Manual Negociacin Estratgica

QU ES NEGOCIAR?

Es un proceso por el cual dos o ms

partes con un problema en comn,
mediante tcnicas de comunicacin
interpersonal, buscan obtener un
resultado acorde con sus objetivos,
necesidades o aspiraciones.

APROXIMACIN SUCESIVA AL PUNTO DE CONVERGENCIA DE INTERESES

La negociacin es un "proceso" por el cual dos o ms partes con un problema
en comn, mediante el empleo de tcnicas de comunicacin Interpersonal,
buscan obtener un resultado acorde con sus objetivos, necesidades o
aspiraciones.
Es la aproximacin sucesiva al punto de convergencia de intereses.
La Psicologa nos explica que somos "individuos" porque tenemos distintas
necesidades y distintos intereses, por lo tanto cuando interactan individuos
siempre va a estar presente la semilla del "conflicto".
De la manera en que resolvamos ese conflicto de intereses derivar un costo
presente y un costo futuro.
Costo presente. Un conflicto mal resuelto determina un ambiente de tensin
que afecta nuestras posibilidades de eficiencia.
Costo Futuro: un conflicto mal resuelto dar por resultado el deterioro de la
relacin interpersonal.
Al respecto encontramos en el campo de la Negociacin distintas Escuelas o
Corrientes:

ESCUELA CLSICA DE NEGOCIACIN: ANLISIS POSICIONAL

Se basa en un Juego SUMA CERO, basndose en la creencia de que la TORTA

ES FIJA y donde hay un GANADOR y un PERDEDOR.
Las partes fijan posiciones, regatean y compiten entre s.

1
@adenbs #phd
Generalmente, no se logra un acuerdo deseado. Es una resolucin poco
eficiente del conflicto y es habitual que exista un deterioro en la relacin
personal.

ESCUELA COOPERATIVA DE ROGER FISHER O DEL ANLISIS DE

PRINCIPIOS Y MRITOS
En el proyecto de Negociacin de Harvard se busca una solucin GANAR-
GANAR.

Bajo este esquema se define a la negociacin como un aproximamiento a los

puntos de convergencia de intereses de las partes.
El esquema es "win-win" (ganar- ganar) y el "juego siempre suma ms"
porque el objetivo no se concibe como una "torta fija" sino como una torta a la
que pueden agregarse porciones a travs del manejo de "opciones".
Par poder trabajar con este enfoque es necesario:
Separar las personas del problema.
Concentrarse en los intereses y no en las posiciones.
Inventar variedad de opciones de mutuo beneficio.
Insista en criterios objetivos.
Identificar intereses a travs del "brainstorming" o "tormenta de ideas"

PROCESO DE NEGOCIACIN

Debemos entender a la Negociacin como un

proceso que se desarrolla en un perodo de tiempo.
Tiene varias etapas:

2
@adenbs #phd
Analizaremos una a una.

ETAPA DE PRE-NEGOCIACIN

Esta etapa es quizs la ms importante del proceso ya que es la de "los

deberes en casa" porque aqu se determinar la naturaleza del problema a
negociar, los objetivos y las variables segn su importancia.
Es una etapa cuya temporalidad debe ser definida por el propio negociador.
En esta etapa se deber:
Constituir el Equipo Negociador
Evaluar el clima de la negociacin
Formular objetivos
Identificar variables
Evaluar al otro equipo negociador

ETAPA DE NEGOCIACIN FORMAL

Es la mesa de negociaciones, en donde se tratar de llegar a un acuerdo.

Detectamos en esta etapa tres fases:

Fase 1: Establecimiento de Agendas y Reglas

Bsicas.
Fase 2: Establecimiento del Rango Mximo de la
Negociacin.
Fase 3: Cierre- Acuerdo

ETAPA DE CONTRATACIN

Esta etapa es decisiva en el proceso, ya que en ella se estipularn por escrito

los acuerdos logrados en la Negociacin Formal.
En todo contrato encontramos las siguientes Clusulas.
Clusulas Preliminares: se refieren al objeto del acuerdo
Clusulas Especiales. se refieren a los derechos y deberes de las partes
Clusulas Convencionales. Determinan bajo las leyes que se regirn los
contratos.

3
@adenbs #phd
ETAPA DE EJECUCIN

Es la etapa de la implementacin del Proceso, se detectan dos fases:

Fase1: Instrumentacin del Contrato
Fase2: Conclusin del ciclo.
La Negociacin como proceso requiere de una articulacin entre las distintas
etapas, generalmente cuando la etapa de Pre-Negociacin no ha sido efectiva,
esta ineficiencia se reflejar en le Negociacin Formal, ya que el grado de
acuerdos ser insatisfactorio para una de las partes.

OBJETIVOS Y VARIABLES
Dentro de los objetivos que se establecen en la Etapa de Pre-Negociacin
existen variables de concesin de distinta naturaleza.
Las clasificamos en:
Variables Rojas o Sensibles
Variables verdes o comunes
Variables Amarillas o superfluas
Analizaremos un caso.
Bodegas Giol de Mendoza tiene un excelente vino
tinto y blanco, en cantidades suficientes para abastecer un gran mercado pero
carece de liquidez por la falta de crdito.
Ha decidido vender sus vinos a una Importadora de Brasil y va a determinar
sus variables de negociacin:
Si bien el objetivo de la Bodega es vender, la forma de pago es una variable roja o
sensible, porque sobre ella no hay mrgenes de negociacin: debe vender al
contado.
El precio es una variable verde porque permite mayor maniobrabilidad, ya que si
se logra pago contado, se puede negociar.
La cantidad y la calidad son variables amarillas, ya que permiten mayor
flexibilidad.

CAPACIDAD DE NEGOCIACIN

La Capacidad de Negociacin est sustentada sobre cuatro pilares:

El Poder en Negociacin.
La Habilidad Negociadora.
La Informacin.
El Marketing Mix.

4
@adenbs #phd
Los dos primeros son inherentes al negociador y los dos ltimos son factores
externos al mismo.

Inherentes al
NEGOCIADOR

Estos cuatro pilares que forman la Capacidad de Negociacin: Poder,

Habilidad, Marketing Mix e Informacin debern estar presentes en todo
proceso de Negociacin.

INFORMACIN

La informacin es uno de los pilares fundamentales de la

Capacidad de Negociacin.
Debe ser precisa, porque permite al negociador lograr
excelentes acuerdos.
Para que la informacin que tenemos en la negociacin
pueda conducir a un proceso exitoso debe estar constituida por los siguientes
elementos:
Debe permitir poder ser clasificada.
Debe resistir el anlisis exhaustivo del negociador
Debe permitir tomar decisiones

5
@adenbs #phd
 MARKETING MIX
El producto a negociar debe tener caractersticas tales
que el negociador est plenamente convencido de sus
ventajas
La Mezcla Comercial Marketing Mix, es el otro factor,
junto con la Informacin exgeno al negociador.
La mezcla Comercial perfecta si la negociacin se
tratara de un producto, debera ser:
Precio Adecuado
Calidad y Garantas
Compuesto Promocional
Servicio de posventa
Financiamiento
Seguridad y Fecha de Entrega
El Negociador debe procurar que el producto que negocia tenga las cualidades
mnimas para potenciar su Capacidad de Negociacin.

6
@adenbs #phd
EL PODER EN NEGOCIACIN

Es la capacidad de persuasin
de una parte sobre la otra

Es decir que el poder debe ser ejercido sin accin y debe ser percibido por el
otro para que exista.

DE QU DEPENDE EL PODER EN LA NEGOCIACIN?

7
@adenbs #phd
La persuasin requiere de una mxima concentracin del negociador, ya que
necesita poder capitalizar todas las percepciones para poder persuadir a la
otra parte.
Si el producto a negociar no es indispensable para la otra parte la persuasin
ser siempre insuficiente.
Cuanto ms conozco del otro negociador y de su problema, objetivos e
intereses, ms fcil ser ejercer sobre l la persuasin, por lo tanto la
informacin sobre la otra parte es una componente indispensable del poder.
El de la empresa u organizacin es relevante pero no excluyente, y est
directamente relacionada con la indispensabilidad de producto.

ATRIBUTOS DEL PODER EN NEGOCIACIN

El Poder debe ser ejercido sin accin.

El poder es siempre limitado, ya que depende de
variadas situaciones.
El Poder existe en la medida en que sea aceptado.
El ejercicio del Poder implica costos y riesgos.
El Poder es siempre relativo.
Debe ser percibido para que exista

HABILIDAD EN NEGOCIACIN
La habilidad en negociacin es fundamentalmente un rasgo de la personalidad,
es decir, es una aptitud innata en el individuo que se puede potenciar con la
capacitacin y el entrenamiento.
La habilidad negociadora depende de:
La Personalidad
La Capacitacin
El Apoyo Grupal
La Experiencia negociadora
8
@adenbs #phd
El entrenamiento y capacitacin de esta aptitud en el individuo conduce a
potenciar su habilidad en negociacin, pero es indudablemente la experiencia
lo que fortalece este rasgo tan importante de la Capacidad de Negociacin.
HABILIDADES NEGOCIADORAS

ATRIBUTOS DE UN NEGOCIADOR

Habilidad para planificar.

Habilidad para pensar con claridad bajo presin.
Inteligencia prctica.
Habilidad verbal.
Conocimiento del producto o servicio.
Integridad personal.
Habilidad para percibir y explotar el poder.
Arthur Karras, negociador del Proyecto Harvard es quin
ms ha escrito sobre la habilidad negociadora.
Observando a 120 negociadores profesionales determin los rasgos
fundamentales de un negociador hbil:
Los negociadores hbiles tienen altas aspiraciones.
Los negociadores hbiles son benevolentes cuando detentan el
poder.
Los negociadores hbiles conceden dinmicamente.
Adems:
Escogen el lugar y el momento adecuado para negociar.
Desarrollan una actitud mental positiva.
Agudizan sus percepciones.
Son objetivos y coherentes con sus aspiraciones.
Mantienen sus bases primarias de negociacin.
Participan usando el "timming" apropiado.
Evitan involucrar principios y su "yo" en la negociacin.

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@adenbs #phd
PROYECTO DE NEGOCIACIN DE HARVARD

LOS SIETE ELEMENTOS DE LA

NEGOCIACIN

ALTERNATIVAS

Son las posibilidades de retirarse que dispone cada parte si no se llega a un

acuerdo. Ninguna parte deber convenir en algo que sea peor para ella que su
MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado).
INTERESES
Es lo que realmente buscan las partes. Detrs de las posiciones de las partes,
estn sus necesidades, inquietudes, deseos, esperanzas y temores.
OPCIONES
Empleamos este trmino para identificar toda la gama de posibilidades que
tienen las partes de llegar a un acuerdo. Nos referimos a las opciones que
estn sobre la mesa de negociaciones o a las que pudieran ponerse sobre
ella.
LEGITIMIDAD
Un acuerdo es mejor en la medida en la que a cada parte le parezca justo.
Una referencia externa, un criterio o principio que vaya ms all de la simple
voluntad de las partes determinar si es justo. Entre las normas de legitimidad
estn las leyes, reglamentos, prctica habitual, etc.
COMPROMISOS
Son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte har
o dejar de hacer. Pueden ser planteados durante la negociacin o ser
incorporados en un acuerdo al que se lleg al final de la negociacin.

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@adenbs #phd
COMUNICACIN
Un resultado ser mejor si se lo logra con eficiencia, sin perder tiempo y
esfuerzo. La negociacin requiere de una efectiva comunicacin bilateral.
RELACIN
Una negociacin habr producido un mejor resultado siempre que las partes
hayan mejorado su capacidad para trabajar en forma conjunta.
Las negociaciones ms importantes se hacen con las personas o instituciones
con las cuales hemos negociado antes y negociaremos de nuevo.

Ejemplo: UNA TARDE DE COMPRAS.

El siguiente es el regateo que ocurre entre el cliente y el dueo de una casa de
antigedades:
CLIENTE DUEO

Cunto pide por este Es una hermosa antigedad, no es verdad

plato de bronce? Creo que se la puede llevar por $ 75

Vamos! Est abollado. De verdad? Yo podra estudiar una oferta

Le dar $ 15 seria, pero $ 15 no es serio

Bueno, podra subir Uno regatea en serio, jovencita. $ 60 en

hasta $ 20, pero nunca efectivo, ahora mismo
pagara algo como $ 75.
Deme un precio realista

$ 25 Me cost mucho ms que eso. Hgame una

oferta seria

$ 37.50. No le dar un Se ha fijado en el grabado de ese plato?

centavo ms Dentro de un ao, artculos como este costarn
el doble de lo que valen hoy.

11
@adenbs #phd
Y as contina. Tal vez se pongan de acuerdo; tal vez no.

La manera ms comn de negociar, consiste en tomar, y despus abandonar,

una serie de posiciones. Y la negociacin segn posiciones no cumple los
criterios bsicos de producir un acuerdo sensato, en forma eficiente y
amistosa.
La discusin sobre posiciones produce acuerdos insensatos.
Cuando se regatea con base en las posiciones, los negociados tienden a
encerrarse dentro de ellas. El negociador, mientras ms aclara su posicin y
ms la defiende contra los ataques, ms se compromete con ella. Mientras
ms trate de convencer al otro de la imposibilidad de cambiar su posicin
inicial, la del negociador, ms difcil ser hacerlo.

12
@adenbs #phd
La discusin sobre posiciones es ineficiente.
La negociacin sobre posiciones crea incentivos que retardan el acuerdo. En
esta clase de negociacin usted trata de mejorar las posibilidades de llegar a
un acuerdo que le sea favorable, empezando con una posicin extrema,
sustentndola tercamente, engaando a la otra parte respecto a su verdadero
punto de vista, y haciendo pequeas concesiones slo cuando es necesario
proseguir la negociacin. La otra parte hace lo mismo. Cada uno de esos
factores tiende a interferir el propsito de un pronto acuerdo. Mientras ms
extremas sean las posiciones iniciales y ms pequeas las concesiones, ms
tiempo y esfuerzo se necesitarn para descubrir si un acuerdo es posible o no.

LA OTRA NEGOCIACIN
Si no le gusta la idea de escoger entre las versiones dura y suave de la
negociacin basada en las posiciones, usted puede cambiar el juego, aplicando
el mtodo denominado negociacin segn principios o negociacin con base en
los mritos.

NEGOCIAR POR PRINCIPIOS

Los participantes buscan una solucin conjunta
Se basa en las siguientes pautas:
Separe a las personas del problema
Suave con la persona, duro con el problema.
Proceda independientemente de la confianza.
Este punto refiere a que somos criaturas intensamente emotivas que tenemos
con frecuencia percepciones radicalmente diferentes y a las que nos cuesta
trabajo comunicarnos en forma clara. Por lo general, las emociones se
entremezclan con los mritos objetivos del problema.

13
@adenbs #phd
Concntrese en los intereses, no en la posiciones
Explore intereses
Evite tener una ltima posicin
Este punto se propone superar los inconvenientes de concentrarse en las
posiciones declaradas de las personas cuando el objeto de la negociacin es
satisfacer sus intereses subyacentes.

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@adenbs #phd
 15
@adenbs #phd
Invente opciones de mutuo beneficio

No cede, inventa opciones.

Desarrolle mltiples opciones entre las cuales pueda elegir, decida
ms tarde.
Este punto responde a la dificultad de disear solucin ptima bajo presin.
Tratar de decidir en presencia del adversario estrecha su visin. Arriesgar
mucho inhibe la creatividad. La bsqueda de la nica solucin correcta tiene el
mismo efecto.
Estas limitaciones se pueden contrarrestar reservando un tiempo dentro del
cual puede pensarse en una amplia gradacin de soluciones posibles que
favorezcan los intereses compartidos y que concilien creativamente los
intereses diferentes.

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@adenbs #phd
Insista en criterios objetivos
Trate de lograr un resultado basado en criterios independientes de la
voluntad
Razone y permanezca abierto ante las razones: ceda ente los
principios, no ante las presiones.

Cuando los intereses son directamente opuesto, el negociador puede ser capaz
de obtener un resultado favorable: sencillamente siendo terco. Pero puede
enfrentarse con otro negociador que insista en que los trminos se basen en
un criterio justo, tal como el valor de mercado, la opinin de un experto, la
costumbre o la ley. De ah este cuarto punto bsico: insista en usar criterios
objetivos.
POSICIONES VS INTERESES
Entonces, al mtodo de negociacin basado en las posiciones, tanto sea
asumiendo su versin suave o dura, se le contrapone el mtodo de la
negociacin segn los principios como vemos en la siguiente tabla:

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@adenbs #phd
 SUAVE DURO BASADO EN
PRINCIPIOS
Los participantes Los participantes Los participantes estn
son amigos son adversarios solucionando un problema

El objetivo es El objetivo es la El objetivo es lograr un

lograr un acuerdo victoria resultado sensato en
forma eficiente y
amistosa
Haga concesiones Exija concesiones Separe las personas del
para cultivar la como condicin para problema
relacin la relacin

Se suave con las Sea duro con el Sea suave con las
personas y el problema y con las personas y duro con el
problema personas problema

Confe en los Desconfe de los Proceda

otros otros independientemente de la
confianza
Cambie su Mantenga su Concntrese en los
posicin posicin intereses, no en las
fcilmente posiciones
Haga ofertas Amenace Explore los intereses

D a conocer su Engae respecto de Evite tener una ltima

ltima posicin su ltima posicin posicin
Acepte prdidas Exija ventajas Invente opciones de
unilaterales para unilaterales como mutuo beneficio
lograr acuerdo precio del acuerdo

Busque la nica Busque la nica Desarrolle mltiples

respuesta: la que respuesta: la que opciones entre las cuales
ellos aceptarn usted aceptar pueda escoger; decida ms
tarde
Insista en lograr Insista en su Insista en criterios
un acuerdo posicin objetivos
Trate de evitar un Trate de ganar en Trate de lograr un
enfrentamiento de un enfrenta- resultado basado en
voluntades miento de criterios independientes
voluntades de la voluntad
Ceda ante la Aplique presin Razone y permanezca
presin abierto ante las razones;
ceda ante los principios, no
ante las presiones

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@adenbs #phd
LAS PERSONAS: Separe las personas del problema
LOS INTERESES: Concntrese en los intereses, no en las posiciones
OPCIONES: Genere una variedad de posibilidades antes de actuar
CRITERIOS: Insista en que el resultado se base en algn criterio
externo
Se debe pasar de las posiciones a los INTERESES Y LAS NECESIDADES,
que son el conflicto real.
En tal sentido, conviene expresar que:
POSICIN, es lo que la parte trae a la mesa de la negociacin;
INTERS, es lo que la parte desea obtener de la negociacin
NECESIDAD, es lo que la parte debe conseguir.
Y una forma eficaz de detectarlos es preguntando:
QU (para saber las posiciones de las partes)
POR QU ( para averiguar sobre los intereses)
PARA QU (para conocer las necesidades)

INTERESES COMUNES. DIFERENTES Y OPUESTOS.
El trmino inters, en materia de negociacin apunta a todo aquello
que la parte desea o anhela con vehemencia, sea de orden moral o
material.
Los intereses responden al porqu del conflicto, a las razones que lo motivan,
que normalmente estn subyacentes y no se explicitan, aunque nada obsta a
que las partes se explayen sobre ellos sin mayor trabajo del negociador.
Cmo se identifican los intereses?
Por lo general las posiciones son concretas y explcitas, pero los intereses
subyacentes suelen estar implcitos y tal vez inconsistentes. Cmo se procede
para comprender los intereses que entran en la negociacin y conseguir que
las partes comprendan c/u de los intereses de la otra?
Bsicamente, hacindolo poner en el lugar del otro. El negociador debe
analizar cada una de las posiciones que asumen las partes y preguntar POR
QU?
Desde un punto de vista estrictamente analtico, todo acuerdo negociado se
basa en la potenciacin de los intereses comunes, en la transaccin sobre los
intereses opuestos y en lograr la mayor satisfaccin posible de los intereses
diferentes de cada una de las partes.
Intereses comunes.
Son aquellos que ambas partes comparte, y en los que coinciden que son
objetivos a alcanzar para ambos frente al conflicto, o, para decirlo de otra
forma, cuando las motivacin de las partes convergen, por ejemplo en el caso
de una sociedad que se est rompiendo, el conservar la empresa sin
problemas para despus venderla y repartir las ganancias.

19
@adenbs #phd
Intereses diferentes.
No son comunes pero son perfectamente compatibles con la satisfaccin de los
intereses del otro. Se apoyan en visiones, expectativas, deseos o modos de
encarar la realidad que son propios de cada una de las partes en un conflicto y
que responden a su personal y nica vivencia de la realidad. Por ejemplo, dos
personas que estn trabajando en una ofician y uno de ellos quiere tener la
ventana abierta para que entre aire y el otro la quiere tener cerrada para que
no haya corriente. La solucin es abrir la ventana de un cuarto contiguo, con
lo que tendrn aire sin corrientes molestas.
Intereses opuestos.
Las motivaciones de las partes se niegan entre s. Por ejemplo educacin
confesional o laica.
Son ms difciles de solucionar, porque normalmente es en este tipo de
intereses adonde uno pierde y el otro gana. Hay que tratar de llegar a
frmulas transaccionales que conforme a ambas partes, en las que ambas
pierden un poco y ganan otro poco.
NECESIDADES.
Las necesidades son los intereses bsicos cuya satisfaccin representa el
mnimo imprescindible a obtener, ya sea material o espiritualmente por cada
parte. Son los requerimientos humanos absolutos que apuntalan los intereses.
En este sentido, las creencias ms profundas del individuo, la religin, las
virtudes, las ideologas polticas constituyen bienes cuya posesin muchos
individuos valoran con mayor vehemencia que a los bienes materiales y suelen
ser la base no negociable. Muchas personas incluso estn dispuestas a
sacrificar otros bienes o la vida, por defenderlos.

20
@adenbs #phd
ESTILOS DE NEGOCIACIN

La forma en que las personas enfrentan una experiencia de negociacin

depende de:
Su Autoestima
Sus experiencias pasadas
Su estructura psicolgica
Sus hiptesis para lograr el xito
Su propia personalidad
Sus valores

En muchos casos, aunque no en todos, la forma en que se presentan las

negociaciones eficaces es aquella en la que se gestiona la tensin de
competitiva a colaborativa.

21
@adenbs #phd
La tensin competitiva puede ser evidente, o disfrazada en formas de falsa
colaboracin.
Desenmascarados estos estilos, podemos llegar a una negociacin eficaz
colaborativa.
Cules son esos estilos?
1. El Lobo:
Negocian utilizando un estilo agresivo y dominante y tienden a
considerar una negociacin como una batalla de voluntades.
Consideran que el hecho de ganar es ms importante que el acuerdo
mismo.
A menudo existe un elemento de identificacin del ego en el hecho de
obtener lo mejor de los otros y a veces incluso en el hecho de
explotarlos.
Utilizan las exigencias, los ultimtums y la extorsin para obligarlo a
ponerse de acuerdo con ellos.
Tienden a adoptar posiciones firmes y a defenderlas tenazmente.
Efectan concesiones a regaadientes, si es que eso ocurre, y esperan
algo a cambio cuando lo hacen.
2. El Zorro:
Tienden a actuar con una disposicin mental reservada y manipuladora.
Como los lobos, los zorros quieren el mejor acuerdo para ellos mismos,
pero a diferencia de aquellos son menos directos.
Tienden a considerar una negociacin como una batalla de ingenio en
lugar de una batalla de voluntades.
Confan a menudo en la ambigedad, la manipulacin o el engao para
obtener lo que quieren.
Tienden a hacer sentir desconfianza a la otra parte.
3. EL Conejo:
Tratan de evitar los conflictos.
Eligen un estilo pasivo y acomodaticio que no busca agitar nada ni
antagonizar con nadie.
Temen el conflicto o la confrontacin, a veces hasta el punto de no
poder negociar con efectividad, y terminan obteniendo sus tratos a
travs de gente ms agresiva.
Si deciden negociar, trabajan por evasin o apaciguamiento para no
perturbar a nadie, ni a ellos ni a la otra parte.
Permiten que la otra parte dicte y controle el proceso de negociacin y
tienden a aceptar las propuestas de la otra parte en lugar de ofrecer
propuestas propias.

22
@adenbs #phd
 Prefieren ocultarse detrs de algunos substitutos tales como socios
comerciales, agentes, representantes e intermediarios que negociarn
en su lugar.
4. El Negociador Eficaz:
Estn dispuestos a satisfacer necesidades y compartir informacin.
Negocian respecto del valor que pueden ofrecer u obtener para cada
trato. No pierden tiempo en temas emocionales, ataques personales o
discusiones.
Tienen una idea clara sobre cules son sus intereses, y de qu manera
pueden satisfacerlos a travs de la utilizacin de varias opciones.
Creen en la negociacin llevada a cabo en el marco de la zona de
comodidad como una forma de desarrollar confianza y apertura con la
otra persona.
Pueden no ser completamente altruistas. Les gusta ver que a usted le
va bien pero ellos tambin quieren tener xito.

EL DESAFO DE NEGOCIAR EN EL SIGLO XXI

La negociacin es como un juego aunque no hay nada librado al azar, no hay

oponentes ni hay apuestas, no hay vencedores ni vencidos. Las supuestas
partes en conflictos son en realidad un equipo, que a veces, sin saberlo,
juegan para el mismo lado.
Pero para jugar es necesaria una estrategia slida. Hay que conocer al otro
jugador, descubrir sus diferencias, saber cules son los intereses involucrados
para poder armar la coreografa de la integracin James Sebenius.
Las diferencias culturales en el proceso de negociacin son un tema clave a
considerar.

23
@adenbs #phd
Generalmente suponemos ciertas pautas de conducta como principios
establecidos, y debemos considerar que no siempre desde la otra parte, con
otra cultura esos criterios son validos.
En algunos pases, la comunicacin es muy directa y en otros nunca dicen
no, de hecho hay un artculo sobre la negociacin en Japn donde se
muestran disiente maneras distintas para negarse sin pronunciar la palabra
no.
Expresiones tales como Es muy interesante, tendremos que analizarlo, tal vez
podamos discutir eso despus, en realidad significan olvdelo, de ninguna
manera llegaremos a un acuerdo.
Tambin hay diferencias en los estilos de tomas de decisiones y diferencias en
cuanto a cmo se encara el acuerdo; si se parte de los detalles especficos o
de las reglas generales.
Es riesgoso asumir, incluso, que la gente de un mismo pas comparte una
misma cultura. Hay diferencias entre los alemanes del norte y del sur, o entre
los hombres de negocios de Osaka y de Tokio.
Tambin existen diferencias segn los antecedentes profesionales de las
personas: Entre quienes trabajan en las reas de finanzas, de produccin o me
marketing.
El ritmo del cambio se est acelerando en forma vertiginosa, por lo tanto
necesitamos organizaciones ms flexibles.
Esto significa que en el siglo XXI tenemos que hacer algo diferente de lo que
hicimos ayer y para hacer esa transicin en forma efectiva hay que negociar.

UN NUEVO PARADIGMA- DESARROLLAR EL PODER DE LA

INFLUENCIA

Disear un sistema de resolucin y negociacin de problemas en comn, es

como disear un sistema para el control de las inundaciones. Al igual que la
lluvia, las diferencias son inevitables. Si se controla de modo adecuado estas
pueden ser un beneficio; el exceso en el sitio equivocado puede crear un
problema. El desafo es construir una estructura que conduzca a conciliar las
diferencias a un costo mnimo.
Los conflictos internacionales por ejemplo jams se resuelven en su totalidad.
Las respuestas de hoy pueden ser la raz de los problemas de maana.
Lo importante no es la resolucin de un problema en un momento
determinado, sino la existencia de estructura, proceso y tcnicas que tengan
en cuenta el manejo eficaz del conflicto con el paso del tiempo y que son las
fuentes del poder para influir.
El elemento clave para lograr la transicin conceptual y operativa hacia la
nueva estrategia de influencia es el establecimiento de los incentivos
apropiados para el cambio.

24
@adenbs #phd