Cultivar la creati ad 'O

IV
Detrs de la seguidilla de pelculas

exitosas de Pixar, segn su

presidente, hay un proceso entre

El sello 1.

pares de resolucin de problemas.

por Ed Catmull de Pixar 11

'1

Hace unos aos, almorc con el manda- li

ms de un importante estudio cinematogrfico quien me dijo
que su principal problema no era encontrar buenos empleados, '1
sino buenas ideas. Desde entonces, cuando doy una charla, le
11
pregunto a la audiencia si est de acuerdo con l. Casi siem-
pre obtengo una respuesta dividida en 50/50, lo que me resulta
,i
1,
asombroso porque no puedo estar ms en desacuerdo con aquel ,
ejecutivo. Su creencia se basa en una nocin errada de la crea-
tividad que exagera la importancia de la idea inicial cuando se
crea un producto original. Y refleja una profunda incompren-
sin respecto de cmo gestionar los enormes riesgos inherentes
a la produccin de grandes innovaciones.
En relacin a producir innovaciones tanto artsticas como
tcnicas, la trayectoria de Pixar es nica. A comienzos de los
90, ramos conocidos como los pioneros tecnolgicos lderes
en el campo de la animacin computarizada. Nuestros aos
de I&D culminaron en el lanzamiento de Toy Story en 1995, la
primera pelcula de animacin computarizada en el mundo. En
los siguientes 13 aos, estrenamos ocho pelkulas ms (Bichos;

,I
Septiembre 2008 I Harvard Business Review 75
I
 Cultivar la creatividad colectiva: el sello de Pixar
Toy Story 2; Monsters, lnc.; Buscando a Nema; Los increbles; Cars;
Ratatouille; y WALLE), que tambin han sido grandes xitos.
A diferencia de la mayora de los otros estudios, nunca hemos
comprado guiones o ideas externos para las pelculas. Todas
nuestras historias, ambientaciones y personajes fueron creados
internamente por nuestra comunidad de artistas. Y al hacer
estas pelculas hemos seguido empujando los lmites tecnol-
gicos de la animacin computarizada, asegurando docenas de
patentes en el proceso.
Aunque no soy tan imprudente como para predecir que nunca
tendremos un fracaso, tampoco creo que nuestro xito se deba
principalmente a la suerte. Por el contrario, creo que ste se
debe a nuestra adhesin a un conjunto de principios y prcticas
para gestionar el talento creativo y
hbr.org
el riesgo. Pixar es una comunidad en
Escuche a Ed Catmull
el verdadero sentido de la palabra.
discutiendo (en ingls! el
manejo de la creatividad Pensamos que las relaciones durade-
en pixar.hbr.org ras son importantes, y compartimos
algunas creencias bsicas: el talento
es escaso; el trabajo de la direccin no consiste en prevenir ries-
gos sino en construir las capacidades para recuperarse cuando se
producen fallas; debe haber un entorno seguro para quien diga
la verdad; constantemente debemos desafiar todos nuestros su-
puestos y buscar las grietas que pueden destruir nuestra cultura.
En los ltimos dos aos hemos tenido la posibilidad de probar
si nuestros principios y prcticas son transferibles. Despus de
la fusin de Pixar con Walt Disney Company en 2006, su CEO,
Bob ger, me pidi a m, al director creativo [ohn Lasseter, y a
otros altos ejecutivos de Pixar que le ayudramos a revivir Dis-
ney Animation Studios. El xito de nuestro trabajo me motiv
a compartir mis ideas sobre cmo construir una organizacin
creativa sustentable.
Qu es la creatividad?
La gente suele pensar que la creatividad es un msterioso acto
solitario, y normalmente reducen los productos a una sola idea:
esta pelculaes acerca de los juguetes, o de los dinosaurios, o del
amor, suelen decir, Sin embargo, en la industria del cine y en di-
versos otros-tipos de desarrollo de productos complejos, la ,ea-
tividad involucra a muchas personas de distintas disciplinas que
trabajan juntas eficazmente para resolver una gran variedad de
problemas. La idea inicial de una pelcula -lo que la gente en
la industria llama el "high concept"- es slo un paso ms en un
proceso largo y arduo que toma entre cuatro y cinco aos. '
Una pelcula contiene literalmente decenas de mles de ideas.
Estn en la forma de cada frase; en la interpretacin de cada
lnea de dilogo; en el diseo de los personajes, los fondos y la
ambientacin; en la ubicacin de las cmaras; en los colores, ia
iluminacin y el ritmo. El director y los dems lderes creativos
de una produccin no aportan todas las ideas por s solos; ms
bien, cada uno de los 200 a 250 miembros del grupo de pro-
duccin hace sugerencias. La creatividad debe estar presente en
cada nivel de cada parte artstica o tcnica de la organizacin.
76 Harvard Business Review I Septiembre 2008
busqlJe:~profesionales
Los lderes buscan entre montones de ideas para encontrar las
que calzan en un todo coherente -el soporte de la historia-, lo
que es una tarea muy difcil: es como una excavacin arqueol-
gica donde usted no sabe lo que est buscando ni si va a encon-
trar algo. El proceso es absolutamente aterrador.
No obstante, si no nos sintiramos siempre un poquito asus-
con: otra cabeza.
tados, no estaramos haciendo nuestro trabajo. Estamos en un
negocio cuyos clientes quieren ver algo nuevo cada vez que tilisl1ue :ineRts
on-Line.
van al cine. Eso significa que debemos correr grandes riesgos.
Nuestra pelcula ms reciente, WALLE, es una historia de amor
entre robots ambientada en un mundo post-apocalptico lleno
de basura, Ynuestra pelcula anterior, Ratatouille, se trata de un
ratn francs que aspira a ser un chef. iStass son ideas inusua-
les! Cuando empezamos a elaborar estas pelculas, simplemente
no sabamos si iban a resultar. Sin embargo, como se espera que
ofrezcamos algo que no sea obvio, escogimos la idea iniciallan-
zada por uno de nosotros y nos arriesgamos.
Para actuar de esta manera, los ejecutivos debemos resistir
nuestra tendencia natural a evitar o minimizar los riesgos,
lo que, por cierto, es ms fcil de decir que de hacer. En la
industria del cine y en muchas otras, este instinto lleva a los
ejecutivos a optar por copiar xitos previos en vez de tratar de
crear algo totalmente nuevo. Por eso se ven tantas pelculas
que se parecen entre s. Tambin explica por qu hay tantas
pelculas que no son muy buenas. Si usted quiere ser original,
debe aceptar la incertidumbre, incluso si es incmoda, y debe
tener la capacidad de recuperarse cuando su organizacin co-
rre un riesgo importante y fracasa. Cul es la clave para ser
capaces de recuperarse? [Gente talentosa! Contrariamente a lo
que deca el ejecutivo del estudio ese da que almorzamos, esas
personas no son fciles de encontrar.
Por cierto, es igualmente difcil lograr que la gente talentosa
trabaje eficazmente en conjunto. Se requiere confianza y res-
TOMAR RIESGOS
Los clientes de
Pixar esperan ver
algo nuevo cada
vez que van al cine.
Eso asusta. Pero si
los ejecutivos no se
sintieran siempre un
poquito asustados, no
estaran hacendo su
trabajo.
bumeran.cor
todo comienza con un buen trabajo.

Cultivar la creatividad colectiva: el sello de Pixar
El concepto de que las buenas ideas
son ms escasas ms valiosas que los y tante, est Pixar, que empez su vida
buenos empleados,
una nocin errada de la creatividad.
peto; y como ejecutivos no podemos dictaminar aquello, son
cosas que se ganan con el tiempo. Lo que s podemos hacer es
construir un entorno que fomente las relaciones de respeto y
confianza,y libere la creatividad de todos. Si lo hacemos bien,el
resultado es una comunidad vibrante donde las personas talen-
tosas sean leales entre s y con su trabajo colectivo; todos sienten
que son parte de algo extraordinario, y su pasin y sus logros
hacen que esta comunidad sea un imn para la gente talentosa
que viene saliendo de la universidad o que trabaja en otros
lugares. S que lo que estoy describiendo es la anttesis de las
prcticas de trabajo independiente que abundan en la industria
cinematogrfica, pero se es precisamente el punto: yo estoy
convencido de que la comunidad importa.
las races de nuestra cultura
Mi conviccin de que las personas inteligentes son ms impor-
tantes que las buenas ideas no debera sorprender. He tenido la
buena fortuna de trabajar junto con personas sorprendentes en
los lugares pioneros de la grfica computarizada.
En University of Utah, entre mis compaeros de postgrado
estaban [irn Clark, uno de los fundadores de Silicon Graphics
y Netscape; [ohn Warnock, uno de los fundadores de Adobe; y
Alan Kay,quen desarroll la programacin orientada a objetos.
Recibamos bastante financiamiento (gracias a la Agencia de
Proyectos de Investigacin Avanzada del Departamento de De-
fensa de EE.UU.),los profesores nos daban rienda suelta.y haba
un animado y creativo intercambio de ideas.
En New York Institute ofTechnology, donde dirigi un labora-
torio nuevo de animacin computarizada, una de las primeras
personas que contrat fue a Alvy Ray Smith,quien hizo grandes
innovaciones en el arte digital. Eso hizo que me diera cuenta de
que est bien contratar a personas ms inteligentes que uno.
Posteriormente, George Lucas,famoso por Star Wars, me con-
trat para dirigir una importante iniciativa en Lucasfilm para
llevar la grfica computarizada y otras tecnologas digitales a
las pelculas y, despus, a los juegos. Fue emocionante hacer
investigacin dentro de una empresa cinematogrfica que es-
taba expandiendo los lmites de lo posible. George no intent
guardarse la tecnologa para s y permiti que siguiramos cules son los problemas, y en las primeras etapas de cualquier
publicando y manteniendo fuertes contactos acadmicos. Esto
hizo posible que atrajramos a algunas de las mejores personas
de la industria, incluyendo a john Lasseter, en ese entonces un
animador en Disney, quien estaba muy entusiasmado con las
78 Harvard Business Review I Septiembre 2008
nuevas posibilidades de la animacin
computarizada.
Finalmente, pero no menos impor-
como empresa independiente en 1986,
se basa en cuando Steve jobs compr la divisin
computacional de Lucasfilm, permitin-
donos perseguir el sueo de producir pe-
lculas animadas computacionalmente.
Steve dio su respaldo a nuestro deseo
de excelencia y nos ayud a formar un esplndido equipo de
gestin. Me gustara pensar que Pixar encarna lo mejor de todos
los lugares donde he estado. Varios de nosotros hemos trabajado
juntos por dcadas, persiguiendo el sueo de producir pelculas
animadas computacionalmente, y hoy todava tenemos el placer
de trabajar juntos.
Mis ideas sobre cmo estructurar y operar una organizacin
creativa comenzaron a cristalizarse slo cuando Pixar experi-
ment una crisis durante la produccin de Toy Story 2. En 1996,
cuando estbamos trabajando en Bichos, nuestra segunda pel-
cula.ernpezamos a hacer la secuela de Toy Story. Tenamos sufi-
cientes lderes tcnicos para empezar una segunda produccin,
pero todos nuestros lderes creativos consagrados -Ias personas
que haban hecho Toy Story, incluyendo a john, que fue su di-
rector; Andrew Stanton, su guionista; Lee Unkrich, el editor;
el fallecido joe Ranft, quien estaba a cargo de la historia de la
pelcula- estaban trabajando en Bichos. As que tuvimos que
formar un nuevo equipo creativo que nunca haba dirigido la
produccin de una pelcula. No tenamos problemas con eso.
Despus de todo.john, Andrew, Lee y Ioe nunca haban liderado
la produccin de un largometraje animado antes de Toy Story.
Disney,que en aquel entonces distribua y cofinanciaba nues-
tras pelculas, inicialmente nos alent para que hiciramos Toy
Story 2 como una pelcula que fuera "directo a video", es decir,
una pelcula que no sera exhibida en cines primero yque slo se
vendera en formato de vdeo. se era el modelo de Disney para
mantener vivos los personajes de las pelculas exitosas, con la
expectativa de que tanto los costos como la calidad fueran ms
bajos, Sin embargo, no tardamos en damos cuenta de que tener
dos estndares diferentes en el mismo estudio nos haca mal, y
Disney rpidamente accedi a que la secuela fuera una pelcula
a estrenar en los cines. Sin embargo, el liderazgo creativo sigui
siendo el mismo, lo que result ser un problema.
En las fases iniciales de la realizacin de una pelcula, di-
bujamos storyboards (una versin de la historia en formato
de historieta) y luego los editamos agregando los dilogos y
una msica provisoria. sos son los "story reels". Las primeras
versiones son bastantes rudimentarias, pero nos permiten ver
produccin, stos suelen abundar. Luego iteramos, y lo normal
es que las nuevas versiones salgan cada vez mejor. En el caso
de Tey Story 2, tenamos una buena idea original para la histo-
ria, pero los ree/s no estaban tan avanzados como deban estar
cuando empezamos el proceso de animacin, y no estaban Toy Story 2 sali muy bien y se convirti en un xito comer-
mejorando. Para empeorar las cosas, los directores y producto- cial y de crtica; y fue un momento decisivo para Pixar. Nos
res no estaban remando para el mismo lado para ponerse a la ense una importante leccin sobre la primaca de las perso-
altura del desafio. nas sobre las ideas: si usted le da una buena idea a un equipo
Finalmente terminamos Bichos, lo que liber ajohn, Andrew, mediocre, ellos la van a estropear; si le da una idea mediocre a
Lee y joe para asumir elliderazgo creativo de Toy Story 2. Dado
el nivel de avance que tena la produccin en ese momento, 18
un gran equipo, ellos la van a mejorar o la van a descartar y crear
algo que s funcione.
meses ya hubieran sido un plazo desafiante, pero a esas alturas Toy Story 2 tambin nos ense otra leccin importante: debe
slo nos quedaban ocho para terminar la pelcula. Sabiendo existir un solo estndar de calidad para todas las pelculas que
que el futuro de la empresa dependa de ellos, los miembros producimos. Todos quienes trabajaban en el estudio en aquel
del equipo trabajaron a un ritmo increble. Finalmente, con el entonces hicieron enormes sacrificios personales para reparar
nuevo liderazgo, sacaron la tarea adelante. Toy Story 2. Suspendimos todas las otras producciones. Pedimos
a nuestro equipo que trabajara una can-
tidad inhumana de horas, y muchas per-
Si usted le da una buena idea a sonas sufrieron lesiones por esfuerzo re-
petitivo. Pero al rechazar la mediocridad
un equipo mediocre, ellos la van con muchos sufrimientos ysacrificios per-
sonales, hicimos una potente declaracin
a estropear; si le da una idea como comunidad que sealaba que era
inaceptable hacer algunas pelculas bue-
nas y otras mediocres. Como resultado
mediocre a .un gran equipo, ellos la van de Toy Story 2, qued profundamente
a mejorar o la van a descartar y crear arraigada en nuestra cultura la nocin
de que todo cuanto tocramos deba ser
excelente. Esto trascendi las pelculas,
algo que s funcione. aplicndose a la produccin de los DVD
y los extras, y a los juguetes y productos
Cmo hicieron john y su equipo para salvar la pelcula? de consumo asociados con nuestros personajes.
El problema no estaba en el concepto bsico original, el cual Por supuesto que muchos ejecutivos dirn de la boca para
conservaron. El protagonista, un vaquero de juguete llamado afuera que es necesario tener buenas personas y fijar elevados
Woody, es secuestrado por un coleccionista que quiere enviar lo estndares de calidad. Pero cuntos entienden la importancia
a un museo de juguetes en Japn. En un punto crucial de la his- de crear un entorno que apoye a las personas excepcionales y
toria, Woody debe decidir si va a Japn o trata de escapar para las aliente a apoyarse mutuamente de manera que el conjunto
volver donde Andy, el nio al que perteneca. Y bien, como la sea ms que la suma de las partes? Eso es lo que queremos
pelcula es de Pixar y Disney,se sabe que finalmente volver con lograr nosotros. Permtame compartir en este artculo lo que
Andy. Ysi es posible predecir tan fcilmente lo que va a pasar, hemos aprendido hasta la fecha acerca de lo que s funciona.
no tenemos drama. En consecuencia, el desafio era lograr que la
audiencia creyera que Woody podra decidir otra cosa. El primer Poder para los creativos
equipo no supo cmo hacerlo. El poder creativo de una pelcula tiene que estar en su lide-
john, Andrew, Lee y joe resolvieron ese problema agregando razgo creativo. Por obvio que parezca, no es lo que ocurre
varios elementos que mostraban los miedos que pueden tener los en muchas de las empresas de la industria cinematogrfica y,
juguetes,y con los que las personas se pueden identificar. Un ejem- sospecho. en muchas otras ms. Creemos que la visin crea-
plo es la escena que crearon y lIamaron"la historia de jesse" jesse tiva que impulsa cada pelcula viene de una o dos personas,
es una vaquera de juguete que est a punto de ser enviada a Japn y no de los ejecutivos corporativos o de un departamento de
junto con Woody. Ella quiere irse a Japn, y le explica sus razones desarrollo. Nuestra filosofa es: buscar a gente talentosa y crea-
a Woody. La audiencia escucha su historia junto con la emotiva tiva, apostar fuerte en ellas, darles mucha libertad y apoyo, y
cancin "When She Loved Me"(Cuando ella me quera) de fondo: brindarles un entorno en el que puedan recibir un feedback
ella haba sido la mu~a favorita de una nia, pero la nia creci honesto de todos en la empresa.
y la desech. La realidad es que los nios crecen, la vida cambia, Despus de Toy Story 2, cambiamos la misin de nuestro de-
ya veces hay que dar vuelta la pgina. Como el pblico sabe que partamento de desarrollo. En vez de generar nuevas ideas para
esto es verdad, es capaz de ver que Woody enfrenta una eleccin pelculas (su papel en la mayora de los estudios), la funcin
difcil, y eso es lo que capta su atencin. Se necesit al equipo "A" del departamento es armar pequeos equipos de incubacin
para agregar los elementos que hicieron funcionar la historia. que ayuden a los directores a refinar sus propias ideas hasta
Septiembre 2008 I Harvard Business Review 79
 Cultivar la creatividad colectiva: el sello de Pixar

un punto en que puedan convencer a john y a nuestros otros
cine astas consagrados de que sus ideas tienen el potencial para
ser grandes pelculas. Lo normal es que cada equipo conste de
un director, un guionista, algunos artistas, y creadores de story
boards. El objetivo del departamento de desarrollo es encono
trar a individuos que puedan trabajar juntos eficazmente. Du-
rante la etapa de incubacin, no es posible juzgar a los equipos
basndose en el material que estn produciendo debido a que
an es demasiado bsico, hay muchos problemas y preguntas
abiertas. Lo que s es posible es evaluar si la dinmica social del
equipo es saludable y si los equipos estn resolviendo proble-
mas y evidenciando progresos. Tanto la alta direccin como el
departamento de desarrollo estn a cargo de asegurarse de que
los equipos funcionen bien.
Para enfatizar que la visin creativa es realmente lo ms
importante, decimos que somos "Iiderados por cineastas". En
realidad hay dos lderes, el director y el productor. Forman una
alianza fuerte. Ellos no slo se esfuerzan por lograr una gran
pelcula sino tambin por operar dentro de las limitaciones de
presupuesto, tiempo y personal (los buenos artistas compren-
den el valor de los lmites). Durante la produccin, dejamos las
me referir ms abajo). En algunas ocasiones, cuando esta ase-
sora no es suficiente, agregamos refuerzos a la produccin
-como un guionista o un codirector- para proporcionar habi-
lidades especficas o mejorar la dinmica creativa delliderazgo
creativo de la pelcula.
Qu necesita un director para ser un lder exitoso en este en-
tomo? Por cierto, nuestros directores deben ser maestros en el arte
de contar una historia que se traducir al medio cinematogrfico.
Esto significa que deben tener una visin unificadora -una que
pueda dar coherencia a las miles de ideas que hay dentro de una
pefcula- y deben ser capaces de convertir esa visin en directri-
cesclaras que el personal pueda implementar. Deben preparar a
las personas para el xito brindndoles toda la informacin que
necesitan para hacer bien su trabajo sin tener que decir les cmo
hacerlo. A cada persona que trabaja en una pelcula se le debe dar
responsabilidad creativa hasta por la tarea ms pequea.
Los buenos directores no slo
poseen fuertes capacidades ana- OBTENER
lticas sino que tambin son ca- UNA AYUDA
paces de canalizar el poder ana- VERDADERA
ltico y las experiencias de vida El trust de cerebros

decisiones operativas alliderazgo de la pelcula, y no cuestio- de los miembros de sus equipos. compuesto de
cineastas ofrece
namos sus decisiones ni los microgestionamos. Tienen una gran capacidad de es:
consejos para
De hecho,inclusocuando una produccin experimenta pro- cuchar y se esfuerzan por enten-
los trabajos en
blemas, hacemos todo lo posible para dar apoyo sin socavar su der el pensamiento que hay tras
desarrollo. Pero
autoridad. Por ejemplo, un director puede solicitar ayuda de cada sugerencia. Aprecian todas los lideres de la
nuestro "trust de cerebros creativos" compuesto de cineastas las contribuciones, sin importar produccin son
(este grupo es uno de los pilares de nuestro distintivo proceso de dnde o de quin provengan, quienes deciden qu
entre pares para hacer pelculas, un tema importante al que y usan las mejores. usar y qu descartar.

80 Harvard Business Review 1 Septiembre 2008

RR DONNELLEY www.donnelley.cl
en todo el mundo, comunica tu imagen
t
 Cultivar la creatividad colectiva: el sello de Pixar
Una cultura de pares
Un elemento que es de suma importancia para nosotros, y que
nos separa de los otros estudios, es la forma en que las personas
de todos los niveles se apoyan mutuamente. Cada persona est
completamente comprometida con ayudar a que todos los de-
ms hagan su mejor trabajo. En verdad sienten que es uno para
todos y todos para uno. Elmejor ejemplo de esto es nuestro trust
de cerebros creativos y nuestro proceso diario de revisin.
El trust de cerebros. Este grupo est compuesto por [ohn
y nuestros ocho directores (Andrew Stanton, Brad Bird, Pete
Docter, Bob Peterson, Brenda Chapman, Lee Unkrich, Gary
Rydstrom y Brad Lewis). Cuando un director y un productor
sienten que necesitan ayuda, renen al grupo (y a quienes
crean que puedan aportar) y muestran la versin actual de lo
que llevan hecho. Esto va seguido por dos horas de discusin
dinmica y absolutamente abierta, en la que todo apunta.a
mejorar la pelcula: no hay espacio para el ego. Nadie deja
de decir lo que piensa en aras de la cortesa. Esto funciona
porque todos los participantes han aprendido a confiar en los
otros miembros del equipo y a respetarse entre s. Saben que
es preferible que sus colegas les sealen la existencia de pro-
blemas cuando todava hay tiempo para
resolverlos a que los conozca el pblico
cuando ya es muy tarde. Las capacida-
des de este grupo para resolver proble-
mas son inmensas, y es muy inspirador
verlo en accin.
Despus de una sesin, el director de
la pelcula y su equipo son los que final-
mente deciden qu hacer con los conse-
jos recibidos; no hay rdenes escritas, y
el trust de cerebros no tiene autoridad.
Esta dinmica es cruciaJ. Posibilita la
confianza de sus miembros, de modo
que puedan dar sus opiniones expertas
con total sinceridad, y libera al director,
permitindole que busque ayuda y con-
sidere seriamente los consejos recibidos.
}',-. Nos tom un tiempo aprender esto. Cuando tratamos de expor-
tar el modelo del trust de cerebros a nuestra rea tcnica, descu-
brimosen un comienzo que no funcionaba. Finalmente;entendf
por qu: habamos dado a estos grupos de revisin cierto grado
de autoridad. Tan pronto dijimos: "Esto slo se trata de pares
que se dan feedback mutuamente", la dinmica cambi, y la
eficacia de las sesiones de revisin mejor drsticamente.
El origen del trust de cerebros ocurri con Toy Story. Du-
rante una crisis que surgi mientras realizbamos esa pe-
lcula, se desarroll una relacin especial entre john, An-
drew, Lee y joe, quienes tenan habilidades extraordinarias
y complementarias. Como ellos se- tenan confianza, podan
sostener discusiones bastante intensas y acaloradas; siempre
saban que la pasin era por las pelculas y no por diferen-
cias personales. Con el tiempo, a medida que otras personas
82 Harvard Business Review I Septiembre 2008
(~
de dentro y fuera de la empresa se unieron a las filas de los
direncres, el trust de cerebros creci hasta su composicin
actual: una comunidad de cineastas magistrales que se juntan
cuarno hay que ayudarse mutuamente.
Las diarias. Esta prctica de trabajar juntos como pares
est en el ncleo de nuestra cultura, y no est limitada a
nuearos directores y productores. Un ejemplo son nuestras
revisiones diarias, o las "diarias", un proceso en el que se da
y recibe feedback constante de una forma positiva que est
basao en las prcticas que [ohn observ en Disney y en
Industrial Light & Magic (ILM), la empresa de efectos espe-
ciales de Lucasfilm.
EmDisney, slo un pequeo grupo selecto de ejecutivos
revisaba el trabajo diario de animacin. Dermis Muren, el
legendario supervisor de efectos especiales de ILM, extendi
la participacin para incluir a todo su equipo de efectos es-
peciales. (John, quien se uni a mi grupo computacional des-
pusde dejar Disney, particip en estas sesiones cuando es-
tbanos creando los efectos animados computacionalmente
paraEI secreto de la pirmide).
Cuando construamos nuestro equipo de animacin para
SUPERAR LAS
INHIBICIONES
Verse obligado
a mostrar todos
los dias trabajos
incompletos . estn los lenguajes distintos que hablan las diversas discipli-
libera a las
personas para
que puedan tomar
riesgos y probar
cosas nuevas
porque no tiene
que ser perfecto
la primera vez.
ToyStory a principio de los aos 90, [ohn us lo que.haba
aprendido en Disney e ILM para desarrollar nuestro proceso
de revisin diaria. Las personas muestran su trabajo.ian
en m estado incompleto, a todo el equipo de animacin, y
aurque es el director quien toma las decisiones, a todos se les
alienta para que hagan comentarios.
Bto tiene muchos beneficios. Primero, una vez que -las
personas superan la vergenza de mostrar un trabajo no ter-
minado, se vuelven ms creativas. Segundo, el director o los
ldees creativos que guan el proceso de revisin pueden
conunicar puntos importantes a todo el equipo al mismo
tiempo, Tercero, las personas se inspiran y aprenden-mutua-
mernte; una pieza de animacin altamente creativa puede
impulsar a otros a elevar su desempeo. Por ltimo, no hay
sorpresas al final del proceso: una vez que est terminado, se
1
Principios operativos de Pixar
Todos deben tener la
libertad
con todos.
de comunicarse
2 Todos deben
acab. El abrumador deseo que tienen las personas de ase-
gurarse de que su trabajo est "bueno" antes de mostrrselo
a los dems aumenta la posibilidad de que su versin termi-
nada no sea lo que el director quiere. El proceso de revisiones
diarias evita este desperdicio de trabajo.
Tecnologa + arte = magia
Lograr que las personas provenientes de disciplinas diferen-
tes se traten mutuamente como pares es ms difcil, pero
igual de importante, que lograrlo con personas de la misma
disciplina. Las barreras incluyen las estructuras naturales de
clase que se dan en las organizaciones: siempre parece haber
una funcin que se considera a s misma o es percibida por
los dems como la ms valorada de la organizacin. Tambin
nas, e incluso las distancias fsicas entre las oficinas. En una
empresa creativa como la nuestra, estas barreras son impedi-
mentos para la produccin de grandes obras y, por lo tanto,
debemos hacer todo lo posible para derribarlas.
Walt Disney lo sabia. l crea que cuando el cambio o la
reinvencin continua son la norma en una organizacin y
el arte y la tecnologa van de la mano, aparece la magia.
Mucha gente mira hacia los primeros das de Disney y dicen:
"[Miren qu artistas!". No ponen atencin a sus innovaciones
tecnolgicas. Pero l hizo la primera animacin con sonido,
fue el primero en introducir colores, fue el primero en unir la
animacin con actores de carne y hueso, y fue el primero en
aplicar la xerografa a la produccin de animaciones. Siem-
pre se entusiasm con la ciencia y la tecnologa.
En Pixar, creemos en la relacin intrincada entre el arte
y la tecnologa y constantemente tratamos de usar una tec-
nologa mejor en. cada etapa de la produccin. john acu
una frase que captura esta dinmica: "La tecnologa inspira
el arte y el arte desafa la tecnologa". Para nosotros, sas
no son slo palabras; son una forma de vida que hubo que
establecer y que todava debemos reforzar constantemente.
Aunque somos una meritocracia liderada por directores y
productores, que reconoce que el talento no est igualmente
repartido entre todas las personas, creemos fuertemente en
los siguientes principios:
sentirse seguros
para dar ideas 3 Debemos seguir de cerca las
innovaciones
la comunidad
que surgen en
academica.
Todos deben tener la libertad de comunicarse con to-
dos. Esto significa reconocer que la jerarqua en la toma de
decisiones y la estructura de comunicacin en las organiza-
ciones son dos cosas distintas. Los miembros de un departa-
mento deberan poder acercarse a los miembros de cualquier
otro departamento para resolver problemas sin tener que
pasar por los canales "apropiados". Tambin significa que los
ejecutivos deben comprender que no siempre tienen que ser
los primeros en saber acerca de algo que est ocurriendo en
su dominio,y que est bien llegar a unareunin y ser sorpren-
didos. Es comprensible el impulso de controlar frreamente
el proceso debido a la compleja naturaleza de la realizacin
de pelculas, pero casi por definicin los problemas son im-
predecibles. La forma ms eficiente de lidiar con los numero-
sos problemas es confiar en que las personas resolvern las
dificultades directamente con sus colegas sin tener que andar
pidiendo permiso.
Todos deben sentirse seguros para dar ideas. Dentro de
la empresa, siempre nos mostramos los trabajos que an es-
tn en desarrollo. Tratamos de alternar a las personas que van
a las exhibiciones de stos para aseguramos de que siempre
habr miradas nuevas, y que todos en la empresa, sin impor-
tar su disciplina o cargo, tengan la oportunidad de ir en algn
momento. Hacemos un esfuerzo concertado para que criticar
sea seguro, y lo hacemos invitando aque todas las personas
que asistan a estas exhibiciones manden e-rnails a los lderes
. creativos sealando qu les gust y qu.no, y por qu.
Debemos seguir de cerca las innovaciones que surgen
en la comunidad acadmica. Animamos enrgicamente a
nuestros artistas tcnicos a que publiquen sus investigaciones
y participen en conferencias del sector, Puede que al publicar
se revelen ciertas ideas, pero nos mantiene conectados con la
comunidad acadmica. Esta conexin vale mucho ms que
cualquier idea que podamos revelar: nos ayuda a atraer ta-
lento excepcional y refuerza la creencia en toda la empresa
de que las personas son ms importantes que las ideas.
Tambin tratamos de derribar los muros entre las discipli-
nas de otras formas. Un ejemplo es el conjunto de cursos que
ofrecemos internamente, que llamamos Pixar University. Es
responsable de la capacitacin y la capacitacin cruzada de
Septiembre 2008 I Harvard Business Review 83
Cultivar la creatividad colectiva: el sello de Pixar

las personas a medida que se desarrollan en sus carreras. Pero
tambin ofrece una amplia gama de cursos opcionales -de
los que he tomado varios- que otorgan a las personas de di-
ferentes disciplinas la oportunidad de interactuar y apreciar
lo que hacen los dems. Algunos cursos (escritura de guo-
nes, dibujo y escultura) estn directamente relacionados con
Los ejecutivos deben comprender
deben ser los desafos de gestin ms difciles que existen. Los
vaIoJresclaros, la comunicacin constante, los postmortems de
ruma y la inyeccin regular de gente de fuera que desafe el
staIll qua no son suficientes. Un Iiderazgo fuerte tambin es
esescial, para asegurarse de que las personas no asuman esos
valeres superficialmente, no descuiden las comunicaciones, no
manipulen el proceso y no desechen au-
temticamente las observaciones y las
sugerencias de los recin llegados. He
aqu una muestra de lo que hacemos:
dos sean menos amenazantes. Varias personas prominentes
llegadas de fuera que tuvieron un profundo impacto en noso-
tros (en trminos de las ideas atractivas que introdujeron y de
las personas potentes que atrajeron) fueron aceptadas rpida-
mente. Entre ellos estn Brad Bird, que dirigi Los increbles
y Ratatouille; jrn Morris, quien dirigi Industrial Light &
Magic durante aos antes de unirse a Pixar como productor
de WALLEy como vicepresidente ejecutivo de produccin; y
Richard Hollander, un ex ejecutivo del estudio de efectos es-
peciales Rhythm & Hues, quien est Iiderando una iniciativa
de que logramos esa meta -cuando terminamos Toy Story- me
sent un poco perdido. Pero luego me di cuenta de que lo ms
excitante que haba hecho en mi carrera fue crear el entorno
nico que permiti la realizacin de la pelcula. Mi nuevo ob-
jetivo fue, junto con john, crear un estudio que tuviera la pro.
fundidad, la vitalidad y la determinacin de seguir buscando
las duras verdades que preservan la confluencia de fuerzas
necesaria para crear la magia. En los dos aos que han pasado
desde que Pixar se fusion con Disney, hemos tenido la buena
fortuna de expandir esa meta para incluir la resurreccin dt'

que est bien llegar a una Post-rnorterns. El primero que reali-

eunion y ser sorprendidos.
nuestro negocio; algunos (pilates y yoga) no lo estn. En una
clase de escultura pondremos juntos a novatos con escultores
de clase mundial que quieren refinar sus habilidades. Pixar
University ayuda a reforzar la mentalidad de que estamos
todos aprendiendo y que es divertido aprender juntos.
Nuestro edificio, que es obra de Steve jobs, es otra forma
de lograr que interacten personas de departamentos dife-
rentes. La mayora de los edificios estn diseados para algn
propsito funcional, pero el nuestro est estructurado para
maximizar los encuentros inesperados. En su centro hay un
enorme atrio, que contiene la cafetera, las salas de reuniones, dida, de modo que si usted repite el mismo formato, tender
los baos y los casilleros. Como resultado, todos tienen bue-
zamos -despus de Bichos- fue exitoso.
Pero el xito de los que siguieron vari
enormemente. Esto me llev a pregun-
tarme cmo obtener ms de ellos. Una
cosa que observ fue que si bien las per-
sonas aprenden de los post-rnorterns,
no es gusta hacerlos. Los lderes naturalmente quieren apro-
vecar la ocasin para congratular a los miembros de sus
equpos, Por lo general, las personas prefieren hablar ms de
lo <J.lesali bien que de lo que sali mal. Y despus de pasar
ao> haciendo una pelcula, todos quieren pasar a otra cosa.
Si sepermite que hagan lo que quieren,las personas manipu-
lari el sistema para evitar confrontar lo desagradable.
lfay ciertas tcnicas simples para superar esos problemas.
Unaes tratar de variar la manera en que se hacen los post-
mortems. Por definicin, se supone que son lecciones apren-
a obtener las mismas lecciones, lo que no es productivo. Otra
para mejorar nuestros procesos de produccin.
El mayor problema que hemos tenido es lograr que los
Disney Animation Studios. Ha sido sumamente gratificante
ver cmo los principios y enfoques que desarrollamos en 1'1\.11
jvenes recin contratados se atrevan a hablar. Para tratar de
remediarlo, me he impuesto la prctica de hablar en las sesio-
han transformado este estudio. Pero la prueba definitiva de
que john y yo hemos logrado nuestro objetivo se ver si Pixar
nes de orientacin a los recin contratados, donde describo y Disney todavia estn produciendo pelculas animadas que
los errores que hemos cometido y las lecciones que hemos influyan en la cultura mundial de una manera positiva mucho
aprendido. Mi intencin es persuadirlos de que no tenemos despus de que nosotros dos, y los amigos que fundaron \
todo resuelto y que queremos que todos cuestionen el por construyeron Pixar con nosotros, ya no estemos. Q
qu hacemos algo que para ellos no tiene sentido. No que-
remos que las personas asuman que, porque somos exitosos, Ed Catmull es L/n ccfundador de Pixar y es el presidente de Pixar
todo lo que hacemos est bien. and Disney Animation Studios.
Reimpresin R0809DE
Durante 20 aos, persegu el sueo de hacer la primera pel-
Para pedidos. vea pgina 123 o www.hbral.com
cula animada computacionalmente. Para ser honesto, despus
~3/4
CASA?lEDRA

nas razones para acudir al atrio varias veces durante un da de tctica implica pedir a cada grupo que haga una lista de las
trabajo. Es difcil describir lo valiosos que son los encuentros cinm cosas que harian de nuevo y otra con las cinco que no
casuales que genera el diseo.
Manteniendo el rumbo
Observar el ascenso y cada de las empresas informticas du-
rante mi carrera me ha impactado profundamente. Muchas
empresas juntaron un grupo de personas excepcionales que
crearon grandes productos. Tenan los mejores ingenieros, ex-
celente exposicin a las necesidades de los clientes.acceso a
la tecnologa en evolucin y ejecutivos experimentados. Aun
as, muchas tomarondecisiones en la cumbre de su poder
que estaban profundamente erradas, y cayeron en el olvido.
Cmo es posible que gente tan inteligente se equivocara
en algo crucial para su supervivencia? Recuerdo haberrne
preguntado a m mismo ms de una vez: "Si algn da somos
exitosos, seremos igual de ciegos?".
Muchas de las personas que he conocido en las empresas
que fracasaron no eran muy introspectivas. Cuando Pixar se
convirti en una empresa independiente, jur que seramos
distintos. Me di cuenta de que para una organizacin es ex-
tremadamente difcil analizarse a s misma. Ser objetivo es
difcil e incmodo. Combatir la autocomplacencia y descubrir
problemas sistemticamente cuando su empresa es exitosa
haran. El balance entre lo positivo y lo negativo ayuda a
crea; un entorno ms seguro. De todos modos, procure usar
rnudios datos en la evaluacin. Como somos una organiza-
cincreativa, la gente tiende a creer que mucho de lo que
hacemos no se puede medir ni analizar. Eso es un error. la
majora de nuestros procesos involucra actividades y entre-
gasq,ue pueden ser cuantificadas. Medimos la frecuencia con
la caal ocurren las cosas, cun a menudo hubo que modificar
age, si una parte del trabajo estaba completamente termi-
nadz o no cuando fue enviada a otro departamento, y as
sucesivamente. Los datos pueden mostrar las cosas de una
rnarera neutral, lo que puede estimular la discusin y desa-
arbs supuestos que surgen de las impresiones personales.
Sangre nueva. Las organizaciones exitosas enfrentan
dos desafos cuando traen a gente nueva con perspectivas
iguamente nuevas. Uno es bastante conocido: el sndrome
de "Do lo inventamos aqu". 1;1 otro -el sndrome del "temor
reverente a la institucin" (un problema de los jvenes recin
contratados)- a menudo es pasado por alto.
primero no nos ha dado problemas, afortunadamente,
porqie tenemos una cultura abierta: nuestra costumbre de
abrazar el cambio continuamente hace que los recin lIega-

84 Harvard Business Aeview I Septiembre 2008