MANUAL DE

A P O Y O
APLICACIN EN CASCADA DEL
BSC
APLICACIN
EN CASCADA
DEL
BSC
CONTENIDO

Introduccin 04

El proceso de la aplicacin en cascada 06

La clave para el cuadro de mando integral del ms
alto nivel: la comprensin 10

Centrarse en la influencia en el primer nivel de

la aplicacin en cascada 14

Cuadros de mando personales 20

Conclusin 28

Referencias 29
APLICACIN EN CASCADA DEL BSC

INTRODUCCIN

Expertos sugieren que

una causa destacada
de la complejidad en el
trabajo es tener metas una idea clara del apoyo que presta a las
metas generales de la empresa? En un
y objetivos poco claros. gran nmero de empresas, la respuesta
es no. Los empleados cumplen con sus
funciones realizndolas de acuerdo con
Usted probablemente est pensando que tiene una descripcin de su puesto de trabajo
el problema solucionado cuando se ha tenido que incluso puede estar desfasada, con
la iniciativa de desarrollar un cuadro de mando poco conocimiento de su contribucin,
integral con objetivos e indicadores muy claros para que la empresa alcance sus objetivos.
que funcionan conjuntamente para expresar
la estrategia exclusiva de la empresa. Pero
pinselo de nuevo. Otra importante contribucin
a la complejidad en el trabajo es la falta de
coordinacin de objetivos. La cosa comienza a
ponerse interesante cuando se consideran los Incluso en aquellas
diferentes niveles que tiene una organizacin,
verdad? En una empresa, los objetivos suelen
empresas que tienen un
estar coordinados desde el nivel ms alto al ms cuadro de mando integral
bajo?; las personas que contestan el telfono
en su empresa saben de qu forma las acciones
pueden haber problemas
que realizan a diario contribuyen a cumplir de coordinacin que les
con la estrategia de la empresa?; un mando
intermedio en ventas lo sabe?, hay alguien impidan ser mejores que
por debajo de las filas ejecutivas que tenga
la competencia.
4
 APLICACIN EN CASCADA DEL BSC

Hay quien suscribe la nocin de que un cuadro

de mando integral es de dominio exclusivo del
equipo de alta direccin. Los empleados de niveles
inferiores pueden conocer los indicadores, incluso
pueden hasta aprender de ellos, pero su actividad
se puede controlar con otros sistemas, como,
por ejemplo, el proceso de revisin de acciones.
Las empresas que tienen esta creencia estn
apostando por la superioridad del conocimiento
sobre la alineacin, pero lamentablemente esto
no es as.

Todos los empleados requieren la oportunidad de

demostrar de qu manera sus acciones especficas
marcan la diferencia y ayudan a que la empresa alcance
sus objetivos estratgicos.

La mejor forma de hacerlo es aplicar en cascada

el cuadro de mando integral a todos los niveles de
la empresa, lo que proporciona una lnea de visin
a todos los empleados que va desde sus acciones
diarias hasta las grandes metas reflejadas en el
plan estratgico. Como empleado, la estrategia ya
no es una idea rara de los grandes jefes, sino unos
objetivos e indicadores concretos que debe alcanzar
para hacer una contribucin significativa al xito. Y
eso es precisamente lo que ms quiere cada uno de los
empleados de una empresa: hacer una contribucin.

5
1

EL PROCESO DE
LA APLICACIN EN
CASCADA
 APLICACIN EN CASCADA DEL BSC

EL PROCESO DE LA
APLICACIN EN CASCADA

El cuadro de mando del nivel ms alto, aunque a menudo

se usa para toda la empresa, es el punto de partida de la
aplicacin en cascada. Los objetivos e indicadores de ese
cuadro de mando se aplican luego al nivel siguiente, que
normalmente contiene unidades de negocio individuales. En el
tercer nivel de la aplicacin en cascada, los departamentos
y grupos especficos desarrollan cuadros de mando integral
basndose en los cuadros de mando que tienen justo encima
del suyo, o sea, en este caso, el cuadro de mando de la unidad
de negocio. El ltimo nivel corresponde a los cuadros de
mando personales (o de equipos). Las empresas que aplican el
cuadro de mando en cascada hasta este nivel obtendrn as
el mximo valor del sistema del BSC al asegurarse que todos
los empleados, con independencia de su funcin o nivel, han
desarrollado objetivos e indicadores que estn en lnea con
los objetivos generales de la empresa.

La figura 1 muestra el proceso de aplicacin en cascada que

normalmente siguen casi todas las empresas.

7
8
Misin, valores, visin

ESTRATEGIA

PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DEL CLIENTE PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO DE EMPLEADOS
Objetivos Indicadores Metas iniciativas Objetivos Indicadores Metas iniciativas Objetivos Indicadores Metas iniciativas
Objetivos Indicadores Metas iniciativas
APLICACIN EN CASCADA DEL BSC

de mximo nivel
Cuadro de mando
PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DEL CLIENTE PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO DE EMPLEADOS
Objetivos Indicadores Metas iniciativas Objetivos Indicadores Metas iniciativas Objetivos Indicadores Metas iniciativas
Objetivos Indicadores Metas iniciativas

negocio, etc
Nivel unidad de
PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DEL CLIENTE PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO DE EMPLEADOS
Objetivos Indicadores Metas iniciativas Objetivos Indicadores Metas iniciativas Objetivos Indicadores Metas iniciativas
Objetivos Indicadores Metas iniciativas

Nivel de
departamento, grupo
CUADRO DE MANDO PERSONAL

Figura 1: Proceso de aplicacin en cascada

 APLICACIN EN CASCADA DEL BSC

1. El proceso de la aplicacin en cascada

El diagrama que aparece en la figura

1 debe considerarse como descriptivo
y no prescriptivo.

Si usted ha comenzado sus esfuerzos dentro de una unidad

de negocio concreta, el cuadro de mando correspondiente
contendr la carta ms alta y la aplicacin en cascada
ser en funcin de los objetivos e indicadores contenidos.

9
 2

LA CLAVE PARA EL CUADRO

DE MANDO INTEGRAL DEL
MS ALTO NIVEL:
LA COMPRENSIN

LA CLAVE PARA EL CUADRO
DE MANDO INTEGRAL DEL
MS ALTO NIVEL:
LA COMPRENSIN
El proceso de aplicacin en cascada comienza
en la parte ms alta con el cuadro de mando
integral correspondiente al nivel mximo.
El cuadro de mando integral del mximo
nivel identifica las medidas o indicadores
fundamentales del xito que se entrelazan
en una serie de relaciones causa-efecto
para narrar la historia de nuestra estrategia.
Es absolutamente imperativo que todas
las personas de la empresa comprendan el
significado estratgico de estos indicadores
antes de comenzar a crear sus propios cuadros
de mando integral. Esto es especialmente
as para aquellas personas que tienen la
responsabilidad de liderar el desarrollo de
cuadros de mando en niveles inferiores de
la empresa. Si estos individuos no poseen
un conocimiento slido de los objetivos e
indicadores de alto nivel, les ser muy difcil
conformar cuadros de mando que realmente
estn en la misma lnea que las metas de alto
nivel de la empresa.
Los supuestos falsos,
normalmente empujan a las
empresas a sabotear sin
querer sus propios esfuerzos
cuando dan este paso en el
proceso de cuadro de mando.
APLICACIN EN CASCADA DEL BSC
Son empresas que creen que los
empleados de los niveles inferiores
no son capaces de comprender
las actividades que crean valor y
los procesos que llevan al xito.
Los directivos de estas firmas
sostienen que cuestiones como
el valor econmico aadido o la
segmentacin de clientes en la
cadena de suministros son del
exclusivo dominio del consejo de
administracin y que los empleados
son simplemente los actores
contratados para que representen
la obra que ellos han orquestado
tan bien. Nada puede estar ms
alejado de la verdad. De hecho, las
empresas de xito cuestionan este
supuesto y dedican el tiempo y el
dinero necesarios a formar a sus
empleados como parte fundamental
e imprescindible y consiguen
resultados excelentes.
11
APLICACIN EN CASCADA DEL BSC

2. Estrategia de liderazgo en los productos

Para asegurarnos de que los empleados

comprenden los objetivos e indicadores del
cuadro de mando integral de alto nivel, hay
que embarcarse en un significativo programa
de comunicacin y formacin. Los medios de
feedback de los empleados tambin se pueden
usar para comunicar y formar al personal
sobre los detalles de la estrategia reflejada
en el cuadro de mando. Tres mtodos de
retroalimentacin ms efectiva son:

Hacer un cuadro de mando de puertas abiertas. Un ejemplo es lo que hizo

el condado de San Diego en California, USA, durante su proyecto de cuadro de

1 mando integral. Se invita a los empleados a asistir a unas jornadas de puertas

abiertas durante las que el cuadro de mando integral se comparte, discute, revisa
y critica.

12
2 . L a c l av e p a r a e l c u a d r o d e m a n d o i n t e g r a l d e l m s a lt o n i v e l : l a c o m p r e n s i n

Usar intranet de la empresa. Se introduce el nuevo cuadro de mando integral en

intranet y se incluyen antecedentes sobre la significacin estratgica y operativa

2 de los indicadores, citas textuales de directivos sobre el valor del cuadro de

mando integral y los planes futuros previstos para la aplicacin en cascada de los
indicadores en toda la empresa.

Hacer reuniones directivas o asambleas generales. Si se convocan reuniones

regulares con la totalidad del equipo directivo, se usa dicha ocasin para
formar al equipo sobre el cuadro de mando que se ha creado. Las asambleas
o reuniones generales tambin son una excelente manera de compartir lo que

3
se ha desarrollado con un gran nmero de empleados. Sin duda, hay muchos
otros mtodos de formar al personal sobre el cuadro de mando integral, como
descubrirn todos aquellos que lo practiquen con creatividad. Folletos, vdeos y
librillos informativos entregados con las hojas de salario son slo algunas de las
muchas maneras de explicar las interioridades del proyecto de cuadro de mando
integral a los empleados interesados.
3

CENTRARSE EN LA
INFLUENCIA EN EL
PRIMER NIVEL DE LA
APLICACIN EN CASCADA
 APLICACIN EN CASCADA DEL BSC

CENTRARSE EN LA
INFLUENCIA EN EL
PRIMER NIVEL DE LA
APLICACIN EN CASCADA

Una vez que estamos convencidos de que los empleados tienen una comprensin
suficiente del cuadro de mando de alto nivel, podemos comenzar el proceso
de hacerles desarrollar cuadros de mando integral que reflejen sus propias
contribuciones al xito de la empresa. La clave para crear cuadros de mando
coherentes y coordinados es el concepto de influencia. Un diccionario define la
palabra influencia como la capacidad de producir un efecto y eso es exactamente
lo que tenemos en mente cuando aplicamos en cascada el cuadro de mando
integral. Todos los empleados deberan tener la posibilidad de producir un efecto
sobre los resultados de la empresa. La forma para hacerlo es el cuadro de mando
integral.

En este primer nivel, la pregunta adecuada para guiar

nuestros pasos es la siguiente:

QU PODEMOS HACER EN NUESTRO NIVEL PARA

AYUDAR A LA EMPRESA A ALCANZAR SUS METAS?

Los cuadros de mando creados en este nivel estarn en la misma lnea que
el cuadro de mando ms alto, pero no necesariamente tendrn los mismos
indicadores. Este es un punto clave que requiere atencin. Muchas personas
consideran que la aplicacin en cascada es un simple ejercicio de desmenuzar
los objetivos de alto nivel en piezas ms pequeas y repartirlos por toda la
empresa. Este enfoque puede funcionar con ciertos valores financieros, como
ingresos o costes, pero cmo se puede asignar razonablemente la fidelidad de
los clientes o el desarrollo de nuevos productos? Un cuadro de mando integral
efectivamente aplicado en cascada no es simplemente algo que contiene
trocitos del cuadro de mando de mximo nivel.

15
APLICACIN EN CASCADA DEL BSC

3 . C e n t r a r s e e n l a i n f l u e n c i a e n e l p r i m e r n i v e l d e l a a p l i c a c i n e n c a s c a d a

LOS INDICADORES ORGANIZATIVOS DE ALTO NIVEL

PODRAN CARECER COMPLETAMENTE DE SENTIDO
PARA PERSONAS QUE TRABAJAN EN NIVELES
INFERIORES DE LA EMPRESA.

Es mejor examinar cuidadosamente el cuadro de mando integral y determinar sobre qu

objetivos e indicadores podemos influir en este nivel de la empresa. Nova Scotia Power Inc., una
empresa canadiense de servicios elctricos pblicos comenz su programa creando primero un
cuadro de mando integral corporativo de alto nivel que contaba la historia de su estrategia
mientras la empresa se preparaba para la desregulacin de los servicios pblicos de Canad.
Para que todos los empleados tuvieran la oportunidad de participar en el cumplimiento de la
estrategia, el cuadro de mando integral se fue aplicando en cascada a todos los niveles de la
empresa. Se crearon ms de 100 cuadros de mando que cubran desde el equipo ejecutivo en
la sede principal hasta los talleres de las centrales elctricas. La aplicacin en cascada aparece
en la figura 2. El ejemplo muestra cmo una unidad de negocio elega indicadores con base al
cuadro de mando integral corporativo.

Las metas expresadas slo tienen propsito

ilustrativo. Miremos el recuadro central de la figura
2, el cuadro de mando integral del servicio al cliente
y marketing. Este nivel representa el primero de la
aplicacin en cascada en Nova Scotia Power.
16
 APLICACIN EN CASCADA DEL BSC

3 . C e n t r a r s e e n l a i n f l u e n c i a e n e l p r i m e r n i v e l d e l a a p l i c a c i n e n c a s c a d a

CUADRO DE MANDO CORPORATIVO

PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR META
Aumentar
Calificacin fidelidad
fidelidad clientes:
clientes: un ndice
Cliente pasar de clientes 75 %
compuesto de
satisfechos a
fidelidad ganada.
fieles.

CUADRO DE MANDO DE SERVICIO AL CLIENTE

Y MARKETING
PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR META
Aumentar Procesos rediseados
fidelidad clientes: para clientes: nmero
Proceso
pasar de clientes de procesos y 5
interno
satisfechos a servicios rediseados
fieles. para clientes.

CUADRO DE MANDO DE TECNOLOGA DE LA

INFORMACIN
PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR META
Apoyo eficaz Solicitudes de
ordenadores: servicio: nmero
Proceso proporcionar atendido de
500
interno apoyo eficaz de solicitudes
ordenadores a los de servicio a
empleados. ordenadores.
Figura2: La aplicacin en cascada del cuadro de mando integral en Nova Scotia Power Inc.

Para construir un cuadro de mando eficaz, la unidad de negocio encargada del servicio al cliente
y del marketing estudi cuidadosamente el cuadro de mando integral corporativo y determin
cules eran los objetivos e indicadores sobre los que poda ejercer influencia. En el ejemplo
presentado, un indicador era Calificacin de la fidelidad de los clientes.

17
APLICACIN EN CASCADA DEL BSC

3 . C e n t r a r s e e n l a i n f l u e n c i a e n e l p r i m e r n i v e l d e l a a p l i c a c i n e n c a s c a d a

La unidad de negocio de servicio al cliente y

marketing obviamente se sinti interesada por
este indicador crtico y pens que poda influir
positivamente en su resultado. En consecuencia,
decidi desarrollar un indicador en su propio
cuadro de mando integral que indicara de qu
forma la unidad poda mover la aguja de este
indicador en su nivel.
Pero veamos con ms detenimiento el eran una fuente constante de insatisfaccin
indicador que desarroll la unidad. En primer de los clientes. En la unidad pensaron que
lugar, mientras que el objetivo de la empresa rediseando los procesos ms problemticos
apareca en la perspectiva del cliente, el podran tener una influencia positiva sobre
indicador desarrollado por la unidad de la calificacin de la fidelidad de los clientes
servicio al cliente y marketing se adecuaba a nivel de toda la empresa. Siguiendo la
mejor a la perspectiva del proceso interno de tcnica de determinar sobre cules objetivos
su cuadro de mando. El objetivo elegido era el e indicadores podan influir, la unidad de
mismo que el objetivo de la empresa, pero el negocio encargada del servicio al cliente y
nuevo indicador captaba mejor de qu forma marketing pudo crear un cuadro de mando
la unidad poda influir sobre el indicador integral que demostraba a toda la empresa
corporativo que calificaba la fidelidad de los cul era su contribucin al xito de Nova
clientes. La unidad de negocio saba por sus Scotia Power.
investigaciones que una serie de procesos
tenan cuellos de botella y problemas que

18
 APLICACIN EN CASCADA DEL BSC

3 . C e n t r a r s e e n l a i n f l u e n c i a e n e l p r i m e r n i v e l d e l a a p l i c a c i n e n c a s c a d a

Cuando desarrolle cuadros de mando integral para cualquier

otro nivel subsiguiente al ms alto de la empresa, no
espere que cada grupo influya sobre todos los objetivos e
indicadores que aparecen en el cuadro de mando de alto nivel.
Las empresas obtienen valor combinando las habilidades
dispares de todos los empleados dentro de cada funcin
y, por tanto, cada grupo se concentrar en los objetivos e
indicadores sobre los que pueda ejercer influencia. Dicho esto,
uno de los mayores beneficios del proceso de aplicacin en
cascada es observar cmo florece la creatividad en toda la
empresa a medida que los grupos comienzan a comprender que
pueden contribuir a alcanzar una meta organizativa que se
consideraba fuera de su mbito de influencia.

19
4

CUADROS DE MANDO
PERSONALES
 APLICACIN EN CASCADA DEL BSC

4. Cuadros de mando personales

MUY POCAS EMPRESAS DESTACAN EN LA TAREA DE

DESARROLLAR METAS Y OBJETIVOS SIGNIFICATIVOS
PARA EMPLEADOS INDIVIDUALES. DE HECHO, EL
PROCESO DE VALORACIN ANUAL DE LOS RESULTADOS
EST PLAGADO DE PROBLEMAS TANTO PARA LA
DIRECCIN COMO PARA LOS EMPLEADOS. LAS
EMPRESAS DEDICAN MUCHA ENERGA A PROMOCIONAR
UN PROCESO FORMAL DE VALORACIN, PUBLICANDO
MEMORNDUMS, PROPORCIONANDO MODELOS
CON INFORMACIN SOBRE LAS COMPETENCIAS Y
LOS COMPORTAMIENTOS QUE LES GUSTARA VER Y
ENSEANDO A LOS EMPLEADOS A DESARROLLAR UN
PLAN EFECTIVO.

Pero despus de este entusiasmo inicial,
no hacen un seguimiento adecuado. Con
frecuencia, las calificaciones de los resultados
son completamente subjetivas y se basan
slo en la visin limitada de un directivo o
supervisor de la actividad de los empleados.
Esto hace poco para engendrar confianza en
los empleados y, por el contrario, les vuelve
reacios al proceso. A lo largo del perodo de
actividad, el feedback con los empleados
es poco frecuente, y cuando existe es sobre
resultados, no sobre comportamientos. Pero la
omisin ms evidente en el proceso es la falta
de coordinacin entre los objetivos personales
y organizativos. Los empleados no tienen idea
del impacto positivo que su actividad puede
tener en el xito de la empresa. La aplicacin
en cascada del cuadro de mando integral hasta
el nivel de empleado individual puede mitigar,
si no eliminar completamente, muchos de
los problemas que tiene el proceso normal
de valoracin de resultados. A continuacin,
vemos algunos de los muchos beneficios que
se derivan del desarrollo de cuadros de mando
integral personales:

21
APLICACIN EN CASCADA DEL BSC

4. Cuadros de mando personales

Crea conciencia del cuadro de mando integral.

El desarrollo de cuadros de mando a nivel individual proporciona una
oportunidad ms de compartir con todos los empleados los principios
y tcnicas inherentes al sistema de cuadro de mando integral.

Genera compromiso con el cuadro de mando.

Hay pocas dudas sobre que una mayor implicacin en prcticamente
cualquier actividad tiende a aumentar el compromiso con esa causa.
Lo mismo pasa con el cuadro de mando integral. Pedir a los empleados
que conozcan el cuadro de mando y desarrollen su propia serie de
objetivos e incentivos relacionados, seguramente har aumentar el
apoyo de este grupo fundamental.

Incrementa la comprensin de los cuadros de mandos coordinados.

Para poder crear sus cuadros de mando individuales, los empleados
primero deben comprender los objetivos e indicadores que aparecen
en todos los cuadros de mando aplicados en cascada, desde el ms
alto nivel organizativo hasta las unidades de negocio, pasando por
equipos y departamentos. La aplicacin en cascada proporciona una
destacada oportunidad de formacin.

22
 APLICACIN EN CASCADA DEL BSC

4. Cuadros de mando personales

Ofrece una clara lnea de visin, desde los objetivos de los empleados
hasta la estrategia de la empresa.
El desarrollo de cuadros de mando integral personales que estn
en la misma lnea que los de los equipos o departamentos permite
que cada empleado demuestre de qu modo sus acciones marcan la
diferencia y llevan a mejores resultados generales.

Consigue apoyo para el proceso de fijacin de metas.

El uso del cuadro de mando integral aporta nueva vida a los procesos,
a menudo irrelevantes, de fijacin de objetivos para los empleados.

El formato seguido para un cuadro

de mando integral se limita slo
a nuestra imaginacin. La figura 3
proporciona una posible versin de un
modelo o plantilla que los empleados
pueden usar para desarrollar un
cuadro de mando integral personal.

23
 APLICACIN EN CASCADA DEL BSC

4. Cuadros de mando personales

NOMBRE: DEPARTAMENTO: FECHA CUBIERTA:

MISIN: Ser el primer proveedor de energa VISIN: Ser el primer proveedor de energa
para el ao 2010. para el ao 2010.

Utilizar la ms moderna tecnologa y principios de capital humano para impulsar un crecimiento rentable.

Cuadro de mando de la unidad Cuadro de mando del

Perspectiva Cuadro de mando corporativo
de negocio departamento
F1. Reduccin de costos F1. Gastos administrativos
manejables. menores.
Financiera F1. Rentabilidad del capital.
F2. Costos menores acuerdos de F2. Racionalizar gastos de capital.
servicio.
F3. Aumentar ingresos varios.
C1. Calificacin fidelidad clientes
C1. Calificacin fidelidad
C1. Calificacin fidelidad clientes. C2. Cumplimiento compromisos.
clientes.
Cliente C3. Lectura medidores.
C2. ndice interrupciones. C4. Resultados centro llamadas.
C2. Volumen ventas.
C5. ndice fiabilidad.

PI1. Actuacin medioambiental. PI1. Actuacin medioambiental.

PI1. Actuacin medioambiental.
Proceso
PI2. Inspecciones.
interno PI2. Nmero de productos y PI2. Programas de calidad de
PI3 Programas calidad servicios.
servicios nuevos. servicios en funcionamiento.

E1. Nmero accidentes

personales.
Aprendizaje E1. Coeficiente seguridad. E1. Nmero de accidentes.
E2. Nmero accidentes
y crecimiento E2. Coeficiente compromiso E2. Coeficiente compromiso
vehculos.
de empleados. empleados.
E3. Coeficiente compromiso
empleados E3. Desarrollo empleados. E3. Desarrollo empleados.
empleados.
E4. Desarrollo empleados.

Figura 3.A. Modelo de cuadro de mando integral personal

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 APLICACIN EN CASCADA DEL BSC

4. Cuadros de mando personales

JEFE DEPARTAMENTO CUADRO DE MANDO INTEGRAL PERSONAL

Perspectiva Punto
Objetivo Indicador Peso Umbral AIcance Objetivos PDP
relacionados medio
Desarrollar 5
Presentaciones nuevos contratos
Fidelidad a grupos profesionales este
Cliente 25 % 40 % 10 15 20
clientes. profesionales ao.
locales. Unir 2 unidades de
negocio.
Fiabilidad
Visitas a planta 60 % 20 30 50
interrupciones
Aprendizaje
y crecimiento Asistir a cursos de
Lesiones
de los Seguridad. 60 % 2 1 0 entrenamiento en
departamentales.
empleados seguridad.
25 %
Desarrollar % empleados
Acabar formacin
conjunto completando 15 % 80 % 90 % 100 %
facilitador.
habilidades. formacin.
Desarrollar Completar plan
Acabar PDP a
conjuntos de desarrollo 10% - - -
mediados de ao.
habilidades. personal.
Calificacin Apoyar esfuerzos
Compromiso
dedicacin 15 % 75 80 85 voluntarios de los
empleado.
departamental. empleados.
Lectura
Proceso medidores % lecturas hechas
50 % 90 % 95 % 100 %
interno 25 % y cambio a tiempo.
medidores.
Realizar
Mantenimiento
auditoras de 50 % 25 40 45
sistema.
planta.
Presu- Presu-
Financiera Minimizar Presu- puesto puesto Acabar 2 cursos en
Costes locales. 55 %
25% gastos puesto menos menos finanzas.
1% 2%
Dirigir sesiones
Aumentar
Aumentar 5% 5% 25 % departamentales de
ingresos varios 45 %
ingresos. aumento aumento aumento brainstorming sobre
departamentales.
mejora ingresos.

Figura 3.B. Modelo de cuadro de mando integral personal

25
APLICACIN EN CASCADA DEL BSC

4. Cuadros de mando personales

EL MODELO SE BASA EN EL PROCESO DE

APLICACIN EN CASCADA SEGUIDO POR UNA
EMPRESA DE SERVICIOS ELCTRICOS PBLICOS.

En el documento hay tres reas fusionadas: los cuadros de mando en cascada, la compensacin
por incentivos y los planes de desarrollo personal. Para conseguir el mximo beneficio de su
valor educativo y prctico, el documento est dividido en dos pginas.

La persona debe desarrollar los objetivos, indicadores y metas que forman su cuadro
1 de mando individual. Al incluir todos los cuadros de mando vinculados en la pgina 1
con discusin y formacin, el desarrollo de los objetivos personales debera fluir con
bastante facilidad.

La persona debe ahora seleccionar el peso apropiado de cada indicador al determinar sus
2 posibilidades incentivadas. El director o supervisor dar la aprobacin final a los pasos
y metas asociadas, asegurndose de que sean un reto razonable, pero alcanzable. Las
perspectivas tambin se ponderan para denotar las reas en las que el empleado puede
ejercer la mxima influencia. En este ejemplo, las perspectivas son iguales. Finalmente,
el empleado puede comenzar a construir un plan de desarrollo personal (PDP) basado
en los objetivos establecidos en su cuadro de mando. Este documento puede sustituir
la necesidad de un PDP, formal o no, pero seguramente facilitar el desarrollo de dicho
documento al identificar las principales reas de atencin para la persona implicada.

26
 APLICACIN EN CASCADA DEL BSC

4. Cuadros de mando personales

La creacin de cuadros de mando integral personales completa la cadena de cuadros de mando

vinculados desde la sala de juntas hasta el ltimo puesto de trabajo, y al hacerlo incorpora
los elementos clave de la compensacin por incentivos y la adquisicin de competencias. Esta
parte del manual se centra casi exclusivamente en los beneficios que los empleados pueden
obtener del desarrollo de cuadros de mando integral personales: conocimiento del sistema,
comprensin de los objetivos e indicadores de la empresa y coordinacin con los objetivos
generales.

Pero los altos directivos

tambin tienen mucho que ganar
con este proceso. La aplicacin
en cascada a este nivel
permite que los jefes consigan
un alto nivel de visibilidad
de las acciones concretas
que contribuyen (o no) a los
resultados generales de la
empresa.

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APLICACIN EN CASCADA DEL BSC

CONCLUSIN
Podemos concluir que como empleado, la estrategia ya no es una idea rara de los grandes jefes,
sino unos objetivos e indicadores concretos que debe alcanzar para hacer una contribucin
significativa al xito con ayuda de la aplicacin en cascada. Y eso es precisamente lo que ms
quiere cada uno de los empleados de una empresa: hacer una contribucin.

No importa cmo aplique el cuadro de mando integral, el caso es que puede producir
tremendos beneficios como sistema de medicin, sistema de gestin estratgica y herramienta
de comunicacin.

Pero la aplicacin en cascada, si se hace bien, puede dar los beneficios ms

grandes de todos. Llevar el cuadro de mando a todos los niveles de la
empresa es algo que indica a todos los empleados cules son los impulsores
del xito en la empresa y les proporciona la oportunidad de definir de qu
forman contribuyen a ese xito. Tambin se crea un lenguaje coherente, un
lxico de medidas que guan la accin y permiten grandes resultados.

Los principales expertos en el cuadro de mando reconocen el valor de la aplicacin en cascada,

segn consta en un estudio reciente que demostraba que ms del 60 por ciento de las empresas
que participaron en l aplicaban el cuadro de mando a los niveles inferiores de la empresa.3
Permitir que cada empleado participe en el establecimiento de objetivos e indicadores
significativos puede llevar al florecimiento de un espritu de implicacin con sorprendentes
resultados para todas las partes implicadas.

Finalmente, la creacin de cuadros de mando integral personales completa la cadena de

cuadros de mando vinculados desde la sala de juntas hasta el ltimo puesto de trabajo, y al
hacerlo incorpora los elementos clave de la compensacin por incentivos y la adquisicin de
competencias.

28
REFERENCIAS

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1997). El cuadro de mando integral. Barcelona:

Gestin 2000.

Kaplan, R. S., Norton, D. P., Robert, S. K., & David, P. N. (2004). Mapas
estratgicos: cmo convertir los activos intangibles en resultados tangibles.
Gestin 2000:.

Niven, P. (2000). El cuadro de mando integral paso a paso. Maximizar los

resultados. Barcelona, Espaa: Ediciones Gestin.