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PSICOLGICOS
ANEXO
Psicologa del Trabajo. El Informe
en Seleccin, Formacin y
Evaluacin
Copyright 2006 Colegio Oficial de Psiclogos de Madrid
D Carmen Alonso.
D. Alberto Zorrila.
D Marisa Landa.
El Informe en Seleccin, Formacin y Evaluacin ANE XO
NDICE
INTRODUCCION
LA DEONTOLOGIA PROFESIONAL Y EL AREA DE RECURSOS HUMANOS
CIRCUNSTANCIAS LABORALES QUE PUEDEN GENERAR INFORMES
1. El puesto de trabajo
2. Seleccin de personal
3. Formacin
5. Sistemas de valoracin
1. Puesto de trabajo
2. Seleccin de personal
3. Transferencia de informacin
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
INTRODUCCIN
Sabemos que las empresas son organizaciones vivas, que estn en continuo cambio y
adaptacin al mercado, y que los cambios en el entorno social y tecnolgico les han obligado a ser
ms competitivas. Su estructura ha evolucionado, se ha vuelto ms gil y especializada, pero para ello
es preciso estimular el potencial de todos sus empleados, porque la persona debe ser el valor
preeminente en la organizacin, lo que requiere conocerla y evaluarla de forma peridica.
Hay dos principios bsicos a considerar, compartidos tambin por otras reas de la Psicologa:
9 El primero, que la elaboracin de informes psicolgicos solo debe ser realizada por
personas en posesin de la Licenciatura en Psicologa.
9 El segundo, que hay que respetar siempre la dignidad, libertad, autonoma e intimidad
del evaluado.
Pero la realidad en la empresa no siempre coincide con lo deseable. El psiclogo sabe que la
informacin que se proporciona a travs del informe, puede ser utilizada con fines muy diversos, por
lo que ciertos aspectos del individuo no deben hacerse visibles o explcitos en l.
Habitualmente, los integrantes del rea de Recursos Humanos son los encargados de recoger
esta informacin, a travs de diferentes tcnicas que pretender ser lo ms fiables y objetivas. No
obstante, estos mtodos de recogida de informacin que van desde la observacin directa a las
tcnicas sofisticadas del Assessment Center/Development Center estarn determinados por
mltiples variables como:
Del mismo modo, para su tratamiento, se deben tener en cuentas algunas consideraciones
importantes:
Para asegurar este ltimo punto y evitar una divulgacin innecesaria de la informacin que
pueda perjudicar a los evaluados, tradicionallmente se ha procedido a concentrar el archivo y limitar
su consulta a un nmero especfico de empleados. En la actualidad, sin embargo, las nuevas
tecnologas permiten el control del acceso a la informacin a travs de claves, prescindiendo de las
tcnicas tradicionales del archivado de documentos en papel que podan ser consultadas con mayor
facilidad.
Como podemos suponer, la funcin de Recursos Humanos en la empresa agrupa procesos muy
diferentes, interrelacionados bsicos para conseguir una gestin eficaz e integrada de la plantilla.
Para evitar un anlisis excesivamente minucioso de los procesos, omitiremos en todos ellos las
fases de diseo, elaboracin de materiales estructurados, mtodos de implantacin, preparacin de
las correspondientes entrevistas, tratamiento posterior de la informacin obtenida, interrelacin entre
ellos y problemas que de su mal uso podran derivarse, para centrarnos nicamente en la informacin
que se precisa para elaborar los diferentes modelos de informe.
Siguiendo un orden lgico, nos vamos a referir a los procesos que requieren ser evaluados y
que son susceptibles de generar informes comenzando por el puesto de trabajo, debido a la
influencia que tiene en relacin al individuo, ya que generalmente a ste se le evala en funcin de
ese puesto que desempea.
1. EL PUESTO DE TRABAJO
Qu tareas se realizan?
Cmo se realizan?
Cul es el fin ltimo del puesto?
Qu caractersticas debe tener la persona que lo ocupa?
Qu formacin y experiencia necesita el ocupante?
Con qu medios cuenta?
Cul es su grado de responsabilidad y autonoma?
Con qu frecuencia realiza las tareas?
Qu relaciones mantiene con otros puestos?
En qu lugar se desarrolla el puesto?
El modelo de informe que nos puede servir de orientacin para el anlisis y la descripcin de los
puestos de trabajo, figura en el punto 1 del apartado Estructura de los informes.
2. SELECCIN DE PERSONAL
Existen muchos tipos de informe, dependiendo del tipo de empresa, del sector, de las modas
imperantes en tcnicas de seleccin, etc. Esta variedad hace necesario conocer diversos modelos,
aunque podemos afirmar que, para elaborar un Informe de Seleccin, deben tenerse en cuenta las
siguientes pautas generales:
Debe recoger la evaluacin realizada por un experto que acta como profesional
valorando al candidato no dictando datos mediante la inferencia y el anlisis de estos
datos que sern comentados en el informe.
El anlisis de datos obtenidos y que nos permitan conocer el ajuste Persona/Puesto (por
ejemplo: Historial profesional, Formacin, anlisis de competencias, encaje en la cultura
organizativa, etc.)
Las Conclusiones, con datos relevantes para la toma de decisin sobre contratacin (por
ejemplo: Motivacin al cambio, Expectativas econmicas, Disponibilidad para exigencias
del puesto como puede ser viajar, etc.)
En las empresas donde se cuenta con un departamento de RRHH formado por especialistas,
habitualmente se utilizan formatos corporativos diseados por y para la empresa en los que, a parte
de considerar las cuestiones anteriores, se incluyen otros datos de inters para la propia empresa (por
ejemplo la experiencia directa en el puesto y/o sector, el ajuste a los valores y a la cultura
organizativa, el anlisis y la valoracin de competencias corporativas, etc.)
Como decamos anteriormente, el informe es una herramienta que forma parte del proceso de
trabajo, y que se realiza conforme a una metodologa determinada. Por lo tanto vamos a situarnos en
un contexto de trabajo para conocer en que fase del proceso se debe realizar el informe.
9 CONTEXTO DE TRABAJO
RECLUTAMIENTO
BSQUEDA DE CANDIDATURAS
CRIBA
PRESELECCIN DE CANDIDATURAS
ENTREVISTA Y PRUEBAS DE
SELECCIN DE CANDIDATOS SELECCIN
REDACTAR INFORMES
OFERTA CONTRATACIN
CONTRATACIN
Cuando en una empresa queda vacante un puesto de trabajo, o cuando es necesario crear
nuevos puestos, se plantea la necesidad de afrontar un proceso de seleccin. En ambos casos ser
necesario, primeramente, definir la necesidad y buscar posibles soluciones para, posteriormente,
disear un proceso de seleccin ptimo que permita obtener los mejores resultados en cuanto al
objetivo final: seleccionar a la persona que mejor se ajuste al puesto, a los requerimientos del
mismo y a la organizacin.
Para disear un proceso de seleccin, con cierto rigor, es necesario seguir unos pasos
determinados y definir, en cada una de las fases, el mtodo y/o documentos de apoyo a utilizar.
Una vez definido el perfil de seleccin podemos iniciar el Reclutamiento, que consiste en
conseguir el mayor nmero de candidatos que se ajusten al puesto de trabajo y que estn interesados
en l. Para ello se utilizan diferentes tcnicas, vas y estrategias basadas en la publicacin de la
informacin sobre el puesto y los requisitos necesarios que deben presentar los interesados. La
finalidad es obtener, en el menor tiempo posible y con el mximo ajuste, un nmero suficiente de
posibles candidatos. Entre estas tcnicas y vas para reclutar se suelen utilizar anuncios en prensa,
webs de reclutamiento, colegios oficiales y universidades, bases de datos profesionales y search en
el caso de bsqueda directa, reclutamiento interno, etc.
Los interesados en el puesto deben presentar sus datos personales, acadmicos y profesionales,
mediante el envo del Currculum Vitae o la inscripcin en los formularios especficos creados a tal
efecto. Una vez recibidas las solicitudes, se procede a realizar un proceso de Criba que forma parte
de la Preseleccin en el que se descartan aquellas candidaturas que no cumplen los requisitos
imprescindibles para el desempeo del puesto.
Realizado este primer filtro, se suele pasar al proceso de seleccin como tal realizando
Entrevistas y/o Pruebas de seleccin. Mediante la aplicacin conjunta o por separado de
diferentes metodologas entrevistas telefnicas, personales, aplicacin de pruebas, etc.,
conseguimos descartar a los candidatos que menos se ajustan al puesto, eligiendo las candidaturas
finalistas que presentaremos al cliente normalmente 3 4 candidatos para la entrevista final. En
esta fase sera conveniente, adems, comunicar a los candidatos descartados que no van a pasar a la
siguiente fase del proceso de seleccin.
Una vez finalizado y revisado el informe, se prepara para su envo por correo postal, electrnico
o la entrega en mano. Tambin se puede incluir en ste la citacin para la entrevista final o bien
comunicarla con posterioridad a la entrega del documento.
Como hemos dicho anteriormente, existen muchos tipos de informe en cuanto a modelos y
formatos, condicionados principalmente por la metodologa de seleccin utilizada y por las
caractersticas de la propia empresa. Por este motivo, vamos a centrarnos en las metodologas ms
comunes a la hora de realizar un proceso de seleccin.
Otro modelo de trabajo muy generalizado, aplicable cuando la empresa y/o cliente tiene
implantado este sistema de gestin, es la Seleccin por Competencias.
9 QU ES UNA COMPETENCIA?
Las competencias pueden ser motivos, rasgos de carcter, conceptos, actitudes, valores
conocimientos, capacidades cognoscitivas o de conducta, etc., y pueden clasificarse conforme a su
grado de aplicabilidad y especificidad organizacional en las siguientes categoras:
Todos los datos evaluados deben reflejarse en el Informe de Seleccin para proporcionar al
cliente informacin sobre la experiencia profesional del candidato, sus cualidades, aptitudes,
competencias, conocimientos en relacin al puesto a cubrir, etc., que han sido analizadas y evaluadas
mediante los mismos criterios para todos los candidatos. Por tanto, ste es un modelo estndar, igual
para todos, que facilita la comparacin y la eleccin. Facilita, en resumen, la toma de decisin al fijar
cualitativa y cuantitativamente el ajuste de cada tem valor tenido en cuenta en el proceso de
seleccin para determinar la compatibilidad de los candidatos con el puesto de trabajo.
Como dijimos anteriormente existen infinidad de modelos, pero todos ellos comparten unas pautas
que consideramos bsicas y necesarias a la hora de redactar un informe de seleccin.
La informacin incluida en el informe debe haber sido constatada mediante las pruebas de
seleccin utilizadas (por ejemplo: entrevista abierta semiestructurada de carcter biogrfico,
evaluacin por competencias, etc.)
Reflejar los datos con precisin y sin errores (Nombres, Fechas, Ttulos, etc.)
La redaccin debe ser objetiva, evitando utilizar palabras con carga emocional.
Utilizar un formato estructurado de forma que, tras su lectura quede perfectamente claro el
perfil general del candidato, su ajuste al puesto de seleccin y su motivacin e inters para el
desempeo.
9 ESTRUCTURA DE UN INFORME
Consideramos, en lneas generales, que el informe debera estructurarse en varias partes segn su
contenido:
Una primera parte introductoria que permita situarnos, en la que se debe reflejar la situacin
y los actores implicados: Quin solicita el informe (Receptor)?, Fecha, Quin lo realiza?,
Para qu (Puesto)?, Quin es el candidato?
Seguidamente se incluyen los datos del candidato que son relevantes para el proceso de
seleccin: formacin, titulaciones, conocimientos. En ocasiones se incluyen tambin los datos
personales (por ejemplo el estado civil) aunque la tendencia es a considerarlos irrelevantes e
incluso, en algunos pases, se toman como un atentado contra la intimidad.
Y en la parte final, a modo de conclusin, se constatan los datos que pueden ayudar
especialmente en la toma de decisiones, como: motivacin del candidato por el puesto de
trabajo, inters en la oferta, disponibilidad al cambio, etc.
Conocimientos especficos. Idiomas, informtica, etc., as como los niveles adquiridos en los
mismos.
Inteligencia: RAVEN, RP-30, FACTOR G-3, D-48, D-70, TIG, BETA, CAMBIOS (Test de
flexibilidad cognitiva) y RP-30 (Resolucin de problemas).
Aptitudes: ABG (Aptitudes bsicas generales), ABI (Aptitudes bsicas para la informtica), BPA
(Batera de pruebas de Admisin), BO (Batera de Operarios), BTA (Batera de Tareas
Administrativas), DAT-5 (Test de Aptitudes Diferenciales), GCT (Test de Aptitudes
Administrativas), PMA (Aptitudes Mentales Primarias), BENNETT (Test de destreza en el manejo
de herramientas), COE (Comprensin de rdenes escritas), D2 (Test de atencin), IC
(Instrucciones complejas), RM (Rapidez motora) y TP (Evaluacin de aptitudes perceptivas y de
atencin).
Los modelos de informe que nos pueden servir de orientacin para el proceso de seleccin,
figuran en el punto 2 del apartado Estructura de los informes.
3. LA FORMACION
La funcin de Formacin suele generar muy pocos informes individuales, ya que lo que
habitualmente se evala es la accin formativa en s, tanto en aspectos de coste econmico como de
satisfaccin/calidad de la formacin recibida.
- Asistencia
- Puntualidad
- Inters general mostrado
- Cumplimiento de tareas
- Dificultad para el aprendizaje.
- Actitud mostrada hacia el/los monitores
- Relacin con el resto del grupo
- Participacin
- Trabajo en equipo
Este proceso sistemtico y peridico de anlisis e informacin, no slo nos informa sobre la
eficacia con que las personas han llevado a cabo su cometido, sino que tambin nos permite verificar
la eficacia del propio proceso de seleccin, conocer las necesidades de formacin, detectar el
potencial de desarrollo de la persona y asociarlo a la poltica retributiva. Y la Direccin del rea de
Recursos Humanos, es la responsable de garantizar la fiabilidad y la correcta utilizacin de dicho
sistema de evaluacin.
El modelo de informe que nos puede servir de orientacin para la evaluacin del desempeo,
figura en el punto 4 del apartado Estructura de los informes.
5. EL SISTEMA DE VALORACIN
Este proceso requiere que previamente se hayan definido los conocimientos y habilidades
necesarias para desarrollar cada funcin, es decir, establecer la definicin de todos los perfiles
funcionales de la empresa.
Las tcnicas que se pueden utilizar para medir las capacidades de un profesional son:
Este tipo de evaluacin generalmente se realizar a travs de las Tcnicas de Evaluacin Mltiple
utilizadas en los Development Center.
Supone un alto coste para la empresa, por lo que se destina normalmente a mandos
intermedios y directivos que estn dispuestos a la movilidad geogrfica. Consiste en reunir un grupo
de candidatos que deben realizar una serie de pruebas muy elaboradas mientras son observados y
valorados por varios expertos. Adems se realiza tambin una evaluacin conjunta de los resultados,
elaborando informes y planes de mejora por etapas, las cuales requerirn un seguimiento y
evaluacin sucesivos hasta completar el Plan de Carrera. Se diferencia de los Sistemas de
Valoracin en el colectivo sobre el que se aplica ms reducido y en el requisito de que la persona
est altamente motivada por su promocin nacional o internacional.
Utilizar para cada participante dos observadores distintos en, al menos, dos pruebas
diferentes.
- Pruebas psicotcnicas.
- Cuestionarios de personalidad.
- Cuestionarios de estilo directivo.
- Cuestionarios de auto evaluacin de competencias.
- Inventario de intereses y motivaciones por las distintas reas de la empresa.
- Role-play, individual y por parejas.
- Ejercicios de presentacin.
- Ejercicios de simulacin de da de trabajo, con y sin rol.
- Ejercicios de anlisis y presentacin de los anteriores.
- Entrevistas focalizadas enfocadas a profundizar en los aspectos personales o
laborales poco identificados por las pruebas anteriores.
- Feedback con el evaluado, analizando en detalle las conclusiones tomadas sobre
sus puntos fuertes y aspectos a mejorar, intentando conseguir el consenso para
realizar los planes de mejora propuestos para cada etapa.
1. PUESTO DE TRABAJO
DATOS DE IDENTIFICACIN
DENOMINACIN DEL PUESTO:
PUESTO SUPERIOR:
DEPARTAMENTO/UNIDAD:
CDIGO (o clave que se le va a asignar):
FINALIDAD
FUNCIONES
DIMENSIONES
ECONOMICAS
HUMANAS
MATERIALES
DE SUPERVISIN
DE RELACIONES HUMANAS
Conocimientos generales:
Conocimientos especficos:
Experiencia previa:
Experiencia en el puesto:
MODELO 1
INFORME DE ENTREVISTA
CANDIDATO.................................................................................... Fecha....................................
PUESTO.......................................................ENTREVISTADOR.......................................................
Desfavorable - Favorable
ASPECTOS A VALORAR
1 2 3 4 5
Aptitud verbal
Otras pruebas
RESULTADO *
CUESTIONARIOS DE *
PERSONALIDAD *
*
MOTIVACIN/ACTITUD ANTE Reconocimiento
EL PUESTO Inters por el estatus
Desarrollo y promocin
Recompensas materiales
Necesidad de afiliacin
Ambicin comercial
Necesidad de seguridad
Trabajo en equipo
PERSONALIDAD Activo
Iniciativa
Emprendedor
Competitivo
Innovador
Adaptable
Metdico
Disciplinado
Sociable
LOGROS ACADMIDOS LOGROS OBTENIDOS EN ETAPA LABORAL
PUNTOS FUERTES:
PUNTOS DEBILES:
Fecha: Firmado:
MODELO 2
INFORME DE SELECCIN
Datos Personales: Se reflejan lo datos que pueden ser de inters, que pueden variar
dependiendo de las modas, pases, empresas, etc.,
Estado Civil:
Domicilio:
Formacin: Titulaciones Acadmicas, incluyendo datos sobre los centros de estudio, fechas,
especialidades
Ejemplo:
Como ejemplo vamos a recurrir al anlisis de una competencia genrica por ser una de las ms
habituales en el mbito de RRHH descrita en forma de conducta sobre una escala de 5 niveles.
Ejemplo:
Orientacin a resultados:
D.....................trabaja por conseguir los objetivos propios y los de la organizacin. En el
ao 2.004 su equipo tuvo una rotacin no voluntaria del 25% y se tard en cubrir cada
posicin una media de 2 meses aun as lleg al objetivo pactado.
Se siente motivado por los retos tanto cuantitativos como cualitativos que la direccin le
asigna. En el ao 2.005 cumple los objetivos y consigue crear un equipo bien
dimensionado para este ao. En el 2.006 su objetivo de facturacin crece un 20% sobre el
ejercicio anterior y considera que va a rentabilizar los costes de su cuenta de explotacin,
no reduciendo personal, ya que este est bien dimensionado, sino dejando de realizar
ciertas acciones cuyo coste/beneficio es dudoso.
Su nivel en esta competencia es de 4, es adecuado para el nivel que se requiere en el
perfil de seleccin.
En muchos casos se incluye un perfil grfico donde se reflejan las 5 o 6 competencias clave del perfil con
los niveles adecuados requeridos y se compara con el grfico del candidato.
Motivacin y Disponibilidad al cambio: Se reflejan datos que indican el inters del candidato
por la oferta y su motivacin al cambio. Adems se suele incluir, en el caso de aceptacin de la
oferta, su disponibilidad en tiempo para su incorporacin.
Ejemplo:
Conclusiones: Se resume, en lneas generales, todo los aspectos relevantes respecto al ajuste del
candidato al puesto. Se pueden incluir recomendaciones para la entrevista final, para que el cliente
la pueda conducir adecuadamente y, si el candidato le resulta interesante, pueda seducirlo al
cambio.
Ejemplo:
La oferta econmica le parece interesante pero considera adecuado discutir los objetivos
antes de pactarlos.
3. TRANSFERENCIA DE FORMACIN
Asistente: Fechas:
Firmado: Fecha:
APELLIDOS: NOMBRE:
1.-
2.-
3.-
4.-
ASPECTO CUANTITATIVO 1 2 3 4
- Realiza una cantidad satisfactoria de trabajo
- Sabe mantener un alto ritmo de trabajo
- Termina su trabajo en el tiempo requerido
-
-
VALORACIN GLOBAL ASIGNADA
ASPECTO CUALITATIVO 1 2 3 4
- Habitualmente realiza su trabajo sin errores
- Trabaja con atencin para no cometer errores
- Cuida la presentacin de sus trabajos
-
-
VALORACIN GLOBAL ASIGNADA
CONOCIMIENTOS TECNICOS 1 2 3 4
- Tiene conocimientos tericos de su puesto
- Precisa pocas instrucciones para realizar su tarea
- Tiene conocimientos sobre otros puestos del Dpto.
-
-
VALORACIN GLOBAL ASIGNADA
CONDUCTAS LABORALES 1 2 3 4
- Solo en ocasiones llega tarde
- Falta muy poco
- Cuando es necesario colabora fuera de su horario
-
-
VALORACIN GLOBAL ASIGNADA
CONDUCTAS SOCIALES 1 2 3 4
- Se expresa correctamente
- Mantiene buenas relaciones con los dems
- Da imagen de profesionalidad
-
-
VALORACIN GLOBAL ASIGNADA
ACTITUD 1 2 3 4
- Se adapta bien a personas o situaciones diferentes
- Toma decisiones cuando es necesario
- Admite crticas que se hacen a su trabajo
-
-
VALORACIN GLOBAL ASIGNADA
DESARROLLO PROFESIONAL 1 2 3 4
- Se preocupa por su formacin
- Tiene iniciativa para desarrollar su trabajo
- Con frecuencia aporta ideas acertadas
-
VALORACIN GLOBAL ASIGNADA
NECESIDADES DE FORMACIN
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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