GENPACT INC.

BUSINESS PROCESS OUTSOURCING TO INDIA

In septembrie 2004, Pramod Bhasin, director executiv (CEO), General Electric Capital
International Services (GECIS), o companie de business process outsourcing (BPO), cu sediul n
Gurgaon, n apropiere de New Delhi n India, si-a pus ca compania sa mearga mai departe. GECIS a fost
nfiinat n 1997 ca o unitate off-shore General Electric Company (GE), un conglomerat american
cu interese de afaceri la nivel mondial, de la motoare de aeronave la materiale plastice, pentru a
oferi un sprijin de back-office pentru diverse afaceri GE din ntreaga lume. GECIS era o filial
deinut n totalitate a crei parte din sectorul financiar au fost in bilanul GE.
n iulie 2004, GE a decis s renune la 60 la suta din participatia in GECIS la doi investitori de capital privat cu 30
la suta fiecare. Prin distanarea de control managerial, GE a limitat rolul su n GECIS cu cea a unui investitor strategic.
Formalitile de dizolvare a fuziunii au fost de ateptat s fie finalizate n trei luni.
Ca parte a mai multor schimbri n curs de desfurare, a fost GECIS s fie redenumit Genpact Inc.
(Genpact) . Pentru c nu mai era o filial a GE, Genpact a devenit un furnizor independent de servicii. De
asemenea, a fost chemat pentru o re-examinare a activitii BPO ca o linie de produse care urmeaz s fie livrate clien ilor
neafiliate.
Despre COMPANIE
GE a luat fiin n Statele Unite, n 1892, ca urmare a fuziunii celor dou companii de dispozitive electrice, Edison
General Electric Company, cu sediul in New Jersey, i Thomson-Houston Company, cu sediul in Massachusetts. Cea
dinti a fost fondat n 1876 de Thomas Edison, inventatorul lmpii electrice cu incandescen. Mai multe dintre ofertele
comerciale timpurii Edison, cum ar fi iluminatul, transportul i produsele industriale, au continuat s fie o parte din linia
de produse GE mai mult de un secol mai trziu.
Inovarea a continuat s fie semnul distinctiv al GE, a crui oameni de tiin au avut mii de patente nregistrate.
Doi oameni de tiin GE a castigat Premiul Nobel - Irving Langmuir pentru Chimie in 1932 si Ivar Giaever pentru fizic
n anul 1973. Cunoscut ca o pepinier de talente CEO pentru corporatii la nivel mondial, GE a fost adesea citat ca un
exemplu al unui conglomerat care ar putea fi, de asemenea, slab. Compania a fost, de asemenea, cunoscut pentru
iniiativele sale n Six Sigma, care a fost definit ca un nivel de calitate, care nu au produs mai mult de 3,4 defecte per
milion.
Explorarea in India
n septembrie 1989, Jack Welch, apoi presedinte si CEO al GE, a vizitat India pentru prima dat. "Am vzut tot
felul de oportuniti de acolo", a amintit n autobiografia sa publicat n 2001. "Am vrut s parieze pe India,
deoarece avea un sistem juridic puternic, o pia potenial i un numr enorm de oameni cu abiliti
tehnice."
Vizita lui a fost urmat de vizite n India, de ctre dou echipe de mare putere de la GE n noiembrie 1989 i
ianuarie 1990. La scurt timp, pe fondul ateptrilor mari, operaiunile au fost nfiinate n India de ctre toate cele 14 de
afaceri globale ale GE, printre care sisteme de putere, iluminat , sisteme medicale, serviciile de capital, programe de
televiziune i aparate.
Afacerile indiene GE au avut un nou sef in 1993 - un cap de ar, care avea sediul n New Delhi. Ca i mai nainte,
cu toate acestea, afacerile GE au continuat s raporteze unitile lor mam din Statele Unite ale Americii pentru profit i
pierdere (P & L) scopuri. Dou catchphrases au ctigat moned, pe plan intern, n ceea ce privete afacerile companiei
din India: "2 miliarde $ pana in anul 2000", i "regula 70:70:70."
Prima a fost lozinca :"2 miliarde $ pn n 2000", ce face referire la obiectivul de venituri de 2 miliarde $ din India
pana la sfarsitul deceniului. Cea de a doua lozinca, "regula 70:70:70" face referire la un mandat, se pare prin e-mail de la
Welch la capete de afaceri GE, ceea ce sugereaz c 70 la sut din munca non-core GE ar trebui s fie externalizate,
dintre care 70 la sut ar trebui s fie finalizat din centrele offshore de dezvoltare i din care, 70 la sut ar trebui s fie
trimise n India. Aceasta a nsemnat c, n timp, de aproximativ 30 la suta din munca non-critice toate GE vor fi efectuate
din India.
De ce India?
India a fost atragerea ateniei companiilor multinaionale ca un potenial de destinaie BPO din mai multe motive.
Din iulie 1991, guvernul federal din India a iniiat o serie de aciuni menite s atrag investiii strine. GE a fost
printre primele companii mari strine s efectueze investiii mari n India. Fortune, o revista de afaceri SUA, a remarcat:
Dup decenii, cu ncpnare n calea investitorilor strini, guvernul indian accepta. La-aplicarea recent General
Electric risca suma de 40 de milioane $ pentru a face frigidere i maini de splat n India. In trecut, aprobarea - n cazul
n care a venit la toate - s-ar fi luat in trei sau mai muli ani. Oficialii au spus "da" n ase sptmni, apoi au cerut GE
sugestii cu privire la modul n care acestea ar putea mbunti procesele.
India a avut o infrastructur educaional care, n afara de inginerie si medicale discipline, a generat trei milioane de
vorbitori de limba engleza absolventi ai facultatilor englezesti in fiecare an. Pentru o companie de BPO, promisiunea a
fost de trei ori: niveluri mai ridicate de eficien de execuie, un numr mai mare de rezoluii ale problemelor clien ilor i
mbuntirea cu uurina a gasi rezolvare a problemelor (care au fost toate o funcie de munca mai calificat i for de
munc mai bine educate).
Principalul avantaj al Indiei a fost arbitrajul forei de munc. Un raport publicat de McKinsey Global Institute, n
august 2003, a remarcat: "echivalentul unui dezvoltator de software care costa $ 60 la o or, n S.U.A. cost doar $ 6
Practic or n India. n mod similar, un agent de introducere a datelor, care cost 20 $ pe or n SUA cost doar $ 2 o or
n India. " Cnd American Express, compania de turism i servicii financiare cu operatiuni in 130 de tari, nfiinat propria
operaiune n India n 1994, cunoscut ca un centru captiv sau captivant, curnd a constatat c, prin reducerea timpului de
rspuns n plata facturilor pentru birourile sale la nivel mondial, s-ar putea asigura reduceri elementare de la furnizori,
care au fost mai mari dect ntregul proiect de lege-salariul captiv n India.
Cu o cretere anual constant n produsul intern brut (PIB) (ajungnd la 6,9 la sut n 2003), India a avut o baz
industrial, care ar putea deveni un hub pentru producie la nivel mondial a unei companii.
 India a oferit, de asemenea, avantajul unei zone de timp, care a permis un ciclu de lucru de 24 de ore pentru
firmele din America si Europa. Atunci cnd firmele englezesti inchideau cele din India abia se deschideau.
La acea vreme, Bhasin a fost presedinte al GE Capital India, cu sediul n New Delhi. Un absolvent n comer de la
Universitatea din Delhi i un expert contabil de la Thomson McLintock & Co., Londra, n Regatul Unit, Bhasin a fost cu
Radio Corporation of America (RCA), atunci cnd a fost achiziionat de GE n 1984, iar el a fost cu GE de atunci. Un ir
de rotaii de locuri de munc la GE Capital Corporate Finance Group n Connecticut, l-au modelat n materialul CEO bine
rotunjite. Atunci cnd Bhasin a revenit n India n 1993 s nfiineze GE Capital India, el a vzut poten ialul amplu al unei
uniti de off-shore pentru GE. Astfel, sa nscut GECIS. In timp ce Bhasin a fost sef al GE Capital Asia ntre 1998 i
2000, el a construit facilitatea captiv de la zero, un singur angajat la un moment dat.
Primul proiect a GECIS manipulat pentru GE a fost sub numele de White mail i a fost executat de ctre o echip
de 20 de oameni care stau intr-o camera de 400 de metri patrati, cu 14 linii telefonice. In fiecare zi, echipa a primit saci de
plicuri albe (de aici numele), cu solicitri de ctre rezideni S.U.A. pentru modificrile de adrese i numere de telefon.
Intrarea informaii on-line, a simplificat datele i a napoiat-o la GE ntr-o form structurat.
Aproximativ n acelai timp, GE a fost greu s fac fa cu activitatea de asigurare n Statele Unite ale Americii.
Asigurare a fost o activitate de dialog intensiv i date grele n care clienii i perspectivele au interac ionat extensiv cu
compania. GEFA (GE Financial Assurance), braul de asigurare al companiei a fost situat pe coasta de est a Statelor
Unite, unde nivelul omajului la momentul respectiv a fost sczut, ceea ce face dificil de a gsi suficien i oameni pentru a
ndeplini aceste sarcini, pentru a le efectua bine i la le efectua ieftin. De lucru legate de apeluri de manipulare i de
prelucrare a creanelor. GEFA a apelat la GECIS noul format pentru ajutor.
Pana in 1998, GECIS a avut 800 de angajai i venituri de 4 milioane $. Numerele au crescut la 5.000 i US 85
milioane $, respectiv, n anul 2000.
Cesionarea
GECIS a crescut la o rat compus anual de cretere (CAGR) de 10.000 la suta pe parcursul a apte ani, care a
furnizat, cu statura n cadrul conglomeratului. n pofida rolului su ca una dintre afacerile cu cea mai rapid cre tere, cu
toate acestea, pn la mijlocul anului 2004, GE a decis s renune la partenereatul sau cu GECIS pentru US $ 600
milioane, din trei motive :
1. Sub conducerea lui Jeffrey Immelt, care a urmat Welch n calitate de preedinte i CEO n septembrie 2001, compania
a redefinit i restructurat afacerile. Immelt a identificat transporturi, energia, ngrijirea sntii i a serviciilor
financiare ca ntreprinderile de baz ale companiei. Toate celelalte ntreprinderi GE urmau s fie ra ionalizate pentru a
minimiza cererile lor la timp superiorilor managerilor. Deoarece afacerea BPO nu mai era o parte a portofoliului de
competene de baz ale GE, GECIS, prin urmare, nu se mai potrivesc cu prioritile strategice ale companiei.
2. Potrivit unora, a fost timp pentru compania de a recolta valoarea pe care a creat la GECIS, pe o perioad de apte ani.
Cnd generalul Partners Atlantic (o firm de capitaluri proprii la nivel mondial de gestionare 15 miliarde $ n capital i a
investi ntre 50 milioane $ si US $ 500 milioane n 10 pn la 12 companii de cretere n fiecare an) si Oak Hill Capital
Partners (care a gestionat mai mult de 7 miliarde $ de capital privat n companiile medii cu fundamente solide) au artat
un interes n a face investiii strategice n GECIS, GE a mers mpreun cu ei.
3. La momentul respectiv, externalizare obinea o conotaie politic negativa din Statele Unite ale Americii. Mul i critici
au exprimat reinerea lor n cretere n ceea ce privete icoanele de afaceri americane, cum ar fi GE, de transport maritim
de locuri de munc n strintate, ceea ce conduce la pierderea locurilor de munc pe plan intern. Dezinvestirea ar asigura
c situaia financiar a lui GECIS nu vor mai fi reflectate n bilanul GE i, prin urmare, face GE mai pu in vulnerabil la
critici cu privire la problema offshoring.
BUSINESS PROCESS OUTSOURCING INDUSTRY
Background
Procesul de externalizare de afaceri (BPO), industria a fost practic actul a da responsabilitatea unei alte pr i, care
altfel ar fi fost efectuata pe plan intern (to send part of your work to be done by people outside a company) pentru ceea ce
ar urma s fie un serviciu prestat intern, ct i n incinta unei companii. Outsourcing i offshoring au fost, prin urmare,
att o parte din BPO i au fost considerate identice n scopul elaborrii datelor industriei i statistici. Dar cele dou
procese au avut unele diferene.
Outsourcing-se face referire la mutarea unei anumite sarcini n afara limitelor de supraveghere i control al unei
organizaii. Atunci cnd o companie a eliminat departamentul de in-house servicii de alimentaie public au angajat un
contractor extern pentru a gestiona cantina sa, aceast funcie a fost declarat a fi externalizate. O unitate externalizata a
fost o facilitate independent deinut de o ntreprindere care tranzacioneaz procese similare pentru un numr de clien i.
Offshoring se face referire la mutarea unei funcii ntr-o alt parte a lumii, dar pstrnd supraveghere i control.O
unitate de off-shore a fost o facilitate captiv stabilit de ctre o societate-mam ce tranzac ioneaza procese legate numai
de propriile sale ntreprinderi.
Potrivit firmei de analiz de pia Gartner, piaa de outsourcing la nivel mondial - care cuprinde n mare msur
sectorul de producie i, ntr-o anumit msur, sectorul serviciilor la momentul respectiv - a fost de aproximativ 119
miliarde $ n 2000. Acesta a fost prognoza pentru a ajunge la US 234 miliarde $ de la sfritul anului 2005 i SUA 310
miliarde $ pn la sfritul anului 2008. contribuiile de outsourcing de pe continentul nord-american a fost de
aproximativ 59 la suta din totalul pietei, cu Europa, care cuprinde aproximativ 27 de procente i regiunea Asia-Pacific
(inclusiv Japonia), al Restul parte a pieei.