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DIRECTORA
CLAUDIA MARCELA CRDOBA
Psicloga
Master Executive en Recursos Humanos
Consultora Organizacional
3
CONTENIDO
Pg.
RESUMEN 12
INTRODUCCIN 13
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIN 16
2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN 21
3. JUSTIFICACIN 22
4. MARCO REFERENCIAL 28
4.1 Antecedentes 28
4.2 Marco Conceptual 30
4.2.1 Gestin del Talento Humano 30
4.2.2 Competencias 32
4.2.3 Modelos 35
4.2.4 Modelo de Gestin por Competencias 36
4.3 Base Terica Para La Construccin Del Modelo 42
5. METODOLOGA. 43
4
5.4 Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de informacin 44
5.4.1 Revisin bibliogrfica 44
5.4.2 El cuestionario 44
5.4.3 Poblacin y Muestra 45
5.4.4 Tcnicas de procesamiento para el anlisis e interpretacin
de la informacin 45
5.3 Diseo metodolgico 45
5.3.1 Descripcin de cargos y manual de funciones 45
5.3.2 Determinacin, definicin y asignacin de competencias 46
5.3.3 Creacin de una herramienta de evaluacin de
competencias 46
6
8.5 Mtodo de definicin del nivel de las Competencias
Seleccionadas 106
8.6 Diccionario de Competencias 109
8.7 Anlisis de los Cargos a Partir de las Competencias (Niveles
Ideales) 112
8.8 Anlisis de Competencias Relevantes 114
BIBLIOGRAFA 128
ANEXOS 133
7
LISTA DE FIGURAS
Pg.
8
Servicios Generales 97
9
LISTA DE CUADROS
Pg.
Cuadro 1. Clasificacin niveles de competencias 29
10
LISTADO DE ANEXOS
Pg.
11
RESUMEN
12
INTRODUCCIN
Por lo anterior, existe una tendencia mundial cada vez ms fuerte hacia la
gestin de los recursos humanos, identificando y potenciando las
caractersticas propias del personal que integra la organizacin, sus
habilidades, sus capacidades y sus diferentes personalidades en funcin de
los puestos de trabajo que debern ocupar y las tareas que deben cumplir,
buscando de esta forma la ms alta productividad.
13
los diferentes intereses que convergen en la organizacin para lograr los
objetivos de manera efectiva1.
1
GARCA M. Notas de Clase Gestin del Talento Humano. Maestra en Administracin de
Empresas, Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas, Departamento de Ciencias
Administrativas. Universidad Autnoma de Occidente Agosto 2013. 11 p.
2
PIEDRAITA J.A.; Notas de Clase Especializacin Gerencia del Talento Humano;
Universidad Autnoma de Occidente. 2013. 9 p
14
El Tecnocentro Cultural Somos Pacfico, como su nombre lo indica, es un
centro tecnolgico y cultural ubicado en la comuna 21 de la ciudad de Cali en
el barrio Potrero Grande, que acoge poblacin en situacin de vulnerabilidad
y pobreza, mediante la oferta de programas tcnico laborales y de
extensin. En la actualidad cuenta con 16 puestos directos y otros 8 en
convenio con otras instituciones, pero no cuenta con un rea de recursos
humanos establecida, lo que se traduce en la falta de polticas claras sobre el
manejo de personal, por lo cual, en muchas oportunidades se pierde
eficiencia y eficacia en la administracin de personal, desde su seleccin,
evaluacin y desarrollo de personas en las distintas competencias.
15
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIN
3
GONZLEZ BOLAOS J.D. Informe final, Consultora para la aplicacin de la propuesta
educativa del Tecnocentro Cultural Somos Pacfico, Tecnocentro Cultural Somos Pacfico.
Santiago de Cali 2002. 37 45 p.
16
Tecnocentro, lo que generaba falta de presencia en el Tecnocentro y como
consecuencia la prdida de autonoma en la toma de decisiones, ya que su
jefe directo no era la junta directiva del Tecnocentro sino la directora de la
Fundacin Paz y Bien.
18
desmotivacin del personal, la falta de incentivos ms all del salario, el
tiempo que se pierde mientras el colaborador se acopla a la organizacin y al
cargo para el cual fue contratado, la falta de promocin dentro de la
organizacin entre los colaboradores, y la alta rotacin de personal.
4
Ibd.,, pg. 19.
19
las competencias que se necesitan para el cargo en cuestin, los cargos no
cuentan con manuales de funciones ni con inducciones, no se socializa la
misin, la visin y los objetivos estratgicos de la organizacin, lo que se
traduce en que las personas seleccionadas para los cargos no sean las
idneas y esto genera alta rotacin del personal.
20
2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
21
3. JUSTIFICACIN.
5
The Boston Consulting Group, Inc., World Federation of Personnel Management
Associations. Creating People Advantage, Cmo afrontar los desafos de RRHH en todo el
mundo hasta 2015. 2008. 1 p.
6
Ibd., pg. 3.
7
Ibd., pg. 7.
8
Ibd., pg. 8.
22
El nuevo enfoque de los departamentos de talento humano habla de cinco
imperativos para hacer del talento una ventaja competitiva9:
9
GARCA SOLARTE M, op. cit., pgs. 33-35.
10
CUESTA, A. S.: Gestin por Competencias, Facultad de Ingeniera Industrial Universidad
Tecnolgica de La Habana (ISPJAE) 2000.
11
BARRIOS, E. Gestin de la Competencias. Centro Interamericano para el Desarrollo del
Conocimiento en la Formacin Profesional (OIT/Cinterfor) Uruguay. Febrero 2000.
12
JIMNEZ, Alonso. La Gestin de por Competencias: una nueva manera de gestionar la
organizacin, un nuevo paradigma. En Psicologa del Trabajo y Gestin de los Recursos
Humanos. Barcelona: ed. Gestin 1997. p.211-246.
23
desempeo laboral superior y el incremento de la productividad del
trabajo.13
La Gestin por Competencia es una herramienta indispensable para
profundizar en el desarrollo e involucramiento del capital humano.14
Un modelo de Gestin por Competencia funciona como un elemento
integrador de los diferentes procesos de la Gestin de los Recursos
Humanos y persigue que todos ellos se articulen entorno de las
competencias como unidad de gestin.15
La Gestin por Competencias alinea la Gestin de los Recursos Humanos
a la estratgica organizacional. Aumenta la capacidad de respuesta ante
una nueva exigencia del mercado.16
13
MORALES CARTAZA, Alfredo. Contribucin para un modelo cubano de Gestin Integrada
de recursos Humanos. La Habana; ISPJAE, 2006. Tesis presentada en opcin del grado
cientfico de Doctor en Ciencias Tcnicas. 60h.
14
SNCHEZ RODRGUEZ, Alexander. Tecnologa para el Desarrollo Integrado de
Competencias Laborales en Entidades Consultoras. Aplicacin en la provincia Holgun.
Holgun; Universidad de Holgun, 2007. Tesis presentada en opcin al grado cientfico de
Doctor en Ciencias Tcnicas. 94h
15
ARTILLEDO, I. Gestin por Competencias. Gestin por Competencias: un nuevo reto. [En
Linea] 2013 [consultado el 15 de noviembre del 2013]. Disponible en internet en:
www.gestiodelconocimiento.com
16
DOMINGO, J. DELGADO, M DELGADO M., Domingo. Modelo de gestin por
competencias. [En Linea] 2013 [consultado el 24 de noviembre del 2013]. Disponible en
internet en: www.portaldelconocimiento.com
24
Facilita la alineacin de los profesionales con la estrategia de la
organizacin.
Mejora el desarrollo de carreras.
Orienta la inversin en formacin.
Mejoramiento de cultura organizacional.
Aumenta la competitividad de los trabajadores.
Aumenta la capacidad de respuesta de organizacin hacia el entorno.
Ambiente organizacional positivo.
Satisfaccin laboral.
Infiere motivacin, satisfaccin laboral y productividad.
Logro de los objetivos empresariales a mediano y largo plazo.
Contribuye a la creacin de valor a travs del conocimiento.
Estos intangibles deben ser valorados como el eje fundamental para las
transformaciones de las organizaciones internas y externas. De nada valen
los esfuerzos por transformar la gestin financiera, comercial y tecnolgica -
productiva, si no se completa y complementa con la gestin de recursos
humanos, cuya funcin primordial debe consistir en la obtencin y /o
desarrollo del hombre, que permita que la empresa sea cada da ms
competitiva, que opere con la mxima eficiencia y eficacia, y que lleve a cabo
sus estrategias favorablemente.
26
3.3 BENEFICIOS PARA EL ESTUDIANTE
27
4. MARCO REFERENCIAL.
4.1 ANTECEDENTES
17
Introduccin al modelo de seleccin por competencias. [En Linea] 2013 [consultado el 12
de octubre del 2013]. Disponible en internet en: http:// www.gabinetegrafologico.com.
18
BENTEZ J. Medicin y Evaluacin de Competencias. 2008. 25 p.
28
fortalecer la competitividad de los trabajadores, 2) generar una fuerza laboral
con capacidad de ser flexible, 3) orientar el sistema educativo con base en la
demanda empresarial19
19
TOBN S. Formacin Basada en Competencias Eccode Ediciones. Bogot Colombia.
2004. 32 p.
20
ROMERO E. [En Linea] 2013 [consultado el 17 de octubre del 2013]. Disponible en
internet en: http://www.rldiseno.com.
29
4.2 MARCO CONCEPTUAL
4.2.1 Gestin del Talento Humano. Las reas de gestin humana en las
organizaciones han venido evolucionando a travs de la historia, buscando
siempre cambiar el concepto del trabajador. En un principio ni siquiera se
pensaba en un departamento de recursos humanos, los protagonistas eran
los reyes, monarcas, feudales y dictadores, a los cuales solo les interesaba la
produccin plusvala y los trabajadores eran esclavos que no podan opinar
acerca de su trabajo ni mucho menos quejarse.
A partir de finales del siglo XIX se empiezan a dar las primeras prcticas en
temas de recursos humanos en los Estados Unidos, buscando mejorar las
condiciones mentales y morales de los trabajadores; el concepto de gestin
del talento humano se refiere al proceso que desarrolla e incorpora nuevos
integrantes a la fuerza laboral, y que adems desarrolla y retiene a un
recurso humano existente21.
21
CALDERN, G. LVAREZ G. NARANJO J. Gestin Humana en las organizaciones, un
fenmeno Complejo; Universidad Nacional de Colombia, Manizales. (2006) pp 225 254.
30
trabajo, y con bienestar emocional, optimas para las empresas globales que
buscan ventajas competitivas en el mercado laboral.
22
GARCA SOLARTE, Mnica. Los macro-procesos: un nuevo enfoque en el estudio de la
Gestin Humana Pensamiento & Gestin, Nm. 27, Universidad del Norte Colombia,
(2009) pp. 162-200
31
Figura 2. Macroprocesos de la Gestin del Talento Humano
23
GALLEGO M. Gestin Humana Basada en Competencias. Contribucin efectiva al logro
de los objetivos Organizacionales. Revista Universidad de EAFIT, (2000)
32
Para la autora francesa Claude Levy-Leboyer24 las competencias son una
lista de comportamientos que ciertas personas poseen ms que otras, que
las transforman en ms eficaces para una situacin dada.
24
LEVY-LEBOYER C. Gestin de las Competencias. Editorial Gestin 2000,
ISBN: 9788480889339, Barcelona, 2003
25
SPENCER, L. SPENCER, S. Evaluacin De Competencia en el Trabajo, Modelos para un
Desempeo Superior . McBer and Company, Boston MA, 1991.
33
Habilidad: La capacidad de desempear cierta tarea fsica o mental.
Ejemplo: la mano de un dentista para arreglar una caries sin daar el
nervio; la capacidad de un programador para organizar 50.000 lneas
de cdigo en un orden lgico secuencial.
26
ALLES M. A. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el
diccionario. Ediciones Granica S.A., 2009
27
Ibd., pg. 17.
34
Para el presente trabajo utilizaremos los niveles definidos por Martha Alles y
la siguiente clasificacin de las competencias segn el libro The Core
Competence of the Corporation28:
Las evidencias que modelos de este tipo piden son: de producto; los
resultados de las observaciones de la ejecucin de una operacin; y, de
conocimientos asociados.
28
CK Prahalad, G Hamel. The Core Competence of the Corporation. Boston (MA), 1990
29
Mertens L., Competencia Laboral: sistemas, surgimiento y modelos. Mexico, Oficina
Internacional del Trabajo (OIT), 1997, Pag. 119
35
4.2.3.2 Modelo Conductista. El modelo conductista se centra en identificar
las capacidades de fondo de la persona que conlleva a desempeos
superiores en la organizacin. Generalmente se aplica a los niveles directivos
en la organizacin y se circunscribe a las capacidades que le hacen destacar
ante circunstancias no predefinidas.
30
ALLES M. A., op. cit., pgs. 15.
36
Las caractersticas para la implementacin con xito de un modelo de gestin
por competencia son:
31
PATIO RUBIANO, B. Gestin por Competencias. Universidad Nacional de Colombia.
Facultad de Minas. Posgrado en Gestin Empresarial Medelln. 2006
37
El objetivo principal del enfoque de gestin por competencias es implantar un
nuevo estilo de direccin en la empresa para gestionar los recursos humanos
integralmente, de una manera ms efectiva en la organizacin.
32
Ernest & Young Consultores. Manual del Director de Recursos Humanos, Gestin por
Competencias. 2004. 6 p..
33
ALLES, M.A. Op. cit., pgs. 15.
38
Para Saracho en su libro Un modelo general de gestin por
competencias34, para gestionar las competencias se debe evaluar y decidir
cual o cuales de los tres modelos de competencia resulta conveniente
implantar en una organizacin, por conclusin las variables que impactan
crticamente en el xito o el fracaso al implantar modelos de competencias
son slo dos segn:
34
SARACHO J.M., Un modelo general de gestin por competencias. Modelos y
metodologas para la identificacin y construccin de competencias, RIL Editores, Santiago
de Chile, 2005
39
Responde al estado del arte actual
Permite complementar los tres modelos pragmticamente
La eleccin del modelo depende de: la estructura y el uso
Los logros como motivacin: Considera que las personas con alta
orientacin al logro prefieren tener responsabilidad personal por el
resultado de sus actividades, argumentando que al comprender la
motivacin humana se facilita el logro de un objetivo.
El poder como motivacin: La necesidad de poder como clave en el
pensamiento asociativo representa una ocupacin recurrente que impacta
sobre la gente y quizs sobre las cosas. Los altos niveles estn asociados
con muchas actividades competitivas y asertivas con un inters en obtener
y preservar prestigio y reputacin.
La pertinencia como motivacin: Esta motivacin se deriva de la
necesidad de estar con otros, y que a su vez se combina con otras
caractersticas para determinar la accin.
35
ALLES, M. A. op. cit., pgs. 55.
41
vista operacional, al mantener un dilogo fluido y coherente entre las
diferentes funciones de la organizacin, para obtener una visin de conjunto
de la complejidad inherente a la gestin del personal.
42
5. METODOLOGA.
36
TAMAYO, M. El proceso de investigacin cientfica. Tercera Edicin. Editorial Limusa
Noriega. Mxico. 2004. 54 p.
37
SABINO, C. La perseverancia trae buena fortuna. Editorial Panapo. Venezuela 1986. 76 p.
38
ARIAS, F. Administracin de Recursos Humanos. Editorial Trillas. Mxico. 1998 49 p.
43
5.3 FUENTE DE INFORMACIN
39
HERNNDEZ R, FERNNDEZ C y BAPTISTA P. Metodologa de la Investigacin. Tercera
Edicin. Editorial McGraw - Hill. Mxico. 2003. 391 p.
44
C) se dise con base a lo planteado por Martha Alles (2007), en torno a los
pasos para determinar un modelo de gestin por competencias.
40
Ibd., pg. 304
45
determinan las responsabilidades, la misin y los objetivos del cargo, las
habilidades requeridas, el perfil, la correlacin funcional y el plan carrera.
Vale la pena mencionar que tanto los formatos (Anexo A) como todo la
informacin que se recoge en ellos es creacin propia, ya que mucha de esta
informacin no exista.
41
GONZLEZ BOLAOS J.D. op. cit., pg. 52.
46
6. GENERALIDADES DEL TECNOCENTRO CULTURAL SOMOS
PACIFICO
42
GONZLEZ BOLAOS J.D. op. cit., pgs. 8, 17, 18, 19, 20.
47
Fuente: Gonzlez Bolaos J.D. (2002))
As mismo, contribuyeron a hacer realidad esta primera fase del proyecto, los
numerosos aportes en especie de personas y entidades como Nagui Sabet
Arquitectos, Isan Ingeniera, IEC Ingeniera y los descuentos y precios
especiales de Corona, Home Center, Estrumetal, Latco, Diconsultora,
Veryfilab, y Avaya, entre otros, que superaron los 1.950 millones.
48
factores de superacin de la pobreza y de rearticulacin de un proyecto de
pas incluyente y solidario.
43
Quienes Somos, Fundacin Paz y Bien Cali. [En Linea] 2014 [consultado el 15 de enero
del 2014]. Disponible en internet en: http://fundacionpazybien.org/
44
Quienes Somos, Perfil Institucional, Fundacin Alvaralice Cali [En Linea] 2014
[consultado el 15 de enero del 2014]. Disponible en internet en:http://alvaralice.org/
49
comunidad, mediante la prestacin de servicios sociales integrales propios o
en alianza con diferentes actores y sectores, garantizando su sostenibilidad
econmica, social y ambiental45; y la Alcalda de Santiago de Cali a travs de
la Secretara de Cultura y Turismo.
45
Quienes Somos, Misin, Caja de Compensacin Comfandi. [En Linea] 2014 [consultado
el 15 de enero del 2014]. Disponible en internet en: http://www.comfandi.com.co/
46
GONZLEZ BOLAOS J.D. op. cit., pg. 3.
47
Ibd., pgs. 9, 10, 11.
50
diversidad cultural; al igual que la contribucin al mejoramiento de la calidad
de vida de poblaciones vulnerables mediante la prestacin de servicios de
capacitacin, asistenciales y desarrollo de metodologas de sana
convivencia.
De orden social:
Generar alternativas de desarrollo local a nivel de comunidades y grupos
de inters comunitario.
Fortalecer las competencias laborales y de emprendimientos econmico
productivo de la poblacin del oriente de la ciudad.
De orden institucional:
Generar apropiacin, experimentacin y sistematizacin de modelos
educativos exitosos a nivel nacional e internacional.
Producir sistematizacin de modelos y experiencias significativas.
Generar y circular aprendizajes sociales e institucionales.
51
Como se menciona anteriormente en el planteamiento del problema, el
Proyecto Educativo Institucional donde se tiene plasmada toda esta
informacin se realiz en el ao 2012 y nunca se aplic en totalidad, para
finales del ao 2013 este PEI ha tenido algunas modificaciones con respecto
a lo que est haciendo el Tecnocentro en la actualidad pero a partir de esta
Misin, esta Visin y estos Objetivos, se definirn ms adelante las
competencias, debido a que estas no cambiaron y estn acordes al
funcionamiento y la razn de ser actual del Tecnocentro Cultural Somos
Pacfico.
48
Ibd., pg. 3.
49
Ibd., pg. 30, 31.
52
6.4.4 Integralidad. Busca la articulacin de lo tcnico con lo social y lo
econmico impidiendo aislar unos problemas de otros.
53
A partir de esto nacen los programas educativos articulados a travs de
cuatro reas de gestin:
55
Las funciones principales del Consejo Directivo son entre otras:
56
Figura 4. Organigrama del Tecnocentro Cultural Somos Pacfico
CORPORACIN TECNOCENTRO
CULTURAL SOMOS PACFICO
Consejo Directivo
Director Ejecutivo
Consejo
Acadmico
57
7. DESCRIPCIN DE CARGOS Y MANUAL DE FUNCIONES.
58
Figura 5. Formato Descripcin de cargos: Director Ejecutivo
Descripcin de Cargos
1 IDENTIFICACIN FUNCIONAL
CARGO
DEPARTAMENTO
Administrativo
Director Ejecutivo
NATURALEZA DEL CARGO
Direccin
Parcial Autonoma
Toda la compaa
59
CORRELACION FUNCIONAL
PLAN CARRERA
Ascenso
Coordinador Acadmico,
desde: Ascenso
Coordinador Administrativo, NA
para:
Coordinador del rea Social
EDUCACIN FORMACIN
Esencial: Profesional con Maestra Esencial:
Profesional en Administracin de Empresas,
Ingeniera Industrial, Pedagoga, Psicologa,
trabajo social, y carreras afines
Maestra en Administracin de Empresas,
Gerencia Social, o afines
EXPERIENCIA OTROS
Esencial: Dominio de Ingls, capacidad de gestin,
Mnima de 3 aos en el desempeo de habilidades gerenciales, Capacidad de
cargos de gerencia social o direccin de gestin y liderazgo, dominio pedaggico en
instituciones educativas. su rea disciplinar
Experiencia en Procesos de Aseguramiento
de la Calidad de la Educacin (Registro
Calificado, Acreditacin de Alta Calidad)
Experiencia en trabajo con poblacin
vulnerable y comunidades
60
3 RESPONSABILIDADES
a) Orientar la eleccin del Proyecto Educativo Institucional y aplicar las decisiones del
gobierno escolar.
b) Velar por el cumplimiento de las funciones docentes y el oportuno aprovisionamiento
de los recursos necesarios para el efecto.
c) Promover el proceso continuo de mejoramiento de la calidad de la educacin en el
establecimiento.
d) Mantener activas las relaciones con las autoridades educativas, con los
patrocinadores o auspiciadores de la institucin y con la comunidad local, para el
continuo progreso acadmico de la institucin y el mejoramiento de la vida
comunitaria.
e) Establecer canales de comunicacin entre los diferentes estamentos de la comunidad
educativa y el entorno social y productivo.
f) Aprobar el plan anual de actualizacin del personal de la institucin.
g) Sugerir los criterios para la asignacin de cupos disponibles.
h) Aprobar el presupuesto de ingresos y gastos de los recursos propios y la forma de
recolectarlos.
i) Orientar el proceso educativo con la asistencia del Consejo Acadmico.
j) Reglamentar la eleccin del representante de los estudiantes y docentes.
k) Identificar las nuevas tendencias, aspiraciones e influencias para canalizarlas en favor
del Proyecto Educativo Institucional.
l) Promover actividades de beneficio social que vinculen al establecimiento con la
comunidad local desde el impulso del emprendimiento productivo y social.
m) Aplicar las disposiciones que se expidan por parte del Estado, atinentes a la
prestacin del servicio pblico educativo.
4 PERFIL DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES
Nombre de la
Competencia Nivel
61
Figura 6. Formato Descripcin de cargos: Coordinador Acadmico
Descripcin de Cargos
1 IDENTIFICACIN FUNCIONAL
CARGO
DEPARTAMENTO
Programas Acadmicos
Coordinador Acadmico
NATURALEZA DEL CARGO
Coordinacin
Parcial Autonoma
Toda la compaa
62
CORRELACION FUNCIONAL
LEYENDA 2. Coordinador
Administrativo, Coordinador
del rea Social
1. Jefe
Inmediato 3. Coordinador
2. Otros cargos 1. Director Administrativo,
que dan Ejecutivo Coordinador Coordinador del rea
lineamientos Acadmico Social
3. Reportes
Indirectos
PLAN CARRERA
Coordinador Computer
Ascenso Clubhouse, Docentes Sena,
desde: Tutores Red, Docentes Ingles, Ascenso
Director Ejecutivo
Docentes Batuta, Docentes para:
Danza, Docentes PVD, Asistente
Acadmica, Biblioteca
EDUCACIN FORMACIN
Esencial: Profesional Esencial:
Profesional en Administracin de Empresas,
Deseado: Maestra Ingeniera Industrial, Pedagoga, Psicologa,
Trabajo Social, y carreras afines
Deseado:
Maestra en pedagoga, psicologa, gestin
social, educacin y afines
EXPERIENCIA OTROS
Esencial: Dominio de Ingls, capacidad de gestin y
Experiencia de ms de 2 aos en liderazgo, dominio pedaggico en su rea
Coordinacin o Direccin de Programas disciplinar
Tcnicos, Tecnolgicos o Escolares.
63
3 RESPONSABILIDADES
a. Ejercer la secretara en los consejos acadmicos y elaboracin de las actas
respectivas de estos consejos
b. Administrar los aspectos relativos a docentes, estudiantes, planes de estudio y otros
proyectos acadmicos como cursos, seminarios, etc.
c. Velar por el cumplimiento de las polticas pedaggicas y el cumplimiento del
reglamento pedaggico de la institucin en cuanto a la aplicacin de la metodologa
enseanza - aprendizaje establecida por la institucin.
d. Coordinar los procesos relativos a la planeacin metodolgica del proceso de
enseanza - aprendizaje, la autoevaluacin del proceso, y la revisin y diseo de los
programas de formacin.
e. Coordinar los procesos de administracin docente de la institucin.
f. Realizar el proceso de seleccin de aspirantes al cargo de docente.
g. Proponer a la direccin el nombramiento de docentes.
h. Evaluar la actividad acadmica de los docentes.
i. Controlar el registro y reporte oportuno a la Secretara Acadmica del avance del
proceso de enseanza aprendizaje de los estudiantes.
j. Estudiar y recomendar a la direccin general la firma de convenios con empresas.
k. Participar en el comit de convivencia, discutir, mediar y decidir segn su injerencia
sobre los asuntos que lleguen al comit.
l. Publicar la oferta de formacin de la institucin.
m. Coordinar el proceso de inscripcin, seleccin y matrcula de estudiantes.
n. Sistematizar los registros acadmicos de cada estudiante (calificaciones, disciplinarios
y de promocin).
o. Expedir certificaciones acadmicas y de calificaciones.
4 PERFIL DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES
Nombre de la
Competencia Nivel
64
Figura 7. Formato Descripcin de cargos: Coordinador Administrativo
Descripcin de Cargos
1 IDENTIFICACIN FUNCIONAL
CARGO
DEPARTAMENTO
Administrativo
Coordinador Administrativo
NATURALEZA DEL CARGO
Coordinacin
Parcial Autonoma
Toda la compaa
65
CORRELACION FUNCIONAL
LEYENDA 2. Coordinador
Acadmico, Coordinador
1. Jefe del rea Social
Inmediato 3. Coordinador
2. Otros cargos 1. Director Acadmico,
que dan Ejecutivo Coordinador Coordinador del
lineamientos Administrativo rea Social
3. Reportes
Indirectos
PLAN CARRERA
Ascenso
desde: Ascenso
Asistente Administrativa Director Ejecutivo
para:
EDUCACIN FORMACIN
Esencial: Profesional Esencial:
Profesional en Administracin de Empresas,
Deseado: Maestra Ingeniera Industrial, Contadura y carreras afines
EXPERIENCIA OTROS
Esencial: Dominio de Ingls, capacidad de gestin y
Experiencia de ms de 2 aos en liderazgo
Coordinacin o Direccin administrativa de
proyectos educativos o sociales.
66
3 RESPONSABILIDADES
4 PERFIL DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES
Nombre de la
Competencia Nivel
67
Figura 8. Formato Descripcin de cargos: Coordinador del rea Social
Descripcin de Cargos
1 IDENTIFICACIN FUNCIONAL
CARGO
DEPARTAMENTO
Programas Sociales
Coordinador del rea Social
NATURALEZA DEL CARGO
Coordinacin
Parcial Autonoma
Toda la compaa
68
CORRELACION FUNCIONAL
LEYENDA 2. Coordinador
Acadmico, Coordinador
1. Jefe del Administrativo
Inmediato 3. Coordinador
2. Otros cargos 1. Director Acadmico,
que dan Ejecutivo Coordinador del Coordinador del
lineamientos rea Social Administrativo
3. Reportes
Indirectos
PLAN CARRERA
Ascenso
desde: Gestoras Sociales, Grupo de Ascenso Director Ejecutivo,
Voceras para: Coordinador Acadmico
EDUCACIN FORMACIN
Esencial: Profesional Esencial:
Profesional en trabajo social, psicologa, y
Deseado: Maestra carreras afines
Deseado:
Maestra en trabajo social, Psicologa,
gerencia social
EXPERIENCIA OTROS
Esencial: Capacidad de gestin y liderazgo
Experiencia de ms de 2 aos en trabajo con
poblacin vulnerable y comunidades.
69
3 RESPONSABILIDADES
a. Participar de forma activa y propositiva en la campaa de consolidacin de Somos
Pacfico en el entorno comunitario y en la ciudad, asumiendo responsabilidades en
la programacin y ejecucin de las estrategias que se formulen para tal fin.
b. Participar de la programacin y ejecucin de las convergencias comunitarias e
institucionales para la apropiacin del Tecnocentro Cultural Somos Pacfico como
recurso y espacio de desarrollo local desde la practica socioeducativa
c. Coordinar y convocar las actividades de vocera, comits de programa y dems
grupos que se formen en el proceso de fortalecimiento del Tecnocentro
d. Trabajar en pro de la preparacin y ejecucin del encuentro cultural de talentos y
expresiones populares
e. Tener consolidado, en coordinacin con el equipo, las bases de datos necesarias
para la puesta en marcha de la red de maestros y la red infantil y juvenil de
formacin en artes a partir de jornadas de convocatoria y ejecucin en la
capacitacin inicial en artes a nios, adolescentes y jvenes del sector.
f. Participar en el diseo e implementacin de la estrategia de convivencia para el
entorno inmediato de gestin del Tecnocentro en asocio con la gestora social.
g. Hacer seguimiento al desarrollo de los programas acadmicos y apoyo psicosocial.
h. Brindar apoyo en las convocatorias y actividades que estn en pro de la
alfabetizacin de la comunidad.
4 PERFIL DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES
Nombre de la
Competencia Nivel
70
Figura 9. Formato Descripcin de cargos: Asistente Acadmico
Descripcin de Cargos
1 IDENTIFICACIN FUNCIONAL
CARGO
DEPARTAMENTO Coordinador
Acadmico
Programas Acadmicos
Asistencia
Parcial Autonoma
Toda la compaa
71
CORRELACION FUNCIONAL
LEYENDA
2. Coordinador del
Administrativo
1. Jefe
Inmediato
1. 3. Coordinador del
2. Otros cargos
Coordinador Asistente Administrativo
que dan
Acadmico Acadmico
lineamientos
3. Reportes
Indirectos
PLAN CARRERA
Ascenso
desde: Tutores Red, Recepcionista, Ascenso
Coordinador Acadmico
Gestoras Sociales, Voceras para:
EDUCACIN FORMACIN
Esencial: Tcnico, Tecnlogo Esencial:
72
3 RESPONSABILIDADES
a. Apoyar la realizacin de la programacin acadmica.
b. Elaboracin, recepcin y envo de informacin
c. Elaborar informes acadmicos y administrativos
d. Realizar novedades de estudiantes, tanto de notas como de matrculas
e. Atender a estudiantes y docentes, y solucionar las dificultades que stos presenten,
pertinentes al cargo
f. Apoyar los procesos de programacin acadmica, matrculas y seguimiento y control
a estudiantes y docentes
g. Apoyar y aplicar todos los procedimientos acadmicos y administrativos
establecidos
h. Cuidar los recursos fsicos y de informacin, que le sean asignados, buscando su
adecuada administracin ante posibles riesgos que los afecten
i. Las dems que le sean asignadas por la autoridad competente de acuerdo con el
rea de desempeo
4 PERFIL DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES
Nombre de la
Competencia Nivel
73
Figura 10. Formato Descripcin de cargos: Asistente Administrativo
Descripcin de Cargos
1 IDENTIFICACIN FUNCIONAL
CARGO
DEPARTAMENTO Coordinador
Administrativo
Administrativo
Asistente
NATURALEZA DEL CARGO Administrativo
Asistencia
Parcial Autonoma
Toda la compaa
74
CORRELACION FUNCIONAL
LEYENDA
2. Director Ejecutivo
1. Jefe
Inmediato
1.
2. Otros cargos 3. NA
Coordinador Asistente
que dan
Administrativo Administrativo
lineamientos
3. Reportes
Indirectos
PLAN CARRERA
Ascenso
desde: Tutores Red, Recepcionista, Ascenso Coordinador
Gestoras Sociales, Voceras para: Administrativo
EDUCACIN FORMACIN
Esencial: Tcnico, Tecnlogo Esencial:
Tcnica Contable o Administrativa, tcnico
em logstica, Tecnologa en administracin,
secretariado o afines
EXPERIENCIA OTROS
Esencial: Capacidad de gestin y liderazgo, dominio
6 meses de experiencia en el trabajo de herramientas ofimticas, Atencin al
especifico pblico. Preferiblemente que viva en la
comunidad.
75
3 RESPONSABILIDADES
a. Realizar reportes y controles de la informacin que se distribuye
b. Elaboracin, recepcin y envo de informacin
c. Elaborar informes administrativos
d. Atender a estudiantes, docentes y personal del Tecnocentro, y solucionar las
dificultades que stos presenten, pertinentes al cargo
e. Apoyar y aplicar todos los procedimientos administrativos establecidos
f. Cuidar los recursos fsicos y de informacin, que le sean asignados, buscando su
adecuada administracin ante posibles riesgos que los afecten
g. Apoyar logsticamente todas las actividades que realicen las reas del Tecnocentro
h. Las dems que le sean asignadas por la autoridad competente de acuerdo con el
rea de desempeo
4 PERFIL DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES
Nombre de la
Competencia Nivel
76
Figura 11. Formato Descripcin de cargos: Contador
Descripcin de Cargos
1 IDENTIFICACIN FUNCIONAL
CARGO
DEPARTAMENTO Coordinador
Administrativo
Administrativo
Control
Parcial Autonoma
Toda la compaa
77
CORRELACION FUNCIONAL
LEYENDA
2. Director Ejecutivo
1. Jefe
Inmediato
1.
2. Otros cargos 3. NA
Coordinador Asistente
que dan
Administrativo Administrativo
lineamientos
3. Reportes
Indirectos
PLAN CARRERA
Ascenso
desde: Ascenso Coordinador
Auxiliar Administrativo
para: Administrativo
EDUCACIN FORMACIN
Esencial: Profesional Esencial:
Profesional en Contadura Pblica.
EXPERIENCIA OTROS
Esencial: Capacidad de gestin y liderazgo, Principios
Tres (3) aos de experiencia progresiva de y prcticas de contabilidad. Aplicacin y
carcter operativo en el rea de contabilidad. desarrollo de sistemas contables. Leyes,
reglamentos y decretos con el rea de
contabilidad. Clasificacin y anlisis de la
informacin contable. Procesador de
palabras.
Sistemas operativos. Hoja de clculo.
78
3 RESPONSABILIDADES
a. Recibir y clasificar todos los documentos, debidamente enumerados que le sean
asignados (comprobante de ingreso, cheques nulos, cheques pagados, cuentas por
cobrar y otros).
b. Examinar y analizar la informacin que contienen los documentos que le sean
asignados.
c. Codificar las cuentas de acuerdo a la informacin y a los lineamientos establecidos.
d. Preparar los estados financieros y balances de ganancias y prdidas.
e. Contabilizar las nminas de pagos del personal de la Institucin.
f. Revisar y conformar cheques, rdenes de compra, solicitudes de pago, entre otros.
g. Preparar proyecciones, cuadros y anlisis sobre los aspectos contables.
h. Desarrollar sistemas contables necesarios para la Institucin.
i. Elaborar comprobantes de los movimientos contables.
j. Analizar los diversos movimientos de los registros contables.
k. Corregir los registros contables.
l. Verificar la exactitud de los registros contables en el comprobante de diario
procesado con el programa de contabilidad.
m. Emitir cheques correspondientes a pagos de proveedores y servicios de personal,
etc.
n. Llevar el control de cuentas por pagar.
o. Realizar transferencias bancarias.
p. Elaborar rdenes de pago para la reposicin de caja chica de las dependencias.
q. Cumplir con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral,
establecidos por la organizacin.
r. Mantener en orden equipo y sitio de trabajo reportando cualquier anomala.
s. Elaborar informes peridicos de las actividades realizadas.
t. Realizar cualquier otra tarea afn que le sea asignada
4 PERFIL DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES
Nombre de la
Competencia Nivel
79
Figura 12. Formato Descripcin de cargos: Gestor Social
Descripcin de Cargos
1 IDENTIFICACIN FUNCIONAL
CARGO
Implementacin
Parcial Autonoma
Toda la compaa
80
CORRELACION FUNCIONAL
PLAN CARRERA
Ascenso
desde: Ascenso Coordinador del rea
Tutores Red, Grupo de Voceras
para: Social
EDUCACIN FORMACIN
Esencial: Bachiller Esencial:
Conocimientos en trabajo con comunidad,
escritura de informes
EXPERIENCIA OTROS
Esencial: Capacidad de gestin y liderazgo,
Experiencia de 6 meses aos en trabajo preferiblemente que viva en el barrio
comunitario.
81
3 RESPONSABILIDADES
a. Participar de forma activa en la campaa de consolidacin de Somos Pacfico en el
entorno comunitario.
b. Participar de la ejecucin de las convergencias comunitarias e institucionales para la
apropiacin del Tecnocentro Cultural Somos Pacfico como recurso y espacio de
desarrollo local desde la practica socioeducativa
c. Brindar apoyo en las convocatorias y actividades del Tecnocentro como vocera,
comits de programa y dems actividades puntuales.
d. Velar por tener consolidadas las bases de datos necesarias de estudiantes y futuros
beneficiarios del Tecnocentro
e. Hacer apoyo psicosocial y visitas domiciliarias a casos especiales que se presenten
en el Tecnocentro.
4 PERFIL DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES
Nombre de la
Competencia Nivel
82
Figura 13. Formato Descripcin de cargos: Tutor RED
Descripcin de Cargos
1 IDENTIFICACIN FUNCIONAL
CARGO
DEPARTAMENTO Coordinador
Acadmico
Programas Acadmico
Implementacin
Parcial Autonoma
Toda la compaa
83
CORRELACION FUNCIONAL
LEYENDA 2. Coordinador
Administrativo, Coordinador
del rea Social
1. Jefe
Inmediato 3. Coordinador
1. Administrativo,
2. Otros cargos
Coordinador Tutor Red Coordinador del
que dan
Acadmico rea Social
lineamientos
3. Reportes
Indirectos
PLAN CARRERA
Coordinador del rea
Ascenso
Social, Coordinador
desde: Gestores Sociales, Grupo de Ascenso
Acadmico, Coordinador
Voceras para:
Computer Clubhouse,
Coordinador PVD
EDUCACIN FORMACIN
Esencial: Bachiller Esencial:
Conocimientos en trabajo con comunidad
con nios y jvenes, escritura de informes,
formacin en artes, danza, manualidades,
manejo de las TIC
EXPERIENCIA OTROS
Esencial: Capacidad de gestin y liderazgo,
Experiencia de 6 meses en trabajo preferiblemente que viva en el barrio
comunitario con nios y jvenes.
84
3 RESPONSABILIDADES
a. Cumplir el horario de clases asignado.
b. Participar activamente en la planeacin del desarrollo del programa de formacin.
c. Planear de manera articulada con otros mdulos de formacin, las actividades de
enseanza aprendizaje del mdulo a su cargo.
d. Solicitar previamente los recursos educativos requeridos para adelantar el proceso
de enseanza aprendizaje, de acuerdo con la planeacin.
e. Preparar los medios educativos que a su juicio se requieran para el desarrollo de los
procesos de enseanza aprendizaje.
f. Entregar oportunamente a la Coordinacin Acadmica los resultados del proceso de
evaluacin de los estudiantes.
g. Controlar la asistencia y el rendimiento acadmico de los estudiantes.
h. Promover el fortalecimiento de la comunidad acadmica, vigilando el cumplimiento
del manual de convivencia y el Proyecto Educativo Institucional.
4 PERFIL DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES
Nombre de la
Competencia Nivel
85
Figura 14. Formato Descripcin de cargos: Coordinador Computer
Clubhouse
Descripcin de Cargos
1 IDENTIFICACIN FUNCIONAL
CARGO
Coordinador Computer Director Ejecutivo
Clubhouse
DEPARTAMENTO Coordinador
Acadmico
Programas Acadmico
Coordinador
NATURALEZA DEL CARGO Computer Clubhouse
Implementacin
Parcial Autonoma
Toda la compaa
86
CORRELACION FUNCIONAL
LEYENDA 2. Coordinador
Administrativo, Coordinador
del rea Social
1. Jefe
Inmediato 3. Coordinador
1. Administrativo,
2. Otros cargos
Coordinador Coordinador Coordinador del
que dan
Acadmico Computer rea Social
lineamientos
3. Reportes Clubhouse
Indirectos
PLAN CARRERA
Ascenso
desde: Ascenso
Tutores Red, Docentes PVD Coordinador Acadmico
para:
EDUCACIN FORMACIN
Esencial: Profesional Esencial:
Ingeniera mecatrnica, ingeniera
multimedia, ingeniera de sonido, diseo
grafico, publicidad, comunicacin social, cine
y afines.
EXPERIENCIA OTROS
Esencial: Capacidad de gestin y liderazgo, dominio
1 ao en trabajo con nios y jvenes, 6 del ingls, excelente manejo de las TIC,
meses en trabajo con comunidades. dominio de los Software de diseo y edicin
de Adobe.
87
3 RESPONSABILIDADES
a. Realizar la planeacin de las actividades a aplicar mensualmente.
b. Aplicar las actividades propuestas en la planeacin.
c. Realizar convocatorias peridicas para vincular nuevos miembros al programa.
d. Mantener en ptimas condiciones los elementos tecnolgicos del programa.
e. Desarrollar competencias en el manejo de los software utilizados en el programa.
f. Participar en las actividades del Tecnocentro.
g. Reclutar y Capacitar mentores voluntarios.
h. Realizar los informes requeridos por la Coordinacin de Programas y por la red
mundial de Computer Clubhouse.
i. Utilizar la pgina oficial de Clubhouse The Village para subir los trabajos de los
miembros del Clubhouse y mantenerse en contacto con otros miembros y
coordinadores a nivel mundial.
4 PERFIL DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES
Nombre de la
Competencia Nivel
88
Figura 15. Formato Descripcin de cargos: Docente Danza
Descripcin de Cargos
1 IDENTIFICACIN FUNCIONAL
CARGO
Docente Danza Director Ejecutivo
DEPARTAMENTO Coordinador
Acadmico
Programas Acadmico
Implementacin
Parcial Autonoma
Toda la compaa
89
CORRELACION FUNCIONAL
LEYENDA 2. Coordinador
Administrativo, Coordinador
del rea Social
1. Jefe
Inmediato 3. Coordinador
1. Administrativo,
2. Otros cargos
Coordinador Docente Danza Coordinador del
que dan
Acadmico rea Social
lineamientos
3. Reportes
Indirectos
PLAN CARRERA
Ascenso
desde: Ascenso
Tutores Red Coordinador Acadmico
para:
EDUCACIN FORMACIN
Esencial: Profesional Esencial:
Formacin profesional en danzas y artes
populares
EXPERIENCIA OTROS
Esencial: Capacidad de gestin y liderazgo, contactos
1 ao en trabajo con nios y jvenes, 6 en diferentes instituciones locales y
meses en trabajo con comunidades. regionales que promuevan la danza, el arte y
la cultura.
90
3 RESPONSABILIDADES
a. Realizar la planeacin de las actividades a aplicar mensualmente.
b. Aplicar las actividades propuestas en la planeacin.
c. Realizar convocatorias peridicas para vincular nuevos miembros al programa.
d. Participar en las actividades del Tecnocentro.
e. Cumplir el horario de clases asignado.
i. Solicitar previamente los recursos educativos requeridos para adelantar el proceso
de enseanza aprendizaje, de acuerdo con la planeacin.
j. Preparar los medios educativos que a su juicio se requieran para el desarrollo de los
procesos de enseanza aprendizaje.
k. Entregar oportunamente a la Coordinacin Acadmica los resultados del proceso de
evaluacin de los estudiantes.
l. Controlar la asistencia y el rendimiento acadmico de los estudiantes.
m. Promover el fortalecimiento de la comunidad acadmica, vigilando el cumplimiento
del manual de convivencia y el Proyecto Educativo Institucional.
4 PERFIL DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES
Nombre de la
Competencia Nivel
91
Figura 16. Formato Descripcin de cargos: Recepcionista
Descripcin de Cargos
1 IDENTIFICACIN FUNCIONAL
CARGO
Recepcionista Director Ejecutivo
DEPARTAMENTO Coordinador
Administrativo
Administrativo
Servicios Generales
Parcial Autonoma
Toda la compaa
92
CORRELACION FUNCIONAL
LEYENDA
2. Director Ejecutivo
1. Jefe
Inmediato
1. 3. Coordinador del
2. Otros cargos
Coordinador Recepcionista rea Social
que dan
Administrativo
lineamientos
3. Reportes
Indirectos
PLAN CARRERA
Ascenso Gestoras Sociales,
desde: Ascenso Tutores Red, asistente
Voceras
para: administrativa, asistente
acadmica
EDUCACIN FORMACIN
Esencial: Bachiller Esencial:
Cursos de Atencin al cliente, secretariado,
manejo de centrales telefnicas.
EXPERIENCIA OTROS
Esencial: Atender personal y pblico en general.
6 meses de experiencia en el trabajo Expresarse y comunicarse correcta y
especifico claramente en forma oral. Seguir
instrucciones orales y escritas. Recibir
mensajes. Tratar en forma cortes al pblico
en general. Identificacin y ubicacin de los
funcionarios que prestan sus servicios en El
Tecnocentro
93
3 RESPONSABILIDADES
a. Recibir llamadas y correspondencia.
b. Informar a la direccin cualquier anomala por parte de los estudiantes (armas,
drogas, mercancas).
c. Operar la central telefnica, haciendo y recibiendo llamadas telefnicas, conectando
las mismas con las diferentes extensiones.
d. Atender al pblico que solicita informacin dndole la orientacin requerida.
e. Recibir la correspondencia y mensajes dirigidos a la unidad.
f. Anotar los mensajes dirigidos a las diferentes personas y secciones de la unidad.
g. Entregar la correspondencia recibida a las diferentes personas y secciones, as
como tambin los mensajes recibidos.
h. Cumplir con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral,
establecidos por la organizacin.
i. Mantener en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomala.
j. Elaborar informes peridicos de las actividades realizadas.
n. Realizar cualquier otra tarea afn que le sea asignada.
4 PERFIL DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES
Nombre de la
Competencia Nivel
94
Figura 17. Formato Descripcin de cargos: Auxiliar de Mantenimiento y
Logstica
Descripcin de Cargos
1 IDENTIFICACIN FUNCIONAL
CARGO
Auxiliar de Director Ejecutivo
Mantenimiento y Logstica
DEPARTAMENTO Coordinador
Administrativo
Administrativo
Auxiliar de
NATURALEZA DEL CARGO Mantenimiento y
Servicios Generales Logstica
Parcial Autonoma
Toda la compaa
95
CORRELACION FUNCIONAL
LEYENDA
2. Director Ejecutivo
1. Jefe
Inmediato
1. Coordinador
2. Otros cargos 3. NA
Administrativo Auxiliar de
que dan
lineamientos Mantenimiento y
3. Reportes Logstica
Indirectos
PLAN CARRERA
Ascenso
desde: Ascenso Gestoras Sociales,
Voceras
para: Tutores Red.
EDUCACIN FORMACIN
Esencial: Bachiller Esencial:
Capacitacin en atencin al cliente, servicios
generales, mantenimiento, electricidad,
hidrulica, jardinera
EXPERIENCIA OTROS
Esencial: Atencin al pblico. Preferiblemente que viva
6 meses de experiencia en el trabajo en la comunidad.
especifico
96
3 RESPONSABILIDADES
a. Limpiar superficies de paredes y ventanas.
b. Supervisar y estar atento a situaciones de peligro e inseguridad.
c. Informar a la direccin cualquier anomala por parte de los estudiantes (armas,
drogas, mercancas).
d. Cerrar puertas y ventanas despus de la salida de todo personal.
e. Mantener la debida reserva de los asuntos que conoce en razn de su cargo.
f. Efectuar el mantenimiento peridico de todas las instalaciones del Tecnocentro, para
garantizar el funcionamiento, la iluminacin y la dotacin de: aulas, oficinas,
espacios de circulacin, sanitarios y zonas pblicas.
g. Velar porque cada docente tenga en el espacio de clase los elementos solicitados
con anterioridad al igual que los elementos para los eventos del Tecnocentro.
h. Responder por el uso adecuado, la conservacin fsica y el buen estado de los
bienes y elementos suministrados para el normal desarrollo de sus funciones.+
i. Informar, oportunamente, al rea de servicios generales, sobre los daos ocurridos
al equipo asignado, como tambin sobre la existencia de elementos necesarios para
prestar un ptimo servicio al pblico.
4 PERFIL DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES
Nombre de la
Competencia Nivel
97
Figura 18. Formato Descripcin de cargos: Auxiliar de Servicios
Generales
Descripcin de Cargos
1 IDENTIFICACIN FUNCIONAL
CARGO
Auxiliar de Director Ejecutivo
Servicios Generales
DEPARTAMENTO Coordinador
Administrativo
Administrativo
Parcial Autonoma
Toda la compaa
98
CORRELACION FUNCIONAL
LEYENDA
2. Director Ejecutivo
1. Jefe
Inmediato
1. Coordinador
2. Otros cargos 3. NA
Administrativo Auxiliar de
que dan
lineamientos Servicios
3. Reportes Generales
Indirectos
PLAN CARRERA
Ascenso
Gestoras Sociales,
desde: Ascenso
Voceras Tutores Red,
para:
Recepcionista
EDUCACIN FORMACIN
Esencial: Bachiller Esencial:
Capacitacin en atencin al cliente, servicios
generales.
EXPERIENCIA OTROS
Esencial: Atencin al pblico. Preferiblemente que viva
6 meses de experiencia en el trabajo en la comunidad.
especifico
99
3 RESPONSABILIDADES
a. Asear permanentemente los espacios pblicos y las dependencias de la institucin.
b. Limpiar superficies de paredes y ventanas.
c. Supervisar y estar atento a situaciones de peligro e inseguridad.
d. Informar a la direccin cualquier anomala por parte de los estudiantes (armas,
drogas, mercancas).
e. Cerrar puertas y ventanas despus de la salida de todo personal.
f. Preparar y distribuir las bebidas y alimentos que se requieran en las oficinas para
atender funcionarios y visitantes, o con ocasin de juntas, reuniones o eventos
especiales.
g. Responder por el uso adecuado, la conservacin fsica y el buen estado de los
bienes y elementos suministrados para el normal desarrollo de sus funciones.
h. Informar, oportunamente, al rea de servicios generales, sobre los daos ocurridos
al equipo asignado, como tambin sobre la existencia de elementos necesarios para
prestar un ptimo servicio al pblico.
i. Mantener la debida reserva de los asuntos que conoce en razn de su cargo.
4 PERFIL DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES
Nombre de la
Competencia Nivel
100
8. DETERMINACIN, DEFINICIN Y ASIGNACIN DE COMPETENCIAS
101
vulnerables mediante la prestacin de servicios de capacitacin,
asistenciales y desarrollo de metodologas de sana convivencia.
102
Cuadro 4. Relacin Misin, Visin, Objetivo Estratgico y Criterios del PEI
con las competencias
50
Herrera Murgueitio A., Gerencia del Talento Humano. [En Linea] 2014 [consultado el 15 de
enero del 2014]. Disponible en
https://www.academia.edu/1734812/Gestion_Humana_Basada_en_Competencias. Sincelejo,
Colombia, (2009) Pg. 102.
104
El siguiente es el resultado de la aplicacin de la encuesta:
COMPETENCIA
Comprensin interpersonal
Sensibilidad interpersonal.
Adaptacin y flexibilidad.
Adaptabilidad al cambio
Tolerancia a la presin
Orientacin al usuario
Capacidad de gestin
Gestin de Conflictos
Gestin de recursos
Orientacin al logro
Desarrollo de otros
Gestin del riesgo
Trabajo en equipo
Comunicacin
Compromiso
Negociacin
Creatividad
Liderazgo
iniciativa
Empata
X X X X X
X X X X X
X X X X X
X X X X X
X X X X
X X X X X
X X X X X
X X X X X
X X X X X
X X X X X
X X X X X
X X X X X
X X X X X
X X X X X
X X X X X
X X X X X
TOTAL 3 7 7 2 1 3 2 5 5 3 3 1 8 8 8 5 1 1 2 4
105
personas como lo muestra el cuadro y las competencias seleccionadas
fueron:
Capacidad de gestin
Orientacin al usuario
Comunicacin
Adaptabilidad al cambio
Tolerancia a la presin
Sensibilidad Interpersonal
Adaptabilidad al Cambio
Tolerancia a la Presion
Capacidad de Gestin
Orientacion al Usuario
Orientacin al Logro
Desarrollo de Otros
Trabajo en Equipo
Organizacional
Comunicacin
Compromiso
Liderazgo
Empata
Competencia
Cargo
Director Ejecutivo B A A A B - - - - - - -
Coordinador Acadmico B A B B B - - - - - - -
Director
Ejecutivo Coordinador Administrativo B A B B B - - - - - - -
Coordinador del rea - - - - - - -
Social B A B B B
106
Asistente Administrativo C A C C C - - - - - - -
Asistente Acadmico C A C C C - - - - - - -
Contador B A C D B - - - - - - -
Coordinador CCH C A B C C - - - - - - -
Gestor Social B A B B C - - - - - - -
Docente Danza C A B C C - - - - - - -
Tutor RED C A B C C - - - - - - -
Recepcionista C A C C C - - - - - - -
Auxiliar de Servicios - - - - - - -
Generales
C A D C C
Auxiliar de Mantenimiento y - - - - - - -
Logstica
C A D C C
Director Ejecutivo - - A - - B B A B - - -
Coordinador Acadmico - - C - - C B B C - - -
Coordinador Administrativo - - B - - B C C C - - -
Coordinador del rea B A B B - - -
Social
- - C - -
Asistente Administrativo - - C - - C C C C - - -
Asistente Acadmico - - C - - C C C C - - -
Contador - - C - - C D C C - - -
Coordinador
Acadmico Coordinador CCH - - B - - C B B B - - -
Gestor Social - - B - - B B B B - - -
Docente Danza - - C - - C B B B - - -
Tutor RED - - C - - C B B B - - -
Recepcionista - - D - - C B B B - - -
Auxiliar de Servicios D C C B - - -
Generales
- - D - -
Auxiliar de Mantenimiento y D C C B - - -
Logstica
- - D - -
Director Ejecutivo B A A - - - - - B A - -
Coordinador Coordinador Acadmico C B B - - - - - B B - -
Administrati
Coordinador Administrativo C B B - - - - - B B - -
vo
Coordinador del rea - - - A B - -
Social
B B B - -
107
Asistente Administrativo C C C - - - - - C C - -
Asistente Acadmico C C C - - - - - C C - -
Contador C C C - - - - - B C - -
Coordinador CCH B C B - - - - - B C - -
Gestor Social B C C - - - - - B B - -
Docente Danza B C C - - - - - B C - -
Tutor RED B C C - - - - - B C - -
Recepcionista C C C - - - - - B C - -
Auxiliar de Servicios - - - B C - -
Generales
C C D - -
Auxiliar de Mantenimiento y - - - B C - -
Logstica
C C D - -
Director Ejecutivo - - - - - B A - A - A B
Coordinador Acadmico - - - - - B B - B - B B
Coordinador Administrativo - - - - - B C - B - C C
Coordinador del rea B A - B - B B
Social
- - - - -
Asistente Administrativo - - - - - B C - C - C C
Asistente Acadmico - - - - - B C - C - C C
Coordinador Contador - - - - - B C - C - C C
del rea
Coordinador CCH - - - - - C B - B - B B
Social
Gestor Social - - - - - C B - B - B B
Docente Danza - - - - - C B - B - B B
Tutor RED - - - - - C B - B - B B
Recepcionista - - - - - B B - B - C C
Auxiliar de Servicios B C - B - C C
Generales
- - - - -
Auxiliar de Mantenimiento y C C - B - C C
Logstica
- - - - -
108
8.6 DICCIONARIO DE COMPETENCIAS:
ADAPTABILIDAD AL CAMBIO
Definicin: Niveles:
Es la capacidad para A: Realiza adaptaciones organizacionales y
adaptarse y amoldarse a estratgicas a corto, mediano y largo plazo en
los cambios. Hace respuesta a los cambios del entorno o las
referencia a la capacidad necesidades de la situacin. Evala
de modificar la propia sistemticamente su entorno atento/a a
conducta para alcanzar cambios que pudieran producirse.
determinados objetivos
B: Adapta tcticas y objetivos para afrontar una
cuando surgen dificultades,
situacin o solucionar problemas. Revisa y
nuevos datos o cambios en
evala sistemticamente las consecuencias
el medio, incluso en
positivas y/o negativas de las acciones
contextos multiculturales.
pasadas para agregar valor a la nueva
Se asocia con la
solucin. Utiliza el fracaso de otros en su
versatilidad del
propio beneficio.
comportamiento para
adaptarse a distintos C: Observa la situacin objetivamente y puede
contextos, situaciones, reconocer la validez del punto de vista de
medios y personas rpida y otros, utilizando dicha informacin de manera
adecuadamente. Implica selectiva para modificar slo en ocasiones su
conducir a su grupo en forma de actuar. Revisa situaciones pasadas
funcin de la correcta para modificar su actuacin ante situaciones
51
Confederacin de Entidades Para la Economa Social de Andaluca CEPES; Estudio de
Identificacin de Competencias Clave, Perfiles Profesionales y Nuevos Yacimientos de
Empleo en la Economa Social Andaluca, Promueve Cepes Andaluca, Financia Servicio
Andaluz de Empleo Junta de Andaluca y Fondo Social Europeo. Andaluca, Espaa.
(2011). Pag. 14, 18, 20, 25, 31, 32, 36.
109
comprensin de los nuevas.
escenarios cambiantes
dentro de las polticas de la D: Suele aferrarse a sus propias opiniones. En
organizacin. ocasiones no reconoce la validez de la
perspectiva de otras personas. Siempre sigue
los procedimientos. No manifiesta una actitud
crtica respecto a su actuacin.
CAPACIDAD DE GESTIN
Definicin: Niveles:
A: Posee una gran capacidad de organizacin.
Marca de forma clara y especfica las
prioridades, objetivos y tareas a realizar
teniendo en cuenta la distribucin y uso eficaz
Capacidad para establecer de los recursos disponibles. Supervisa las
objetivos y prioridades, designaciones marcadas para modificar
seleccionando y aquellos aspectos que se desven de los
distribuyendo eficazmente objetivos marcados. Es recursivo ante las
tareas y recursos, dificultades.
realizando seguimiento de
B: Muestra una gran habilidad para gestionar
la evolucin en la ejecucin
las tareas y procesos a su cargo de forma
y actuando ante las
rpida y confiable; haciendo el mejor uso de
posibles desviaciones que
los recursos disponibles.
tengan lugar con respecto a
lo planificado; capacidad de
C: Es capaz de organizar y distribuir objetivos y
construir alianzas tcticas y
tareas intentando dar una buena utilizacin a
sostenibles para la
los recursos de los que dispone.
consecucin de recursos
faltantes D: Tiene una capacidad mnima para gestionar
las tareas y recursos. Le cuesta supervisar y
reconducir la accin hacia los objetivos
establecidos si se producen desviaciones de
los mismos.
COMUNICACIN
Definicin: Niveles:
A: Se comunica con claridad y precisin.
Capacidad para, de forma
Demuestra inters por las personas, los
voluntaria, transmitir ideas,
acontecimientos y las ideas. Presta atencin y
informacin y opiniones de
sensibilidad frente a las inquietudes de otra
forma clara y convincente,
gente.
por escrito y oralmente,
escuchando y siendo
B: Demuestra seguridad para expresar
receptivo/a a las
opiniones con claridad y precisin. Alienta el
110
propuestas de los/as intercambio de informacin e ideas y es
dems. abierto/a y sensible a los consejos y puntos de
vista de las dems personas.
TOLERANCIA A LA
PRESIN
Definicin: Niveles:
Capacidad para mostrar A: Alcanza los objetivos previstos en
resistencia en situaciones situaciones de presin de tiempo,
tensas o complicadas, inconvenientes imprevistos, desacuerdos,
111
barreras encontradas en el oposicin y diversidad. Su desempeo es alto
camino, decisiones difciles en situaciones de mucha exigencia.
que se deben tomar, cargas
de trabajo o ritmos no B: Habitualmente alcanza los objetivos aunque
habituales manteniendo el est presionado/a por el tiempo, y su
mismo nivel de calidad en desempeo es alto en situaciones de mucha
el trabajo realizado. exigencia.
Adaptabilidad al cambio
Tolerancia a la presin
Capacidad de Gestin
Orientacin al usuario
Comunicacin
Competencia
Cargo
Director Ejecutivo B A A C B
Coordinador Acadmico B C C B B
Coordinador Administrativo C B C D B
Asistente Administrativo C C C C B
Asistente Acadmico B C C C B
Contador C C C D B
Coordinador CCH B C B B B
Gestor Social B C B B B
Docente Danza B C B B B
113
Tutor RED B C B B B
Recepcionista C C C B B
Auxiliar de Mantenimiento y
C C D C B
Logstica
ADAPTABILIDAD AL CAMBIO
Indicador Conductual
Ajusta su conducta segn los objetivos de la organizacin y modifica su
comportamiento para mejorar la calidad del trabajo actual
Adapta su comportamiento segn el contexto en el cual se encuentra e
identifica las circunstancias del entorno que afecten el funcionamiento de
la institucin.
Presenta alternativas que facilitan acuerdos en la organizacin.
Se adapta rpidamente a las nuevas responsabilidades que le otorga el
cargo, reconoce los cambios y los asume como un reto
Disea estrategias, programas o actividades que proporcionen a otros
empleados elementos clave para asimilar nuevas circunstancias
laborales
Coordina recursos y actividades necesarios para mejorar la adaptacin
de otros funcionarios a los cambios que la entidad requiera
Explora los posibles escenarios en los que la institucin puede llegar
dadas las condiciones socio-polticas de la entidad
Documenta sus actividades en funcin de las nuevas demandas de la
entidad
Evala argumentos y puntos de vista diferentes y reorienta su postura
Acta en coherencia con las instrucciones de cambio que recibe
Algunas preguntas para indagar las conductas
52
Procuradura General de la Nacin, Diccionario de Competencias Contrato
Interadministrativo No. 179 - 101 de 2010. [En Lnea] Consultado el 19 de enero del 2014.
Disponible en internet en:
http://www.procuraduria.gov.co/portal/media/file/DICCIONARIO%20DE%20COMPETENCIA
S%20COMPORTAMENTALES%205-JUL-12.pdf
53
ALLES, M. A. Op. cit., pgs. 15.
54
SPENCER, L. SPENCER, S. op. cit., pgs. 26.
115
Cunteme de algn proyecto, tarea o asignacin en la que usted haya
sido capaz de modificar su propia conducta para alcanzar los objetivos de
la organizacin?
Deme un ejemplo de la persona ms difcil con la que usted ha tenido
que tratar, qu sucedi? llegaron a un acuerdo?, describa
detalladamente la negociacin
Hablemos de una situacin en la cual su jefe directo le ponga una tarea
que no estaba dentro de sus funciones, usted que hara? Le ha
pasado?
Hablemos de una situacin en la que tuvo que adaptarse rpidamente a
un cambio en las prioridades de la organizacin, el departamento o el
equipo, Cmo lo afecto a usted este cambio?
Hbleme de una situacin en la que usted estuvo en desacuerdo con una
nueva poltica o procedimiento instituidos por la gerencia Por qu paso
esto? Qu hizo usted?
CAPACIDAD DE GESTIN
Indicador Conductual
Es recursivo cuando los recursos de la organizacin son limitados,
racionaliza los recursos asignados para el desarrollo de sus tareas.
Busca oportunidades para la organizacin, propone y encuentra formas
nuevas y eficaces de hacer las cosas
Hace ms de lo requerido o de sus funciones en la organizacin
Busca solucionar desacuerdos en la cadena de mando cuando estos se
presentan
Propone metodologas reconocidas para la evaluacin de los procesos
de la institucin
Conoce y maneja las herramientas de gestin en su rea profesional de
manera eficiente
Corrige errores cuando encuentra fallas en algn punto del proceso o de
la actividad a su cargo
Muestra una alta capacidad persuasiva para conseguir los objetivos de la
organizacin
Clarifica los objetivos, naturaleza y alcance de las tareas delegadas
En los casos en que sus decisiones afectan a otras personas, las hace
participar, les pide sus opiniones y busca su aceptacin.
Algunas preguntas para indagar las conductas
Hbleme de una ocasin en la cual usted haya realizado una alianza
para la realizacin de un proyecto en especifico
Describa una situacin en la que vio un problema y tomo medidas para
corregirlo en vez de esperar a que otro lo hiciera
Hablemos de una situacin donde los recursos de sus organizacin
estaban escasos y usted tuvo que ser recursivo e implementar diferentes
116
estrategias Cules fueron esas estrategias? Cul fue el resultado de
esa situacin?
Hbleme de una ocasin en la que tuvo que obtener el apoyo o
cooperacin de varias personas con perspectivas muy diferentes Cmo
abordo estos individuos?
Describa una situacin en la que tomo una decisin y su jefe estaba en
desacuerdo por qu estaba en desacuerdo? Logr negociar con su
jefe? Cul fue el resultado?
COMUNICACIN
Indicador Conductual
Solicita ayuda a sus pares, subalternos y directivos cuando la requiere
Tiene una buena comunicacin con sus directivos y puede expresar un
desacuerdo de manera respetuosa
Busca estrategias para mejorar las habilidades comunicativas de los
colaboradores en todos los niveles de la institucin
Establece programas de incentivos para que los colaboradores
desarrollen destrezas comunicativas
Expresa conceptos complejos de manera clara y comprensible ante
cualquier auditorio que se dirija
Orienta discusiones con sus puntos de vista
Expresa opiniones fundamentadas, formula ideas, argumentos y
conceptos con lucidez
Aclara y complemente los detalles de las tareas
Muestra empata con sus compaeros de trabajo y las personas que
atiende
Muestra una actitud abierta hacia los otros cuando stos intervienen,
escucha a los dems con atencin y respeto
Algunas preguntas para indagar las conductas
Si usted debe socializar un proyecto o una idea, como lo hara para sus
estudiantes, como lo hara para su jefe directo y como lo hara para la
junta directiva?
Cunteme una situacin en la que logro que alguien cooperara con usted
en un importante proyecto, cmo lo hizo? Recibi la ayuda requerida?
Descrbame una situacin en la que usted haya estado en desacuerdo
con sus superiores, les manifest su desacuerdo? Cul fue su
reaccin? Logr cambiar la posicin de su superior?
Hbleme de una situacin en la que tuvo que explicar un tema muy
complejo o que solo domina usted a otras personas Cmo fue la
experiencia? Logr que el pblico entendiera? Qu herramientas
didcticas utilizo?
Ha implementado alguna estrategia para mejorar las habilidades
comunicativas de sus subordinados/colaboradores/pares/superiores?
117
ORIENTACIN AL USUARIO
Indicador Conductual
Realiza estudios orientados a definir las necesidades de los usuario y
establece mecanismos para la cubrir dichas necesidades
Genera todas las actividades necesarias para lograr la satisfaccin del
usuario
Esta atento a los requerimiento de los usuarios para brindar la
informacin necesaria
Atiende de manera amable la demanda de los usuarios en bsqueda de
informacin u orientacin y ofrece informacin bsica a las necesidades o
expectativas de los usuarios
Disea ambientes de inters comn para todas las personas que
participan en los diferentes grupos que lidera e implementa programas
para el desarrollo de competencias y para mejorar la calidad de vida de
los estudiantes de la entidad
Disea e impulsa planes de accin para que las personas pongan a
prueba nuevas capacidades
Hace comentarios positivos a su equipo de trabajo en relacin con el
desempeo y el cumplimiento de objetivos
Imparte instrucciones detalladas y sugiere alternativas de trabajo a
problemas y necesidades puntuales de su equipo de trabajo
Utiliza los recursos disponibles para orientar al equipo de trabajo y
desarrollar sus capacidades para la obtencin de logros y objetivos
personales y grupales
Asume normas siendo disciplinado y participativo en su actividad.
Algunas preguntas para indagar las conductas
En su trabajo anterior Cmo saba usted si sus clientes estaban
satisfechos? Qu acciones tomaba si se daba cuenta que sus clientes
no estaban satisfechos?
Cunteme acerca del ltimo cliente que se quejo de un servicio prestado
por usted o su organizacin, cul fue su reaccin? Cul era la queja
del cliente? se pudo solucionar?
Qu acciones tomaba si se daba cuenta que sus clientes no estaban
satisfechos?
Cmo ha verificado usted la satisfaccin de sus clientes?
Cunteme un poco acerca del diseo de los programas que usted aplica
a sus clientes Cmo los disea? Tiene en cuenta a los usuarios? Los
incluye en el diseo de los programas? Utiliza herramientas para
verificar las necesidades de los clientes?
TOLERANCIA A LA PRESIN
Indicador Conductual
118
Ejecuta sus actividades de manera eficiente aunque se presenten
situaciones que afecten integralmente el logro de los objetivos
propuestos
Maneja las situaciones que le exigen mayores esfuerzos a fin de cumplir
con los productos de su trabajo
Aplica herramientas necesarias para lograr los objetivos propuestos en
periodos de alta exigencia
Resuelve los problemas que se le presente y que exijan la aplicacin del
intelecto para la resolucin
Resuelve los problemas de forma objetiva sin dejarse afectar por
situaciones que afecten el curso normal de las actividades
Optimiza los recursos asignados para el cumplimiento de las metas
esperadas
Ejecuta las actividades que exigen intelecto con calidad y en un tiempo
coherente acorde con el producto a entregar
Evala la necesidad de efectuar cambios estratgicos ante determinados
retos o requerimientos
Busca estrategias de negociacin para producir resultados efectivos ante
situaciones conflictivas no resueltas
Se anticipa a posibles problemas y situaciones no explcitas de la
contraparte, que requieren alto grado de creatividad, visin a futuro y
desarrolla propuestas para enfrentarlos
Algunas preguntas para indagar las conductas
Hbleme de una situacin en la que se haya sentido presionado por su
jefe, Cul fue su reaccin? Cul fue el resultado final?
Hbleme de una situacin en la cual le haya tocado solucionar un
conflicto entre 2 o ms personas, Qu mtodo utiliz? Cul fue el
resultado?
Describa una situacin en la que persisti en una estrategia o una idea a
pesar de que sus dems compaeros no confiaran en esta hasta que
alcanz el objetivo o hasta cuando ya no era posible alcanzarlo.
Descrbame una situacin laboral en la que crea que haya actuado de
forma impulsiva
Hbleme de una situacin en la que no haya reaccionado bien a la
presin de entorno, de sus superiores o de sus compaeros Cmo fue
la situacin? Por qu no reaccion bien? Cmo mejorara su respuesta
en este momento?
Fuente: Creacin Propia
119
9. HERRAMIENTA DE EVALUACIN DE COMPETENCIAS
Las competencias no son observables por s mismas, por lo tanto, hay que
inferirlas a travs de desempeos o acciones especficas. El desarrollo de las
competencias requiere ser comprobado en la prctica, mediante el
cumplimiento de criterios de desempeo o criterios de evaluacin claramente
establecidos.
*
Nota: Esta es solo una herramienta para realizar la evaluacin de desempeo de los
empleados o la evaluacin en entrevista para aspirantes al cargo, no es la nica herramienta
que se debe utilizar, porque a pesar de que es efectiva para determinar si la persona
presenta o no las competencias, se debe hacer un anlisis mas riguroso como un
assessment para evaluar adems de las competencias requeridas, las competencias
especificas del cargo, el perfil del cargo, entre otros.
120
identificar si el empleado presenta o no las competencias la realiza el jefe
directo y no por medio de una entrevista con el empleado.
Donde:
+ Eficaz/si lo muestra
0 no observado
- Ineficaz/no lo muestra
Fuente: Creacin propia
121
Figura 19. Formato de evaluacin de competencias para entrevistas
Herramienta de Evaluacin
de Competencias
Indicadores conductuales:
1. + 0 -
2. + 0 -
3. + 0 -
4. + 0 -
5. + 0 -
6. + 0 -
7. + 0 -
8. + 0 -
9. + 0 -
10. + 0 -
Pregunta 1: Respuesta:
Pregunta 2: Respuesta:
Pregunta 3: Respuesta:
Pregunta 4: Respuesta:
Pregunta 5: Respuesta:
122
Figura 20. Formato de evaluacin de competencias para evaluacin de
personal
Herramienta de Evaluacin
de Competencias
CARGO
DEPARTAMENTO
CARGO DE EVALUADOR
NOMBRE DE LA COMPETENCIA
Indicadores conductuales:
1. + 0 -
2. + 0 -
3. + 0 -
4. + 0 -
5. + 0 -
6. + 0 -
7. + 0 -
8. + 0 -
9. + 0 -
10. + 0 -
123
10. CONCLUSIONES
124
Estos perfiles profesionales soportan cambios constantes, lgicos dentro del
mercado laboral y ms an en la actualidad, por lo tanto se recomienda a las
empresas que los revisen y actualicen, de tal forma que se cuenten con
perfiles reales ajustados a las necesidades de la organizacin y no perfiles
deseados.
125
11. RECOMENDACIONES
126
procesos de planeacin estratgica o inclusin de un nuevo cargo a la
organizacin..
127
BIBLIOGRAFA
128
CUESTA, A. S.: Gestin por Competencias, Facultad de Ingeniera Industrial
Universidad Tecnolgica de La Habana (ISPJAE) 2000.
129
JIMNEZ, A. La Gestin de por Competencias: una nueva manera de
gestionar la organizacin, un nuevo paradigma. En Psicologa del Trabajo y
Gestin de los Recursos Humanos. Barcelona: ed. Gestin 1997.
130
http://www.procuraduria.gov.co/portal/media/file/DICCIONARIO%20DE%20C
OMPETENCIAS%20COMPORTAMENTALES%205-JUL-12.pdf
Quienes Somos, Fundacin Paz y Bien Cali. [En Linea] 2014 [consultado
el 15 de enero del 2014]. Disponible en internet en:
http://fundacionpazybien.org/
131
TOBN S. Formacin Basada en Competencias Eccode Ediciones. Bogot
Colombia. 2004.
132
ANEXOS
133
ANEXO A. FORMATO DESCRIPCIN DE CARGOS
Descripcin de Cargos
1 IDENTIFICACIN FUNCIONAL
CARGO
DEPARTAMENTO
134
CORRELACION FUNCIONAL
LEYENDA
2.
4. Jefe
Inmediato
5. Otros cargos 1. 3.
que dan
lineamientos
6. Reportes
Indirectos
PLAN CARRERA
Ascenso
desde: Ascenso
para:
EDUCACIN FORMACIN
Esencial: Esencial:
Deseado:
Deseado:
EXPERIENCIA OTROS
Esencial:
Deseado:
135
3 RESPONSABILIDADES
a)
b)
c)
d)
e)
4 PERFIL DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES
Nivel
Nombre de la
Competencia
Nivel
136
ANEXO B. ENCUESTA COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES PARA
DOCENTES Y PERSONAL DE SERVICIOS GENERALES
La presente es una encuesta con la cual se busca determinar cules son las
competencias organizacionales que debe tener el personal del Tecnocentro
Cultural Somos Pacifico.
55
GALLEGO M. Gestin Humana Basada en Competencias. Contribucin efectiva al logro de los
objetivos Organizacionales (2000). Revista Universidad de EAFIT
137
Competencia Definicin 56 57 58 Pto.
Adaptabilidad Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los
al cambio cambios. Hace referencia a la capacidad de
modificar la propia conducta para alcanzar
determinados objetivos cuando surgen dificultades,
nuevos datos o cambios en el medio, incluso en
contextos multiculturales. Se asocia con la
versatilidad del comportamiento para adaptarse a
distintos contextos, situaciones, medios y personas
rpida y adecuadamente. Implica conducir a su
grupo en funcin de la correcta comprensin de los
escenarios cambiantes dentro de las polticas de la
organizacin.
Tolerancia a la Capacidad para mostrar resistencia en situaciones
presin tensas o complicadas, barreras encontradas en el
camino, decisiones difciles que se deben tomar,
cargas de trabajo o ritmos no habituales
manteniendo el mismo nivel de calidad en el trabajo
realizado.
Gestin de Capacidad de utilizar los recursos del modo ms
recursos idneo, rpido, econmico y eficaz para obtener los
resultados deseados
Negociacin Capacidad de conseguir apoyo y la conformidad de
las personas y grupos claves que influyen en su
rea de responsabilidad.
Empata Capacidad de escucha, tiene en cuenta las
preocupaciones de los dems y respeta sus
sentimientos.
Gestin del Capacidad de tomar decisiones adecuadas en
riesgo situaciones de gran responsabilidad y alto grado de
incertidumbre.
Liderazgo Capacidad de utilizar los rasgos y mtodos
interpersonales ms apropiados para guiar a
individuos o grupos hacia la consecucin de un
objetivo.
Compromiso Habilidad y deseo para alinear sus propias
organizacional conductas con las necesidades, prioridades y metas
de la organizacin, de actuar de manera que
56
ALLES M.A. op. cit., pgs. 34, 55, 56, 59, 63, 64, 77, 80,
57
SPENCER &SPENCER, op. cit., pgs. 1 a 18.
58
CORDOBA C.M.; Diccionario de Competencias, Material de Clase Gestin del talento Humano,
nfasis Gerencia del Talento Humano Gestin de Competencias. Maestra en Administracin de
Empresas, Universidad Autnoma de Occidente (2013) pg. 1-8.
138
promuevan las metas y necesidades
organizacionales.
Comprensin Implica deseo de entender a los dems, ya sean
interpersonal estos individuos o grupos de distinta clase. Es la
habilidad de escuchar con precisin y entender los
pensamientos, sentimientos o preocupaciones de
otros, no expresadas directamente o solo
parcialmente dichas.
Gestin de Capacidad para hacer frente a los conflictos, lo que
conflictos implica la estimulacin, regulacin y resolucin de
los conflictos producidos entre dos o ms partes.
Comunicacin Capacidad para, de forma voluntaria, transmitir
ideas, informacin y opiniones de forma clara y
convincente, por escrito y oralmente, escuchando y
siendo receptivo/a a las propuestas de los/as
dems. Predisposicin para atender activamente a
la otra persona, en el conocimiento de sus actitudes
y deseos con la finalidad de satisfacer dichas
necesidades o para mejorar el desenvolvimiento en
el comportamiento de otras personas.
Orientacin al Capacidad para identificar, comprender y satisfacer
usuario con eficiencia las necesidades de los usuarios
actuales y potenciales.
Capacidad de Capacidad para establecer objetivos y prioridades,
gestin seleccionando y distribuyendo eficazmente tareas y
recursos, realizando seguimiento de la evolucin en
la ejecucin y actuando ante las posibles
desviaciones que tengan lugar con respecto a lo
planificado; capacidad de construir alianzas tcticas
y sostenibles para la consecucin de recursos
faltantes
Trabajo en Capacidad de fomentar un ambiente de
equipo colaboracin, comunicacin y confianza entre los
miembros de su equipo y los estimula hacia el logro
de los objetivos comunes.
Iniciativa Capacidad de mostrar un comportamiento
emprendedor, iniciando y empujando los cambios
necesarios con tenacidad.
Creatividad Capacidad de generar planteamientos y soluciones
innovadoras a problemas que se le presentan.
Orientacin al Preocupacin para trabajar bien o para competir
logro contra un estndar de excelencia, este puede ser
sus propios logros anteriores, una medida objetiva,
el rendimiento de otros, metas puestas por el propio
139
individuo o algo que nadie ha realizado.
Desarrollo de Versin de impacto e influencia, en la que la
otros intencin es ensear o fomentar el desarrollo de
alguna o de algunas personas. Implica la capacidad
para emprender acciones eficaces para mejorar el
talento y las capacidades de los dems.
140
ANEXO C. ENCUESTA COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES PARA
DIRECTIVOS
La presente es una encuesta con la cual se busca determinar cules son las
competencias organizacionales que debe tener el personal del Tecnocentro
Cultural Somos Pacifico.
59
GALLEGO M. Gestin Humana Basada en Competencias. Contribucin efectiva al logro de los
objetivos Organizacionales (2000). Revista Universidad de EAFIT
141
Competencia Definicin 60 61 62 Pto.
Adaptabilidad Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los
al cambio cambios. Hace referencia a la capacidad de
modificar la propia conducta para alcanzar
determinados objetivos cuando surgen dificultades,
nuevos datos o cambios en el medio, incluso en
contextos multiculturales. Se asocia con la
versatilidad del comportamiento para adaptarse a
distintos contextos, situaciones, medios y personas
rpida y adecuadamente. Implica conducir a su
grupo en funcin de la correcta comprensin de los
escenarios cambiantes dentro de las polticas de la
organizacin.
Tolerancia a la Capacidad para mostrar resistencia en situaciones
presin tensas o complicadas, barreras encontradas en el
camino, decisiones difciles que se deben tomar,
cargas de trabajo o ritmos no habituales
manteniendo el mismo nivel de calidad en el trabajo
realizado.
60
ALLES M.A, op. cit., pgs. 34, 55, 56, 59, 63, 64, 77, 80,
61
SPENCER &SPENCER, op. cit., pgs. 1 a 18.
62
CORDOBA C.M.; Diccionario de Competencias, Material de Clase Gestin del talento Humano,
nfasis Gerencia del Talento Humano Gestin de Competencias. Maestra en Administracin de
Empresas, Universidad Autnoma de Occidente (2013) pg. 1-8.
142
de la organizacin, de actuar de manera que
promuevan las metas y necesidades
organizacionales.
Comprensin Implica deseo de entender a los dems, ya sean
interpersonal estos individuos o grupos de distinta clase. Es la
habilidad de escuchar con precisin y entender los
pensamientos, sentimientos o preocupaciones de
otros, no expresadas directamente o solo
parcialmente dichas.
Gestin de Capacidad para hacer frente a los conflictos, lo que
conflictos implica la estimulacin, regulacin y resolucin de
los conflictos producidos entre dos o ms partes.
Comunicacin Capacidad para, de forma voluntaria, transmitir
ideas, informacin y opiniones de forma clara y
convincente, por escrito y oralmente, escuchando y
siendo receptivo/a a las propuestas de los/as
dems. Predisposicin para atender activamente a
la otra persona, en el conocimiento de sus actitudes
y deseos con la finalidad de satisfacer dichas
necesidades o para mejorar el desenvolvimiento en
el comportamiento de otras personas.
Orientacin al Capacidad para identificar, comprender y satisfacer
usuario con eficiencia las necesidades de los usuarios
actuales y potenciales.
Capacidad de Capacidad para establecer objetivos y prioridades,
gestin seleccionando y distribuyendo eficazmente tareas y
recursos, realizando seguimiento de la evolucin en
la ejecucin y actuando ante las posibles
desviaciones que tengan lugar con respecto a lo
planificado; capacidad de construir alianzas tcticas
y sostenibles para la consecucin de recursos
faltantes
Trabajo en Capacidad de fomentar un ambiente de
equipo colaboracin, comunicacin y confianza entre los
miembros de su equipo y los estimula hacia el logro
de los objetivos comunes.
Iniciativa Capacidad de mostrar un comportamiento
emprendedor, iniciando y empujando los cambios
necesarios con tenacidad.
Creatividad Capacidad de generar planteamientos y soluciones
innovadoras a problemas que se le presentan.
Orientacin al Preocupacin para trabajar bien o para competir
logro contra un estndar de excelencia, este puede ser
sus propios logros anteriores, una medida objetiva,
143
el rendimiento de otros, metas puestas por el propio
individuo o algo que nadie ha realizado.
Desarrollo de Versin de impacto e influencia, en la que la
otros intencin es ensear o fomentar el desarrollo de
alguna o de algunas personas. Implica la capacidad
para emprender acciones eficaces para mejorar el
talento y las capacidades de los dems.
63
HERRERA MURGUEITIO A., Gerencia del Talento Humano (2009). Disponible en
https://www.academia.edu/1734812/Gestion_Humana_Basada_en_Competencias. Sincelejo,
Colombia, Pag 102.
144
Cargo Competencia nivel
Director 1. A B C D
Ejecutivo 2. A B C D
3. A B C D
4. A B C D
5. A B C D
Coordinador 1. A B C D
Acadmico 2. A B C D
3. A B C D
4. A B C D
5. A B C D
Coordinador 1. A B C D
Administrativo 2. A B C D
3. A B C D
4. A B C D
5. A B C D
Coordinador 1. A B C D
rea Social 2. A B C D
3. A B C D
4. A B C D
5. A B C D
Coordinador 1. A B C D
CCH 2. A B C D
3. A B C D
4. A B C D
5. A B C D
Tutores RED 1. A B C D
2. A B C D
3. A B C D
4. A B C D
5. A B C D
Servicios 1. A B C D
Generales 2. A B C D
3. A B C D
4. A B C D
5. A B C D
Recepcionista 1. A B C D
2. A B C D
3. A B C D
4. A B C D
5. A B C D
145
Mantenimiento y 1. A B C D
Logstica 2. A B C D
3. A B C D
4. A B C D
5. A B C D
Gestoras 1. A B C D
Sociales 2. A B C D
3. A B C D
4. A B C D
5. A B C D
Docentes 1. A B C D
Danzas 2. A B C D
3. A B C D
4. A B C D
5. A B C D
Asistente 1. A B C D
Acadmica 2. A B C D
3. A B C D
4. A B C D
5. A B C D
Asistente 1. A B C D
Administrativa 2. A B C D
3. A B C D
4. A B C D
5. A B C D
Contador 1. A B C D
2. A B C D
3. A B C D
4. A B C D
5. A B C D
146
ANEXO D. FORMATO DE EVALUACIN DE COMPETENCIAS PARA
ENTREVISTA
Herramienta de Evaluacin
de Competencias
CARGO
DEPARTAMENTO
CARGO DE ENTREVISTADOR
NOMBRE DE LA COMPETENCIA
Indicadores conductuales:
1. + 0 -
2. + 0 -
3. + 0 -
4. + 0 -
5. + 0 -
6. + 0 -
7. + 0 -
8. + 0 -
9. + 0 -
10. + 0 -
Pregunta 1: Respuesta:
Pregunta 2: Respuesta:
Pregunta 3: Respuesta:
Pregunta 4: Respuesta:
Pregunta 5: Respuesta:
147
ANEXO E. FORMATO DE EVALUACIN DE COMPETENCIAS PARA
EVALUACIN DEL DESEMPEO
Herramienta de Evaluacin
de Competencias
CARGO
DEPARTAMENTO
CARGO DE EVALUADOR
NOMBRE DE LA COMPETENCIA
Indicadores conductuales:
1. + 0 -
2. + 0 -
3. + 0 -
4. + 0 -
5. + 0 -
6. + 0 -
7. + 0 -
8. + 0 -
9. + 0 -
10. + 0 -
148
149