ESTRUCTURAS Y PROCESOS 2013

Reingeniera

Concepto formal: es la revisin fundamental y el diseo radical de los procesos

empresariales con el fin de provocar mejoras espectaculares en los rendimientos y
resultados.

Palabras claves:

ESPECTACULARES: la reingeniera no se refiere a lograr mejoras

marginales en su empresa. Se trata de lograr verdaderos saltos
cuantitativos en los resultados
RADICAL: significa llegar hasta la raz de las cosas. La reingeniera no se
refiere a mejorar lo que ya existe sino a tirarlo todo a la basura y comenzar
de nuevo.
PROCESOS: conjunto de tareas interrelacionadas que juntas crean valor
para los clientes.
REDISEAR: la reingeniera trata sobre el diseo de cmo debe realizarse
el trabajo

Concepto Informal: Reingeniera significa echar a un lado los sistemas viejos y

empezar de nuevo. Lo que pretende es abandonar los procedimientos
establecidos y examinar nuevamente los trabajos que se requiere para crear el
producto o servicio, y entregar un producto que cumpla con los requisitos exigidos
por el cliente.

Implica volver a empezar e inventar una manera mejor de hacer el trabajo.

Lo que no es la Reingeniera
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No es redimensionamiento de la empresa (el redimensionamiento implica

eliminar personas y puestos de trabajo para mejorar los resultados
financieros a corto plazo) La Reingeniera trata de revisar, desde el
principio, el trabajo que se realiza, con el fin de eliminar lo superfluo y
encontrar mejores formas de realizar lo necesario. Esta elimina trabajo, no
puestos ni personas.
Tampoco es reestructurar. La reingeniera se centra en cmo se hace el
trabajo, no en cmo se estructura la empresa.
No es una moda. No es simplemente ella ltima moda en una larga lista de
panaceas directivas. La caracterstica distintiva de la reingeniera ha sido
claramente establecida por el hecho de que funciona de verdad y por las
grandes mejoras que ha logrado, en todo el mundo.

Finalmente, la reingeniera no es mas de lo mismo. Es, de hecho una

REVOLUCION.

ETAPAS DE LA REINGENIERA

Etapa I: MOVILIZACION

Objetivos
Esta etapa inicial del proyecto tiene como propsito conocer quines integrarn el
equipo de reingeniera por parte del usuario para que conjuntamente con los
especialistas acuerden pautas y planes de trabajo.
Actividades
1- Armar el equipo de trabajo
Se integrar el equipo con los especialistas asignados al proyecto y la contraparte
asignada por el sector usuario que aportar su conocimiento del negocio y de los
procesos sujetos a rediseos.
2- Acordar la metodologa y el plan de tareas
Se acordarn las actividades que sern desarrolladas, los compromisos de la
contraparte y el mtodo de administracin y control del trabajo.
Productos a generar
Equipos de trabajo y plan definitivo de tareas

Etapa II: ANALISIS

Objetivo:
La clave para esta fase es confirmar la estrategia de la empresa. Durante esta
etapa es necesario adems obtener una visin global de los procesos claves, de la
estructura que los soporta y de los recursos humanos e informticos involucrados.
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Actividades

1- Identificar la estrategia
Se tomarn en cuenta las instrucciones especficas emanadas de la alta direccin
y se analizarn las estrategias y planes de negocios definidos. Para concretar esta
tarea se realizaran entrevistas con los directivos y con quienes construyeron a la
elaboracin de planes.
2- Conocer los procesos
-Se identificarn los principales procesos existentes, as como los nuevos,
requeridos por la estrategia de negocios.
-Se realizar un relevamiento global de los procesos identificados en trminos de
flujo de trabajo, departamentos involucrados, normas y prcticas administrativas.
-Se analizar el soporte informtico de los procesos identificados.
-Se evaluar el perfil de los recursos humanos existentes y los principales
requerimientos que deben cubrirse.
-Se realizarn los mapas de procesos.
3- Evaluar la performance
-Se analizar la performance de los procesos actuales en trminos de cantidades
entradas y salidas, costo, tiempo, personal participante y calidad.
-Productos a generar
-Mapas de los principales procesos actuales.
-Sectores y niveles involucrados en los procesos.
-Performance de los procesos existentes.

Etapa III: SELECCIN

Objetivo
Se preparar una lista de los principales procesos, corresponde determinar aqu
sobre cules se centrar el esfuerzo de reingeniera.
Actividades
1- Identificar las transformaciones claves
Se prepara una lista de los principales procesos que debern ser diseados o
rediseados, con indicacin de la performance actual y los cambios y desarrollos
requeridos.
Se estimar la magnitud de los cambios y desarrollos que serian convenientes
introducir en materia de soporte informtico, recursos humanos y estructura
organizativa.
2- Seleccionar procesos y metas
Sobre la base de la lista confeccionada y mediante un anlisis de costo-beneficio
que considere el impacto sobre el negocio de rediseo y la magnitud del esfuerzo
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de reingeniera, se elaborar u n orden de prioridades para someter a decisin de

la alta direccin.
3- Presentacin ejecutiva
Se prev esta paso como un punto de control y revisin por parte de la alta
direccin sobre el orden de prioridades elaborado y para obtener aprobacin
formal sobre el alcance de la tarea de reingeniera.
Producto a generar lista de procesos seleccionados para el diseo o rediseo.

Etapa IV: REDISEO

Objetivo
En esta fase se realizara el diseo o rediseo de los procesos clave del negocio y
se redefinirn los requerimientos en materia de soporte informtico y recursos
humanos, as como las modificaciones requeridas por la estructura que soportara
los nuevos procesos.
Actividades
1. Anlisis de detalle
El anlisis realizado en la fase II se complementara con una serie de pruebas
adicionales a fin de determinar:
-Redundancias en actividades y procesos
-Cuellos de botellas existentes en los flujos de trabajo
-Operaciones ineficaces o ineficientes
-Soluciones razonables a los problemas en operaciones de negocios y de apoyo
-Validez y consistencia de las interfaces entre procesos
-Uso pleno de la capacidad tecnolgica
2. Definir procesos alternativos
Esta actividad incluye:
-La solucin de los problemas detectados en el paso anterior y el diseo de
nuevos procesos alternativos
-Simulacin de las alternativas de operacin a fin de determinar cul es el mejor
diseo
-Elaboracin de los mapas de los procesos definitivos
3. Definir los requerimientos de los nuevos procesos
Al definir el nuevo proceso surgen nuevas necesidades en materia de sistemas de
informacin para soportar los nuevos procesos y suministrar la informacin
requerida para el control de la gestin.
4. Determinar cambios en la estructura
Para llevar al mximo el beneficio del nuevo diseo se requiere adecuaciones a la
estructura organizativa vigente, que deben determinarse en esta fase junto con los
requerimientos en materia de personal.
5. Obtener la aprobacin
Los diseos definitivos de los procesos, as como las modificaciones a la
estructura organizativa y los requerimientos definidos en materia de sistemas de
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informacin y personal, sern sometidos a la aprobacin de la alta direccin como

paso previo a su implementacin
Productos a generar
-Diseo de los procesos, que incluye mapas y manuales de procedimientos y
normas
-Diseo actualizado de la estructura, que incluye organigrama y descripciones de
cargos
-Diseo de las aplicaciones de los sistemas de computacin y comunicaciones

Etapa V: IMPLEMENTACION

Objetivo
En esta ltima fase se programara la puesta en marcha de los cambios resultantes
de la tarea de reingeniera, as como los tiempos y costos estimados
Actividades
1-Elaborar el plan de implementacin
La programacin que se elaborara comprender, adems de la estimacin de
tiempos, los siguientes elementos:
-Implementacin de la nueva estructura organizativa
-Implementacin del nuevo flujo de trabajo
-Compra de hardware y software (o desarrollo de software a medida)
-Cambios en la planta fsicas
-Pruebas del nuevo proceso
-Planes contingentes de operacin
-Entrenamiento del personal
2-Determinar costos
La estimacin de los costos requeridos para la implementacin incluir tems
como:
-Costos de sistemas de computacin y comunicaciones
-Adaptacin o cambios en la planta fsica y los equipos
-Traslados e incorporacin de personal, as como su capacitacin
-Gastos generales de la implementacin (impresin de formularios, manuales,
etc.)
Productos a generar
-plan de implementacin
-nuevo proceso en condiciones de operar

Empresas que aplican la reingeniera

Reingeniera del Proceso Empresarial de Procter & Gamble:

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Procter & Gamble (P&G), empresa transnacional muy conocida por

productos tales como: paales desechables, shampoo, jabones y dentfricos,
se ha comprometido con elevar el valor que ofrece a sus clientes. La venta
de sus productos se haba realizado en forma tradicional, como:
establecimientos de abarrotes, mayoristas y tiendas de membreca.
A la compaa dej de satisfacerle este desempeo y movida por su
deseo de mejorar, elabor varios programas para incrementar la calidad de
servicio y la eficiencia de sus operaciones. Uno de esos programas consisti
en la implantacin del intercambio electrnico de datos, usada para la
implantacin diaria de los embarques destinados a tiendas de autoservicio;
esto dio como resultado un mejor servicio, as como menores niveles de
inventario y costos laborales.
Estos esfuerzos de reingeniera tambin supusieron la
reestructuracin de la organizacin. P&G se ha distinguido por su correcta
administracin de marcas durante ms de 50 aos

CASO NISSAN MOTOR IBERICA: Reingeniera de procesos, tecnologa y

oportunidades para mejora de calidad y productividad

Miguel Angel Martorell, que ha sido responsable de DCC (Design Change

Control) enNissan Motor Ibrica desde finales de 1993 (ahora est mejorando
los procesos de los Concesionarios Nissan en Europa). La direccin de Nissan le
pidi que revolucionara la gestin de los cambios de diseo y lo hizo superando
todas las expectativas. Amante de lo simple, del cambio y de la lgica de procesos
cross-functional, su forma de proceder es sencilla, innovadora y muy eficaz:
analiza el proceso existente, elimina lo que no aade valor, lo mejora de acuerdo a
las necesidades de la compaa y lo automatiza con un software adaptado al
mismo.
Cuando cre el departamento del DCC no exista un equipo que liderara los
cambios de diseo. Eso implicaba que, ante un proceso transversal entre varios
departamentos, la informacin fuese escasa, la comunicacin complicada, la
planificacin y coordinacin inexistente y el leadtime de cada nuevo cambio
excesivamente largo. Conseguir que DCC liderara los cambios, con menos
personas que antes y de forma ms eficiente fue un primer gran logro.
La aplicacin informtica DCCM (Design Change Collaborative Management)
que creamos en 2004 fue la revolucin al aplicar a los cambios de diseo las
nuevas tecnologas de la informacin. Otra mejora importante fue el disear y
desplegar un proceso de valoracin de proveedores para evaluar cmo
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gestionaban los cambios. Esto nos permiti medirles, ayudarles a mejorar y a

integrarlos como un departamento ms en el equipo de introduccin Nissan.
Se pas de un tiempo medio de cambio de diseo de 96 das a 39.8 das. Eso
implic unahorro de costes anual de casi 4 Millones . Adicionalmente, se
produjo tambin un ahorro en transportes urgentes, retrabajos, obsoletos, paros
de lnea de 580.000 /ao. Es decir, se mejor en un ao un 60,5%.
Pasamos a gestionar 1.003 modificaciones en 2003 a 2.613 en 2005 y a
incrementar nuestra eficacia en un 307,2%.
Brutal, pero cierto.
La calidad de los coches con DCCM se mejor en dos aspectos:
a. Reduccin de tiempos de introduccin de cambios de diseo de alta
prioridad para introducir mejoras de calidad (25,3 das).
b. Mejora de la planificacin, coordinacin y control de la gestin entre
todos los departamentos de f-brica y con nuestros proveedores y, por lo tanto, de
la reduccin de errores.
En estos momentos difciles, muchas empresas reducen bruscamente sus
plantillas exigiendo a las personas que restan que realicen las mismas tareas
con los mismos procedimientos y procesos ya obsoletos y con el mismo nivel de
eficacia y eficiencia. Esto no es lgico y slo provoca ms mala gestin y ms
costes adicionales (se produce un efecto domin). Por ejemplo, no podemos
pretender hacer lo mismo que antes hacamos con 20 personas y ahora,
seguir hacindolo con tan slo 10. Esto no es posible sin optimizar los procesos
y adecuarlos a las necesidades reales de la compaa y de nuestros clientes.
Recomiendo la receta simple de analizar los procesos, optimizarlos, crear
sinergias internas y externas y automatizar todo lo que sea necesario. Hoy por
hoy, ningn proceso colaborativo que no est automatizado y controlado por un
gestor de procesos, permanece estable en el tiempo y puede ser realmente
mejorado (no parcheado, como muchos hacen).
La experiencia me ha enseado que la Excelencia no es una cuestin de suerte;
hay que tener visin, trabajar mucho en equipo y estar muy bien asesorado.
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Bibliografa:

Estructuras y procesos Autores Ghiglione L.M, Gilli J.J, Gomez Fulao J.

Reingenieria Hammer
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/investigacio
nreingenieria/default2.asp
http://www.measurecontrol.com/caso-nissan-motor-iberica-reingenieria-de-
procesos-tecnologia-y-oportunidades-para-mejora-de-calidad-y-
productividad/