminao contra negros. Porm, ela existia mesmo assim.
Negros eram menos indicados para o trabalho do que brancos; a
regra de no discriminao no surtia efeito.
Por razes que nada tm a ver com a discriminao, um novo
conjunto de medidas estatsticas do desempenho das entrevistas
foi introduzido, incluindo:
1. nmero de entrevistas feitas;
2. nmero de clientes que procuram trabalho;
3. nmero de trabalho (indivduos colocados);
4. produo de entrevistas, resultando em candidatos (com
referncia);
5. proporo de candidatos, resultando em colocao.
Um efeito latente da nova medida foi a eliminao do

comportamento eliminatrio contra clientes negros. Empregar
candidatos negros torna-se um instrumento de esforo e bom
desempenho do entrevistador. O resultado ocorre porque uma grande
parcela de negros tem consumido mais seu salrio-desemprego do
que os brancos. Os candidatos negros esto mais dispostos a
aceitar um trabalho no muito atraente.
Assim, medidas podem, algumas vezes, ser inadvertidamente
influenciveis, mais do que as normas e, para repetir, respostas
a elas no precisam ser conscientes, nem ter a inteno de serem
reais e conseqentes. De fato, onde a resistncia est prxima
a um nvel da conscincia, um hbil
---
461
(ou maquiavlico) gerente pode empregar uma fora sutil de no
obstruir medidas para contornar tais resistncias. O que tal
gerente precisa descobrir a medida que estimula o comportamento
que atinja tal objetivo.
Conseqncias Disfuncionais
Os sistemas de controle fazem com que os empregados se
comportem de modo que parece bom em termos de medidas de sistemas
de controle, mas que disfuncional no que se refere aos objetivos
geralmente aceitos pela empresa.
Edward E. Lawer III
John Grant Rhode
Os efeitos comportamentais e motivacionais dos controles nem

sempre so benignos. s vezes os objetivos da empresa podem
apontar em uma direo, porm a medida do desempenho e
realimentao podem impulsionar o comportamento em outra
direo. Esse fenmeno chamado deslocamento de objetivo, sendo
um efeito disfuncional ou adverso dos controles (25). s vezes
a medio e a realimentao, em lugar de estimular o desempenho,
podem desmoralizar os empregados e causar mais defesa do que
motivao para realizar.
Deslocamento de Objetivo
Como demonstramos, os empregados tendem a reagir aos controles
certificando-se de que as medies feitas de seu desempenho
atingem nveis aceitveis. O deslocamento de objetivo ocorre
quando o comportamento deles alcana esse resultado custa dos
objetivos ou metas que os controles devem implementar. Por
exemplo, se um estudante cola em um exame e obtm uma nota alta,
o objetivo de aprender o assunto do estudo no foi implementado.
De modo idntico, se a Companhia Telefnica Consolidada achou um
jeito de evitar ser descoberta em Desempenho do Contato,
Intervalos de Espera do Contato, na violao de um Contato Aberto
e modos de evitar ser apanhada mentindo ao clientes, falsificando
registros, ou qualquer outro ato indecoroso, o objetivo de
prestar servios foi deslocado pelo sistema de medir o servio.
A condescendncia no funcional, com controles que incluem o
deslocamento de objetivo, assume um certo nmero de formas,
inclusive o
---
462
comportamento burocrtico rgido, o comportamento estratgico e
a invalidao de relatar dados (26).
Comportamento Burocrtico Rgido

Um exemplo clssico de limitar rigidamente o comportamento de
algum para aquilo que foi contado pelo sistema de controle
fornecido pelo comportamento do entrevistador de empregos em
nosso debate sobre efeitos latentes. Lembremos que antes que
fossem feitas medies mais complexas, abrangendo no s um certo
nmero de entrevistas, como tambm um certo nmero de
referncias, colocaes e mdias de colocaes, foi considerado
apenas o nmero de entrevistas. O pesquisador observou que sob
essa medida isolada de desempenho, o objetivo da empresa de
colocar clientes nos empregos foi deslocado:
...quando os cargos se tornaram escassos depois da guerra e
foram despendidos tempo e esforo para achar um para um cliente,
essa contagem de entrevistas teve um efeito prejudicial s
operaes... O interesse do entrevistador em uma boa mdia exigiu
que ele aumentasse ao mximo o nmero de entrevistas e, portanto,
tornou proibitivo gastar muito tempo conseguido cargos para os
clientes. Este registro estatstico rudimentar interferiu no
objetivo da agncia de achar empregos para clientes em uma poca
de escassez (27).
Comportamento Estratgico
Os atos que so calculados somente para dar um resultado bom
para um certo perodo so chamados estratgicos.
Por exemplo: um corretor de imveis da Califrnia demorava para
fechar as escrituras programadas para dezembro de um ano, sobre
vinte novas casas, at janeiro do ano seguinte, a fim de reduzir
a renda que teria de ser declarada no ano anterior. Isso foi feito
para obter uma vantagem imediata de imposto, porm ela violou as
promessas feitas aos compradores e foi contra os objetivos
estabelecidos em relao ao servio e cronogramas de construo.
Em outro caso, as autoridades encarregadas de dar cumprimento
lei que supostamente servia ao objetivo de cumprimento
---
463
efetivo foram submetidas a um sistema de medio de desempenho
que exigia a concluso de um nmero fixo de casos para aquele ms.
Para atender a isso, os agentes deixaram de lado os casos mais
complexos, que muitas vezes incluam temas importantes, em favor
de casos mais fceis, a fim de satisfazer ao controle (28).
Relatrios Anulados
A informao oferecida para o controle pode ser falsa. Por
exemplo: H pouco tempo, os escoteiros da Amrica revelaram que
o nmero de membros que ingressavam nesse setor tinha sido
falsificado. Em resposta s presses, as pessoas dentro da
organizao haviam aumentado muito o nmero de novos escoteiros.
Para seu pesar, os chefes acharam algo que os outros gerentes
tambm haviam descoberto: os sistemas de controle da empresa
muitas vezes produziam conseqncias inesperadas. A inclinao
para aumentar o nmero de membros havia feito com que as pessoas
aumentassem o nmero de novos membros que era declarado, mas no
fez com que aumentasse o nmero de escoteiros realmente alistados
(29).
Desmotivao
A medio e a realimentao relativa ao desempenho nem sempre
provocam motivao; ao contrrio, elas, s vezes,
enfraquecem-na. Os estudos de administrao de oramentos, por
exemplo, salientam que os indivduos diferem em sua capacidade
para suportar notcias desencorajadoras permanentes de que o seu
desempenho se desvia de modo desfavorvel dos padres includos
no oramento (30). Outros estudos mostram os mesmos efeitos que
provm dos Planos de Avaliao de Desempenho completados com
todas as caractersticas de estabelecimento de objetivo,
avaliao e realimentao, que pareceriam, primeira vista, bem
adequadas para despertar motivao de realizao.
Por exemplo, um estudo relata vrios exemplos nos quais os
engenheiros foram submetidos a avaliao de desempenho e
receberam realimentao, nos pontos em que se equiparavam aos
seus colegas (31). Mas os resultados dos novos programas no eram
aquilo que se esperava. Os bons engenheiros pareciam
conscientizar-se
---
464
de seu valor e muitas vezes saam da empresa. Os de menor
desempenho perdiam a confiana e ficavam na firma.
A realimentao crtica parece especialmente refrear a
motivao. Um estudo analisou um sistema de avaliao de
desempenho no qual a realimentao crtica teve um efeito
negativo sobre a realizao do objetivo (32). Ele mostrou que esse
tipo de realimentao produziu mais defesa do que estmulo para
uma melhoria.
Em suma, a medio e a realimentao podem estimular um mau
desempenho e impedir o desempenho, bem como a realizao que
implementa os objetivos. Promover o ltimo e continuar os dois
primeiros parcialmente um problema de desenhar um controle que
mea aspectos de desempenho com suficiente objetividade para
estimular objetivos congruentes e balanceados.
Controle Criativo
-----
(foto)
Rensis Likert (Rensis Likert Associates, Inc.)
-----
Muitos estudiosos da administrao se conscientizam de que os
controles algumas vezes produzem respostas comportamentais que
levam a uma perda de controle ou deseorientao. Porm, apenas
um terico chegou
---
465
ao ponto de propor, com certos detalhes, uma mudana drstica e
fundamental na maneira como os gerentes pensam e praticam o
controle. Seu nome Rensis Likert e, embora suas propostas no
sejam largamente adotadas, seu enfoque pode ajudar o leitor a
adquirir uma noo ampla da teoria do controle - uma noo que
poderia, eventualmente, fazer de voc um gerente mais sofisticado
(33).
Variveis organizacionais-chaves:
. Causal
. Interveniente
. Efeito final
Likert raciocina sobre a organizao como sendo composta de

trs tipos de variveis (Figura 10.4). Primeiro, as variveis
causais incluem os fatores que os gerentes amoldam e alteram -
tais como a estrutura organizacional, os controles, as polticas
e o comportamento da liderana. Segundo, as variveis
intervenientes incluem as atitudes, motivaes e percepes de
todos os membros. Terceiro, as variveis de efeito final incluem
medidas de desempenho organizacional, como produtividade, custos
e lucros.
-----
(Quadro:)
VARIVEIS CAUSAIS
- Estrutura organizacional
- Controles
- Polticas
- Comportamento da liderana
VARIVEIS INTERVENIENTES
- Atitudes, motivaes e percepes de todos os membros
VARIVEIS DE EFEITO FINAL

- Produtividade
- Custos
- Lucros
Figura 10.4. O modelo das organizaes segundo Likert.
-----
Muitas organizaes medem e avaliam efeitos finais. os
controles organizacionais fornecem muitas informaes sobre
essas variveis. Porm, muitos sistemas de controle prestam pouca
ateno s variveis intervenientes. Conseqentemente, os
gerentes manipulam as variveis causais em resposta informao
que diz respeito apenas aos efeitos finais e no aos fatores
intervenientes que influenciam esses efeitos finais.
Por causa dessa defasagem informativa, Likert acredita que os
gerentes pratiquem aes que ferem a organizao humana. Eles
cortam os
---
466
custos em resposta a uma queda nos lucros, por exemplo. Isto
mostra, a curto prazo, uma melhora dos lucros. Porm, nem os danos
s atitudes e motivaes nem o nus sobre os lucros futuros chegam
sequer a ser medidos.
Medindo Sistemas Administrativos

Likert imaginou novas mensuraes que descrevem o estado de uma
organizao ao longo do tempo (Figura 10.5). O questionrio que
Likert desenvolveu mede um ncleo de itens que cobrem tanto as
variveis causais quanto as intervenientes. Os dados do
questionrio retratam graficamente o que Likert chama sistema
administrativo - o aglomerado de fatores que inclui estrutura,
controles, polticas e comportamento de liderana, mais as
atitudes, motivaes e percepes dos membros da organizao.
Tambm so mensuradas as variveis de efeito final do desempenho
- produtividade, custos e lucros.
-----
(Quadro:)
7. Caractersticas do processo de controle

a) Em quais nveis hierrquicos da organizao ha uma
preocupao primria ou fundamental com o desempenho da funo
de controle?
- Na cpula tao-somente
- Primria ou principalmente na cpula
- Primariamente na cpula, mas sentem-se alguns sentimentos
compartilhados de responsabilidade nos nveis mdios e, com menor
intensidade, nos nveis mais baixos
- provvel que a preocupao com o desempenho da funo de
controle exista em toda a organizao
---
467
b) At que ponto so acuradas as mensuraes empregadas para
orientar o desempenho da funo de controle e at que ponto h
foras na organizao que distorcem e falsificam essa informao?
- H fortes presses para obterem-se informaes completas e

precisas sobre o prprio comportamento, sobre o do prprio grupo
de trabalho e dos grupos correlatos e, assim, a informao e as
mensuraes tendem a ser completas e acuradas
- H algumas presses que foram a autoproteo e a proteo
dos colegas e, assim, h algumas presses que foram a distoro;
a informao apenas moderadamente completa e contm algumas
imprecises
- H foras razoavelmente intensas que distorcem e falsificam;
e, assim, as mensuraes e a informao so freqentemente
incompletas e imprecisas
- H foras muito intensas que distorcem e falsificam;
conseqentemente, as mensuraes e a informao so usualmente
incompletas e imprecisas
c) Ponto no qual as funes de reviso e controle esto

concentradas
- Extremamente concentradas na cpula administrativa
- Relativamente concentradas na cpula, com alguma delegao
de controle aos nveis mdios e inferiores
- Delegao descendente moderada dos processos de reviso e
controle; os nveis mais baixos e mais altos desempenham essas
tarefas
- Reviso e controle feitos em todos os nveis; h momentos em
que as unidades de nvel mais baixo impem revises mais vigorosas
e controles mais rgidos que a cpula
---
468
d) Ponto ao qual h uma organizao informal presente, apoiando
ou rejeitando as metas da organizao formal
- A organizao informal est presente e rejeita as metas da
organizao formal
- A organizao informal est usualmente presente, rejeitando
parcialmente as metas
- A organizao informal pode estar presente e pode tanto apoiar
quanto resistir parcialmente s metas da organizao formal
- A organizao informal e a formal so uma nica e a mesma;
e, assim, todas as foras sociais apiam os esforos para a
consecuo das metas organizacionais
Figura 10.5 Alguns itens do questionrio de Likert. (Fonte:

Rensis Likert, The human organization, New York, McGraw-Hill,
1967, p. 208-9.)
-----
De todos os numerosos estudos feitos segundo estas linhas, sob
a direo de Likert, pelo Instituto de Pesquisa Social da
Universidade de Michigan, surgiu a identificao de quatro tipos
de sistemas administrativos:
-----
(Quadro:)
Autoritrio ... 1 . 2 . 3 . 4 ... Participativo
Sistema 1: Explorador-autoritrio
Sistema 2: Benevolente-autoritrio
Sistema 3: Consultivo
Sistema 4: Grupo participativo
-----
A essncia da tese de Likert diz que cada sistema administrativo
est regularmente associado a certos padres de resultado de
desempenho ao longo do tempo. Ele exprimiu cautelosamente a idia
num artigo tcnico:
As evidncias disponveis, que crescem cada vez mais,
justificam o ponto de vista de que pesquisas ulteriores
demonstraro relaes fortes e regulares entre as variveis
causais, intervenientes e de efeito final: descobrir-se- que
certos estilos de liderana e sistemas
---
469
administrativos so regular e acentuadamente motivadores e
produzem melhor desempenho organizacional que outros (o grifo
de Hampton) (34).
Especificamente, o Sistema 4 parece estar regularmente

associado ao desempenho mais eficaz, e o Sistema 1 ao desempenho
menos eficaz.
De acordo com Likert, os estudos de empresas individuais ao
longo de diversos anos mostram que, medida que o sistema
administrativo muda de um nmero mais baixo para um mais alto,
o desempenho da organizao melhora. As mudanas no variveis
causais e intervenientes precedem mudanas nas variveis de
efeito final. A durao do tempo de mudana parece variar de
acordo com o tamanho organizacional, o tipo de trabalho e a
complexidade organizacional. A organizao maior ou mais
complexa tem um espao maior.
O que se segue, portanto, a proposta de que, uma vez que sua
condio pode permitir a previso de efeitos finais, o sistema
administrativo deve ser periodicamente mensurado como uma
espcie de sistema de alarme antecipado. Tenha o leitor em mente,
todavia, que no h provas conclusivas para a crena de Likert
de que um sistema administrativo do tipo grupo participativo seja
o melhor para todas as organizaes. Isto , na verdade, muito
incoerente com a abordagem contingencial administrao.
Entretanto, eventualmente podero desenvolver-se evidncias
convincentes de que classes particulares de sistemas
administrativos esto correlacionadas precisamente com
resultados organizacionais futuros em classes particulares de
organizaes. Portanto, os sistemas administrativos poderiam ser
mensurados como meios vlidos de previso, dificultando as
mudanas intervenientes no decurso do tempo. Tal perspectiva
pelo menos concebvel se o sistema total no mudar
significativamente.
Avaliando Outros Bens

Uma outra idia importante do esquema de Likert a de que, na
tabulao dos registros de desempenho financeiro da organizao,
deveriam ser mensurados bens que at agora permaneceram sem serem
ntados. Esses bens incluem a organizao humana da firma, a
lealdade de seus clientes, a lealdade de seus acionistas, a
lealdade de seus fornecedores, sua reputao na comunidade
financeira e sua reputao na comunidade em que tem suas fbricas.
Alguns mtodos grosseiros esto em uso para estimar o valor da
organizao humana da firma (35). Usualmente, eles prevem um
valor de 3 a
---
470
5 vezes a folha de pagamento ou de 15 a 20 vezes o faturamento.
No ponto de vista de Likert, h grande necessidade de uma espcie
mais abrangente de contabilidade que a de que agora dispomos,
porque quando todas as formas de recursos humanos so ignoradas
nos relatrios contbeis de uma firma, como no presente, as
receitas declaradas podem mostrar uma imagem favorvel por muitos
anos, quando os ativos reais e o valor verdadeiro esto diminuindo
de forma estvel de uma frao substancial (36)
Em suma, mensurando apenas aquelas caractersticas do
desempenho medidas na prtica contbil tradicional, os controles
administrativos podem criar uma iluso de bem-estar. Esta iluso
pode ser especialmente perigosa porque as prticas que fazem com
que os nmeros sejam registrados em nveis satisfatrios podem
refletir danos reais, porm desconsiderados verdadeira
capacidade de a organizao humana apresentar desempenho. Assim,
dispensas peridicas em massa e outras prticas de reduo de
custos podem fazer com que as receitas trimestrais imediatas
paream melhor, porm as mesmas prticas podem remover o talento
humano ou os investimentos necessrios para garantir receitas
satisfatrias no ano seguinte.
---
471
EIS O QUE ACONTECEU

COMPANHIA TELEFNICA CONSOLIDADA
O Plano de Avaliao de Desempenho dos Contatos do Escritrio
Comercial, de fato, parece induzir cada escritrio comercial a
apresentar servio e comportamento educado. O que acontece parece
bastante simples. Os supervisores aprendem mais sobre suas
operaes e tm a oportunidade de exercitar suas habilidades
gerenciais. Em muitos casos os supervisores identificaram a fonte
das deficincias e praticaram aes corretivas. Em alguns casos,
descobriu-se e corrigiu-se uma falta de treinamento adequado para
os representantes de servios. Um contingente deficitrio - muito
poucos representantes de servios - tem sido a fonte das
deficincias. A prpria incapacidade de um supervisor para
encorajar os representantes de servios a tomarem decises
independentemente, exigindo-lhes ao invs disso que verificassem
antes com ele, tem respondido por padres de muitos pontos
relacionados com deficincias tais como Intervalos de Espera do
Contato ou Contatos Abertos. Alguns supervisores detectaram
estes e outros problemas explorando as razes da alta incidncia
de problemas em suas sees. Muitos supervisores tiveram grande
sucesso na mudana de seu prprio comportamento, em resposta a
tais problemas.
Mas a histria no termina com a listagem dos benefcios
visveis do plano. O sistema de contagem tem implcito um sistema
de incentivos. claro,
---
472
ele penaliza todas as infraes. Porm, porque as diferentes
deficincias tm ponderaes diferentes no clculo do ndice, e
porque em qualquer perodo dado algumas deficincias podem ter
ocorrido mais que outras, um certo tipo de infrao pode parecer
ao representante de servios mais srio que outro. Com efeito
vantajoso para o representante de servios fazer aquelas coisas
que ou evitaro qualquer penalidade, ou traro uma penalidade
menor. O macete est em que aqueles desempenhos que evitam
penalidades srias nem sempre correspondem ao melhor servio
possvel para o cliente. Quando o representante de servios
responde aos valores do sistema de observao de servios, de vez
em quando, ele no est mais facilitando o alcance dos objetivos
de servio do Departamento Comercial.
Por exemplo, com freqncia um cliente mantido na linha
telefnica por um longo perodo de tempo enquanto o representante
de servios faz um busca frentica nos registros. Os pontos para
a Informao Incompleta tm um peso relativamente maior no ndice
do que os pontos para os Intervalos de Espera do Contato. Se for
necessrio que o representante chame novamente um cliente porque
a informao de que precisa para responder a uma pergunta ou
atender a uma solicitao no est, temporariamente, disponvel,
o representante recebe os pontos por um Contato Aberto. Se o
representante segura um cliente na linha, ele poder evitar que
lhe seja atribuda a penalidade mais elevada pela Informao
Incompleta, o que de outra forma aconteceria. No processo,
contudo, o cliente pode estar sendo submetido a maiores
inconvenientes do que se o representante tivesse combinado chamar
o cliente novamente.
Por outro lado, se os Informes dos Servios ou outros relatrios
recentes tivessem mostrado deficincias demais na categoria
Intervalos de Espera do Contato, as prioridades seriam revertidas
e o representante, numa emergncia, estaria apto a arriscar
Arranjos Inadequados ou Informao Incompleta ao invs de manter
o cliente na linha ou arranjar uma outra chamada de modo a ganhar
tempo para achar a informao. Tal tomada de deciso pelo
representante responde diretamente s mensuraes feitas no
sistema de observao de servios. Estes efeitos so
intensificados em alguns escritrios porque alguns gerentes
ignoram a regra que probe a identificao a responsabilidade
individual e, de fato, vo atrs dos indivduos responsveis
pelas deficincias. Os gerentes pressionam os culpados e todo
mundo fica sabendo disso.
No apenas a observao de servios faz substituir, s vezes,
o objetivo
---
473
medida que a presso ou motivao para o bom desempenho e
aumentada pelos supervisores, alguns representantes ficam bem
ansiosos ou nervosos.
Por outro lado, para muitos, talvez para a maioria dos
representantes, qualquer ansiedade que de fato exista parece
amena. Eles parecem preocupados em evitar defeitos e do o melhor
de si para prestar bom servio.
Adiciono aqui um post scriptum para atualizar este caso. Na
verdade, o que voc tem at agora o que contei ao Dr. Hampton.
Mas as coisas mudaram, como fiquei sabendo ao almoar, no ms
passado, com alguns velhos amigos da Consolidada. O Plano de
Avaliao de Desempenho dos Contatos do Escritrio Comercial, com
seu sistema de observao do servio, foi abandonado por estar
desatualizado. Ele passou por vrias modificaes, inclusive o
abandono de sua unidade de observao de servios e a substituio
de prticas similares pelos supervisores dentro dos escritrios
comerciais. O plano foi controvertido durante anos, com os
gerentes discordando sobre seus valor e queixas dos clientes
sobre seus aspectos de espionagem. Por fim, a administrao
decidiu que seria melhor no definir a qualidade do servio pela
maneira como o plano fazia, mas pedir aos clientes,
esporadicamente, uma realimentao sobre os servios.
Mas devo dizer tambm que meu empregador atual, uma grande
companhia de gs e eletricidade, utiliza um sistema de observao
de servio notadamente semelhante ao que era utilizado na
Consolidada quando trabalhei l. Eu no estava no meu novo emprego
o tempo suficiente para captar as informaes sobre seus vrios
efeitos. Contaram-me tambm que uma das companhias de aviao
daqui utiliza um sistema semelhante para monitorar os contatos
entre seu pessoal e os clientes que telefonam para pedir
informaes e reservas. Evidentemente, o Plano de Avaliao de
Desempenho dos Contatos do Escritrio Comercial no um tipo
incomum de controle para monitorar o servio.
---
474
Sumrio
O processo de controle inclui cinco passos: a fixao de
padres, a medida do desempenho, a realimentao dos resultados,
a comparao do desempenho com os padres e a ao corretiva.
Embora as estratgias, as polticas e os objetivos possam
oferecer fortes indicaes dos resultados e estilos de
comportamento que sejam desejados, freqentemente necessrio
fixarem-se padres adicionais.
O projeto de um sistema de controle requer que se considere o
que, como e quando mensurar. As metas indicam as reas nas quais
os controles deveriam ser usados para obter a ateno do gerente.
Algumas situaes requerem controles do tipo passa no passa,
que verificam a aceitabilidade de cada item. Outras permitem
amostragem. Algumas situaes permitem mensuraes bem no
incio, fornecendo dados para decidir-se se algo deve ser mudado
antes que se complete o desempenho. Outras fazem com que a
mensurao seja possvel ou conveniente somente depois que se
completou o desempenho.
A administrao de um sistema de controle tambm requer que se
decida que tipo de realimentao deveria ser fornecido e a quem,
com que rapidez e freqncia e por quem. Os padres abrangentes
fornecidos pelas respostas a estas questes podem orientar o
sistema em direo ao autocontrole ou ao controle dos
supervisores e especialistas em pessoal.
A inteno implcita nos controles administrativos o
aperfeioamento do controle organizacional. Se os controles
funcionassem mecanicamente, como os termostatos dos sistemas de
refrigerao ou aquecimento, o processo seria simplificado.
Entretanto, os controles funcionam em sistemas que so afetados
pela percepo e volio. Como resultado, os controles produzem
uma combinao de conseqncias esperadas e inesperadas,
desejadas e indesejadas, porque as pessoas percebem, interpretam
e respondem mensurao e avaliao de seu desempenho. Um dos
mais importantes patrimnios de qualquer gerente a compreenso
sofisticada dos efeitos comportamentais dos controles.
Idias criativas sobre o controle incluem a mensurao do
estado do sistema administrativo como precursor do desempenho
organizacional e a valorizao de bens at agora no
considerados, como o acervo humano da organizao.
---
475
Reviso e Discusso
1. Por que os administradores devem fixar padres de desempenho
que sejam mais compreensveis e explcitos do que as estratgias,
as polticas ou os objetivos?
2. O que implica o desempenho que devia ser medido?
3. Quais so os trs aspectos importantes das medies tomadas
pelo sistema de controle?
4. Por que elas so importantes?
5. O que precisa ser considerado ao decidir se a amostragem
suficiente?
6. Quais so as vantagens de medir o progresso feito antes de
o desempenho estar completo?
7. Sob que condies impraticvel a medio do avano feito?
8. Como pode a realimentao melhorar o desempenho?
9. Quais so as vantagens da realimentao dos dados de
desempenho diretamente para as pessoas medidas?
10. Sob que condies importante encaminhar a realimentao
para nveis superiores na empresa?
11. Quais so as vantagens da realimentao rpida?
12. Qual o problema ao fornecer a realimentao muito cedo?
13. Quais so as trs fontes possveis de realimentao?
14. Quais so as fontes que a maioria das pessoas prefere para
obter realimentao?
15. Quais so alguns problemas que muitas vezes surgem quando
a realimentao provm de uma fonte no preferida?
16. Como a medio sozinha pode influir potencialmente na
motivao e no comportamento?
17. Como pode a realimentao estimular a motivao?
18. O que significam efeitos latentes da medio?
19. O que deslocamento de objetivo e quais so as trs formas
que ele pode assumir?
20. Qual outra disfuno potencial da medio e da
realimentao?
21. Quais so as caractersticas principais da proposta radical
de Likert para controle dos sistemas de controle?
---
476
CASO: o Sistema de Comunicao de Erro

Os xitos anteriores obtidos com os controles nas vrias
operaes de uma grande empresa aeroespacial levaram seus
gerentes a experimentarem, por meio de controles estatsticos,
diminuir os erros no preparo de desenhos de engenharia. Uma
descrio bsica deve ajudar a compreender a instalao da
empresa, o processo pelo qual os desenhos so preparados, o novo
sistema de controle e alguns problemas criados.
Os Grupos Envolvidos
Dois grupos funcionais dentro da organizao da empresa so
importantes para o controle dos erros nos desenhos de engenharia.
So eles o grupo de projeto de engenharia e o grupo de verificao.
Nas pequenas em presas de engenharia, os grupos de projeto so
responsveis pela parte administrativa, ou seja, listas de peas,
nmeros de especificao e outros dados correlatos, bem como pela
parte tcnica, ou seja, o projeto de engenharia e a exatido de
seus desenhos. Entretanto, quando os grupos de projeto funcionam
como partes de grandes departamentos de engenharia, algumas das
responsabilidades do projeto so atribudas a vrios grupos
especializados. Um desses grupos o de verificao. Um nico
grupo de verificao examina os desenhos de cerca de vinte grupos
de projeto. Os grupos de projeto do origem a todos os desenhos
e so os nicos autorizados a mud-los. Entretanto, antes que um
desenho possa ser liberado oficina para a fabricao, ele deve
atender aos padres do grupo de verificao quanto preciso,
conformidade com as normas da empresa e concordncia com as peas
semelhantes.
O Grupo de Projeto
Os desenhos de vrios tamanhos e graus de complexidade
representam a produo final de um grupo de projetos de
engenharia. Na indstria aeroespacial, os grupos de projetos so
formados para reunir especialistas em uma determinada tecnologia
ou ramo de engenharia. Fui designado para um grupo que era
responsvel pelo projeto de estruturas areas. Outros grupos de
projeto especializados em eletrnica, propulso e ar comprimido
estavam localizados no mesmo setor geral de trabalho. O grupo de
estruturas areas era formado por 24 empregados, sendo vinte
engenheiros e quatro desenhistas. Os engenheiros se distinguiam
dos desenhistas principalmente pelo seu maior grau de estudo
formal.
---
477
Os engenheiros tinham pelo menos um curso superior e recebiam
salrio fixo. Os desenhistas eram pagos por hora e em geral no
possuam educao superior. Eles tambm pertenciam a um
sindicato. A proporo entre engenheiros e desenhistas variava
de um grupo a outro segundo as exigncias da tecnologia.
O grupo de estruturas ereas representava os grupos de projeto
na empresa. Os engenheiros mais antigos faziam o trabalho de
criao do projeto com assistncia ocasional dos engenheiros mais
novos e dos desenhistas. Uma parte normal do processo de projetar
era a consulta freqente com numerosos grupos especializados do
pessoal tcnico. Dentro da indstria aeroespacial, os grupos de
projeto podem ser considerados organizaes de linha
responsveis pela produo de projetos de engenharia.
O Grupo de Verificao
O pessoal do grupo de verificao diferia bastante do grupo de
projeto. Os supervisores eram mais velhos e geralmente
desenhistas mais experientes. Os supervisores costumavam se
especializar em algum setor de engenharia no qual tivessem mais
experincia, tais como os desenhos de soldagem, estruturais ou
eltricos. Assim, embora houvesse 25 deles no grupo de
superviso, os desenhistas do grupo de projetos eltricos podiam
ter quase certeza de que os seus desenhos seriam verificados por
duas ou trs pessoas. Os supervisores tinham contato freqente
com as pessoas do grupo de projeto com a mesma especialidade, e
muitas amizades se formaram da.
O Fluxo de Trabalho
A interao e responsabilidades desses dois grupos podem ser
imaginadas traando-se um desenho tpico atravs da empresa,
desde a concepo do produto at sua entrega final. Um projeto
de engenharia era geralmente criado em um grande pergaminho
chamado desenho de layout ou layout. Esse layout era ento
entregue a um desenhista para a sua converso em um desenho final
de produo, exato e claro. s vezes, os engenheiros preparavam
os seus prprios desenhos finais, em lugar de atribuir essa tarefa
a um desenhista. Isso era verdade principalmente em relao aos
engenheiros mais novos que no confiavam nos seus prprios
desenhistas.
Antes que um desenho pudesse ser enviado oficina para a
fabricao, tinha de haver um ciclo complexo de aprovao, e as
assinaturas devidas
---
478
deviam ser apostas no verso do desenho e nos papis anexos ao
mesmo. O desenhista. o engenheiro, o supervisor do grupo de
projeto e os representantes da ferramentaria e materiais, todos
assinavam o desenho para indicar a sua aprovao. Por ltimo, o
desenho era enviado ao grupo de superviso, responsvel pela
preciso administrativa do desenho.
O supervisor trabalhava em uma cpia preliminar do desenho
chamada impresso de prova. A mesma era dada ao supervisor pelo
desenhista, que ficava com o pergaminho original para enviar a
outros grupos para ser assinado enquanto o supervisor fazia as
correes. Eles mostravam os erros com marcaes de lpis
vermelho nos impressos de prova e os devolviam ao desenhista para
serem corrigidos. O desenhista corrigia ento o pergaminho
conforme indicado no impresso de prova. Quando o supervisor
ficava satisfeito pelo desenho estar feito corretamente, ele
verificava todas as outras assinaturas, assinava o desenho e o
entregava ao sistema de produo.
s vezes, surgiam disputas entre os desenhistas e os
supervisores quanto validade das correes do supervisor. Essas
disputas eram geralmente resolvidas a favor do supervisor, porque
os desenhistas estavam pressionados para entregar o servio
feito e no faziam valer a sua opinio custa do atraso na
execuo do desenho. Nada se fazia para medir o nmero de erros
por desenho ou para computar qualquer ndice de eficincia
baseado em erros de desenho
O Problema
Apesar dos ciclos de muitas assinaturas e dos esforos do grupo
de superviso, continuavam a surgir erros nos desenhos de
engenharia. Alguns erros eram de menor importncia e podiam ser
corrigidos na reviso seguinte do desenho. Entretanto, certos
erros que incluam as dimenses das peas podiam ser muito
despendiosos. A gerncia da empresa achou que uma sobrecarga nos
grupos de superviso era em parte responsvel por esses custosos
erros de engenharia. Os supervisores dos grupos de verificao
se queixaram de que os projetistas no estavam fazendo o esforo
suficiente para eliminar os erros antes de apresentar o impresso
de prova. Esta atitude confiante na superviso resultou em uma
sobrecarga nos supervisores. Acreditava-se que a probabilidade
de um erro passar desapercebido ao sistema de produo era uma
funo crescente do nmero de erros que surgiam no impresso de
prova inicial.
---
479
O Novo Sistema
Nessas condies o novo sistema foi introduzido. O procedimento
para entregar um desenho de engenharia continuou essencialmente
o mesmo, com exceo de um tarefa adicional por parte do grupo
de superviso. Cada supervisor teria de contar o nmero de erros,
classific-los como de engenharia ou administrativos e dar
entrada aos achados juntamente com o nome da pessoa que dera
origem ao desenho, em um carto IBM. O carto acompanhava, a
seguir, o desenho atravs do sistema e tornava-se uma entrada para
uma tabulao de computador que inclua os nomes de cada
engenheiro-projestista e cada desenhista da empresa. Os nomes
foram dispostos em ordem alfabtica dentro dos grupos de projeto,
de modo que a tabulao pudesse ser isolada e enviada aos
supervisores do grupo de projeto. Do lado oposto ao nome na
relao, aparecia a seguinte informao:
1. Nmero total de folhas apresentadas (todas as folhas
contadas no mesmo, independentemente se o seu formato fosse 8 1/2
X 11 ou 36 x 124).
2. Nmero total de erros administrativos achados em cada folha.
3. Nmero total de erros de engenharia encontrados em cada
folha.
4. Mdia de erros administrativos por folha.
5. Mdia de erros de engenharia por folha.
Essa informao era somada em uma base mensal para cada grupo
de projeto, seo, projeto e, por ltimo, para a empresa em seu
todo. A tabulao era distribuda para cada nvel de gerncia,
mostrando a cada gerente somente os resultados sobre seu
subordinado imediato. O uso dessa informao era deixado
gerncia com a seguinte orientao geral:
As causas dos erros relatados sero determinadas pela

superviso do projeto, e ser realizada uma ao corretiva. Essa
ao poder incluir a correo dos dados do projeto, expanso ou
elucidao das instrues, estabelecimento ou realizao de
sesses de treinamento individuais ou em grupo, ou nova
designao de pessoal ou reatribuio de responsabilidades
pessoais.
O mecanismo do sistema de resgistro de erros foi revisado vrias

vezes, pouco antes de sua introduo. As revises consistiram,
em todos os casos, em instrues mais especficas aos
supervisores no sentido de mostrar como os erros
---
480
seriam contados e classificados. Foram estabelecidas as
definies exatas das diferenas entre os erros de engenharia e
administrativos. Em geral, foram classificados como erros de
engenharia os que resultaram do uso de peas defeituosas ou
inteis. Todos os outros erros foram classificados como
administrativos. Outro problema inicial foi o da contagem dos
erros em casos onde o mesmo erro foi repetido em vrios lugares,
no mesmo desenho. No seria justo atribuir um erro para cada
repetio porque, por exemplo, o formato do desenho muitas vezes
exigia que o mesmo nmero de peas fosse escrito em vrios pontos.
Esse problema foi resolvido, permitindo-se que um erro fosse
repetido cinco vezes em um desenho, para depois atribuir mais um
erro ao desenhista.
A tabulao principal mostrando os resultados numricos para
os indivduos, grupos, divises e para a empresa como um todo no
foi mostrada ao desenhista ou aos supervisores. A maioria dos
engenheiros e desenhistas no grupo de estruturas areas estava
completamente sem saber que existia tal tabulao. Apesar disso,
todos interpretaram o aparecimento dos cartes IBM nos volumes
de desenhos devolvidos pelo grupo de superviso como significando
que havia sido implantado um sistema para contar erros.
Algumas Respostas
Muitos dos projetistas no se deram bem com as implicaes desse
sistema. Alguns ficaram ofendidos. Queixaram-se do sistema aos
seus colegas projetistas e se deliciaram encontrando erros nas
correes do supervisor. Quando algum projetista achava um erro
especialmente ridculo por parte de um supervisor, ele se
apressava em mostr-lo aos outros projetistas, que se reuniam
para zombar da incompetncia do supervisor.
Apesar desse ressentimento inicial, alguns indivduos reagiram
de modo positivo em relao ao sistema. Tentaram produzir
desenhos perfeitos e se esforaram para cometer um mnimo de erros
em tarefas equivalentes. A superviso do projeto permaneceu
indiferente em relao ao sistema. No foram programadas reunies
para explicar as finalidades ou o mecanismo do sistema de
comunicao de erros. A relao entre os dados de erros e as
futuras revises de desempenho e aumentos de salrio ficou uma
incgnita para os empregados que projetavam.
O grupo de superviso suportou o impacto do ressentimento que
havia nos grupos de projeto. Houve um agravamento nas relaes
entre os membros do grupo de superviso e os seus colegas
projetistas. Quando os
---
481
membros do grupo de superviso devolveram impressos assinalados
aos projetistas, entregaram tambm o carto IBM que enumerava os
enganos do projetista. Mais do que nunca, o projetista iniciaria
imediatamente uma discusso com o supervisor sobre a validade de
certas correes. As normas administrativas relativas aos
desenhos de engenharia eram muito complexas e sujeitas a uma
reviso permanente. Devido a isso, era mais fcil para os
desenhistas debater os erros administrativos enumerados pelo
supervisor. Alguns desenhistas decidiram debater cada erro at
as ltimas conseqncias. Um dos desenhistas ficou to famoso por
seus argumentos obstinados que os supervisores temiam ter de
verificar um de seus desenhos.
Reagindo contra essa situao desagradvel, alguns
supervisores comearam a evitar o sistema de comunicao de
erros. Eles faziam uma nota informal dos erros de um colega no
grupo de projeto e devolviam o volume de desenhos ao interessado,
de modo que as correes pudessem ser feitas sem nenhum registro
de erros fornecido ao sistema de controle. Esta prtica permitiu
manter a amizade pessoal entre os desenhistas e os supervisores,
porm tinha o poder de destruir a validade do sistema de
comunicao de erros. difcil calcular a disseminao dessa
prtica em toda a empresa, porque no h uma maneira de saber se
um trabalho havia sido revisado desde o incio. No grupo de
superviso que verificava o grupo de projeto de estruturas
areas, sabia-se que trs dos 125 supervisores costumavam
devolver trabalhos.
Os desenhistas se opunham mais ao sistema de comunicao de
erros do que os engenheiros. A oposio era formalizada por meio
de queixas feitas pelo sindicato dos desenhistas. Foram
registradas cerca de 74 queixas contra o sistema.
As queixas eram, em grande parte, semelhantes em seu contedo,
sugerindo que o sindicato havia feito um esforo intencional para
obter queixas na esperana de fortalecer a sua posio. Foram
destacados trs aspectos do sistema para serem criticados. Em
primeiro lugar, o sindicato alegava que o sistema era injusto
porque no tinha possibilidade de medir a complexidade dos
trabalhos em questo. Afirmou-se que quanto mais hbeis eram os
desenhistas, mais trabalhos complexos lhes eram atribudos.
Esses trabalhos eram mais demorados, havendo maior possibilidade
de erros. Dessa maneira, a pessoa que executasse esses trabalhos
mostraria estar produzindo menos folhas e mais erros do que os
seus colegas menos hbeis. Em segundo lugar, o sindicato alegou
que o sistema de comunicao de erros
---
482
estava sujeito s incoerncias dos supervisores. Havia uma ampla
gama de interpretao de erros entre os indivduos nos grupos de
superviso e entre os prprios grupos. Em uma experincia
patrocinada pelo sindicato, destinada a apontar essa falta de
coerncia, uma folha de prova em branco que havia sido previamente
verificada foi entregue a um outro experiente supervisor. Esse
supervisor experiente, escolhido pela empresa encontrou 64
erros. O supervisor anterior havia encontrado duzentos erros no
mesmo volume.
Um terceira crtica criada pelas queixas do sindicato
focalizava os atos de um supervisor de projeto que havia usado
os resultados do sistema de comunicao de erros para justificar
a recusa em aumentar o salrio de certos desenhistas. Isso foi
considerado injusto pelo sindicato, que nunca havia concordado
em permitir que os resultados do sistema de comunicao de erros
fossem usados na determinao de salrios. Essas queixas do
sindicato, juntamente com o antagonismo existente entre os
projetistas e os supervisores, pressionaram a administrao para
que calculasse ou alterasse o sistema de comunicao de erros.
Pergunta
1. Quais as dificuldades que o sistema de comunicao de erros
est experimentando e por que elas esto ocorrendo?

1. Escreva um breve relato no qual voc ilustre os passos do
processo de controle descritos neste captulo, com exemplos
retirados do sistema de controle de uma organizao onde voc
tenha trabalhado ou de onde possa tirar informaes. Discuta os
efeitos intencionais ou manifestos e os efeitos motivacionais
latentes e comportamentais do sistema de controle que voc
escolheu para a anlise. Acuse e sustente as mudanas que voc
acredita que melhorariam o sistema.
2. Depois que Sherlock Holmes resolveu o caso Um estudo em
vermelho (A study in scarlet), ele disse ao Sr. Watson que tinha
resolvido o caso atravs de um pensamento mais retroativo e
analtico do que posterior e sinttico. Ele explicou que, se se
descreve uma poro de acontecimentos para as pessoas, a maioria
delas consegue arrumar os fatos de modo a obter um resultado
previsvel. Em outras palavras, a maioria das pessoas poderia
desenvolver o pensamento necessrio nos casos apresentados no
comeo de cada captulo deste livro.
---
483
Uma habilidade mais rara, de acordo com Holmes, necessria
para se raciocinar retrospectivamente a partir de um resultado
conhecido para identificar os fatos desconhecidos que levaram a
esse resultado. Entretanto, Holmes esperaria que apenas poucos
estudantes numa classe seriam capazes de raciocinar
retrospectivamente a partir dos resultados dos casos
apresentados nos finais dos captulos deste livro e identificar
corretamente a cadeia de fatos que levou ao resultado. Se a
previso de Holmes est correta ou no, suas idias sugerem os
seguintes exerccios:
a. Relembrar uma situao na qual algumas de suas atividades
especficas como empregado, estudante ou outras, em uma
organizao, estivessem em resposta direta s mensuraes e
realimentao ou falta delas.
b. Forme grupos de trs pessoas para a discusso das respostas
ou resultados.
c. Conte aos elementos de seu grupo sobre a atividade induzida
pelos controles, sem lhes dizer quais eram estes controles.
d. Cada membro do grupo deve raciocinar, retrospectivamente,
a partir dos resultados e identificar os controles responsveis
por eles.
3. Entreviste algum que trabalhe em uma organizao.
Explique-lhe o que deslocamento de objetivo. Faa ilustraes
de comportamento burocrtico rgido, comportamento estratgico
e relatrios anulados. Tente aprender sua ocorrncia naquela
organizao. Resuma seus resultados num relatrio rpido.
4. O deslocamento de objetivo no est limitado s sociedades
capitalistas. Consulte uma ou mais das fontes oferecidas a seguir
e escreva sobre a prtica de tempestade nas fbricas e outras
organizaes da Unio Sovitica.
a. Robert G. Kaiser, Russia: the people and the power, New York,
Pocket Books, 1976, p. 342-87.
b. Hedrick Smith, The Russians, New York, Ballantine Books,
1976, p. 285-319.
c. Joseph S. Berliner, A problem in soviet business
administration, Administrative Science Quarterly, jun. 1965, p.
87-101.
d. David Granick, The red executive, Garden City, New York,
Doubleday & Company, 1960.
e. Barry M. Richman, Soviet management, Englewood-Cliffs,
N.J., Prentice-Hall, 1965.
5. Leia e resuma qualquer destes artigos:

B a. Rewarding executives for taking the long view, Business
Week, 2 abr. 1984, p. 99-100.
b. Richard T. Clawson, Controlling the manufacturing start-up,
Harvard Business Review, 63 (3): 6-8+, maio-jun. 1985.
E c. Anne J. Rich, The controller who said no, Management
Accouting, LXVI (8):34-6, fev.
d. Robert P. Stell, Factors influencing the succecss and
failure of two quality circle programs, Journal of Management,
11(1):99-119, primavera 1985.
e. Richard E. Walton, From control to commitment in the
work-place, Harvard Businees Review, 63 (2): 77-84. mar.-abr.
1985.
---
484
Notas
(1) A price monitor keeps the dough rising, Business Week, 7
dez. 1974, p. 72-8.
(2) J. C. Penney, Getting more from the same space, Business
Week, 18 ago. 1975, p. 80-8.
(3) A price monitor, cit.
(4) Richard Barnet e Ronald Muller, Global reach, parte I, The
New Yorker, 2 dez. 1974. Reimpresso com permisso.
(5) Lawler e Rhode, cit., p. 54, 75 e 182.
(6) Lawler e Rhode, cit., p. 54.
(7) Elliot Jaques, Equitable payment, New York, John Wiley &
Sons, 1961.
(8) Lawler e Rhode cit., p. 54.
(9) Lawler e Rhode, cit., p. 43.
(10) M. M. Greller e D. M. Herold, Sources of feedback: a
preliminary investigation, Organizational Behavior and Human
Performance, 13:224-56, 1975.
(11) William H. Newman, Constructive control,
Englewood-Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1975, p. 21-2.
(12) Lyman W. Porter, Edward E. Lawer III eJ. Richard Hackman,
Behavior in organizations, New York, McGraw-Hill, 1975.
(13) C. Northcote Parkinson, Parkinson's Law, Boston, Houghton
Mifflin Company, 1957, p. vii-viii.
(14) Eugene J. Webb et al., Unobtrusive measures: non-reactive
research in the social sciences, Skokie, III., Raud McNally,
1966.
(15) N. C. Churchill e W. W. Cooper, Effects of auditing
records: individual task accomplishment and organization
objectives, in William W. Cooper, Harold J. Leavitt e Maynard W.
Shell II (eds.), New perspectives in organization research, New
York, John Wiley & Sons, 1964, p. 250-75.
(16) Edward E. Lawler III e John G. Rhode, Information and
control in organizations, Pacific Palisades, Calif., Goodyear
Publishing Company, 1976.
(17) Lawler III e Rhode, Information, cit., p. 179.
(18) E. L. Thorndike, The law effect, American Journal of
Psychology, 39:212-22, 1927; J. L. Elwell e G. C. Grindley, The
effect of knowledge of results on learning and performance 1: a
coordinated movement of the two hands, British Journal of
Psychology, 29:39-53, 1938; E. A. Bilodeau, I. M. Bilodeau e D.
A. Shumsky, Some effects of introducing and
---
485
withdrawing knowledge of results early and late in practice,
Journal of Experimental Psychology, 58: 142-4, 1959.
(19) W. Manzer, The effect of knowledge of output on muscular
work, Journal of Experimental Psychology, 18:80-90, 1935; A. F.
Smode, Learning and performance in a tracking task under two
levels of achievement information feedback, Journal of
Experimental Psychology, 56:297-304, 1958.
(20) E. A. Locke, A. N. Cartlegde e J. Koeppel, Motivational
effects of knowledge of results: a goal-setting phenomenon,
Psychological Bulletin, 70:474-85, 1968; E. A. Locke, A. N.
Cartledge e C. S. Knerr, Studies of the relationship between
satisfaction, goal-setting and performance, Organizational
Behavior and Human Performance, 5: 135-58, 1970; L. L. Cummings,
D. P. Schwab e M. Rosen, Performance and knowledge of results as
determinants of goal-setting, Journal of Applied Psychology,
55:526-30, 1971; J. M. Ivancevich e J. T. McMahon, The effects
of goal-setting, external feedback, and self-generated feedback
on outcome variables: a field experiment, Academy of Management
Journal, jun. 1982, p.359-72; J. S. Kim, Effect of behavior plus
outcome goal-setting and feedback on employee satisfaction and
performance, Academy of Management Journal, mar. 1984, p. 139-49.
(21) G. P. Latham e G. A. Yukl, A review of research on the
application of goal-setting in organizations, Academy of
Management Journal, 18:824-5, 1975.
(22) R. M. Steers e L. W. Porter, The role of task-goal
attributes in employee performance, Psychological Bulletin, 81
:434-52, 1974.
(23) R. M. Steers, Task goals, individual need strengths, and
supervisory performance, Graduate School of Administration,
University of California, Irvine, 1973; T. Matsui, A. Okada e T.
Kakuyama, Influence of achievement need on goal setting,
performance, and feedback effectiveness, Journal of Applied
Psychology, out. 1982, p. 645-8.
(24) Peter M. Blau, The dynamics of bureaucracy, ed. rev.
Chicago, University of Chicago Press, 1963. 1963 pela
Universidade de Chicago. Reimpresso com permisso.
(25) Robert K. Merton, Social theory and social structure, ed.
rev. Glencoe, Ill, The Free Press, 1957, p. 199.
(26) Lawler e Rhode, cit., p. 83-91.
(27) Blau, The dynamics, cit., p. 38.
(28) Blau, The dynamics, cit., p. 240.
(29) Reimpresso com permisso da Harvard Business Review.
Excerto de Fit control systems to your managerial style, por
Cortland Cammann e David A. Nadler, jan.-fev. 1976. Copyright
1976 pelo The President e Fellows of Harvard College. Todos os
direitos reservados.
(30) Veja Edwin H. Caplan, Management Accouting and Behavioral
Science, Reading, Mass.,
---
486
Addison-Wesley Publishing, 1971; Andrew C. Stedry, Budget
control and cost behavior, Englewood-Cliffs, N.J.,
(31) Paul H. Thompson e Gene W. Dalton, Performance appraisal:
managers beware, Harvard Business Review, jan.-fev. 1970, p.
149-57.
(32) Herbert H. Meyer, Emmanuel Kay e John R. P. French Jr.,
Split roles in performance appraisal, Harvard Business Review,
jan.-fev. 1965, p. 123-9.
(33) Veja Rensis Likert, The human organization, New York,
McGraw-Hill, 1967.
(34) Rensis Likert e David G. Bowers, Organizational theory and
human resource accounting, American Psychology, jun. 1969, p.
591.
(35) Para discusso do que considero ser o primeiro sistema de
centralizao de Recursos Humanos em uso, veja R. Lee Brummet,
William C. Pyle e Eric C. Flamholtz, Human resource accounting
in industry, Personnel Administration, jul.-ago. 1969, p. 34-46.
(36) Likert e Bowers, Organizational..., American, cit., p.
588.
---
487
NDICE ANALTICO
A
Abordagem contingencial, 81-82
320-326
pessoas e, 323-324
tarefa e, 322-323
Abordagem sistmica, 77-81
Adhocracia, 313, 318-320
ideal para, 319-320
velha e nova aplicao da, 313, 318-320
Administrao, 72-76
cientfica, 52-59
especializao da 19-25
histria da, 51-52
nveis de, 14-18
Administrao das operaes,
oportunidades, planejamento estratgico e, 217
pesquisa operacional, 284-287
Administrao de carteiras (portflio)
e planejamento estratgico, 229-234
Administrao por objetivo (APO), 124, 165, 177-197
avaliao do desempenho e, 184
eficcia de, 185-187
limitaes culturais da, 195-196
objetivos de, 179-183
passos da, 177-178
problema da implantao da 187-193
uso da, 184-185
Administrador como empreendedor, 33-34
Administrador como figura central, 30
Administrador como ligao, 31
Administrador como solucionador de distrbios, 34-35
Administrador como um disseminador 32-33
Administrador(es)
alto nvel, 17-18
funcional, 19-20
geral, 20-25
implicaes de ambiente para 113-115
mdio, 16-17
papel alocador de recursos de, 35
papel de disseminador do, 32-33
papel de empreendedor do, 33-34
papel de figura central do, 30
papel de lder do, 30
papel de ligao do, 31
---
488
papel de monitor do, 31-32
papel de negociador do, 35-36
papel de solucionador de distrbio do, 34-35
papel do interlocutor do, 33
tarefa do, 10-13
Alocador de recursos,
o administrador como, 35
Alta tecnologia, movimento em direo a, 110-112
Alvo:
posicionamento, (veja tambm, meta(s): dijetivo), 158-161
Ambiente, 106-115
adaptao de organizao ao, 225-229
complexidade do, 106-108
desenho organizacional e, 340-343
estrutura organizacional e, 362-364
implicaes administrativas do, 113-115
mudana como 108-113
multinacional, 115-126
responsabilidade social das organizaes dos efeitos sobre,
126-135
Ameaa(s) e planejamento estratgico, 219
Anlise ambiental em planejamento estratgico, 218-219
Anlise da tarefa,
e a administrao cientfica, 52-59
Anlise de contedo, 143
Anlise de deciso de estoque, 290-291
Anlise em planejamento estratgico, 217-219
Anlise meio-fim, 269
Analistas, 227-228
rvore de deciso, 282-284, 288-289
Assessoria
planejamento, 214-216
Atividades do trabalho:
conceito de processo comparado com, 36-41
gerencial, 28-36
Ato das prticas de corrupo estrangeira, 116
Audincia emptica, 422-423
Avaliao:
ativos, 469-472
comunicao e, 415-416
de estratgia (veja tambm avaliao de desempenho), 237-325
prematura, como barreira comunicao, 412-414
Avaliao do desempenho
administrao por objetivos e, 184
B
Barreiras:
comunicao, 408-414
negociao, 116-119
Barreiras ao entendimento, 408-414
Barreiras comerciais, 116-119
Benefcios e custos sociais 133-136
Burocracia, 312-318
ideal para, 317-320
o lado bom da, 316-319
o lado ruim da, 315-318
rgida, como resultado do controle, 462
Buropatologia, 315-317
C
Caracterstica do arteso, 4-5
Caracterstica do jogador, 4
Centralizao,
movimento a favor da, 112
Certeza,
comunicao, 418
evitao de incerteza e, 124- 125
Chefia, 27-227
Ciclo de vida dos produtores, 231
Crculo de qualidade, 113
Coletivismo, 121-124
Complexidade do ambiente, 106-108
---
489
Comunicao, 389-435
ascendente, 398-401
boa e eficiente, 407-409
descendente, 402-404
e barreiras do entendimento da, 408-414
envio de mensagem e, 413-418
lateral e diagonal, 403-405
necessidade de informao e, 392-394
organizacional, 393-397
recebendo a mensagem e, 418-424
tecnologia da produo e, 330-331
Comunicao e descrio, 413-415
Comunicao e igualdade, 418
Comunicao e negao, 413
Consistncia em planejamento estratgico, 234-235
Construo de redes, movimento em direo a, 112-113
Controle(s), 437-483
conseqncias disfuncionais do, 461-464
criativo, 464-465
impacto sobre motivao e desempenho, 453-457
passos em, 444-456
estabelecer padres, 443-445
feedback (retroalimentao), 448-454
mensurao do desempenho, 446-448
tomada de aes corretivas, 456
(veja tambm, controle financeiro, controle de produo e de
estoque, controle de qualidade)
Controle,
a funo, 28
Cultura:
administrao por objetivos e, 187, 196-197
empresarial, 188
definio de, 120
Custo(s):
da liderana em planejamento estratgico, 222-224
de manter e de pedir, 290-291
e benefcios sociais, 134-136
D
Defensores, 228-342
Demanda situacional de tecnologia de produo, 328-331
Demandas, 10, 12
Democracia participatria, movimento em direo a, 112
Democracia representativa, movimento pela, 112
Desateno como barreira comunicao, 411 -412
Descentralizao,
movimento em direo , 112
Desempenho:
avaliao do (veja avaliao do desempenho)
comparando aos padres, 456
financeiro e responsabilidade social, 143-144
Desenho Organizacional, 303-353
ambiente e, 339-341
estratgia e, 341-343
sistemas de administrao, 311-327
tecnologia e, 326-339
Desmotivaes e controle, 463-465
Desorganizao, 264
Diagnstico organizacional em planejamento estratgico, 217-219
Diferenciao em planejamento estratgico, 221-222
Distncia do poder, 124
E
Economia:
Empresas multinacionais, 116- 117
mudana em, 111
Economia mundial, movimento em direo a, 111
---
490
Economia nacional, movimento em relao a, 111

Efeito de Hawthorne, 63
Eficcia:
da APO e, 185-187
planejamento e, 162-165
Empatia e comunicao, 417-418
Empresas, 115-126
fatores ambientais afetando as, 116-126
Empresas multinacionais e assuntos de guerra, 119-120
Enfoque em planejamento estratgico, 223-225
Escolha(s), 11
em planejamento estratgico 219-225
processo de, 270
processamento de, 269
substantiva, 269-270
Especializao,
da administrao, 19-25
Espontaneidade e comunicao, 418
Estados da natureza, 286-288
Estratgia(s), 286-288
comunicao e, 417
conceito de, 212-214
controles e, 460-461
de crescimento, 342-343
de estabilidade, 342-343
genticas em planejamento estratgico, 221
Estrelas, 231, 230-232
Estrutura dos 7-S de Mackinsey, 83-85
Estrutura do poder integrado com a APO, 189-190
Estrutura organizacional, 353-388
ambiente e, 362-363
centrada no cliente, 372-374
contribuio da, 359-360
estratgia e, 360-361
funcional, 363-367
matricial, 374-378
mltipla, 377-380
poder e, 189-190
produto, 367-371
tecnologia e, 361-362
tecnologia de produo e, 332-333
territorial, 370-371
Estudos de tempos e movimentos e administrao cientfica, 56-59
Estudos de Hawthorne, 63
Evitao de incerteza, 124-125
Executivo - chefe do escritrio (CED),
F
Fadiga e relaes humanas, 61-63
Fatores poltico-legais afetando corporaes multinacionais,
117-120
Fatores socioculturais afetando corporaes multinacionais,
120- 126
Fazer cera, 64
Formao de reao como barreira comunicao, 412-413
Feminilidade, 125- 126
Folha de trabalho e APO, 190
Formao de reao e comunicao, 412
Funes administrativas e tecnolgicas de produo, 329-332
G
Gerentes,
gerais, 20-25
Grupos,
interesse, 108, 115-116
H
Habilidade(s):
administrativa, 188- 185
Hierarquia(s):
---
491
movimento em direo , 112-113
I
Incomensurabilidade, 271, 272
Individualismo, 121-123
APO e, 191-193
Influncia (veja poder)
Informao:
como causa do conflito (veja sistemas de informao gerencial)
para tomada de deciso, 268
Instituies:
afetando empresas multinacionais, 115, 116
em ambiente organizacional, 107-108
Interdependncia:
de sociedade, 100-101
J
Japo:
crculos de qualidade no, 115
como sociedade masculina, 125-126
paternalismo no, 68-69
tomada de deciso no, 280
Julgamento em tomada de deciso, 271
L
Leis:
afetando as corporaes multinacionais, 115-116
fbrica fechada, 139-140
Liderana,
custo. 22l-223
M
Matriz de rendimento, 286-288
Mecanismos de defesa,
Mensurao:
de situaes, 442-446
do desempenho (veja avaliao de desempenho)
dos sistemas administrativos, 466-469
impacto na motivao e desempenho, 457-459
Mtodos quantitativos:
APO e, 190
em tomada de deciso, 285-292
Misso, 165-168
conseqncia de ausncia de, 168
funo da, 167-168
Modelo de deciso do conflito, 274-276
Modelo Vroom-Yetton, 278
Monitor, o administrador como, 31-32
Motivao
controlando a, 463-464
impacto do controle sobre, 453
objetivos e, 174, 176-177
Movimento em direo ,
sociedade informacional, 110
tecnologia forada, 110-111
Mudana:
no ambiente, 108-113
(veja tambm mudanas organizacional)
Mudana de meta e controle, 457-459
Mudana e democracia, 112
N
Necessidade(s):
de deciso e tecnologias de produo, 331
Negociador, o administrador como, 35-36
Neutralidade e comunicao, 417-418
O
Objetivos, 168-177
efeitos motivacionais e comportamentais dos, 174, 176-177
mltiplos, 171-174
rede de, (veja, tambm, APO) 171
---
492
Organizao, 27
Organizao(es):
ambiente e (veja ambiente)
centrado no cliente, 372-374
como sistemas abertos, 104-105
definio de, 106
de programa, 667
de projeto, 367
do produto, 367-372
evoluo dinmica de, 105-106
funcional, 363-366
interdependncia de uma sociedade e, 100-101
matricial, 374-379
multinacional (veja corporaes multinacionais) 102-106
natureza da, 102-106
propriedade morfogentica de, 105-106
territorial, 371-372
Orientao do problema e comunicao, 416-418
P
Padres:
administrativos e tecnolgicos de produo, 338-340
colocao, 441-442
comparando desempenho com os, 454
Papel(is):
decisrios dos administradores, 33-36
dos administradores, 30-36
informacional dos administradores, 31-33
interpessoais dos administradores, 30-31
Participao em tomada de deciso, 280-282
Paternalismo:
distncia do poder e, 124
japons, 68-69
Pensamento:
linear, 77-79
sistmico, 79-81, 267
definio do problema e, 266-267
situacional, 81-82
Pirataria, 99
Planejamento, 26-27
eficcia, 162-165
Planejamento estratgico, 214-216
administrao de carteira de produtos negociveis, 229-234
anlise e diagnstico em, 217-219
assessoria para, 215
escolha e, 219-225
implementao e avaliao, 234-236
modelo do ciclo adaptativo, 225-229
para conglomerados, 215-217
unidades estratgicas de negcios e, 215-217
viso de longo prazo, 214-215
Poltica, 236-243
conflito entre implcitas e expressas, 241-243
explcitas, 236-238
implcitas, 240-241
Ponto de interrogao, 231-234
Porta-voz, o administrador como, 33
POSDCORB (planejamento, organizao, assessoria, direo,
coordenao, relatrio e oramento), 76
Prticas administrativas e tecnologia da produo, 334-336
Probabilidade e matriz de rendimento, 286-287
Problema,
administrativo, 225-226
definir o 264-267
de engenharia, 225
de identificao de supervisores, 15-16
empresarial, 225
Procedimento(s), 243-245
Procedimentos operacionais padro (PoPs), 243-244
Processamento,
---
493
vigilante da informao, 272-277
Processo de comunicao, 405-408
Processo(s) gerencial(is), 26-28
conceito de atividade de trabalho
comparado com, 36-41
Produo:
artesanal ou unitria, 327-329, 336-337
automtica ou processo, 328
demandas situacionais, 329-332
(veja tambm, administrao de operaes)
desenho efetivo e, 332-336
mecanizado, ou massa, 327-328
Produtividade
relaes humanas e, 61-63
Programao linear, 292
Projees e comunicao, 413
Propriedade morfogentica das organizaes, 105
Prospectores, 229, 342
Provisionalismo e comunicao, 418
R
Regionalizao e comunicao, 414
Reconhecimento de defesa, 423-424
Rede de objetivos, 169
Reduo de custo atravs da curva de experincia, 222
Regras, 245-246
Relaes, humanas, 60-72
Relacionamento
de observao, 396
do controle, 396
do fluxo de trabalho, 396
Relativismo cultural, 126
Responsabilidade social, 126-144
e desempenho financeiro, 143-144
nveis de, 137-146
vises de, 128-137
Restries, 10-11
Retardamento, 227
Retroinformao:
barreiras em, 412-413
em controle, 446-452
impacto sobre a motivao e o desempenho, 455
Ringi no Japo, 280
Rotao de pessoal e relaes humanas, 61-63
S
Satisfao, 263-264
Segurana e responsabilidade social, 135
Sistemas de administrao, 311-326
abordagem contigencial para, 321-327
adhocracia, 319-321
burocracia, 311-320
medindo, 462-465
Sistemas de informao gerencial (SIG), 268
Sistemas de trabalho e tecnologias de produo, 336-338
Sistemas de transformao, 225
Sociedade e interdependncia das organizaes, 100-101
Sociedade industrial movimento em direo a 110
Sucia como sociedade feminina, 125-126
Superioridade e comunicao, 418
Supervisores, 14-16
S.W.O.T. em planejamento estratgico, 217
T
Tarefa(s):
abordagem contigencial e, 321-324
determinando as necessidades da, 155-158
Tecnologia:
estrutura organizacional e, 361-364
---
494
pesquisa de Woodward sobre, 326-336
mudana em, 110-111
Teoria da expectativa e,
financeiro, 143-144
impacto de controle sobre o, 453-457
mensurao, 442-446
Teoria das filas, 292
Teoria X, 66-67
Teoria Y, 66-67
Teoria Z, 68-72
Therbligs, 56
Tomada de deciso, 255-296
alternativas do processo, 278-285
definio do problema e, 264-268
escolhendo alternativas em, 270-272
formulando alternativas para, 269-270
mtodos quantitativos em, 285-290
modelo japons para, 280-281
problemas e, 258-259
processamento vigilante de informao, 272-277
Tomada de deciso vigilante, 272-277
lapsos na, 276-277
modelo de conflito de deciso, 274-276
U
Unidades estratgicas de negcio (UENs), 215-217
V
Vacas de dinheiro, 230-231
Valor(es):
condicional, 287
esperado, 287-288
---
495
Cadastro para mala direta

(ficha para preencher)
Editora McGRAW-HILL Ltda

Padro em Livros de Qualidade
Rua Tabuapu, 1105 - Itaim Bibi - So Paulo
04533 - Tels.: (011) 829-8604/8208528
---
496
---
497
Impresso e Acabamento
Grfica Editora FCA
com filmes fornecidos pelo Editor
Av. Humberto de Alencar Castelo Branco, 3972 - Tel.: 419-0200
So Bernardo do Campo - CEP 09700 - SP
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Administracao - Processos Administrativo - Leonellourenco

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Autor: DAVID R. HAMPTON

A presente digitalizao da obra destina-se

ADMINISTRAO - Processos Administrativos

ADMINISTRAO - Processos Administrativos

Rio de Janeiro . Lisboa . Porto . Bogot . Buenos Aires . Guatemala

Auckland . Hamburg . Kuala Lumpur . London . Milan . Montreal .

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EDITOR: MILTON MIRA DE ASSUMPO FILHO

Editor Assistente: Adauto Bertolla

Dados de Catalogao Na Publicao (CIP) Internacional

ndices para catlogo sistemtico:

O Conhecimento das Organizaes, Ambiente e Responsabilidade

CAPTULO 2 - PERSPECTIVAS NA ADMINISTRAO ... 46

CAPTULO 3 - ORGANIZAES, AMBIENTES E RESPONSABILIDADE SOCIAL

PARTE DOIS - PLANEJAMENTO

CAPTULO 5 - ESTRATGIA E POLTICA ... 205

CAPTULO 6 - TOMADA DE DECISO ... 256

PARTE TRS - ORGANIZAO ... 301

CAPTULO 8 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ... 353

CAPTULO 9 - COMUNICAO ... 389

PARTE QUATRO - CONTROLANDO

NDICE ANALITICO ... 487

Margo Oliver ajudou-me na datilografia, fotocpia e reviso,

Aps estudar este captulo voc dever ser capaz de:

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