PROCESOS DE CALIDAD EN LA

EMPRESA

GUA DEL ALUMNO

Ref: CALIDAD 19H

Fecha: 08/03/06
 TABLA DE CONTENIDOS

PROGRAMA DE LA ACCION FORMATIVA _________________________________________________ 5

IMPORTANCIA DE LA CALIDAD. CASOS REALES ___________________________________________ 6
I n t r o d u c c i n ............................................................................................ 6
I mp o r t a n c i a d e l a c a l i d a d e n l a s e m p r e s a s ............................................ 7
C a s o 1 : C m o h a c e m o s s e n t i r a l a s p e r s o n a s q u e n o s r o d e a n ? ........... 8
C a s o 2 : E l h e l a d o d e v a i n i l l a ................................................................... 9
C a s o 3 : Q u t i p o d e r u e d a e s m e j o r ? ...................................................1 0

COSTES DE CALIDAD. EJEMPLOS ________________________________________________________ 11

C o s t e s d e n o c a l i d a d .............................................................................1 1
Al g u n o s e j e m p l o s d e n o c a l i d a d e n e l s e r vi c i o ......................................1 5
C o s t e s d e c a l i d a d e n u n s e c t o r e j e m p l o : h o s t e l e r a ..............................1 7

ANLISIS DE LA ISO9001:2000 ___________________________________________________________ 19

P r i n c i p i o s d e l a g e s t i n d e l a c a l i d a d ....................................................1 9
R e q u i s i t o s p a r a l a i mp l e me n t a c i n d e s i s t e m a s d e g e s t i n d e l a
c a l i d a d (I S O 9 0 0 1 :2 0 0 0 ) ...........................................................................1 9
Sistema de gestin de la calidad ................................................................................................. 20
Responsabilidad de la direccin .................................................................................................. 20
Gestin de los recursos.................................................................................................................... 20
Realizacin del producto o servicio ............................................................................................. 20
Medicin, anlisis y mejora ............................................................................................................ 20

HERRAMIENTAS DE MEJORA ____________________________________________________________ 21

B r a i n s t o r mi n g ..........................................................................................2 1
Pasos preliminares ............................................................................................................................ 21
Paso 1: Introduccin a la sesin .................................................................................................... 21
Paso 2: Preparacin atmsfera adecuada ................................................................................ 21
Paso 3: Comienzo y desarrollo de la Tormenta de Ideas ......................................................... 22
Paso 4: Tratamiento de las Ideas................................................................................................... 22
P r i o r i z a c i n d e p r o b l e m a s Q u p r o b l e m a a c o me t e r p r i me r o ? .............2 2
S u g e r e n c i a s y P r o p u e s t a s d e M e j o r a (T E F I R ) ..........................................2 3
C o n c l u s i o n e s d e l a s s e s i o n e s d e t r a b a j o ................................................2 4

DESCRIPCIN DEL SISTEMA DOCUMENTAL DE LA FUNDACIN ____________________________ 25

CONCLUSIONES _______________________________________________________________________ 26
PROGRAMA DE LA ACCION FORMATIVA

En la siguiente tabla se muestra la duracin aproximada de los distitntos mdulos de la

accin formativa.
Mdulo Duracin (h)
1 Importancia de la calidad. Casos reales. 1,5
2 Costes de calidad. Ejemplos 1,0
3 Anlisis de la ISO9001:2000 2,0
4 Herramientas de mejora 1,0
5 Descripcin del sistema documental de la Fundacin 2,0
6 Conclusiones 0,5
IMPORTANCIA DE LA CALIDAD. CASOS REALES

En este mdulo se analizarn a travs de casos reales la importancia de la calidad y

cmo sta repercute en las organizaciones.

Introduccin

A lo largo de la historia, la metodologa de elaborar los bienes y el concepto de

calidad han ido evolucionando de una forma paralela. En la siguiente tabla se recoge
un resumen de la evolucin del concepto de calidad en el tiempo.
En la poca artesanal la calidad supona hacer bien las cosas a cualquier costo. Los
objetivos seguidos por el artesano eran, por lo tanto, satisfacer el orgullo personal (su
prestigio) y satisfacer al comprador. En definitiva, el producto era una obra de arte.
Esto supone que el artesano vende los productos, compra las materias primas y trabaja
con una metodologa basada en su experiencia profesional.
Posteriormente, durante la industrializacin, el concepto de calidad fue sustituido por
el de produccin (hacer muchas cosas, no importa con que calidad). El objetivo de
este modo de fabricacin era el de satisfacer la demanda de bienes (generalmente
escasos) y el aumento de beneficios.
Durante la Segunda Guerra Mundial, el concepto de calidad equivala a asegurar la
eficacia del armamento (sin importar el costo) con la mayor y ms rpida produccin
(eficacia + plazo = calidad). El objetivo era garantizar la disponibilidad de un
armamento eficaz en cantidad y momento precisos.
Durante la posguerra, en Japn el concepto de calidad equivala a "hacer las cosas
bien a la primera". El objetivo de esta filosofa de trabajo era minimizar los costos a
travs de la calidad, satisfacer a los clientes y aumentar la competitividad de estas
empresas.
En el resto de los pases, sin embargo, se volvi al objetivo de la poca anterior, la
industrializacin. No se contempla la calidad, slo se trata de producir cuanto ms
mejor, satisfacer la demanda de bienes para reconstruir los pases afectados por la
guerra.
En este tiempo se analiza el trabajo y se descompone en actividades sencillas. Estas
actividades se realizan por personas especializadas en pequeas tareas De este modo
nace el trabajo en cadena, el trabajo pasa de ser organizado por un artesano
industrial a ser planificado por los ingenieros. Como consecuencia disminuye el periodo
de aprendizaje y aumenta la productividad.
Esto supone un aumento de la competitividad, pero un descenso del nivel de vida y
de la satisfaccin de los trabajadores. Como efectos "secundarios" aparece un
descenso de la calidad por apata, descuido, mala coordinacin entre distintas
funciones, etctera.
Llega un momento en el que el cliente comienza a exigir ms calidad. Entonces se
comienza a buscar que el grado de adaptacin de un producto a su diseo sea el
ptimo. En esta poca se hace el Control de Calidad, en el sentido de inspeccin de
las caractersticas de un producto y satisfacer las necesidades tcnicas y de
produccin. De este modo, la calidad se identifica con la ausencia de defectos.
Originado por este control de calidad surge un conflicto entre la funcin de
fabricacin (a la bsqueda de aumentar la productividad) y la de control de calidad
(cuya funcin era detectar todos los defectos posibles).
Pero entonces resulta que el cliente busca otras cosas o, aunque el producto cumpla
las especificaciones del diseo, no es aceptado por el mercado. Entonces surge la
necesidad de cambiar el sistema de gestin y surge la Gestin de la Calidad. El
concepto de calidad se mide mediante el grado de satisfaccin de las necesidades
del cliente. Los objetivos, por lo tanto, sern satisfacer al cliente, mantener la calidad,
reduccin de los costos y mejorar la competitividad de la empresa.
En este momento surge el Aseguramiento de la Calidad. El concepto bsico de este
Sistema de Calidad supone garantizar el nivel de calidad del producto, esto es, que el
resultado de la actividad de la empresa sea el que se pretende y no una sorpresa. El
punto dbil de este sistema es que no contempla la mejora del producto, ni define
sistemas para captar la voz del cliente.
Para mejorar en estos aspectos surge la mejora continua, herramienta utilizada de
diferentes maneras en cada empresa segn sus necesidades y mtodos de trabajo. La
mejora continua est basada en una serie de pequeas mejoras que van haciendo
avanzar poco a poco a la empresa en diferentes aspectos.
Las empresas ms comprometidas en materia de calidad han comenzado
recientemente a incorporar un sistema de gestin denominado Gestin de Calidad
Total. Este proceso supone integrar el concepto de calidad en todas las fases del
proceso y a todos los departamentos que tienen alguna influencia en la calidad final
del proceso y/o servicio prestado al cliente.
Actualmente, los "gurs" de la calidad llegan aun ms lejos. Taguchi define la calidad
como el grado de prdida para la sociedad. El objetivo, por lo tanto es buscar el
mtodo de produccin que supone un coste mnimo para la sociedad. En este
concepto entran otro tipo de consideraciones, como pueden ser las relaciones con el
medio ambiente, la satisfaccin de los trabajadores, etctera.
Esto hace suponer que en un futuro el concepto de calidad se identifique con la
satisfaccin por el trabajo bien hecho. Los objetivos buscados pasaran a ser la
satisfaccin interna (empresa), la satisfaccin externa (cliente y sociedad en general),
y una alta competitividad en un mercado en el que la calidad se considerar como
un derecho.

Importancia de la calidad en las empresas

El incremento de la competencia es una consecuencia directa de la globalizacin de

los mercados. Para conseguir mantener la posicin de nuestra empresa es necesario
garantizar la calidad de esta.
Qu significa globalizacin de los mercados?, Cmo afecta a las industrias?
Que el mercado se globalice quiere decir que se abren las posibilidades de acudir a
cualquier mercado del globo, las posibilidades de exportacin de productos y
servicios aumentan para las empresas pero de igual manera aumenta la
competencia.
Igual que una empresa andaluza puede vender o prestar servicios en cualquier pas,
de cualquier pas puede venir a vender aqu.
Significa esto, que el que definitivamente gana es el pblico. El que decide a quin le
compra es el cliente y decidir despus de examinar lo que se le ofrece adquiriendo o
eligiendo a la empresa que considere mejor. Y en esto del mejor algo a tener en
cuenta es la expectativa que tiene el cliente sobre los resultados que puede esperar
del producto o servicio.
No basta con decir a los clientes lo bueno que somos o incluso que somos los mejores,
el cliente necesita hechos, algo que diga que sus expectativas se van a cumplir.
Qu producto comprara o servicio contratara un cliente entre varios que sean
aparentemente iguales y uno de ellos tuviese una marca que garantizara que se trata
de una empresa con la Calidad certificada?.
La certificacin de Calidad, la cual garantiza que la empresa trabaja de acuerdo con
la Norma UNE-EN-ISO 9000, es lo que va a satisfacer las expectativas del cliente, de
que cuando adquiera un producto o disfrute de un servicio obtendr plena
satisfaccin y, es ms, en el caso de que no fuera as, le garantiza que su reclamacin
tendr obligatoriamente respuesta satisfactoria.
Bajo el punto de vista de la empresa, tener un sello de Calidad le permite acudir a los
mercados del extranjero y hablar de t a t con otros fabricantes o con otras empresas
que presten el mismo servicio. La certificacin de Calidad va a ser la llave que nos
garantice una presencia competitiva en los mercados internacionales. El acceso a la
globalizacin.
Un mercado globalizado, por hacer un smil, es como una piscina con el agua
tranquila, si tiramos una piedra en una esquina, las ondas producidas recorren toda la
superficie, ms o menos atenuadas. En un mercado globalizado ocurre algo parecido:
tanto las piedras buenas (crecimiento), como las malas (crisis), repercutirn en todo el
mercado. As que si vienen malas en cualquier mercado al final nos afectar,
prevalecern en los mercados de aqu y en los de afuera, aquellos que garanticen y
evidencien la calidad de lo que hacen.

Caso 1: Cmo hacemos sentir a las personas que nos rodean?

El 14 de Octubre de 1998, en un vuelo trasatlntico de la lnea area British Airways

tuvo lugar el siguiente suceso:
A una seora la sentaron en el avin al lado de un hombre de raza negra. La mujer
pidi a la azafata que la cambiara de sitio, porque no poda sentarse al lado de una
persona tan desagradable.
La azafata argument que el vuelo estaba muy lleno, pero que ira a revisar a primera
clase a ver por si acaso podra encontrar algn lugar libre. Todos los dems pasajeros
observaron la escena con disgusto, no slo por el hecho en s, sino por la posibilidad de
que hubiera un sitio para aquella mujer en primera clase.
Por su parte, la seora se sinti feliz y hasta triunfadora porque la iban a quitar de ese
sitio y ya no estara cerca de aquella persona.
Minutos ms tarde regres la azafata y le inform a la seora:
- Disclpeme seora, efectivamente todo el vuelo est lleno... Afortunadamente
encontr un lugar vaco en primera clase. Sin embargo, para poder hacer este tipo de
cambios le tuve que pedir autorizacin al capitn, y l me indic que no se poda
obligar a nadie a viajar al lado de una persona tan desagradable
La seora con cara de triunfo, intent salir de su asiento, pero la azafata en ese
momento se dio la vuelta y le dice al hombre de raza negra:
- Seor, sera usted tan amable de acompaarme a su nuevo asiento?
Todos los pasajeros del avin se levantaron y ovacionaron la accin de la azafata.
Ese ao, la azafata y el capitn fueron premiados y gracias a esa actitud, la empresa
British Airways se dio cuenta que no le haba dado demasiada importancia a la
capacitacin de su personal en el rea de atencion al cliente.
La empresa hizo cambios de inmediato; desde ese momento en todas las oficinas de
British Airways se lee el siguiente mensaje:
Las personas pueden olvidar lo que les dijiste ...
 Las personas pueden olvidar lo que les hiciste ...
Pero nunca olvidarn como los hiciste sentir

Caso 2: El helado de vainilla

La historia comienza cuando en una divisin de coche de la PONTIAC de GM de los

EUA recibi una curiosa reclamacin de un cliente. Y esto es lo que l escribi: "Esta es
la segunda vez que les envo una carta y no los culpo por no responder. Puedo
parecerles un loco, mas el hecho es que tenemos una tradicin en nuestra familia que
es el de tomar helado despus de cenar. Repetimos este hbito todas las noches,
variando apenas el sabor del helado; y yo soy el encargado de ir a comprarlos.
Recientemente compr un nuevo PONTIAC y desde entonces las idas a la heladera se
han transformado en un problema. Siempre que compro helado de vainilla, cuando
me dispongo a regresar a casa, el coche no funciona. Si compro cualquier otro sabor,
el coche funciona normalmente. Pensarn que estoy realmente loco y no importa que
tan tonta pueda parecer mi reclamacin, el hecho es que estoy muy molesto con mi
PONTIAC modelo 99".
La carta gener tanta gracia entre el personal de PONTIAC que el presidente de la
compaa acab recibiendo una copia de la reclamacin. l decidi tomarlo en serio
y mando a un ingeniero a entrevistarse con el autor de la carta. El empleado y el
"demandante" fueron juntos a la heladera en el infeliz PONTIAC. El ingeniero sugiri
sabor vainilla para verificar la reclamacin; y el coche efectivamente no funcion. Un
empleado de GM volvi en los das siguientes, a la misma hora, he hizo el mismo
trayecto, y solo vari el sabor del helado.
Nuevamente el coche slo funcionaba de regreso cuando el sabor elegido no era
vainilla. El problema acab volvindose una obsesin para el ingeniero, que acabo
haciendo experiencias diarias anotando todos los detalles posibles, y despus de dos
semanas lleg al primer gran descubrimiento: cuando escoga vainilla el comprador
gastaba menos tiempo porque ese tipo de helado estaba bien enfrente. Examinando
el coche, el ingeniero hace un nuevo descubrimiento: como el tiempo de compra era
muy reducido en caso de la vainilla en comparacin con el tiempo de otros sabores,
el motor no llegaba a enfriar. Con eso, los vapores del combustible no se disipaban,
impidiendo que un nuevo arranque del motor fuese instantneo. A partir de ese
episodio, el PONTIAC cambi el sistema de alimentacin de combustible e introdujo
una alteracin en todos los modelos a partir de la lnea 99. El autor de la reclamacin
obtuvo un coche nuevo, adems del arreglo del que no funcionaba con el helado de
vainilla. La GM distribuy un comunicado interno, exigiendo que sus empleados lleven
en serio hasta las reclamaciones mas extraas, "porque puede ser que una gran
innovacin, est por detrs de un helado de vainilla", deca el comunicado de GM.
Caso 3: Qu tipo de rueda es mejor?

Fi gura 1: Qu ti po de rueda es mejor?

Para ver la solucin dirijase a la pgina 26.

COSTES DE CALIDAD. EJEMPLOS

Igualmente, mediante ejemplos, se estudiarn los costes de calidad y no calidad. El

objetivo es complementar desde un punto de vista economicista el mdulo anterior.

Costes de no calidad

Coloque una (X) al lado de la respuesta correcta.

La calidad no cuesta, lo que cuesta es la mala calidad.___
Obtener calidad tiene un costo.___
Esta podra ser una de esas preguntas de un cuestionario donde las opiniones se
encuentren muy divididas. En realidad entre los terico de la calidad no existe
consenso por la respuesta correcta unos liderados por Philip Crosby defienden la
primera opcin, otros optan por la segunda. En este trabajo se defiende un punto
intermedio entre las dos posiciones aparentemente tan opuestas.
No se hablan de costes de calidad, sino de costes de calidad y costes de no
calidad, dos conceptos opuestos. Los costes de no calidad tienen el inconveniente
de que son difciles de evaluar. Existen una serie de costes evidentes de no calidad
que representan la punta de un iceberg de problemas que sobresale por encima de la
superficie, pero por debajo de ella surgen nuevos costes como consecuencia de los
problemas de no calidad, de difcil control, normalmente intangibles y, por ello, difciles
de reconocer, y que es necesario tenerlos en cuenta. Los costes intangibles son
aquellos complicados de evaluar, que obligan a la aplicacin de nuevos criterios o
hiptesis objetivas con el objeto de poder cuantificar, de alguna forma, su impacto
para tenerlos en cuenta en el clculo total. Conviene no modificar los criterios
aplicados para que el resultado sea homogneo y se puedan establecer
comparaciones. Ejemplos tpicos de costes intangibles son los provocados por la
desmotivacin de la plantilla, la subactividad, la prdida de imagen, etc. Los costes
tangibles, en cambio, se pueden evaluar bajo criterios contables y suponen un coste
desembolsable o una prdida cuantificada.
La evolucin de los costes globales de calidad es la representada en la Figura 2 donde
se puede apreciar que invirtiendo en obtencin y prevencin de calidad, los costes
totales disminuirn con el tiempo. Se observa en dicha figura como el esfuerzo o
inversin en prevenir la calidad provoca un aumento de los costes de calidad a
corto plazo, que se corresponde con la disminucin paulatina de los costes de no
calidad. A largo plazo, la reduccin de costes totales es evidente.

Fi gura 2: Costes de cali dad vs. Costes de no cali dad.

El objetivo de una gestin encaminada hacia la calidad es la obtencin de beneficios
en base a la calidad, y no ha de basarse en una estrategia de costes. Aun as, se
puede controlar y cuantificar la evolucin de los costes para sacar una serie de
conclusiones. Por ejemplo, en la Figura 3 se puede apreciar como existe una zona
ptima en la que los costes globales son mnimos para un determinado nivel de
calidad. No obstante, la actitud de las empresas se debe encaminar a la aportacin
del nivel de calidad requerido por los clientes como mejor sistema de obtencin de
beneficios. Como consecuencia del aumento de calidad, los costes se reducirn de
forma indirecta.

Fi gura 3: Costes total es de cali dad.

Los costes se agrupan en dos grandes conjuntos que definen los dos conceptos
opuestos que lo generan. Por un lado se valora lo que la empresa invierte en asegurar
que la calidad de los productos sea buena, y se produzcan errores. Son llamados
costes totales y estn formados por gastos de evaluacin y de prevencin.
El otro grupo es el generado por los costes que tiene la empresa motivados por los
fallos que se realizan, ya sean los detectados en la propia empresa (Fallos internas),
como en el cliente (Fallos externas), y que son conocidas como los costes de no-
calidad.
As pues se trabaja con cuatro fuentes de informacin:
Prevencin.
Evaluacin.
Fallos internos.
Fallos externos.
Cada una de estas fuentes est compuesta de distintos campos que son los que
tienen que valorarse peridicamente, son los indicadores del sistema. Aunque existen
normativas al respecto (Normativa inglesa BS-6143-1981 o la norma francesa X-50-126-
1986), es aconsejable que cada empresa elija sus propios indicadores que ms se
adapten a su proceso productivo y contable, de forma que garantice una fcil
recogida de datos que cubran un 80% de los gastos que se generan.
A continuacin se puede ver la estructura de costes de calidad y de no-calidad:
 PREVENCIN

COSTES DE
CALIDAD

EVALUACIN

COSTES DE
CALIDAD Y DE
NO CALIDAD

ANOMALAS INTERNAS

COSTES DE NO
CALIDAD

ANOMALAS EXTERNAS

Fi gura 4: Cl asi fi caci n de l os costes de cali dad y no calidad.

Vamos a definir los cuatro trminos de calidad:

Prevencin: son todos los costes invertidos por la empresa para evitar que aparezcan
no calidades, utilizando instrumentos previos a la realizacin del producto. Los
indicadores principales que forman parte de este grupo son:
Formacin: Todos los seminarios, congresos, cursos, charlas, etc. ya sean
impartidos por una organizacin externa como por personal interno de la empresa.
Mantenimiento preventivo o predictivo: Para mquinas o instalaciones.
Normalizacin: La creacin y mantenimiento del sistema de gestin de calidad
(consultores, personal interno, material, tiempo invertido).
Certificacin: Costes de auditora y mantenimiento de un registro por tercera parte.
Automatizacin: De los procesos, siempre que se entienda como automatizacin
para prevenir el error humano.
Auditoras: Las revisiones internas del sistema de calidad ya sean llevadas a cabo
por personal interno como externo.
Ayudas a proveedores: Esfuerzos que realiza la empresa para potenciar la calidad
en el proveedor.
Grupos de mejora: Toda actividad relacionada con la mejora de los procesos, ya
sea individualizado como tcnicas de grupos (crculos de calidad, comit de
calidad). En este apartado se tienen en cuenta: horas, boletines, material,
informes y todos los costes relacionados con el funcionamiento del sistema.
Diseo: Todos los costes generados durante el diseo. Si se considera necesario se
pueden separar en el diseo dos conceptos: Los estudios de prevencin y los
propios del proceso, y slo cargar los de prevencin.
Evaluacin: Son los costes destinados a determinar los resultados de las actividades
realizadas para saber si stas son correctas o incorrectas. Los indicadores principales
que conforman los gastos de evaluacin son:
Personal de laboratorios destinado a controles durante y despus del proceso.
Tratamiento estadstico: Sistema, personal y material con la funcin de llevar un
control estadstico del proceso.
Material de laboratorio: Calibres, equipo de medida, etc.
Calibracin: Sistemtica de mantenimiento de los equipos de inspeccin y ensayo.
Atencin a los inspectores: Clientes o inspectores que vienen a auditar o evaluar
los procesos productivos o organizativos.
Investigacin de mercado: Siempre entendiendo que se evaluarn clientes que
estn utilizando o hayan utilizado los productos o servicios de la empresa. Se
evaluar la satisfaccin del cliente por medio de encuestas (muy utilizado en las
empresas de servicios).
Autocontrol en fabricacin: Material, sistema utilizado, personal, etc., en todo el
proceso de autocontrol, desde su concepcin hasta su evaluacin (vigilar que no
se duplique costos con otros indicadores).
Fallos internos: Es el coste derivado de corregir fallos o errores que han pasado
desapercibidos por el sistema de prevencin pero que han sido detectados antes de
ser enviados al cliente.
Reparacin: Procesos realizados tras la deteccin de una anomala.
Duplicidad de ensayos: Tras apariciones de Fallos.
Desechos fuera del estndar: Cuando el nmero de Fallos se puede disminuir.
Rechazos internos: generados por no calidades. Debe vigilarse que no se
produzcan duplicidades al computar mermas y rechazos internos.
Absentismo: Se han realizado diversos estudios que demuestran una relacin
directa entre el absentismo y la desmotivacin. Por tanto un elevado absentismo es
el termmetro que indica una falta de motivacin entre el personal.
Mantenimiento correctivo: Generado por las mquinas al estropearse. Se computa
el coste de la reparacin y del tiempo perdido por paro.
Robos.
Transportes urgentes o extraordinarios.
Fallos externos: Son los costes de corregir fallos o errores que a pesar de todas medidas
aplicadas en las etapas anteriores han logrado salir de la empresa y han llegado al
cliente.
Rechazos externos: Generados por no-calidad detectadas por el cliente.
Viajes: De personas que visitan al cliente para solucionar un fallo.
Pleitos o indemnizaciones: A pagar al cliente.
Rappels o descuentos: Motivados por un fallo.
Prdida de pedidos por anulacin.
Servicio postventa: Ya sea coste de personal, como de personal o instalacin.
Transportes urgentes o extraordinarios.
Insatisfaccin del cliente: ste es un coste intangible, y por tanto de difcil
evaluacin. Se trata de cuantificar el deterioro de la imagen y la consecuente
 prdida de pedidos potenciales que sufre la empresa. Por la dificultad propia de la
cuantificacin del indicador es aconsejable no introducirlo hasta que el sistema ya
lleve un largo tiempo de funcionamiento.

Algunos ejemplos de no calidad en el servicio

La calidad, en general, no es solamente aquella que se ve o se aprecia en forma

tangible. No consiste nicamente en que un producto suministrado a un cliente sea de
la calidad requerida ni en que un servicio, por ejemplo la comida de un restaurante o
la atencin mdica en un hospital sean aceptables. Hay otras muchas cuestiones.
Todas estas componen lo que podramos llamar "calidad esperada" por el cliente.
A continuacin comentamos brevemente algunos ejemplos de lo que los consultores y
auditores de la calidad denominamos "no calidad" en la gestin de empresas de todo
tipo.
Tener al cliente esperando al telfono durante un tiempo excesivo
Independientemente de cuales sean las causas, el cliente cuando llama quiere
alguna cosa. Sea que pretenda una informacin, en cuyo caso debe drsele,
como sea para quejarse o protestar por algo, en cuyo caso debe escucharse de
que se trata y obrar en consecuencia. La costumbre de hacerlo esperar,
peloterselo entre empleados, con msica de espera o sin msica, o dejarlo en
punto muerto hasta que se cansa es impropia de una empresa que pretenda dar
calidad. Y esto aunque se considere que el cliente es un personaje molesto que
llama generalmente, para protestar,sin tener razn. En la mayora de los casos esta
apreciacin es incorrecta y as debe considerarlo la direccin de la empresa.
Considerar, por sistema, las quejas de los clientes como una manifestacin tan solo
de protestas infundadas
Los consultores de la calidad nos encontramos, con frecuencia, con la afirmacin
de que los clientes protestan, en esa empresa en concreto, sin razn, por "dar la
lata" y por sistema. Es decir son protestones por naturaleza. No tienen motivos, por
eso "los aguantamos pero no les hacemos caso". Craso error que se puede
cometer. Una cosa es diferenciar las quejas, una vez indagadas las causas que la
han originado o por tratarse de un cliente concreto que siempre protesta. Otra
muy diferente, es no hacer caso nunca. Las quejas y reclamaciones de los clientes,
en principio y mientras no se demuestre lo contrario, son fundadas. Deben de
recogerse, documentarse adecuadamente e investigadas. Suelen ser un vivero de
informaciones muy sugerentes para la direccin. No olvidemos que en las
empresas hay una cierta ley del silencio que lleva a que los propios empleados y la
estructura tapa los fallos y errores sucedidos. Y entre estos se encuentran las quejas
de los clientes.
Recoger reclamaciones y luego no hacer nada
Es una variante de la anterior, pero de peor "ralea". Sucede, en ocasiones, que se
monta un sistema de recogida de quejas, reclamaciones o sugerencias que el
cliente puede hacer, pero que acaban en la papelera sin que nadie haga nada.
Es de sospechar que esto sucede, por ejemplo, en determinados hoteles donde
por muchas veces que se pongan determinados defectos de manifiesto nunca se
subsanan. Esto solivianta aun ms al cliente que ha expresado su queja que no
tener ningn sistema de atencin a sus quejas.
Condiciones ambientales de calor, frio, ventilacin, mobiliario muy malas en las
zonas de espera de clientes
En bastantes ocasiones las empresas no disponen de un lugar minimamente
adecuado para que un cliente espere a ser recibido por alguien en la empresa.
Sea este el director, el gerente o el ltimo empleado de la empresa. Y se hace
permanecer al cliente en lugares realmente inhspitos. Salas de mnimas
dimensiones o lugares de paso, sin calefaccin o refrigeracin, en su caso, en las
que el frio, el calor, la falta de ventilacin o el no tener donde sentarse son lugares
comunes. O sencillamente permaneciendo all, sin que nadie les atienda durante
un largo rato. Por tanto, sin que se trate de hacer imposibles, s debera cuidarse
este aspecto que el cliente valora.
Tardanza en el suministro de lo pedido por el cliente
Con mucha frecuencia el cliente es literalmente engaado sobre la fecha de
entrega del material adquirido o de realizacin del servicio solicitado. A la
pregunta del cliente de cuando se lo entregarn, o realizarn el servicio, puesto
que me urge (por favor no traer a colacin lo de que el cliente siempre lo quiere
para ayer. Es una falacia!!), se le responde maana mismo a sabiendas de que no
se dispone del material y habr que pedirlo a fbrica. O de que nuestros operarios
estn prestando un servicio en otro cliente y hasta la prxima semana no estarn
libres. El cliente sabe, al da siguiente. Que ha sido engaado y eso, aunque sea un
cliente "cautivo" siempre le contraria. Ser un cliente que hablar mal de nuestra
empresa.
Emplear tiempo en arreglar cosas mal hechas o corregir fallos
Una de las causas de mayores costes de no calidad en las empresas, sean de
produccin, comerciales o de prestacin de servicios, es el tiempo necesario para
subsanar o arreglar cosas mal hechas, fallos de calidad, en suma. Si la direccin de
una empresa acopiase informacin real del tiempo, esfuerzo y, en su caso,
materiales empleados en reparaciones, arreglos, visitas a clientes, devoluciones,
modificaciones, vuelta a empezar, volver al domicilio, dar explicaciones, investigar
cual fue el fallo, y toda la retahila de posibles situaciones derivadas de los fallos
cometidos por empleados de la empresa, se quedara asombrada. Y esto pese a
que ya se sabe que "la direccin conoce que siempre existen fallos, que son
inevitables y que no compensa analizarlos..." Es evidente que los costes directos e
indirectos de la no calidad se pueden conocer e intentar evitar. Y que esto lleva a
beneficios indudables, entre otros evitar que se vulevan a producir en la mayora
de los casos.
No cumplimentar todos los datos solicitados por los impresos de pedidos de clientes
o similares
Partimos del hecho de que los impresos de pedidos o de solicitud interna de
pedidos, como slode los albaranes, vales de almacn o similares estn
correctamente diseados y no hacen preguntas tontas o intiles. Tienen las casillas
lgicas, dentro de un sistema de gestin establecido por la direccin. Pues bien,
nos referimos a esa costumbre tan extendida como aceptada, por otra parte muy
espaola, de no cubrir los impresos que se nos dan. Interpretamos que no hace
falta. Que poner el nombre de cliente "Pepe" es mejor que poner Jose Prez y que
indicar el lugar de entrega, el plazo, la referencia adecuada del material firmar el
impresa es absolutamente innecesario. Esto sucede as, especialmente, en el caso
de los comerciales, "rara avis" donde las haya. El comercial puede pasarse horas
con un cliente tratando,y est en su adecuado papel, de lo divino y de lo humano,
pero considerar que es una mana de sus jefes el rellenar correctamente un
impreso de pedido. Impreso que l no ignora ha de ser luego tratado
informaticamente y debidamente interpretado. Los impresos se han de disear en
forma racional y simple, para obtener la informacin bsica, pero han de ser
debidamente cumplimentados por quien corresponda.
Falta de amabilidad con el cliente
Se pueden englobar muchas cosas en este punto. Falta de educacin, del respeto
debido, de amabilidad, de correccin en el trato o de hablarle con tanta simpleza
que llegue a molestar o dar una mala imagen. Este es el problema qu piensa el
 cliente ante estas situaciones? Por lo general la impresin que saca de su
interlocutor, empleado de la empresa, la extrapola a sta y generaliza. Al final se
est dando una mala imagen. Y se genera internamente un deseo de queja,
protesta o comentario a la direccin. Pero como esto es molesto para el cliente,
sale "corriendo" y acaba contndolo a "todo el mundo", amigos, familiares,
conocidos y compaeros de trabajo. Podemos pensar que ha perdido algo la
empresa?
Mal servicio tcnico, asistencia posventa o mantenimiento contratado
Este es otro mal endmico de nuestro pas. Con mucha frecuencia empresas
vendedoras de toda clase de bienes de equipo, aparatos, maquinaria, material
informtico o similar apoyan su venta en un servicio posterior de mantenimiento,
garantas, asistencia tcnica u otras formas de apoyo al cliente. A sabiendas de
que no disponen de ellas, las tienen contratadas o subcontratadas, o
sencillamente no las controlan plenamente por tratarse de otras empresas o
profesionales externos a ellos. Y el cliente queda en manos de stas, con todas sus
virtudes y defectos. Y aqu volvemos a las quejas y reclamaciones de los clientes
sobre el mal funcionamiento, cuando no inoperancia o sencillamente falta de
asistencia, de dichos servicios. Si queremos dar calidad a nuestra gestin
empresarial habremos de tomar en consideracin las opiniones de nuestros clientes
sobre todos los servicios posventa que les estamos ofreciendo.
Deficiente indumentaria de nuestro personal ante el cliente.
Este punto es un mundo. Caben muchas situaciones. La ropa de trabajo de
nuestros operarios que trabajan en locales de los clientes, la del personal de la
empresa que est en contacto con ellos, su grado de limpieza o deterioro... Sin
duda es un aspecto externo que da o hace perder "imagen de empresa". Pero no
cabe duda que unos operarios con ropa sucia, desaliada o demasiado vieja,
trabajando en las instalaciones de los clientes no suelen ser bien considerados.
Sufre las consecuencias la empresa a la que pertenecen. Y qu decir de aquellos
que acuden a los domicilios particulares para efectuar trabajos y servicios, dejando
huellas en el suelo o marcas en las puertas o paredes, en su estancia en aquellos?
Cmo queda la imagen de empresa en esos casos, por otro lado tan frecuentes?
Final.- La lista de ejemplos de no calidad en los servicios podra extenderse hasta el
infinito y en todos los mbitos empresariales. Todos podramos confeccionar como
consumidores o usuarios listas de fallos, errores, detalles negativos, no calidad en suma.
Podramos hablar de restaurantes, hoteles, consultas mdicas, asesorias, bancos,
empresas de transportes, comercios, fontaneros, electricistas, albailes, y
practicamente todo el abanico de empresas de servicios de este pas. Y de los otros
posiblemente. Pero estamos en el XXI... "tiempos de mejorar.

Costes de calidad en un sector ejemplo: hostelera

Toda actividad que se realiza en una empresa consume recursos, es decir son fuentes
de costes o gastos para la misma.
Un Alojamiento Rural est sujeto igualmente a costes o gastos continuos como
consecuencia de las actividades que se llevan a cabo en su gestin.
Es por ello, que aunque bien es cierto que un sistema de calidad tiene un coste
determinado (costes de calidad), ms costoso es no saber cuanto nos gastamos por
no hacer las cosas bien (costes de no calidad).
Se estima que segn los estudios estadsticos realizados sobre el impacto de la
ausencia de calidad en los servicios hoteleros (incluidos los alojamientos rurales) los
resultados son altamente alarmantes:
Por cada 1 que se invierte en Prevencin, la organizacin logra disminuir en 15
las prdidas por Fallos Internos.
Aceptar 3 % de productos o servicios defectuosos implica aceptar que cada 1000
Clientes, habrn 30 insatisfechos.
Solamente se quejan el 3 % de los clientes. El resto no quiere decir que estn
satisfechos, sino que simplemente no conocemos su opinin
Cuando un Cliente se queja, se estima que existen 260 Clientes insatisfechos.
ANLISIS DE LA ISO9001:2000

La norma ISO9001 es la base de cualquier sistema, por lo que se analizarn en detalle

todos los puntos. El enfoque ser totalmente aplicado.

Principios de la gestin de la calidad

Teniendo en cuenta las definiciones anteriores, tambin es importante considerar los

principios que soportan a los sistemas de gestin de la calidad desde el enfoque de las
normas ISO 9000 y que pueden ser utilizados por la alta direccin de la empresa con el
fin de conducir a la organizacin hacia una mejora en su desempeo continuo:
1. Enfoque al cliente
Las empresas dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las
necesidades actuales y futuras de ellos, satisfacer sus demandas y esforzarse en
exceder las expectativas de los clientes.
2. Liderazgo
Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la empresa. Ellos
deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda
llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la empresa.
3. Participacin del personal
El personal, a todos los niveles, es la esencia de la empresa y su total compromiso,
posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la misma.
4. Enfoque basado en procesos
Los resultados que se esperan pueden alcanzarse eficientemente cuando las
actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
5. Enfoque del sistema para la gestin
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema,
contribuye a la eficacia y eficiencia de una empresa en el logro de sus objetivos.
6. Mejora continua
La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un
objetivo permanente de sta.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
Una empresa y sus proveedores son interdependientes y una relacin mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

Requisitos para la implementacin de sistemas de gestin de la calidad

(ISO9001:2000)

Considerando los factores, recursos internos y del entorno de la empresa, los requisitos
de la Norma ISO 9001:2000 que las organizaciones deben adoptar durante la
implementacin de sistemas de gestin son:
Sis t e ma d e ges ti n d e la c ali dad
Como requisitos generales, la organizacin debe establecer, documentar,
implementar y mantener un sistema que le permita asegurar globalmente la calidad
de sus productos servicios, mediante la identificacin de los procesos necesarios
para el sistema de gestin de la calidad y su aplicacin, la determinacin de la
secuencia e interaccin de los procesos, la determinacin de los criterios y mtodos
necesarios para asegurarse que tanto la operacin como el control de los procesos
sean eficaces, el aseguramiento de la disponibilidad de recursos e informacin
necesarios, la realizacin del seguimiento, la medicin y el anlisis de los procesos y la
implementacin de las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y
la mejora continua de stos procesos.
Adems se deben considerar las declaraciones de la poltica y objetivos de calidad, la
elaboracin y control del manual de calidad, procedimientos documentados y otros
documentos y registros que permitan asegurar la eficaz planificacin, operacin y
control de los procesos.

Res po ns ab ili dad d e l a d ir e c ci n

La alta direccin debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e
implementacin del sistema de gestin de la calidad, as como la mejora continua de
su eficacia, comunicando a la organizacin la importancia de satisfacer los requisitos
del cliente, los legales y regulatorios, estableciendo la poltica y objetivos de calidad,
llevando a cabo revisiones por la Direccin y asegurando la disponibilidad de recursos.

G es t i n de l os r e cur s os
La empresa debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para implementar
y mantener el sistema de gestin de la calidad y mejorar su eficacia, teniendo en
cuenta la infraestructura, la competencia del personal y el ambiente de trabajo
necesario para lograr la conformidad del producto servicio, as como aumentar la
satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

Re ali za ci n d el pr od uct o o s er vi ci o
La organizacin debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la
realizacin del producto o la prestacin del servicio, incluyendo la verificacin,
validacin, seguimiento e inspeccin cuando fuere necesario. La planificacin en esta
etapa debe ser coherente con los requisitos de otros procesos relacionados.

M ed ic i n, a nl is is y mej or a
La organizacin debe planificar e implementar procesos de seguimiento, anlisis y
mejora necesarios para demostrar la conformidad del producto servicio respecto a
los requisitos del mercado, asegurarse de la conformidad del sistema de gestin de la
calidad en s y la mejora continua de la eficacia del mismo.
Posterior al esfuerzo realizado en una organizacin antes, durante y despus de la
implementacin del sistema de calidad, prosigue la evaluacin de dicha
implementacin mediante auditoras de calidad (por terceros) donde se puede
evidenciar y registrar cuan idneo es el sistema de gestin de calidad, as como las
mejoras que se deben continuarse promoviendo de manera que la calidad pase de
ser un simple concepto a una mejora diaria, motivada principalmente por los logros
obtenidos y la satisfaccin del cliente.
HERRAMIENTAS DE MEJORA

Se analizarn igualmente algunas herramientas de mejora, para que la organizacin

pueda ver las ventajas que tiene la aplicacin de ciertas tcnicas para la mejora.

Brainstorming

La Tormenta de Ideas o Brainstorming es una tcnica de grupo utilizada para la

obtencin de un gran nmero de ideas sobre un determinado tema de estudio.
Es conveniente definir el enunciado del tema a tratar y comunicarlo a los participantes
antes del desarrollo de la sesin.
Se debe preparar la logstica para la sesin contando con medios idneos de escritura
para recogida de ideas.

Pas os pr eli mi nar es

Definir enunciado tema objeto de la Tormenta de Ideas
Especfico
No sesgado
Preparar la logstica de la sesin:
Superficie y Material de escritura
Ideas a la vista

Pas o 1: Intr od uc ci n a l a s es i n
Escribir el enunciado del tema, de forma que sea visible para todos durante la
sesin.
Explicar las reglas conceptuales:
Pensamiento creativo: cada asistente puede decir aquello que se le ocurra sin
autocriticarse.
Ningn asistente critica o comenta las ideas aportadas por el resto de
participantes.
Ningn asistente explica sus ideas al aportarlas.
Es bueno y conveniente la asociacin de ideas, ampliando / modificando
ideas ya aportadas o expresando aquellas ideas a las que den lugar las ideas
de los dems.
Explicar las reglas prcticas:
Aportaciones por turno.
Slo 1 idea por turno.
Se puede pasar de turno si no hay ideas.

Pas o 2: Pr epar ac i n atm s fer a ad ec uad a

Si el ambiente es tenso, realizar una Tormenta de Ideas de entrenamiento sobre
un tema neutral (5 - 10 minutos).
Pas o 3: C o mi en zo y des ar r ol lo d e la T or m ent a de Id eas
Segn las reglas descritas.
En el punto en el que decrezca apreciablemente la aportacin de ideas, hacer
una ordenacin de las mismas y proceder a una segunda fase creativa.
La Tormenta concluye cuando ningn participante tiene ideas que aportar.

Pas o 4: Tr ata mi en to de las Id eas .

La lista obtenida se tratar de la siguiente forma:
Explicar las ideas que ofrecen dudas a algn participante.
Eliminar ideas duplicadas.
Agrupar ideas (Utilizando por ejemplo, un Diagrama Causa-Efecto).

Priorizacin de problemas Qu problema acometer primero?

Sumar las diferentes puntuaciones de los problemas propuestos conforme a los

siguientes criterios y acometerlos en orden de mayor a menor.
1. Para aplicar est herramienta, hay que analizar las distintas opciones siguiendo
cada uno de los critrerios1.
En la tabla siguiente, se indican, a modo orientativo los criterios definidos para la
priorizacin de problemas.
0 1 2 3
N de clientes: Valorar el
afecta a un afecta a un
nmero de clientes (externos e no afecta a
nmero nmero afecta a todos
internos) a los que afecta el nadie
pequeo importante
problema:
Riesgo: Valorar las molestias moderada gran molestia
que el problema analizado ninguna cierta molestia que que
supone para los clientes: molestia incomodidad ocasionar ocasionar
disgusto reclamacin
Coste: Valorar el coste que el no
coste coste coste muy
problema supone: representa
pequeo moderado importante
ningn coste
Influencia externa: Valorar la la solucin
la solucin la solucin la solucin
necesidad de ayuda externa necesita
depende depende depende
para solucionar el problema: planificacin
adems de adems de exclusivamente
a nivel
la direccin otros de nosotros
global
N de personas implicadas de
no afecta a afecta a todo
la organizacin: Valorar el n afecta slo a afecta a la
ninguna el personal de
personas implicadas en el un grupo mayor parte
persona la Fundacin
problema
Tabl a 1: Tabl a de cri teri os.

2. Cada criterio no tiene porqu valer lo mismo. Se habla entonces de dar pesos a
cada criterio, es decir, asignarles un porcentaje.
Para mayor comodidad lo mejor es trabajar con una tabla en excel (tabla de
criterios). Indicando en la fila correspondiente a peso los porcentajes que se van
a asignar a cada criterio.

1 Esta herramienta se puede aplicar con otros criterios y en otras ocasiones. En dicho caso,
existira un paso previo que serie establecer los criterios.
3. Las distintas puntuaciones se van anotando en la tabla de criterios.
As, en el caso de analizar el riesgo, si el problema causa cierta incomodidad,
se le asigna una puntuacin de 1.
En una columna independiente se indican los totales, como las puntuaciones que se
pueden asignar estn entre 0 y 3, la puntuacin mnima que se puede obtener en un
criterio es 0 y la mxima 3.
N de
Numero de Influencia
Criterio Riesgo Coste personas Total
clientes externa
implicadas
Peso 20% 20% 20% 20% 20%
Problema 1

Problema 2

Problema 3

Problema 4

Problema 5

Fi gura 5: Ejempl o de tabla para pri ori zar problemas.

Sugerencias y Propuestas de Mejora (TEFIR)

Proponer al menos 6 mejoras para el proceso:

Que acorten tiempos (t)
Que disminuyan errores (e)
Que lo hagan mas fcil (f)
Con ms informacin (i)
Que aprovechen mejor recursos (r)

TIEMPO

APROVECHAR
ERRORES
RECURSOS
MEJORAS

INFORMACIN FACILIDAD

Fi gura 6: Sugerenci as y propuestas de mejora.

Conclusiones de las sesiones de trabajo

Una herramienta muy simple, pero poco utilizada en el tejido empresarial es la

elaboracin de actas de reuniones. En un documento de 1 2 pginas como mximo.
Pueden adjuntarse anexos.
Un modelo sencillo debe contener de forma breve:
Fecha, duracin y fase
Asistentes
Objetivo
Conclusiones y acuerdos, en los diferentes niveles:
Problemas
Causas
Alternativas
Prximas acciones. Quin las hace
Fecha, hora y lugar de la prxima reunin
DESCRIPCIN DEL SISTEMA DOCUMENTAL DE LA
FUNDACIN

Este mdulo describe el sistema documental de la Fundacin y cmo este afecta a

cada miembro.
No se incluye ninguna resea, puesto que se trabajar directamente con la
documentacin interna de la Fundacin.
CONCLUSIONES

Para cerrar la sesin, se recapitularn los puntos ms positivos.

Antes de continuar, se muestra la solucin a la pregunta presentada en Caso 3: Qu
tipo de rueda es mejor? de la pgina 10.

F i g u r a 7 : Q u t i p o d e r u e d a e s m e j o r ? - S o l u ci n

De lo que se extrae que:

Las cosas no siempre son como parecen
Todo depende del terreno

Una vez concluido el curso, las principales conclusiones del mismo son: