CMO CONSTRUIR LA VISIN DE UNA EMPRESA U

ORGANIZACIN

Las empresas tienen valores centrales y un propsito central

que permanecen fijos, mientras que sus estrategias y
prcticas de negocios cambian y se adaptan a un mundo
cambiante.

Las grandes empresas entienden la diferencia entre lo que

NUNCA debe cambiar y lo que debe estar abierto al cambio,
entre lo que es sagrado y lo que NO es.

La Ideologa central

Compuesta por los postulados que definen el carcter

duradero de la organizacin: los valores centrales y el
propsito central. Comprende todo aquello que mantiene la
empresa cohesionada a medida que crece, se descentraliza,
se diversifica y el que enfrenta un entorno cambiante e
incierto.

Los valores centrales

Son los principios esenciales y duraderos de una organizacin.

Representan un pequeo grupo de principios guas perpetuos
que no requieren justificacin externa. Tienen un valor
intrnseco dentro de la una organizacin y son escogidos por
ella. No existe un conjunto UNIVERSAL CORRECTO de
principios: lo clave no es CULES principios tiene la empresa,
sino que existan tales principios fundamentales y que son
fuertemente compartidos dentro de ella.
 Cmo identificarlos

No se cambian los principios en respuesta a cambios en el

mercado: ms bien se cambian los mercados para
permanecer fieles y leales a los principios.

El propsito central (Misin)

Es la razn de ser de la organizacin. Refleja las motivaciones

de la gente para trabajar en la empresa y debe durar al
menos 100 aos. No es algo que se logra, sino que se
persigue continuamente, sin alcanzarlo. Es como la estrella
en el horizonte que gua el rumbo de la empresa.
VALORES
Valores centrales
CENTRALES

IDEOLOGA
Ideologa central
CENTRAL
Propsito
PROPSITO central
CENTRAL

VISIN
Visin

Mega Meta
MEGA META
FUTURO
Futuro visualizado
VISUALIZADO
VISUALIZACIN DE
Visualizacin de meta
META
Cmo identificar el propsito central

Muchos afirman que la principal meta de una empresa con

fines de lucro es maximizar el valor de participacin de los
accionistas. Es decir, cumplir con una meta financiera con
lucro. Ms esto, no inspira a la organizacin, no es una gua
consistente a largo plazo.

Una manera de identificarlo, es preguntarse por ejemplo, qu

se perdera si la empresa dejase de existir?por qu es
importante que exista?por qu la gente debe dar su mejor
esfuerzo en la organizacin?qu atrae a la mejor gente a la
empresa, ms all de la recompensa material que obtienen?

La mejor y ms motivada gente est formada de voluntarios

que tienen otras alternativas con sus vidas, y la razn de ser
de la empresa debe ser parte importante de la explicacin de
su vinculacin a la empresa.

Descubriendo la ideologa central

La ideologa central de una empresa no se crea, ni se

establece SE DESCUBRE, contrario a los que muchos
piensan. Se entiende mirando hacia adentro, debe responder
a la pregunta, cules valores verdadera y apasionantemente
tenemos? NO es la respuesta a la pregunta cules debamos
tener?

El papel de la ideologa es guiar, inspirar, no diferenciar.

Las compaas visionarias se diferencian de las dems no por
el contenido de ideologa, sino por la autenticidad, la
disciplina, la intensidad y la consistencia con que la
ideologa es vivida dentro de la organizacin.

No tiene por qu inspirar a los de afuera, no es para consumo

externo. No es para atraer a clientes nuevos. Permite
establecer quines estn dentro y quines no. No puede ser
impuesta a la gente. Debe permitir encontrar gente
predispuesta a compartir los valores y el propsito central,
atraerlos y retenerlos y dejar para a quienes no lo compartan
vayan. Sin embargo, COMPARTIR la ideologa de la
organizacin, no significa pensar igual en todo: significa
compartir premisas fundamentales que hacen valiosa la
organizacin.

No es explcita, puede haber ideologa expresa sin declaracin

expresa. La tarea es entonces, tratar de encontrar el
contenido real de la ideologa, NO de crear un propsito
perfecto, sino de descubrir los valores centrales y el propsito
real de la empresa.

Tampoco son las competencias claves. stas ltimas se

refieren a las capacidades especiales requeridas para lograr el
xito de la estrategia y, por su propia naturaleza varan a lo
largo del tiempo como resultado del cambio tecnolgico, los
cambios en el mercado, los cambios en el entorno regulador y
las presiones competitivas.

EL FUTURO VISUALIZADO

Las empresas con visin de futuro desarrollan un fuerte

compromiso con ese futuro mediante la visualizacin intensa
del mismo. El futuro visualizado est compuesto por una
meta audaz que tiene duracin aproximada de 10-30 aos
y una descripcin vvida de lo que sera lograr esa meta.

Meta audaz, descabellada a 10-30 aos (Mega)

La empresa exitosa con frecuencia define una meta

enormemente ambiciosa para la empresa. Tiene una lnea de
llegada en el tiempo, usualmente entre una y 3 dcadas.
Todas las empresas tienen metas a largo plazo. Pero tener
una meta no es lo mismo que estar comprometido con un reto
enorme y hasta cierto punto amenazante y de gran
significacin.

La mega debe ser clara y comprometedora que sirva como

catalizador para el espritu de equipo y como punto focal de
unificacin de esfuerzos. Debe requerir poca o ninguna
informacin. Por ejemplo, la meta de la NASA en 1960 de
poner un hombre en la Luna antes del final de la dcada.
Debe ser fcil de entender, que pueda ser expresada de
muchas maneras y que diga lo mismo, siendo entendida por
todos de la misma forma.

La MEGA no es una apuesta segura (tal vez tenga un 50% y

un 70% de probabilidad de ser alcanzada, pero debe ser
percibida viable.

Para establecerla, puede pensarse en 4 categoras:

- Mega meta: (cualitativa o cuantitativa) Wal Mart

estableci en el ao 1990 ser una empresa de $125
billones. Ford, a principio de siglo fij como meta
democratizar el automvil en EEUU.
- Mega-enemigo comn (tipo David contra Goliat): Por
ejemplo, Nike en los `60 se fij como meta aplastar a
Adidas. Honda en el 70 destruir a Yamaha.
- Mega-modelo (seguir y alcanzar el modelo): Stanford
University en los 40 se fij ser la Harvard del Oeste.
Giro Sport Design en el ao86, llegar a ser el Nike de la
industria de bicicletas.
- Mega-transformacin interna (en empresas grandes
establecidas): General Electric en los 80, ser la N 1 o
N 2 en el mercado servido y revolucionarizar la empresa
con la fortaleza de una empresa grande y la agilidad de
una empresa pequea.
Descripcin vvida

Adems de la MEGA se requiere una descripcin vibrante,

comprometedora, especfica de lo que sera lograr la mega.
Consiste en trasladar la visin de palabras a figuras, en crear
una imagen que la gente pueda llevar en su mente. Dibujar la
figura es esencial para que la mega se haga tangible en la
mente de las personas. Por ejemplo, Henry Ford le dio vida a
su mega de democratizar el automvil con la siguiente
descripcin:

Construir un automvil para grandes multitudesSer tan

bajo en precio que nadie que gane un buen salario no sea
capaza de poseer uno y disfrutar con su familia las
bendiciones de los espacios abiertos que Dios daCuando yo
termine, todos habrn podido tener uno. El caballo habr
desaparecido de nuestras carreteras y el automvil se dar
por descontadole daremos empleo a un gran nmero de
hombres con buenos salarios.

Para desarrollar la descripcin vvida se requiere pasin,

emocin y conviccin.

Ideologa central es diferente a futuro visualizado

No confundir IC con FV. Ms an, no confundir PC con M. PC

es la razn de ser de la empresa; M es una meta precisa
articulada y ubicada en el tiempo. El PC puede nunca lograrse
completamente, mientras la Mega s. El PC es la estrella en el
horizonte y la Mega es la cima de la montaa. Luego de llegar
a la cima se deber fijar otras megas, pero se mantendr el
PC.
Identificar la ideologa central es un proceso de
descubrimiento. Pero establecer el futuro visualizado es un
proceso creativo. El futuro visualizado es creacin, no
prediccin: responde a preguntas como es estimulante para
nosotros?nos hace vibrar?genera momntum hacia
adelante?.Debe ser tan estimulante que pueda mantener a la
empresa motivada as si los lderes que lo establecieron se
han ido.

Sntesis de Construyendo la Visin de su empresa de James C.

Collins y Jerry Porras, Harvard Bussiness Review Volumen 74, N 5,
Septiembre-Octubre 1996, pp 65-66