MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

El TPM se origin y se desarroll en Japn, por la necesidad de mejorar la gestin de mantenimiento

para alcanzar la velocidad con la que se automatizaron y sofisticaron los procesos productivos.
Inicialmente el alcance del TPM se limit a los departamentos relacionados con los equipos, ms tarde
los departamentos de administracin y de apoyo (desarrollo y ventas) se involucraron.
El TPM ha sido asimilado en el seno de la cultura corporativa de empresas en Estados unidos, Europa,
Asia y Amrica Latina. [1]
TPM (Total Productive Maintenance) y su traduccin es Mantenimiento Productivo Total. El TPM es
un sistema japons de mantenimiento desarrollado a partir del concepto de Mantenimiento
Preventivo creado en los Estados Unidos y que es soportado por ocho puntos o lneas de accin
denominados Pilares.
Por lo que, el TPM es una estrategia vinculada con actividades definidas y ordenadas
(metodolgicas) que contribuyen a mejorar la competitividad de una organizacin. Se considera
como una estrategia que ayuda a desarrollar capacidades competitivas a travs de la eliminacin
rigurosa y sistemtica de las deficiencias de los sistemas operativos.
El TPM permite diferenciar una organizacin y su competencia debido al impacto en la reduccin de
costos, mejora en los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros de materia prima, actitud de las
personas y la calidad de los productos y servicios, enfocada a:
Cero accidentes
Cero defectos
Cero averas.
Para identificarla como una organizacin excelente por sus bajos costos de produccin, alta moral
de su personal y sus productos y servicios de calidad, o sea actan con eficiencia global logrando
objetivos y metas de la organizacin.
Los objetivos que pretende o espera una organizacin al implantar un sistema del TPM, entre otros
son:
a) Objetivos Estratgicos
Contribuyen a desarrollar las capacidades de los integrantes de la organizacin como aportacin a
mejorar la efectividad de los sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reduccin
de costos operativos y conservacin de un clima organizacional positivo.
b) Objetivos Operativos
Contribuir para lograr en las acciones cotidianas que los equipos operen sin averas (crnicas o
espordicas), eliminar toda clase de prdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear en
forma planeada la capacidad industrial instalada.
c) Objetivos Organizativos
Establecer polticas para fortalecer el trabajo en equipo, incrementar la moral en el trabajador, crear
un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de s, hacer del sitio de trabajo un entorno
creativo, seguro, productivo y donde trabajar provoque satisfaccin.

El verdadero secreto del TPM est en la prctica disciplinada de una metodologa para la deteccin
de problemas, anlisis y correccin de desviaciones, elaboracin de procedimientos y
establecimiento de las polticas que contribuyan a:

Aumentar el conocimiento de todo el personal sobre organizacin, equipos y procesos.

Intercambiar y comunicar los conocimientos en todos los rincones de la organizacin.
Innovar permanentemente la mejora en la organizacin.
Eliminar todo tipo de vicios (malas costumbres) existente en la organizacin.
Desarrollar las capacidades tcnicas, humanas, innovadoras y creativas para ser ms
competitivos en todos los procesos de la organizacin.

FILOSOFIAS

Basada en palabras japonesas que comienzan con una "S", esta filosofa se enfoca en trabajo efectivo,
organizacin del lugar, y procesos estandarizados de trabajo.
5S simplifica el ambiente de trabajo, reduce los desperdicios y actividades que no agregan valor, al
tiempo que incrementa la seguridad y eficiencia de calidad.
El mtodo de las 5S es una forma de involucrar a las personas y contribuir al cambio de cultura. 5S
es un sistema orientado a la limpieza visual, organizacin y disposicin para facilitar una mayor
productividad, seguridad y calidad. Compromete a todos los empleados y es la base para una mayor
auto-disciplina en el trabajo para un mejor trabajo y mejores productos.
SEIRI (CLASIFICACION- Separar innecesarios)

La primera S se refiere a eliminar del rea de trabajo todo aquello que no sea necesario.
Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrn de ser eliminados es llamado "etiquetado
en rojo". Una tarjeta roja (de expulsin) es colocada a cada artculo que se considera no necesario
para la operacin. Enseguida, estos artculos son llevados a una rea de almacenamiento transitorio.
Ms tarde, si se confirm que eran innecesarios, estos se dividirn en dos clases, los que son
utilizables para otra operacin y los intiles que sern descartados. Este paso de ordenamiento es
una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas,
aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso ayuda a
eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso"

SEITON (ORDEN-Situar necesarios)

La segunda "S" y se enfoca a sistemas de guardado eficientes y efectivos.

Qu necesito para hacer mi trabajo?

Dnde lo necesito tener?
Cuntas piezas de ello necesito?

Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son:

Pintura de pisos delimitando claramente reas de trabajo y ubicaciones

Tablas con siluetas
Maletas o carros de herramientas porttiles
Estantera modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una
escoba, trapeador, cubeta, etc.

Todo debe tener su lugar donde todo el que la necesite, la halle. "Un lugar para cada cosa y cada cosa
en su lugar.
SEISO (LIMPIEZA-Suprimir suciedad)

Una vez que se ha eliminado la cantidad de estorbos y basuras, y relocalizado lo que s se necesita,
viene una sper-limpieza del rea.
Cuando se logre por primera vez, habr que mantener una diaria limpieza a fin de conservar el buen
aspecto y comodidad de esta mejora.
Se desarrolla un orgullo por lo limpia y ordenada que tienen su rea de trabajo. Este paso entrega un
buen sentido de propiedad en los trabajadores.
Al mismo comienzan a resultar evidentes problemas que antes eran ocultados por el desorden y
suciedad:

Fugas de aceite, aire, refrigerante

Partes con excesiva vibracin o temperatura
Riesgos de contaminacin
Partes fatigadas, deformadas, rotas,
Desalineamiento.

SEIKETSU (ESTANDARIZACION-Sealar anomalas)

Al implementar las 5S's, se debe concentrar en estandarizar las mejores prcticas en el rea de
trabajo.
Dejar que los trabajadores participen en el desarrollo de estos estndares o normas. Ellos son
valiosas fuentes de informacin en lo que se refiere a su trabajo, pero con frecuencia no se les toma
en cuenta.
Los pasos en la estandarizacin son:
Establecer una lista de comprobacin de rutina para cada rea de trabajo. Esto muestra lo
que el equipo debe comprobar durante las auto-auditoras.
Establecer un sistema multi-nivel de auditora en la que cada nivel de la organizacin tiene
un papel que desempear para garantizar que las 5S se sustenta en las reas de trabajo y
que el sistema de las 5S evoluciona y se fortalece.
Establecer y documentar los mtodos estndar en las reas de trabajo similares.
Documentar los nuevos mtodos estndar para hacer el trabajo.
SHITSUKE (DISCIPLINA-Seguir mejorando)

Esta es la "S" ms difcil de alcanzar e implementar. La naturaleza humana es resistir el cambio y no

pocas organizaciones se han encontrado dentro de un taller sucio y amontonado a solo unos meses
de haber intentado la implementacin de las "5S's".
Es necesaria una forma sistemtica para prevenir la reincidencia y fomentar la mejora continua. Los
pasos de mantenimiento son:
Determinar el nivel de logro de 5S - el grado de general.
Realizar a los trabajadores los controles de rutina del 5S con una lista de verificacin.
Direccionar los retrocesos y las nuevas oportunidades detectadas en los controles de rutina.
Aplicar de forma programada, chequeos de rutina liderados por el lder del grupo o bien por
personas ajenas al grupo de trabajo.
Realizar auditoras de alto nivel para evaluar qu tan bien el sistema de las 5S est
trabajando en general.

HERRAMIENTAS

El concepto del mantenimiento productivo total se basa en 8 pilares, los cuales nos servirn para
poder llevar a cabo de una forma adecuada el proceso de mantenimiento

8.1.- Mejora Focalizada

Objetivo: Eliminar sistemticamente las grandes prdidas ocasionadas con el proceso

productivo
Las perdidas pueden ser:
De los equipos:
Fallas en los equipos principales
Cambios y ajustes no programados
Fallas de equipos auxiliares
Ocio y paradas menores
 Reduccin de Velocidad
Defectos en el proceso
Arranque
Recurso humano:
Gerenciales
Movimientos
Arreglo/ acomodo
Falta de sistemas automticos
Seguimiento y correccin Proceso Productivo:
De los recursos de produccin
De los tiempos de carga del equipo
Paradas programadas
Por lo expuesto anteriormente se sabe que las prdidas se pueden clasificar en
perdidas del equipo, recursos humanos y proceso productivo, subdividindose cada
una en 8, 5 y 3 prdidas respectivamente sumando las famosas 16 prdidas que se
busca eliminar en el TPM.

8.2.- Mantenimiento autnomo

Objetivo: Conservar y mejorar el equipo con la participacin del usuario u operador

Concepto: Los operadores se hacen cargo del mantenimiento de sus equipos, lo
mantienen y desarrollan la capacidad para detectar a tiempo fallas potenciales
El mantenimiento autnomo puede prevenir:
Contaminacin por agentes externos
Rupturas de ciertas piezas
Desplazamientos
Errores en la manipulacin
Con slo instruir al operario en:
Limpiar
Lubricar
Revisar

8.3.- Mantenimiento planeado

Objetivo: Lograr mantener el equipo y el proceso en condiciones optimas

Concepto: Un conjunto de actividades sistemticas y metdicaspara construir y
mejorar continuamente el proceso

8.4.- Capacitacin

Objetivo: Aumentar las capacidades y habilidades de los empleados. Aqu se define

lo que hace cada quien y se realiza mejor cuando los que instruyen sobre lo que se
hace y como se hace son la misma gente de la empresa, slo hay que buscar
asesora externa cuando las circunstancias lo requieran.

8.5.- Control inicial

Objetivo: Reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los costos de su

mantenimiento.
Este control nace despus de ya implantado el sistema cuando se adquieren
mquinas nuevas.
8.6.- Mejoramiento para la calidad

Objetivo: Tomar acciones preventivas para obtener un proceso y equipo cero

defectos.
La meta aqu es ofrecer un producto cero defectos como efecto de una mquina cero
defectos, y esto ltimo slo se logra con la continua bsqueda de una mejora y
optimizacin del equipo.

8.7.- TPM en los departamentos de apoyo

Objetivo: Eliminar las prdidas en los procesos administrativos y aumentar la

eficiencia.
El TPM es aplicable a todos los departamentos, en finanzas, en compras, en almacn,
para ello es importante es que cada uno haga su trabajo a tiempo

8.8.- Seguridad Higiene y medio ambiente

Objetivo: Crear y mantener un sistema que garantice un ambiente laboral sin

accidentes y sin contaminacin.
Aqu lo importante es buscar que el ambiente de trabajo sea confortable y seguro,
muchas veces ocurre que la contaminacin en el ambiente de trabajo es producto del
mal funcionamiento del equipo, as como muchos de los accidentes son ocasionados
por la mala distribucin de los equipos y herramientas en el rea de trabajo.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE UN DEPARTAMENTO DE
MANTENIMIENTO

El Departamento de Mantenimiento se encarga de proporcionar oportuna y

eficientemente, los servicios que requiera la Organizacin en materia de
mantenimiento preventivo y correctivo a las instalaciones, maquinaria y equipo.
(Prando, 1996).
Funciones
Elaborar el programa anual de mantenimiento preventivo y correctivo a las
instalaciones, maquinaria y equipo as como de la contratacin necesaria para el
fortalecimiento y desarrollo de las instalaciones fsicas de los inmuebles de la
organizacin.
Realizar visitas de supervisin a las instalaciones para detectar necesidades de
mantenimiento preventivo, correctivo o adaptacin.
Preparar la informacin cuando se requiera del avance del proceso de
Mantenimiento.
Coordinar, orientar y apoyar las actividades del personal adscrito al rea de su
competencia.
Para planificar el organigrama del Departamento de Mantenimiento es bueno tener
presente:

1. Realizar una investigacin sobre la estructura organizativa: determinando las

unidades que constituye la Organizacin y la forma como establecen las
comunicaciones entre ellas.
2. Funciones o actividades que realizan cada una.
3. Relacin o subordinacin existente entre las unidades organizativas.
Al construir un organigrama se debe tener presente:

1. Delimitar con precisin las unidades o dependencias.

2. Sealar de forma ms completa las relaciones existentes.
3. Escribir correctamente el nombre de las Unidades o Dependencias y en caso de
utilizar abreviaturas, indicarlo completamente al pie del grfico.
4. Sealar mediante las tcnicas de elaboracin las relaciones de:
a. Lnea o Ejecucin: lnea de mando, debe caer verticalmente.
b. Estado Mayor o Staff: la lnea que indica su relacin es horizontal.
c. Lnea Punteada: para indicar las relaciones de coordinacin.

El Departamento de Mantenimiento se encarga de proporcionar oportuna y

eficientemente, los servicios que requiera la Organizacin en materia de
mantenimiento preventivo y correctivo a las instalaciones, maquinaria y equipo.
Funciones
Elaborar el programa anual de mantenimiento preventivo y correctivo a las
instalaciones, maquinaria y equipo as como de la contratacin necesaria para el
fortalecimiento y desarrollo de las instalaciones fsicas de los inmuebles de la
organizacin.
Realizar visitas de supervisin a las instalaciones para detectar necesidades de
mantenimiento preventivo, correctivo o adaptacin.
Preparar la informacin cuando se requiera del avance del proceso de
mantenimiento.
Coordinar, orientar y apoyar las actividades del personal adscrito al rea de su
competencia. Los organigramas deben ser orgnicos, articulados, simtricos,
uniformes y armoniosos y en ellos se debe poder analizar:
a. Nivel de Autoridad
b. Relacin de Mando o Jerarqua
c. Relacin de Apoyo:
d. Relacin de Coordinacin
e. Continuidad de la Organizacin
f. Relaciones Especiales

BIBLIOGRAFIA

[1] TESIS DISEO DE UN MODELO PARA APLICAR ELMANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL A

LOS SECTORES DE BIENES Y SERVICIOS
AUTOR: Ing. Gerardo Martnez Snchez

[2] EUZKALIT GESTION AVANZADA

http://www.euskalit.net/gestion/?p=855
(20-08-14)

[3] http://www.mantenimientopetroquimica.com/organigramasdemantenimiento.html
(20-08-14)