PHD

PROGRAMA DE HABILIDADES DIRECTIVAS

TALENT MANAGEMENT / DANIEL CUCCHI
 TALENT MANAGEMENT
Cmo obtener el mximo rendimiento de las personas

TALENT MANAGEMENT / DANIEL CUCCHI

 Daniel Cucchi
Doctor Cum Laude en Direccin de Empresas U.A.D. (Panam)
MBA in International Management Universidad Internacional de Catalunya (Barcelona)
Executive MBA Universidad Francisco de Vitoria (Madrid)
Master en Direccin de Empresas E.I.N. (Argentina) - I. D. E. P (Chile)
Ingeniero Industrial Universidad Nacional de Cuyo (Argentina)

Vicepresidente de RR.HH. ADEN International Business School

Director Programa Habilidades Directivas (PHD) ADEN International Business School
Autor del Modelo de Gestin Empresarial Gestin Global de los Resultados (GGR)

Coautor Libros:
Editorial CENGAGE: Estrategia en Accin (2013)
Herramientas de Management para enfrentar la incertidumbre(2012)
Editorial PEARSON: El Management ante el desafo de la turbulencia (2009)
Habilidades Directivas para un nuevo Management (2008)
Administracin Lean de Proyectos (2006)
Trayectoria Profesional:
Gerente de RR.HH. Grupo Bancario Crdit Agricole (Argentina-Uruguay)
Gerente General Planta Agua mineral. Cervecera Quilmes.
Gerente de RR.HH. Cervecera Quilmes (MDZ).
Gerente de Produccin Cervecera Quilmes (MDZ).
dcucchi@aden.org

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 METODOLOGA

Se desarrollarn clases con un enfoque terico-prctico, con la

interactividad y participacin de los asistentes.

Adems de los contenidos tericos, se trabajar en el desarrollo de

ejercicios que permitirn la identificacin de las caractersticas
personales y la formacin de los participantes en el enfoque,
comprensin y aplicacin de los temas tratados.

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 CONTENIDO

I. LOST

II. EMPOWERMENT

III. LIDERAZGO SITUACIONAL

IV. DELEGACIN

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 QU ES EL EMPOWERMENT?

El EMPOWERMENT consiste en la liberacin de los

conocimientos, la experiencia y la capacidad de
motivarse que tienen las personas.

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 LIDERAZGO SITUACIONAL

La finalidad del liderazgo situacional, consiste en

adaptar el estilo de liderazgo utilizado por el lder, al

nivel de desarrollo de un colaborador para cumplir con

las exigencias de una tarea u objetivo determinado.

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 LIDERAZGO SITUACIONAL

GESTIONAR

TAREAS PERSONAS

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 Comportamientos

CONDUCTAS DE DIRECCIN CONDUCTAS DE APOYO

Define qu hacer, cmo y cundo hacerlo. Se centran en desarrollar la motivacin y la

Define los objetivos, metas y prioridades.
Planifica y programa el trabajo.
Define los roles de manera precisa.
Establece los medios, mtodos y recursos.
Controla regularmente los resultados.
Comprueba si las tareas se realizan en
tiempo y forma.
confianza con respecto a la tarea.
Intercambia opiniones con sus colaboradores
Estimula su participacin individual y colectiva.
Confa en ellos para ejecutar un trabajo.
Da autonoma.
Reconoce los logros.

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 LIDERAZGO SITUACIONAL
C alta
O
N E3. Participativo E2.Enseanza
D
U
C
T
A
D
E E4. Delegador E1. Directivo
A
P
O
Y
O baja

baja alta

CONDUCTA DE DIRECCIN

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 ESTILO DIRECTIVO (E1)
COMPORTAMIENTOS:

El gerente dice que hacer, como y cuando hacerlo.

Objetivos, planes y fechas definidos por el gerente.

Puntos de control previstos por el gerente.

Las decisiones son tomadas por el gerente.

Muchas instrucciones, algunas explicaciones

Da ms informacin que la que solicita.

Responde a las preguntas detalladamente y con precisin.

El manager busca la eficacia inmediata.

Instrucciones precisas al colaborador de lo que debe
hacer, ms que preguntar por su inters para hacerlo.

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 ESTILO ENSEANZA (E2)
COMPORTAMIENTOS:

Desarrolla la motivacin y confianza, anima, alienta mientras los
colaboradores aprenden.

Las decisiones son tomadas por el gerente luego de escuchar opiniones
al respecto.

Valoriza los proyectos, los objetivos y las actividades.

Promueve las preguntas y se asegura que cada uno ha comprendido y
est preparado para hacer las tareas.

Adopta una actitud pedaggica: informa, transmite conocimiento y
experiencia.

Controla como se estn realizando los trabajos. Minimiza el riesgo de
errores.

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 ESTILO PARTICIPATIVO (E3)
COMPORTAMIENTOS:

ESCUCHA: toma en cuenta las sugerencias y propuestas.
Involucra a sus colaboradores para identificar problemas y
buscar soluciones.

NEGOCIA: est dispuesto a aceptar una solucin diferente a la
suya.

ARBITRA: dosifica lo aceptable y lo inaceptable. Asocia a sus
colaboradores al trabajo del equipo y les permite decidir como
van a hacer las tareas.

COLABORA: Aconseja y apoya a sus colaboradores. Vigila la
calidad de las relaciones dentro del equipo.

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 ESTILO DELEGADOR (E4)
COMPORTAMIENTOS:

Las decisiones son tomadas por el colaborador.

La definicin de roles y distribucin de tareas pueden ser
iniciativa del grupo.

El seguimiento se realiza en reuniones peridicas de
acuerdo con un calendario preestablecido o a iniciativa del
colaborador.

El manager explicita su confianza.

Proporciona ayuda indirecta: apoyo, informacin. Est
disponible por si necesitan ayuda.

Evala peridicamente los resultados. Da derecho al error
no repetitivo.

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 DESARROLLO DEL COLABORADOR

NIVEL DE DESARROLLO

COMPETENCIAS

COMPROMISO

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 TIPOS DE COMPETENCIAS
CONOCIMIENTOS COMPETENCIAS
TECNICOS- PROFESIONALES COMPORTAMENTALES
INFORMTICA EMPOWERMENT
CONTABILIDAD DELEGACIN
IMPUESTOS COMUNICACIN
DERECHO CIVIL TRABAJO EN EQUIPO
MEDICINA LABORAL LIDERAZGO
PROCESOS CONTINUOS TOMA DE DECISIONES
PRESUPUESTO NEGOCIACIN
MARKETING RESOLUCIN DE PROBLEMAS
VENTAS MANEJO DE CONFLICTOS
SISTEMAS COACHING

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 DESARROLLO DEL COLABORADOR

COMPETENCIA COMPETENCIA COMPETENCIA COMPETENCIA

COMPROMISO COMPROMISO COMPROMISO COMPROMISO

D4 D3 D2 D1

Alto Bajo
Nivel de Desarrollo

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 NIVELES DE DESARROLLO
NIVEL DE DESARROLLO 1 (D1):

Personas en tareas nuevas.

Escaso conocimiento del trabajo.

Personas con escasa o ninguna experiencia en la tarea.

En general estn muy motivadas por aprender o por el desafo.

NIVEL DE DESARROLLO 2 (D2):

Personas que han desarrollado alguna experiencia laboral.

Quieren desempearse como se espera, pero no saben como o les falta confianza.

Esperan pautas precisas, que sean establecidas por convencimiento ms que por la
fuerza.

Su motivacin desciende o se desaniman porque la tarea es ms difcil o distinta
de lo que esperaba.

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 NIVELES DE DESARROLLO
NIVEL DE DESARROLLO 3 (D3):

Conocimientos y habilidades desarrollados.

Personas que son capaces pero les falta autonoma.

No estn seguras de poder actuar solos de modo eficaz.

La inseguridad reduce la capacidad de aplicar sus competencias de modo
eficaz.

NIVEL DE DESARROLLO 4 (D4):

Madurez alta.

Personas que son capaces, seguras, y conocen el trabajo.

Se convierten en miembros responsables de un equipo que soluciona sus
propios problemas.

Tienen la suficiente confianza para tomar decisiones autnomamente.

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ESTILOS Y NIVELES DE DESARROLLO

Conducta de apoyo
PARTICIPATIVO ENSEANZA

E3 E2
E4 E1

DELEGADOR DIRECTIVO

Conducta de direccin

D4 D3 D2 D1
Competencia Competencia Competencia Competencia

Compromiso Compromiso Compromiso Compromiso

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 DELEGACIN

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 QU ES LA DELEGACIN?

Es la asignacin de tareas a individuos o equipos.

Es eficaz cuando se dan los trabajos a las personas ms
desarrolladas y se otorga a stas el nivel necesario de libertad
para realizar la tarea del modo ms competente y productivo.

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 Qu debo delegar y que no debera delegar?
1. Debo Delegar:
a. Tareas rutinarias y menores
b. Tareas que otros miembros del equipo pueden hacer (incluso
mejor que uno) debido a sus aptitudes y conocimientos.
c. Tareas que desarrollarn las competencias del equipo por lo
que sern un reto.

2. No debera Delegar:
a. Tareas que no se adapten a los conocimientos o experiencia de
los miembros del equipo.
b. Asuntos importantes que necesitan su autoridad o experiencia
para que el resultado sea satisfactorio.
c. mbitos relacionados con su responsabilidad de crear,
mantener y desarrollar equipos
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Cmo definir las tareas que debo delegar?

1. Definir la tarea.

2. Establecer objetivos y plazos.

3. Dividir el trabajo en etapas.

4. Establecer puntos de control.

5. Identificar y aportar recursos.

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 Cmo controlo el progreso del trabajo?

Solicite informes de avances del trabajo.

Establezca fechas para reuniones de
seguimiento.
Escuche activamente.
Informe y ser informado.

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 La Revisin

Qu no sali bien y por qu.

Qu pudimos haber hecho mejor.
Cmo podemos evitarlo la prxima vez.
Qu sali bien y por qu.
Elaborar una Gua de mejores prcticas

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 PELIGROS DE NO DELEGAR CON EFICACIA
a. Que no se aprovechen los conocimientos y habilidades de los
miembros del equipo.

b. Que el individuo o el equipo pierdan motivacin porque no se le

dan responsabilidades que desean y pueden aceptar.

c. Que no se haga el trabajo, que se haga mal, o que se demore ms

tiempo del que se debera.

d. Que el jefe termine haciendo el trabajo de sus colaboradores.

e. Que sean los empleados los que le pidan al jefe que rinda cuenta
del estado del trabajo.

f. Que al gerente siempre le falte tiempo y a sus colaboradores les

sobre.

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 IMPORTANTE

Puede delegar todo el trabajo

pero no toda la
responsabilidad!!!
Con la delegacin, sus manos
quedan libres, pero mantiene los
ojos abiertos!!!
No debe delegar una tarea sin la
formacin adecuada!!!

TALENT MANAGEMENT / DANIEL CUCCHI

 RECUERDE

CUANTO MAYORES SEAN LAS

COMPETENCIAS Y MS ALTO EL
COMPROMISO MAYOR
CANTIDAD DE TAREAS PODRA
DELEGAR!!!

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 PLAN DE ACCIN

OBJETIVOS DE TRANSFERENCIA ACCIONES QUE PERMITEN

PLAZOS DE EJECUCIN
(QU APLICAR DE LO APRENDIDO A SU PUESTO DE TRABAJO) LOGRAR EL OBJETIVO

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