INTRODUCCIN

A LA

EMPRESA

GASTRONMICA
 INTRODUCCIN

En esta asignatura se pretende brindar una serie de nociones bsicas de tipo

administrativas, haciendo hincapi en el tipo de documentacin vigente, as como tambin los
requerimientos necesarios para llevar a cabo la contabilidad. Estas nociones son
indispensables y sern de utilidad a la hora de llevar a cabo trabajos o emprender y/o
desarrollar su propia empresa.

OBJETIVOS

Incorporar el vocabulario especfico (contable econmico)

Adquirir las destrezas suficientes en el manejo de frmulas que le permitan resolver
cuestiones de ndole econmica.
Asimilar los conocimientos impartidos y de ese modo desarrollar su profesin bajo una
eficiente toma de decisiones.

CONTENIDOS MNIMOS

La organizacin. Concepto. Tipos de organizaciones.

La empresa. Clasificacin de las empresas. El empresario y su rol.
La produccin y sus costos.
Finalidades y objetivos de la empresa gastronmica.
Costos: su importancia. Elementos y funciones.
Estructura salarial y costo de la mano de obra en la Argentina.
Costos y gastos: concepto y diferenciacin.
Panorama impositivo. Impuestos. Clasificacin de impuestos. Inicio de actividades.
Documentos comerciales.
Frmulas precio/venta. Costeo directo. Punto de equilibrio

ndice Temtico

La empresa.
- Introduccin. Evolucin. ! Qu es una empresa? La relacin empresa-
consumidor.
Finalidad principal de una empresa. Los recursos bsicos de la empresa. Las
funciones bsicas de toda empresa. Clasificacin de Empresas.
El entorno de la empresa.
- Entorno General.
- Entorno Especfico
- El entorno y la direccin estratgica.
El Proceso Administrativo.
- La Previsin
- La Planificacin. El proceso de la Planificacin. Planificacin
Estratgica. Planificacin Tctica.
- La Organizacin. La estructura de las organizaciones
- Los Organigramas. Los manuales administrativos.
- La direccin.
- La Motivacin.
- La Gerencia. La Toma de Decisiones
- ! Decisiones Estructuradas y No Estructuradas.
- La comunicacin.
- El control.
- reas estratgicas de control.
- Control Gerencial y Operativo.
- El Proceso del Control
- Tipos y Fuentes de Control
Concepto de Calidad.
 La Calidad en la Empresa.
- Visin estratgica de la calidad
- Poltica de la calidad
Medida de la calidad.
- Costes de la calidad
- Enfoques sobre los costes totales de la calidad
Gestin de la calidad total
- Definicin de calidad total
- Mejora continua
- Crculos de calidad
- Organizacin para la calidad
- Control estadstico del proceso
- Normativa sobre calidad; las normas ISO
Costos
- Clasificacin de los costos
- Costos de Produccin..
- Representacin grafica de los costos.
Impuestos y Documentos Comerciales
relacionados con la profesin.
Documentos Comerciales.
La Empresa.
Introduccin.
La empresa actual es sujeto de inters para distintas disciplinas cientficas por los
diferentes aspectos en los que se manifiesta en el sistema econmico. Entre otros,
podramos citar como aspectos de inters de la empresa: el aspecto tcnico-
productivo, en la medida en que la empresa realiza un proceso de transformacin de
factores en productos, el aspecto econmico-financiero que engloba el conjunto de
transacciones comerciales y monetarias que la empresa realiza en el mercado, el
aspecto jurdico por la gran variedad de contratos y relaciones empresa-empresa o
empresa-personas que genera y, por ltimo, el aspecto social consecuencia de la
necesaria interaccin de la empresa con el entorno.
Este inters multidisciplinar por la empresa ha originado un enfoque para su estudio,
propio de la teora general de sistemas, concretado en la concepcin de la
empresa como sistema que estudiaremos en prximos epgrafes.
A nosotros nos va a interesar analizar la empresa desde una perspectiva econmica.
Segn Bueno Campos la empresa es un agente que organiza con eficiencia los
factores econmicos para producir bienes y servicios para el mercado con el nimo
de alcanzar ciertos objetivos. Entendiendo por eficiencia la capacidad o cualidad de
un agente para lograr el cumplimiento de un objetivo, minimizando el empleo de
recursos.
Evolucin

Describimos aqu cual ha sido la evolucin de la empresa como rgano del sistema
de economa capitalista o de mercado. Dicho sistema econmico pasa por cuatro
modelos de organizacin econmica conocidos como: feudalismo,
capitalismo mercantil, capitalismo industrial y capitalismo financiero. En
cada uno la empresa ha tenido sus orgenes y su correspondiente
evolucin, pasando de un modelo y configuracin simple a la actual situacin de
complejidad.
La primera etapa se caracteriza por el nfasis en la dimensin tcnica y como unidad
simple, es decir, orientada a una transformacin primaria y artesanal de los
factores y dotada de una organizacin sencilla.
En la segunda etapa, la empresa sigue conceptundose como unidad simple, en
cuanto a su estructura productiva, aunque como consecuencia del incremento del
comercio internacional y colonial y del desarrollo poltico- econmico de los
Estados surgen nuevas formas societarias (de las sociedades personalistas a
las sociedades annimas) y nuevos planteamientos organizativos para lograr los
objetivos comerciales. Por ello se comienza a definir a la empresa como "unidad
comercial o tcnico econmica".
El gran desarrollo de la empresa se produce con el modelo de capitalismo industrial
(el cual surge con la primera Revolucin Industrial) que se caracteriza por la aplicacin
de maquinaria a la produccin. En l, la empresa se configura como una unidad
compleja, tanto por los aspectos productivos como por los restantes aspectos
jurdicos y sociales, aunque son los primeros los ms relevantes, razn de que se
defina como "unidad econmica de produccin".
La necesidad de grandes capitales promueve el desarrollo del sistema bancario y
financiero y la generalizacin de la sociedad annima. Con el aumento de la
produccin se expande el comercio mundial y la industrializacin de las colonias de
las grandes potencias. Estos factores fueron los que desencadenaron la crisis de
las estructuras organizativas clsicas y la aparicin de nuevas formas de organizacin
descentralizadas.
Finalmente, el capitalismo industrial, dado su crecimiento patrimonial, necesit
de un importante volumen de capital para atender al primero. Esta circunstancia y el
logro de importantes excedentes financieros por las grandes empresas industriales,
provocaron el desarrollo de la economa financiera, sus instituciones, mercados y
operaciones.
En esta etapa se produce la separacin de la propiedad y la
administracin y los fenmenos de concentracin y de internacionalizacin del capital.
Aspectos que configuran una nueva concepcin de empresa como "unidad financiera,
como unidad de decisin o de direccin", dado el protagonismo de la
administracin.
! Qu es una empresa?
Es una entidad econmica de carcter pblica o privada, que est integrada por
recursos humanos, financieros, materiales y tcnico-administrativos, se dedica a la
produccin de bienes y/o servicios para satisfaccin de necesidades humanas, y
puede buscar o no lucro.
Cul es la relacin empresa-consumidor?
El mercado es un conjunto de consumidores potenciales y proveedores de
satisfaccin, es donde se encuentran las necesidades y los productos, por lo cual la
empresa debe orientarse hacia la necesidad.
Dicha relacin producto - necesidad o empresa - consumidor, indica que la coherencia
entre el producto y el mercado es uno de los principales factores para el xito de la
empresa.
Cul es la finalidad principal de una empresa?
Hay muchos ngulos para definir las finalidades de una empresa segn la perspectiva
de dueo, gerente, socio, empleado, cliente, comunidad o asesor.
Satisfacer a los clientes.
Obtener la mxima rentabilidad.
Obtener resultados a corto plazo.
Beneficiar a la comunidad.
Dar servicio a los clientes.
Beneficiar a los empleados.
Dar imagen personal.
Sin embargo, si analizamos cada una de las propuestas anteriores, encontramos que
centrarse en la mayora de ellas puede llevar al fracaso, la finalidad principal de una
empresa es la generacin de excedentes que posibiliten su reproduccin de empresa
en el largo plazo. Esto implica que satisfacer al cliente o beneficiar a otros, son
condiciones necesarias para poder reproducirse, sin cumplir con esas condiciones,
obviamente ira al fracaso.
Dado que la coherencia producto - mercado de la empresa es dinmico, se requiere
de una interpretacin dinmica de la realidad interna y del entorno, lo cual significa
vigilar y tomar decisiones para cambiar, adaptarse, crecer, mejorar, defenderse,
retraerse, atacar, todo lo cual est orientado a mantener y mejorar la empresa.
Cules son los recursos bsicos de la empresa?
o Materiales: conformada por todos los bienes tangibles, tales como edificios,
maquinaria, insumos, etc.
o Financieros: es el recurso monetario con el que la empresa funcionar.
o Humanos: conformado por todo el personal que labora en la empresa. Este
es el elemento ms importante dentro de la organizacin.
o Tcnicos-Administrativos: compuesto por el conjunto de procedimientos y
sistemas aplicables en una empresa, por ejemplo, el sistema de contabilidad,
tcnicas de induccin, tcnicas de evaluacin de desempeo, etc.
Cules son las funciones bsicas de toda empresa?
 Recursos Humanos: dnde se recluta, selecciona, contrata e induce al personal
que ingresa a la empresa.
Produccin: dnde se lleva a cabo la transformacin de los insumos en
productos terminados, listos para ser consumidos.
Mercadotecnia: dnde se lleva a cabo la funcin de promocin y ventas de los
productos.
Finanzas: dnde se lleva a cabo la obtencin y administracin de los recursos
financieros de la empresa.
Administracin: dnde se llevan a cabo las funciones de previsin,
planificacin, organizacin, integracin, direccin y control de todas las
actividades generales de la empresa.
Clasificacin de Empresas
Existen varios tipos de clasificaciones de empresas, entre las principales tenemos las
siguientes:
Por su tamao:
Pequea: cuenta con activos menores a $100,000.00 dlares, con menos de 20
empleados trabando en la empresa y cubre una parte del mercado local o regional.
Mediana: es aquella que tiene activos menores a $250,000.00 dlares, con menos
de 100 empleados laborando y su producto solamente llega al mbito nacional.
Grande: cuenta con activos mayores a $250,000.00 dlares, tiene ms de 100
empleados, y su producto abarca el mercado internacional.
Por su actividad econmica:
Extractivas: son las empresas que proporcionan materia prima a otras industrias,
por ejemplo, pesca, agricultura, caza, explotacin de bosques y canteras, etc.
Industriales o fabriles: se dedican a la produccin de bienes, mediante la
transformacin de la materia prima a travs de los procesos de fabricacin, por
ejemplo, electricidad, agua, manufactura, etc.
Comerciales: que se dedican a la compra y venta de productos terminados, tales
como almacenes, libreras, farmacias, supermercados, etc.
Financieras: empresas del sistema financiero que efectan prestamos a personas
y organizaciones. Ejemplos de estas son los Bancos.
Empresas de Servicio: se dedican a la prestacin de servicios no tangibles, tales
como transporte, limpieza, etc.
Por su constitucin patrimonial.
Pblicas: tales como Instituciones de Gobierno, Instituciones Autnomas,
Municipalidades, Ayuntamientos, etc.
Privadas: las que se dedican a la produccin de bienes y/o servicios a la vez que
buscan lucro, y su capital est formado por aportes de personas particulares.
Mixtas.
El entorno de la empresa.
El entorno representa el medio externo de la empresa y podramos definirlo de las
dos formas siguientes:
I. Condiciones ambientales o fuerzas que influyen o modifican
II. Conjunto de, condiciones sociales y culturales, como costumbres, leyes,
lengua, organizacin poltica y econmica que influyen en la vida de un individuo o
organizacin.
 En consecuencia, entorno es todo aquello ajeno a la empresa como organizacin,
aunque a veces resulta difcil definir donde empieza o acaba el mundo exterior a la
empresa.
Existen dos categoras o clases de entorno:
1. Entorno General
2. Entorno Especfico
1. El entorno genrico
Segn el profesor Cuervo (1994), se podra definir como el conjunto de factores
econmicos, poltico-legales, sociales y tecnolgicos que delimitan las reglas del juego
y el marco legal en que las empresas se van a desenvolver.
La definicin anterior nos indica cuales son los componentes o factores que dan
forma a este entorno:
a) Factores econmicos.
Entre ellos podemos citar las variables macroeconmicas de un pas, como son:
los tipos de inters, el tipo de cambio, la inflacin, etc.
El hecho de que la economa est en un ciclo de expansin o recesin incide
considerablemente en las expectativas de las empresas y en sus proyectos de
inversin. Otras variables de inters son en general: las redes de comunicacin y
transporte de que dispone un pas, etc.
b) Factores poltico-legales.
Los estados intervienen activamente mediante polticas monetarias y fiscales,
regulan los diferentes mercados, como el laboral (salarios mnimos), ley de
huelga, regulacin del despido y las contrataciones, etc.
c) Factores socio-culturales.
Incluye las pautas culturales dominantes, es decir, el nivel educativo, la distribucin de
la renta, los estilos y nuevos hbitos de vida.
d) Factores tecnolgicos.
La tecnologa es un factor determinante en la capacidad competitiva de la empresa.
Las tecnologas pueden clasificarse en:
Bsicas, se caracterizan porque cualquier empresa puede utilizarlas.
Claves, no estn al alcance de todas las empresas y posibilitan obtener unos
productos claramente diferenciados o a menor coste que la competencia.
Incipientes, son aquellas que estn en un primer estadio de desarrollo y que
muestran un alto potencial para ser las tecnologas claves del futuro.
El entorno especfico
Segn el profesor Cuervo (1994) este entorno hace referencia a los factores del
medioambiente que afectan de forma concreta a la estructura de un conjunto
de empresas que constituyen lo que se denomina un sector industrial.
La estructura de un sector industrial vendra determinada por los siguientes factores:
Nmero y tamao relativo de las empresas existentes en el sector.
Presencia o ausencia de barreras de entrada (barreras legales, tecnolgicas,
econmicas, etc.).
Existencia de productos homogneos o diferenciados. (A
mayor homogeneidad de los productos, mayor competencia entre los mismos).
Existencia de productos sustitutivos.
Grado de integracin vertical.
 Tecnologa y costes de produccin.
Tipo de informacin y acceso a la misma.
Sobre esta estructura y segn Porter pueden actuar 5 fuerzas competitivas:
Compradores o consumidores de un producto. Determinan el nivel de ventas
as como los atributos del producto o servicio que pueden influir en su venta. Su
importancia aumenta si poseen un elevado poder de negociacin, es decir, cuando
el nmero de consumidores es muy reducido o cuando stos tienen mltiples
alternativas distintas a la hora de realizar su compra.
Competidores actuales en el sector. Si el nivel de rivalidad es alto pueden
determinar de forma importante las decisiones a tomar por nuestra empresa as
como las posibilidades de desarrollo.
Competidores potenciales. No solo los competidores actuales pueden
alterar las condiciones competitivas existentes en un sector industrial. Es
necesario obtener la informacin suficiente que nos permita anticiparnos a las
posibles entradas de nuevos competidores y actuar en consecuencia
preparando medidas defensivas, el contraataque o incluso una retirada
anticipada del mercado.
Proveedores. Su importancia depende del poder de negociacin que tengan, ste
ser tanto mayor si el nmero de proveedores es pequeo o si poseen algn
elemento distintivo que los haga indispensables para la empresa a la que
aprovisionan.
Productos sustitutivos. Una empresa ser tanto ms competitiva en su sector
si es capaz de diferenciar su producto del resto de los productos competidores,
o lo que es lo mismo de minimizar la amenaza que los productos sustitutivos
pueden tener sobre nuestro nivel de ventas.

Fuerzas competitivas en un sector industrial

COMPETIDORES ACTUALES

PROVEEDORES

SUSTITUTOS
SECTOR
INDUSTRIAL
El entorno y la direccin estratgica.
En este apartado intentaremos configurar el concepto de direccin estratgica y su
COMPRADORES
relacin con la nocin de entorno empresarial. Como ya hemos visto el entorno es
todo aquel conjunto de factores que ha influido, influye o puede influir en la estructura
de una empresa o conjunto de empresas (sector industrial); pues bien, en la
actualidad nos encontramos COMPETIDORES
con un entornoPOTENCIALES
cada vez ms impredecible y
turbulento en el que los criterios de decisin de tiempos anteriores se revelan
completamente ineficaces y en el que los ritmos de cambio social, cultural y
tecnolgico imponen que la direccin de la empresa se asuma desde un punto de
vista distinto. Es en este punto donde entra en juego el concepto de direccin
estratgica: la mayor complejidad de las empresas, as como la mayor complejidad del
entorno hace necesario un nuevo planteamiento de la gestin empresarial para lo que
es necesario un cambio de actitud en la direccin, para posibilitar la adaptacin de la
empresa a un entorno turbulento. Es precisamente a esta nueva actitud en la
administracin de empresas lo que origina la Direccin Estratgica, pudindola definir
como aquella forma sistematizada de direccin, que partiendo de un anlisis del
entorno y de los cambios que pueden producirse en el mismo genera unas pautas de
accin que permitirn a la empresa adaptarse y aprovechar las oportunidades y
defenderse de las amenazas, as como controlar el desarrollo de la puesta en prctica
de tales lneas de accin.
Antes de seguir con la delimitacin del concepto de direccin estratgica y entorno es
necesario clarificar la diferencia entre dos vocablos similares a priori: eficacia y
eficiencia. Diremos que un proceso o accin es eficaz si consigue los objetivos que se
haba marcado originariamente. Ese mismo proceso o accin es eficiente si adems
de alcanzar sus objetivos lo hace al mnimo coste o con el menor consumo de
recursos.
Una vez aclarado lo anterior, se puede afirmar que la gestin empresarial se ha
basado tradicionalmente en una constante preocupacin por la eficiencia. Pero si bien
la eficiencia es condicin necesaria para la supervivencia y desarrollo de la empresa,
no es condicin suficiente, en cuanto la empresa, como bien sabemos est
interrelacionada con su entorno. En un entorno estable tal vez pueda seguir
siendo aceptable que los directivos centren sus esfuerzos sobre la eficiencia, pero
en un entorno turbulento es indispensable concebir la direccin de la empresa en
estrecha relacin con la evolucin del entorno, ya que la capacidad de la empresa
para generar beneficios y rentabilidad est en estrecha relacin con la capacidad de
dominar el cambio y adaptarse a estas turbulencias.
La experiencia muestra que el xito y la supervivencia a largo plazo de las empresas
depende mucho ms de los progresos en su eficacia que en su eficiencia, y sabemos
que de los dos tipos de cambios que se llevan a cabo en la empresa, los cambios
en las relaciones empresa-entorno afectan bsicamente a la eficacia, mientras que
los cambios internos afectan principalmente a la eficiencia.
As, una empresa sometida a las turbulencias de su entorno puede fracasar a pesar de
ser muy eficiente, si no les dedica la atencin adecuada. No basta en trminos de
Drucker, con hacer las cosas correctamente (eficientemente), hay que hacer las cosas
correctas (eficazmente).
El entorno y la direccin estratgica

En resumen podramos afirmar que la Direccin Estratgica es un procedimiento de

estudio y anlisis del entorno empresarial encaminado a establecer un plan de
accin mediante el cual la empresa se adapte eficazmente a los cambios que le
puedan afectar, con el objetivo de conseguir una mejora de su posicin competitiva en
los mercados y en la sociedad.
El Proceso Administrativo.
! Si observamos cmo se desarrolla la vida de todo organismo social (y principalmente
la de aquellos que, como la empresa, forma el hombre libremente) podemos distinguir
dos fases o etapas principales. La comparacin con lo que ocurre en la vida de los
organismos fsicos podr aclararnos mejor estas dos fases.
La primera etapa. Se refiere a la estructuracin o construccin del organismo. En ella,
partiendo de una clula, se van diferenciando y definiendo los tejidos y rganos, hasta
que se llega a integrar el ser en toda su plenitud funcional, apto ya para el desarrollo
normal de las actividades o funciones que le son propias o especficas.
La segunda etapa. Cuando ya est totalmente estructurado el organismo, desarrolla
las funciones en toda plenitud, operaciones o actividades que le son inherentes, en
toda su variada, pero coordinada complejidad, que tiende a realizar la vida de ese
organismo.
De igual manera ocurre en un organismo social: en su primera etapa, partiendo de la
iniciativa de una o pocas personas, todo se dirige a la estructuracin de ese organismo
social; cuando esta debidamente estructurado, existe una segunda etapa, que
consiste en la operacin o funcionamiento normal del mismo, para lograr los fines
propuestos.
Para efectos de una mejor comprensin de este tema se exponen a continuacin
algunos criterios de diversos autores acerca de las etapas del proceso
administrativo:
Henry Fayol. Etapas: Previsin, organizacin, comando, coordinacin y control.
Koontz & O'Donnell. Etapas: Planeacin, organizacin, integracin, direccin y control.
G. R. Terry. Etapas: Planeacin, organizacin, ejecucin y control.
Agustn Reyes Ponce. Etapas: Previsin, planeacin, organizacin, integracin,
direccin y control.
Burt K. Scanlan. Etapas. Planeacin, organizacin, direccin y control.
De acuerdo a las anteriores propuestas acerca del proceso administrativo, puede
concluirse que, seis son las etapas bsicas para su estudio y conformacin de sus dos
principales fases.
Fase esttica, compuesta por la previsin, planificacin y la organizacin, en donde
se da respuesta a los cuestionamientos de Qu se va a hacer? y Cmo se va a
realizar? respectivamente.
La otra fase, la dinmica cuya implantacin dentro de la organizacin, permite ver con
mayor claridad lo que al momento se esta haciendo y as mismo poder evaluar tales
acciones, y aqu se encuentran las fases de integracin, direccin y control.
Otra razn por la cual se les ha dado en llamar fase esttica y dinmica, es debido a
la relacin que se tiene con las personas. Generalmente en la fase esttica se tiene
poca o nula relacin con personas, en tanto que en la fase dinmica, existe gran
actividad e interaccin con otros seres humanos.

La Previsin
! Qu es la Previsin?
"El anlisis de la informacin relevante del presente y del pasado, ponderando
probables desarrollos futuros de tal manera que puedan determinarse los cursos de
accin (planes) que posibiliten a la organizacin para el logro de objetivos" (Sisck y
Sverdlik).
 "Es el elemento de la administracin en el que con base en las condiciones futuras en
que una empresa habr de encontrarse, reveladas por una investigacin tcnica, se
determinan los principales cursos de accin que nos permitirn realizar los objetivos
de la empresa" (Agustn Reyes Ponce).
"Es calcular el porvenir y prepararlo. Hacer articular los programas de accin". (Henri
Fayol).
Como puede inferirse, la palabra previsin proviene de prever o pre-ver, lo que es "ver
anticipadamente las cosas" o "tratar de ver en forma anticipada lo que va a ocurrir".
Entonces, entenderemos por previsin como aquella etapa del proceso administrativo
donde se diagnostica a travs de datos relevantes del pasado y del presente que sean
relevantes, de tal forma que se puedan construir contextos sociales, polticos,
econmicos, tecnolgicos, etc., en los que se desenvolver la empresa en el mediano
como en el largo plazo.
Todo administrador debe ser un visionario, pero a la vez, previsor, ya que en la
actualidad la nica constante es el "cambio", y debemos estar preparados para
enfrentarlo. El mundo puede cambiar de un momento a otro, tal como sucedi el 11 de
septiembre con las Torres Gemelas en Nueva York.
Principios de la Previsin.
Principio de consistencia de direccin: debemos ser estables y coherentes cuando
tomemos una decisin, y mantenernos firmes hasta finalizar lo que nos hemos
propuesto. Si surgieren inconvenientes, debe buscarse alternativas de solucin
resolver los problemas e ir siempre en el camino que se ha trazado.
Principio de la Primaca: por ser la primera etapa del proceso administrativo, la
previsin tiene incidencia directa e indirecta en el resto de etapas (planificacin,
organizacin, integracin, direccin y control).
Principio de la transitividad: tiene relacin con el principio anterior, ya que la previsin
est inmersa en las dems etapas del proceso administrativo, y transita por todas.
Principio de ejecutividad: todo lo que nos hayamos propuesto realizar, debemos
llevarlo a cabo en los tiempos programados, tratando de evitar demoras y situaciones
que causen retraso a las operaciones de la empresa.
La Planificacin.
! Qu se entiende por Planificacin?.
La Planificacin es el proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en donde es
posible determinar y lograr los objetivos, mediante la eleccin de un curso de accin.

Cul es la importancia de la Planificacin?.

Propicia el desarrollo de la empresa.
Reduce al mximo los riesgos.
Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.

El autor Jos Antonio Fernndez Arena afirmaba que "Planear es funcin del
administrador, aunque el carcter y la amplitud de la planeacin varan con su
autoridad y con la naturaleza de las polticas y planes delineados por su superior".
El reconocimiento de la influencia de la planeacin ayuda en mucho a aclarar los
intentos de algunos estudiosos de la administracin para distinguir entre formular la
poltica (fijar las guas para pensar en la toma de decisiones) y la administracin, o
entre el director y el administrador o el supervisor.
Un administrador, a causa de su delegacin de autoridad o posicin en la
organizacin, puede mejorar la planeacin establecida o hacerla bsica y aplicable a
una mayor proporcin de la empresa que la planeacin de otro. Sin embargo, todos
los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo
que les corresponde.
Cmo se clasifica la Planificacin?
Existen diversos tipos de planes, entre los que se tienen:
Misin: es la razn de ser de la empresa. Tambin se dice que es la labor, el encargo
o servicio especial que una empresa se propone lograr hacia el largo plazo. Por
ejemplo, la misin de una universidad es la formacin superior, enseanza y la
investigacin.
Visin: es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en dnde
deseamos estar de aqu a cinco aos. Por ejemplo, un Banco puede tener como visin
"ser la empresa lder en la prestacin de servicios financieros en toda Europa".
Objetivos: son el resultado que se espera obtener, y hacia el cual se encaminan los
esfuerzos conjuntos. Por ejemplo, un objetivo de una empresa comercial puede ser
aumentar las ventas del ao 2004 con respecto a las del 2003. Los objetivos se
pueden ser de corto plazo (hasta un ao), mediano plazo (de 1 a 3 aos) y largo plazo
(ms de 3 aos).
Metas: los diferentes propsitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Las
metas son fines ms especficos que integran el objetivo de la empresa. Por ejemplo,
para la empresa comercial que desea incrementar sus ventas, una meta podra ser
capacitar al equipo de vendedores durante los primeros dos meses del ao 2004, con
lo que se busca alcanzar el objetivo planteado.
Polticas: son guas o lineamientos de carcter general, que indican el marco dentro
del cual empleados de una empresa pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y
buen juicio. Por ejemplo, competir en base a precios en el mercado.
Reglas: son normas precisas que regulan una situacin en particular. Ac se
exponen acciones u omisiones especficas, y no dan libertad de accin. Ejemplos de
este tipo son "no fumar", "no ingerir alimentos en este sitio", etc.
Estrategias: la accin de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para
conseguirlo, y hacer que el futuro de la organizacin se comporte como se determin.
Se puede decir entonces que estrategias son los cursos de accin, preparados para
enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno y externo, a fin de alcanzar
sus objetivos. Por ejemplo, una estrategia podra se "realizar investigaciones de
mercado permanentemente, y proveer de eficiente informacin al equipo de venta, a
fin de aumentar las ventas".
Programas: son planes que comprenden objetivos, polticas, estrategias,
procedimientos, reglas, asignacin de funciones y recursos, y las acciones necesarias
para alcanzar los objetivos, estableciendo el tiempo necesario para la ejecucin de
cada una de las etapas de operacin.
Presupuestos: es un plan que representa las expectativas para un perodo futuro,
expresados en trminos cuantitativos, tales como dinero, horas trabajadas, unidades
producidas, etc. Los presupuestos pueden ser de Operacin (ventas, produccin,
inventarios, etc.) y Financieros (de efectivo, de capital, estados financieros pro forma,
etc.).
Procedimientos: son planes que sealan una serie de labores concatenadas que
deben realizarse de acuerdo a una secuencia cronolgica, para alcanzar los objetivos
preestablecidos. Un ejemplo de este tipo de planes es el procedimiento que se lleva a
cabo para el pago de sueldo a los empleados.
El proceso de la Planificacin
! Harold Koontz ha determinado algunos pasos que deben seguirse en la planificacin,
a saber:
a) Deteccin de una oportunidad.
 b) Establecimiento de objetivos.
c) Consideracin de las premisas de planificacin.
d) Identificacin de las alternativas.
e) Comparacin de alternativas de acuerdo a los objetivos y las metas.
f) Eleccin de una alternativa.
g) Elaboracin de los planes de apoyo.
h) Elaboracin del presupuesto.
Entre las ventajas ms relevantes de la planificacin tenemos: ayuda a mejorar la
coordinacin entre los miembros de la empresa; permite mejorar la visin interna y del
entorno empresarial; y ayuda a la administracin a adaptarse rpidamente al medio
cambiante.
La planificacin puede ser estratgica y operativa. Analicemos ms adelante stos
conceptos.
Planificacin Estratgica.
La planificacin estratgica permite la toma de decisiones a largo plazo. Ac se deben
tomar en cuenta: los cambios en el entorno, la capacidad de la empresa y el clima
organizacional. Tienen como propsito establecer o actualizar la misin y los objetivos
generales de la empresa. Es muy til para el desarrollo de nuevas aptitudes y
procedimientos para enfrentar la ruta a seguir en el futuro. Entre las etapas formales
de la planificacin estratgica se encuentran:
a) Identificacin de las estrategias actuales.
b) Identificacin de las metas estratgicas potenciales.
c) Seleccin de metas estratgicas.
d) Evaluacin y ejecucin de las estrategias.
Planificacin Tctica.
Es un proceso anual que gua hacia el logro de los objetivos propuestos en los
programas de la empresa.
Algunas diferencias entre los planes estratgicos y tcticos son:
1. El plazo, los planes estratgicos implican el largo plazo, en tanto que los planes
tcticos son de corto plazo, y en ocasiones mediano plazo.
2. El alcance, ya que los planes estratgicos son ms generales, en tanto que los
tcticos son especficos.
3. Independencia, ya que los planes tcticos tienden a reflejar las metas y los
planes estratgicos la misin de la empresa.
La Organizacin.
Generalidades.
! Se refiere a la creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias
y agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones
dentro del grupo social.
Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los
hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por
razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte
de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se
dispone de una estructura de organizacin.
Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso,
que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de
esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con
 todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn
mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en
que sus funciones se relacionan unas con otras.
Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en
cualquier institucin.
As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea
perfectamente clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es
responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades
que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un
sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos
de la empresa.
A continuacin se enumeran y explican los elementos de la organizacin los cuales,
una vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administracin:
a) Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que
abarca las siguientes etapas: la primera; (jerarquizacin) que dispone de las funciones
del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda;
(departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en
unidades especficas, con base en su similitud.
b) Coordinacin. Se refiere a la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un
grupo social, con el propsito de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el
desarrollo de los objetivos.
La estructura de las organizaciones

Concepto de estructura
La mltiples personas que integran una organizacin, deben dividirse
racionalmente las tareas para realizar las diferentes actividades necesarias en forma
ordenada y eficiente.

LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN es el conjunto de las unidades en que se

divide elLotrabajo, as como
sintetizamos as: tambin las relaciones de jerarqua y subordinacin entre sus
integrantes, que se manifiestan en actividades de supervisin y control.
 Asignacin de tareas, actividades o
trabajos a las distintas unidades.
ESTRUCTURA
Supervisin de esas tareas.

Coordinacin de esas tareas.

As de este modo, cada miembro de la organizacin sabr que actividades le

corresponden y ante quin es responsable de los resultados.

La estructura debe reflejar:

Los objetivos y planes de la organizacin.
La autoridad asociada a cada tarea o actividad asignada.
La cultura organizacional.

Elementos bsicos de la estructura

La divisin del trabajo necesaria para alcanzar los objetivos de la organizacin
y que constituye su estructura puede tomar dos caminos, o sea, que las
organizaciones se estructuran sobre la base de dos divisiones del trabajo.
Divisin vertical: es la que se refiere a la divisin del poder o de las tareas de
decisin.
Divisin horizontal: es la que se refiere a particionar el trabajo en tareas.
Ejemplo: ventas, compras, finanzas, etc..

Ahora vamos a analizar cada una de ellas:

Divisin vertical
Si se observa la divisin del trabajo en forma vertical se distinguen los tres niveles
jerrquicos y de autoridad: 1-Nivel Superior o Estratgico; 2- Nivel Medio o Tctico y
3- Nivel Inferior u Operativo.
Esta estructura es la que se conoce con el nombre de Pirmide Organizacional.

Se representa grficamente as:

NIVEL SUPERIOR O

NIVEL MEDIO O TCTICO

NIVEL INFERIOR U
1. Nivel Superior o Estratgico: en este nivel es donde se toman decisiones polticas
que hacen al rumbo que seguir la organizacin. Estas decisiones son las
necesarias para alcanzar los objetivos para los que se cre la organizacin, al
tomar, estas decisiones producen efecto en toda la organizacin.
En este nivel se encuentra la figura del gerente general, presidente o
director. Por ejemplo: presidente de una empresa automotriz o el gerente general
de un supermercado.

Polticas: lineamientos que guan y orientan la

gestin de la empresa.

2. Nivel Medio o Tctico: las decisiones estratgicas sirven de marco para que las
decisiones tcticas sean tomadas en el nivel medio.
En este nivel, que presenta asignacin de tareas ms especficas( en
funcin de las decisiones estratgicas), se encuentran las gerencias de reas.
Aqu se toman decisiones que tienen menor impacto en la organizacin, es decir,
un nivel de generalidad menor. Decisiones que no afectan a toda la organizacin,
sino a un rea especfica. Este nivel es el puente o conexin entre las decisiones
de nivel superior y las operaciones que realiza el nivel inferior. Por ejemplo: en un
supermercado, gerentes de reas funcionales ( Finanzas, Ventas, Compras,
Personal,etc.)
3. Nivel Inferior u Operativo: En este nivel se ubican las personas que tienen
asignadas tareas rutinarias y programadas, es decir, previsibles. Aqu la toma de
decisiones es escasa. Se realizan operaciones concretas y la responsabilidad
esta limitada a esas tareas. Es el nivel ms numeroso debido a que aqu se
encuentra la fuerza de trabajo que le permite a la empresa desarrollarse.
Los niveles superiores hacen los mayores esfuerzos por orientar el trabajo
del personal operativo, minimizando incertidumbres y regulando el trabajo a partir
de normas y procedimientos que hacen ms predecible el comportamiento, as se
facilita la coordinacin, la planificacin y el control de sus tareas. Por ejemplo: en
un supermercado son los repositores, las cajeras, personal administrativo. En una
empresa fabril son los llamados operarios.

Procedimientos: descripcin de los circuitos y procesos de las

tareas a desempear.

Divisin Horizontal ( reas departamentales)

Adems de la lectura vertical de la estructura, se puede realizar un anlisis que
la atraviese en forma horizontal. Esto permite identificar los criterios utilizados para
crear los diferentes departamentos, reas o sectores de la organizacin dentro de un
mismo nivel jerrquico.
La departamentalizacin surge de agrupar actividades homogneas, es decir
que cuentan con un criterio comn que permite asociarlas en una misma rea bajo la
responsabilidad y coordinacin de una misma persona.

Departamentalizacin: es el agrupamiento de actividades

similares o que responden a criterios afines.
Organizar las actividades en diferentes sectores implica efectuar un diseo de
puestos. Para cada puesto deben definirse las funciones, responsabilidades, posicin
jerrquica y relaciones con otros puestos.
 Funciones: roles y responsabilidades de las personas
segn su puesto de trabajo.
Existen diferentes criterios para agrupar las actividades. No hay soluciones
modelos, cada empresa debe disear su propia estructura en funcin de su realidad,
sus necesidades y posibilidades.
Los criterios ms frecuentes son:
1-Funcional: es el criterio ms habitual, es una de las formas ms comunes
para agrupar las tareas en base a las funciones que desempean los trabajadores.
Las funciones ms usuales de las empresas son: comercializacin ( ventas),
produccin, finanzas, administracin, personal, etc.
2-Por producto o servicio: se organiza el trabajo en funcin de los productos o
servicios que ofrece una empresa. Este criterio se utiliza cuando las actividades
requeridas para cada producto son muy diferentes entre s y no sera adecuado
agruparlas bajo la coordinacin de una misma persona.
Habitualmente se encuentra este criterio en los departamentos de produccin,
donde las actividades requeridas para fabricar cada producto son diferentes.
Por ejemplo: las fbricas de electrodomsticos pueden organizar el rea de
Produccin con un sector de heladeras, un sector de cocinas, uno de lavarropas, etc.
En instituciones bancarias: se divide en cuenta corriente, caja de ahorro, plazo
fijo, etc..
Graficar la estructura de una organizacin permite facilitar su visualizacin y
comprensin. Para ello se utiliza un diseo llamado organigrama .
Los Organigramas
Una de las herramientas ms importantes al definir la estructura orgnica de la
empresa es el organigrama", pero desgraciadamente, una preocupacin por la
tcnica de confeccin del mismo puede hacer que se pierda de vista los fines bsicos
de su diseo.

Los organigramas:
1. Establecen la comprensin de los problemas de comunicacin;
2. Orientan a los nuevos trabajadores hacia las relaciones y complejidades
estructurales;
3. Proporcionan una imagen grfica de la empresa a terceros.

Los organigramas, en su forma ms simple, nicamente muestran las unidades y

relaciones funcionales. En un estado ms complejo, pueden aadirse el titular del
puesto de trabajo u oficina, las responsabilidades principales, los comits, e incluso las
relaciones de comunicacin. Sin embargo son tan grandes y complejas que en tales
organigramas pueden verse nicamente puestos claves o segmentos de la
organizacin.

Qu es un organigrama?!

Un organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica de una empresa

o de una de sus reas o unidades administrativas, en la que se muestran las
relaciones que guardan entre s los rganos que la componen.

Cul es el objeto de los organigramas?

Son el instrumento idneo para plasmar y transmitir en forma grfica y objetiva la

composicin de una organizacin.

Cul es la utilidad de los organigramas?

Brindan una imagen formal de la organizacin.
 Son una fuente de consulta oficial.
Facilitan el conocimiento de una empresa, as como de sus relaciones
de jerarqua.
Constituyen un elemento tcnico valioso para hacer anlisis
organizacional.
Cules son los criterios para preparar un organigrama?

Precisin: las unidades administrativas y sus relaciones e

interrelaciones deben establecerse con exactitud.
Sencillez: deben ser lo ms simple posible, para representar la(s)
estructura(s) en forma clara y comprensible.
Uniformidad: en su diseo es conveniente homogeneizar el empleo de
nomenclatura, lneas, figuras y composicin para facilitar su
interpretacin.
Presentacin: su acceso depende en gran medida de su formato y
estructura, por lo que deben prepararse complementando tanto criterios
tcnicos como de servicio, en funcin de su objeto.
Vigencia: Para conservar su validez, deben mantenerse actualizados.
Es recomendable que en el margen inferior derecho se anote el nombre
de la unidad responsable de su preparacin, as como la fecha de
autorizacin.

Los Manuales Administrativos.

! Qu es un Manual Administrativo?

Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de

comunicacin y coordinacin que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y
sistemtica la informacin de una organizacin.

Cules son los objetivos de los manuales?

Presentar una visin de conjunto de la organizacin.

Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa.
Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los
distintos niveles jerrquicos.
Coadyuvar a la correcta atencin de las labores asignadas al personal.
Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzo en la realizacin del trabajo.
Funcionar como medio de relacin y coordinacin con otras
organizaciones.
Servir como vehculo de informacin a los proveedores de bienes,
prestadores de servicios, usuarios y clientes.

Cmo se clasifican los manuales?

Por su contenido se clasifican en:

De organizacin: dnde se especifican las diversas unidades orgnicas que

componen la empresa.
De procedimientos: ac se establecen los principales procedimientos que
ocurren al interior de la empresa, por ejemplo, de contratacin de personal,
de compras, de pago de sueldos, etc.
De polticas: se determinan las polticas que guiarn el accionar de la
empresa.
 De Bienvenida: diseado especialmente para los nuevos empleados, en este
manual se detallan los antecedentes de la empresa, misin, visin, valores,
etc.

Por su mbito:

Generales: que contienen informacin de la totalidad de la organizacin.

Especficos: que consignan informacin de un rea o especfica.
La Direccin Generalidades.
! De dnde proviene la palabra "Direccin"?

Etimolgicamente, la palabra "direccin", viene del verbo "dirigere"; ste se forma a su

vez del prefijo "di", intensivo, y "regere": regir, gobernar. Este ltimo deriva del
snscrito "raj", que indica "preeminencia".

Cul es la definicin de Direccin?

La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin

efectiva de todo lo planeado, por medio de al autoridad del administrador, ejercida a
base de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con ms frecuencia, delegando
dicha autoridad, y se vigila simultneamente que se cumplan en la forma adecuada
todas las rdenes emitidas.

Cul es la importancia de la Direccin?

Notemos que la direccin es la parte "esencial" y "central", de la administracin, a la

cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos.
En efecto: si se prev, planea, organiza, integra y controle, es slo para bien realizar.
De nada sirven tcnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos, si no
se logra una buena ejecucin, la cual depende inmediatamente, y coincide
temporalmente, con una buena direccin. Tanto sern todas las dems tcnicas tiles
e interesantes, en cuanto nos permitan dirigir y realizar mejor.
Y es que todas las etapas de las estticas administrativas se ordenan al preparar las
de las dinmicas. Y de stas, la central, es la direccin. Por ello puede afirmarse,
como lo hicimos, que es la esencia y el corazn de lo administrativo.
Su importancia en razn de su carcter.
Otra razn de su importancia radica en que este elemento de la administracin es el
ms real y humano. Aqu tenemos que ver en todos los casos "con hombres
concretos", a diferencia de los aspectos de la parte mecnica, en que tratbamos ms
bien con relaciones, con "cmo deban ser las cosas". Aqu luchamos con las cosas y
problemas "como son realmente". Por lo mismo, nos hallamos en la etapa de mayor
imprevisibilidad, rapidez y, (si cabe la expresin), explosividad, donde un pequeo
error, -facilsimo por la dificultad de prever las reacciones humanas- puede ser a veces
difcilmente reparable.
Cuando un administrador se interesa por s mismo en la funcin directiva, comienza a
darse cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar, est tratando con gente,
pero no en una base completamente objetiva, ya que tambin l mismo es una
persona y, por lo general, es parte del problema. Est en contacto directo con la gente,
tanto con los individuos, como con los grupos. Pronto descubre, como factor
productivo, que la gente no est solamente interesada en los objetivos de la empresa;
tiene tambin sus propios objetivos. Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia
los objetivos de la empresa, el administrador se da cuenta pronto que debe pensar en
trminos de los resultados relacionados con la orientacin, la comunicacin, la
motivacin y la direccin.
Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones,
considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la
empresa se le han asignado recursos humanos y de otra ndole, y tiene que
integrarlos. Tambin es conveniente pensar en el administrador como separado del
grupo por que es su jefe. Como jefe no es tanto uno de los del grupo como aquel que
ha de persuadir al grupo para que haga lo que l quiere o deba hacerse. La direccin
implica el uso inteligente de un sistema de incentivos ms una personalidad que
despierte inters en otras personas.

La Motivacin.

! Qu es la motivacin?

La palabra motivacin proviene del latn "motus", que significa movido, y "motio" que
significa movimiento.
Segn Harold Koontz, la motivacin es un trmino genrico que se aplica a una serie
de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los
administradores motivan a sus subordinados, o sea, que realizan cosas con las que
esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de
determinada manera.
Como seres humanos que somos, nuestras motivaciones pueden ser sumamente
complejas, y hasta contradictorias. Algunas personas pueden estar motivadas por el
deseo de adquirir bienes y/o servicios tales como vehculos, casa, vestimenta, viajes,
etc., y al mismo tiempo, otro individuo puede estar motivado por el deseo de obtener
estatus social, autorrealizacin, etc.

Qu son los motivadores?

Dentro del concepto de motivacin tenemos tambin a los motivadores, que segn
Koontz son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeo.
Entonces, son todas aquellas recompensas o incentivos que los administradores
brindan al empleado, a fin de que estos se sientan entusiasmados en el desarrollo de
sus tareas.

Motivacin o satisfaccin?

Unos conceptos que tienden a confundirse son motivacin y satisfaccin. Tal y como
se seal antes, el primero se refiere al impulso deseo que una persona o empleado
tiene de lograr algo; en tanto que el segundo se refiere al gusto que se experimenta
una vez alcanzado el deseo. O sea, que la motivacin implica un impulso hacia un
resultado, mientras que la satisfaccin es el resultado alcanzado.
Algunas teoras sobre la motivacin.

Teora de la Jerarqua de las Necesidades.

Esta teora se enfoca en las necesidades internas de las personas, creada por
Abraham Maslow, presenta cinco tipos de necesidades, las cuales estn clasificadas
jerrquicamente, as:

1. Necesidades fisiolgicas: son aquellas indispensables para mantener el

equilibrio orgnico en el individuo, tales como alimentacin, sed, sueo, aire,
vivienda, ropa, etc.
2. Necesidades de Seguridad: constituyen el deseo del individuo de tener
seguridad tanto en lo fsico como en lo psicolgico, y ac se pueden mencionar
a la seguridad ciudadana, estabilidad laboral, etc.
3. Necesidades de pertenencia: la necesidad de pertenecer a un grupo es vital
para la existencia de las personas, por lo que se tiende a establecer relaciones
afectivas con otros seres humanos.
4. Necesidad de estima: todo individuo necesita tener cierto grado de poder
dentro de su grupo, ser respetado y autosuficiente, as como estatus y
reconocimiento.
 5. Necesidad de autorrealizacin: constituye la tendencia del hombre a
desarrollar sus propias potencialidades, puede ser expresada como el deseo
de llegar a ser todo lo que uno es capaz, por ejemplo, desarrollo de ideas
creativas e innovadoras, superacin acadmica y profesional, etc.

Teora X y Y de la motivacin.

Douglas McGregor fue quin dio origen a la Teora X y Y. Sus tesis sobre las
capacidades humanas y la necesidad de la aturorrealizacin las fundamenta en las
teoras de Abraham Maslow y Frederick Herzberg.
La teora X postula que los seres humanos sienten desgano y apata por el trabajo,
que lo realizan de forma obligada y que la mayora prefieren que se les indique como
realizar las cosas.
Por el contrario, la teora Y sostiene que el trabajo es algo tan natural para el ser
humano como dormir o jugar, que los individuos son capaces de autocontrolarse y
autodirigirse, que tienen gran capacidad creativa.
Para McGregor, el punto de partida de la administracin, responde a la pregunta
acerca de cmo se ven a si mismo los administradores con relacin a los dems. De lo
anterior se puede concluir que:
a) La teora X es pesimista, esttica y rgida.
b) La teora Y es optimista, dinmica y flexible.
c) Las teoras se basan en supuestos, no son prescripciones ni sugerencias.
d) No implica necesariamente un tipo de administracin dura ni otra suave.
e) Estas teoras son visiones acerca del comportamiento del ser humano.

La Gerencia.
Generalidades
! Qu es la Gerencia?
Si buscamos en un diccionario de la lengua espaola, podemos encontrar que al
hablar de Gerencia estamos hablando de las funciones bsicas de prever, planear,
organizar, integrar, dirigir y controlar que una persona (gerente) debe realizar dentro
de una organizacin. Adems, debe recordarse que a la alta direccin de la empresa,
como el Presidente, Gerente General, Directores, etc. les corresponde tomar
decisiones en gran magnitud e importancia para el buen funcionamiento de la
empresa.

Principios esenciales de la gerencia.

La Fundacin Peter Drucker en un documento seala los siguientes principios
esenciales del Management:
1. El management es una ciencia aplicable a los seres humanos. El papel de quien lo
ejerce es hacer que stos trabajen juntos.
Al respecto debemos recordar que no todos traemos para ser jefes, sino que depende
de nuestros atributos personales, actitudinales y sociales el desempearnos como
buenos jefes. En muchas ocasiones, por el buen desempeo de un tcnico se le
asciende al nivel de jefatura, y sucede que "se pierde un buen tcnico, y se gana un
mal jefe",historia muy comn en nuestras empresas.
2. El management est inmerso en la cultura. Se necesita ser capaz de identificar las
partes de su propia historia y tradicin que servirn de ladrillos para construir el futuro.
Todos los empleados deben comprometerse con los valores y propsitos de la
empresa, lo cual constituye el basamento de la cultura organizacional. Deben
buscarse los mecanismos necesarios para que todos los empleados de la empresa se
involucren positivamente en la bsqueda de la excelencia, debe hacrseles sentir que
son parte importante en el cumplimiento de las metas organizacionales, y sobre todo,
que la empresa pertenece a ellos.
3. No buscar resultados dentro de la empresa. Los importantes slo existen fuera de
ella.
Toda empresa surge por y para sus clientes, para satisfacer necesidades humanas, y
el enfoque de este principio es precisamente ese, el mantener a nuestros clientes
satisfechos nos augura una permanencia duradera en el mercado.

El Gerente del Siglo XXI.

En la actualidad, los cambios constantes en que vivimos, la incertidumbre del

maana, el ciberespacio, la globalizacion, etc. hacen que los gerentes de todo el
mundo se mantengan atentos a la realidad, informados y listos para actuar.
Ante esta modificacin de la economa mundial, caracterizada por:
Estructuras organizacionales ms giles.
Apalancamiento por medio de un excelente servicio.
Aprovechamiento de las ventajas competitivas.
Madurez en el mercado.
Diversificacin de productos.

Perfil del Gerente del Siglo XXI:

1. Poseer los conocimientos y madurez acadmica para cumplir a cabalidad con todos
los proyectos que se le asignen.
2. Tener habilidades en la conduccin del equipo ejecutivo y convertirse en un lder
dentro del grupo.
3. Ser una persona positiva, tener carcter y autoridad con su equipo, pero adems,
reconocer y felicitar cuando las cosas se hacen bien.
4. Maximizar los valores ticos y morales, promover el respeto por el ser humano,
complementar las acciones con el buen ejemplo, tanto en el ambiente laboral, como
en el social y familiar (ser siempre la misma persona).

Para cubrir este nuevo rol, el nuevo gerente debe romper tres paradigmas de la
gerencia basada en las viejas costumbres:
La administracin del personal basada en el castigo, la persecucin, la intolerancia y
el regao constante, lo que lo llevara a trabajar solo, con un equipo desmotivado que
no lo apoya.
Por el contrario, el gerente actual tiene que contagiar a sus colaboradores de
entusiasmo, ensearles a planificar y organizar eficientemente su trabajo y lograr que
lleguen cada da deseosos de enfrentar los nuevos retos.
Dedicar demasiado tiempo a pequeos detalles, desconfiando de lo que hacen sus
colaboradores. Dejar de correr ante lo urgente. La administracin fracasa cuando lo
urgente no da tiempo a lo realmente importante.

La Toma de Decisiones
!
Todos tenemos que tomar decisiones constantemente. Estas van desde la decisin
elemental que un infante toma cuando decide retirar la mano de una tina de agua
caliente, hasta las decisiones sumamente importantes que se toman al negociar
acuerdos entre empresas.
La administracin es el ejercicio y arte de tomar decisiones en las organizaciones. Por
lo tanto, es el acto ms importante en la prctica gerencial la toma de decisiones.
Una decisin es una resolucin o determinacin final.
Tambin se ha definido la toma de decisiones como la seleccin de un curso de accin
entre dos o ms alternativas.
El trmino decisin se deriva de decidere, que significa "cortar", o sea, el
administrador, una vez que ha tomado la decisin, requiere firmeza en su propsito, y
debe recordarse que las decisiones a nivel administrativo, son el fundamento de la
planificacin y el resto de fases del proceso administrativo.
En administracin, los gerentes e incluso los empleados, toman ms opciones por
decisiones, porque una decisin no se puede modificar, en otras palabras, significa
abandonar el pasado.
Decisiones Estructuradas y No Estructuradas.

Las decisiones estructuradas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o

reglas, escritas o no escritas, que posibilitan la toma de decisiones en situaciones
recurrentes porque limitan o descartan alternativas.
Existen procedimientos de rutina para tratar asuntos de rutina.
Las decisiones estructuradas se utilizan para abordar problemas recurrentes, sean de
gran complejidad o simples. En cierta medida, las decisiones estructuradas restringen
la libertad, ya que el trabajador tiene menos campo de accin para decidir qu hacer.
No obstante, el objetivo de las decisiones estructuradas es liberar.
Las decisiones no estructuradas abordan problemas poco frecuentes, o
excepcionales. Si una situacin no se ha presentado con la frecuencia suficiente como
para que la cubra una poltica o si resulta tan importante que merece atencin
especial, deber ser manejada como una decisin no estructurada. Problemas como
distribuir los recursos de una empresa, qu hacer con una lnea de productos que no
tuvo el xito esperado, cmo hacer para mejorar las relaciones con la sociedad, etc.,
constituyen situaciones dnde el gerente toma decisiones trascendentales del tipo no
estructurada.
En tanto se asciende en el nivel jerrquico de la empresa, la capacidad para tomar
decisiones no estructuradas toma mayor relevancia. Es por eso que la mayor parte de
los programas de desarrollo de administradores, y especialmente los gerentes,
pretende mejorar las habilidades para la toma de decisiones no estructuradas, por
regla general, ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica y tomar
decisiones lgicas.

La comunicacin.

Fundamentos de la comunicacin en la empresa.

Concepto y niveles de la comunicacin.

Definicin: Proceso mediante el cual dos o ms personas intercambian ideas,

conocimientos, informaciones y opiniones por diferentes medios, con la finalidad de
lograr comprensin.
Acto que permite la transmisin e intercambio de ideas, pensamientos y sentimientos
entre las personas.

La comunicacin transmite:
Ideas.
Pensamientos.
Sentimientos.
En primer lugar se produce un proceso lineal, emisor enva mensaje a receptor.
Actualmente: Relacin interactiva y dinmica. Comprensin entre las personas.

Niveles de comunicacin:
Nivel cultural: La comunicacin se establece entre las distintas instituciones de una
sociedad (Nacin, cultura, familia y comunidad)
Nivel organizacional: La estructura viene dada por la propia empresa, los grupos que
se crean dentro de ella y su relacin con otras organizaciones. Entre organizaciones
de produccin. Desencadenan procesos de:
- Liderazgo.
- Negociacin o intercambio de informacin.
Nivel interpersonal: La comunicacin se establece entre las personas dentro del
mismo grupo. El individuo presenta su propia imagen a los dems.

Elementos y funciones de la comunicacin en la empresa.

 Emisor Cdigo
- Funcin expresiva. - Funcin
- Pone en marcha el metalingstica.
proceso enviando el - Conjunto de seales
mensaje. con significado entre
emisor y receptor.
Mensaje
Canal
- Funcin ftica. - Funcin potica.
- Medio a travs - Objeto de la
del cual se transmisin.
produce la
comunicacin. Receptor Contexto
- Funcin referencial.
- Funcin
- Condiciones en las que
conativa.
se desarrolla la
- Sujeto/s que
comunicacin. (Espacio,
reciben el
tiempo, mensajes
mensaje.
anteriores)
Etapas del proceso de comunicacin:

En el proceso de comunicacin es necesario que:

- Exista intercambio de informacin.
- El emisor le produzca un comportamiento al receptor como consecuencia de la
informacin.
- El receptor reciba la informacin.
- El emisor tiene que tener constancia de que el receptor ha recibido la
informacin transmitida.

El mismo

EMISOR RECEPTOR

CANAL
en seales del mensaje,
para ser traduciendo y
comprendido transformando el
por el propio conjunto de
emisor y seales en un
supuesto mensaje ante el
receptor. cual reaccione.

verifica que el
mensaje ha estado
bien codificado,
transmitido,
decodificado y
comprendido.
Barreras en la comunicacin.

Personales:
Causa: Emociones humanas, malos hbitos de escucha y personalidad de los
participantes.
Modo de solucin: Cercana entre las realidades del emisor y del receptor.
Fsicas:
Causa: Interferencias en el ambiente.
Modo de solucin: Utilizar los medios disponibles
Semnticas:
Causa: Errores de interpretacin del significado de los smbolos.
Modo de solucin: Recurrir a la retroalimentacin.
Redes de comunicacin en la empresa.

Las redes de comunicacin son los canales por los que debe fluir la informacin hasta
llegar a sus destinatarios.
Distintas direcciones que puede tomar la informacin:
- Ascendente.
- Descendente.
- Horizontal.

Las redes pueden ser:

- Formal: Establecida por la empresa.

- Informal: Surgidas espontneamente entre los trabajadores.

Redes de comunicacin formal:

Definicin: Son, oficialmente, establecidos por la empresa, con el objetivo de hacer
llegar la informacin necesaria en el momento preciso y a la persona adecuada.

Flujos de comunicacin formal:

- Regulares.
- Estables.
- Previsibles.

Tipos:

Red en cadena:
- Comunicacin con el miembro ms prximo.
- Ningn miembro totalmente aislado.
- La persona del centro est mejor informada.

Red en estrella:
- El del centro se puede comunicar con todos.
- Eficaz para tareas simples.
- Individuo del centro lugar privilegiado, el resto sensacin de frustracin.

Red en Y:
- Combina red en cadena y estrella.
- Eficaz para acciones complejas divididas en mltiples
acciones ms simples.
- Miembros lejanos del centro se sienten frustrados.

Red en circulo:
- No hay comunicacin transversal.
- Ningn miembro est aislado.
- Informacin se puede deformar o perder.
 - La transmisin de la informacin es lenta.

Red de vas mltiples:

- Todos los miembros se comunican.
- Satisfaccin y alto sentimiento de participacin.
- Perdida de tiempo, falta de coordinacin.

Redes de comunicacin informal:

Definicin: Surgen espontneamente de las relaciones que se establecen entre las

personas, por la afinidad o las necesidades personales.

Tipos:

Cadena en lnea:
- Transmitida hasta llegar a la ltima persona posible.

Cadena reticular:
- Algunas personas que reciben la informacin no la
transmiten, contndose en ellas la transmisin.

Cadena casual:
- Transmisin sin orden y puede no llegar a todos.
- Depende de la relacin de los trabajadores y la importancia
que le den a esa informacin.
Rumor:
- Una persona se encarga de informar a todos los que la rodean.

Efectos positivos: Creacin de actividades extralaborales: culturales, ocio,

deportivas..., potencia su dimensin humana. Sentimientos de colaboracin y
solidaridad.
Efectos negativos:
Interpretacin subjetiva del emisor.
Malas interpretaciones.
Distorsiones producidas por las sucesivas transmisiones.
Difusin de chismes.

Tipos de comunicacin en la empresa:

 Es la habilidad para establecer, ejecutar y mantener comunicaciones efectivas en
todas las direcciones.

Necesidad de incrementar y dotar de mayor fluidez a la comunicacin laboral:

Participacin de los trabajadores.
Trabajo en equipo.
Dilogo y a la negociacin.
Mayor intensidad en las relaciones.
Mayor grado de delegacin.

Comunicacin interna en la empresa.

Definicin: Conjunto de procesos que permiten el intercambio de informacin entre los

miembros de la empresa.

Intercambio de temas que les pueden afectar:

- Profesionales.
- Personales.

Se pide a la organizacin empresarial unos objetivos:

- Econmicos.
- Sociales.

La comunicacin interna persigue:

Informar: Organizacin, vida de la empresa, resultados.
Formar: Formacin mantiene la competencia y favorece la adaptacin de
los nuevos empleados.
Motivar: Permite que los empleados se sientan valorados y asuman como
propios los objetivos de la empresa.

Agentes implicados en la comunicacin interna:

Dirigentes: Permite sensibilizar al personal, fomentar el espritu de equipo
y establecer un clima de confianza.
Trabajadores: Permite que se les reconozca el trabajo, informacin sobre
el desarrollo de la empresa y participar en toma de decisiones.

Comunicacin externa: Es la que mantiene la organizacin con su pblico

externo (clientes, administracin, intermediarios).

Direcciones de la comunicacin.
La comunicacin interna presenta tres sentidos:
Ascendente: Discurre hacia arriba en la estructura jerrquica de la
empresa.
Descendente: Fluye hacia abajo en la estructura jerrquica de la empresa.
Horizontal: Transmisin de informacin entre grupos de trabajo a personas
que estn al mismo nivel jerrquico.

Comunicacin Descendente:
El contenido de esta comunicacin es toda aquella informacin que ayuda a las
personas a comprender mejor su funcin y la de los dems.

Transmisin de rdenes:
Preparacin: Equilibrar los medios humanos y materiales disponibles, as
como la autoridad y responsabilidad.
Emisin: Verificar que la orden ha sido emitida y que ha sido comprendida.
 Control: Comprobar que la orden se lleva a cabo de acuerdo con lo
previsto. Este control se desarrolla durante la ejecucin y/o al finalizar la
tarea.

Procedimientos de comunicacin descendente:

o Boletines o peridicos de empresa.
o Circulares.
o Manuales de empresa.
o Tablones de anuncios.
o Folletos de bienvenida.
o Asambleas y conferencias.

Comunicacin Ascendente.
Depende de la cultura de la organizacin.
Desarrolla las siguientes funciones:
Permite a los mandos superiores conocer los problemas del personal.
Integracin y participacin de los trabajadores.
Influye en una adecuada toma de decisiones.
Promueve la mejora de la calidad.

Procedimientos de comunicacin ascendente:

Encuestas.
Sondeos de opinin.
Manuales de empresa.
Buzones de sugerencias.
Informes a la direccin.

Comunicacin Horizontal.
Es fundamental para conseguir una coordinacin entre los miembros de la empresa.
Comunicacin horizontal en la empresa:
Fomenta compaerismo y el espritu de equipo.
Evita malos entendidos.
Enriquece la formacin y experiencia de los trabajadores.
Facilita la coordinacin.

Procedimientos de comunicacin horizontal:

Debate.
Grupos de estudio.
Seminarios.
Visitas a departamentos.

Comunicacin Oral.
Eleccin de la comunicacin oral o escrita viene determinada por:
Tipo de mensaje y la rapidez que requiera su recepcin.
Situacin de comunicacin.
Nmero de personas a quienes va dirigido.
Necesidad de conservar el mensaje.

Etapas en la estructuracin y formulacin del mensaje.

1. Analizar la situacin de comunicacin.

Cul es el objetivo de la comunicacin?
Quines son los destinatarios?
Cules son las limitaciones?
2. Preparar el mensaje.
Recopilar y ordenar las ideas que se deben transmitir.
Formular las ideas en un lenguaje adecuado.
Prever si hacen falta otros soportes de apoyo.

3. Formular el mensaje.
Claridad y seguridad en la exposicin.
Precisin de las ideas transmitidas.
Inters que suscita en los receptores.
Entonacin, pronunciacin y volumen utilizado por el emisor.

Fallos en el receptor:
No prestar atencin al emisor.
No dejar al interlocutor que acabe su exposicin.
Evaluar el mensaje en vez de trata de captar el punto de vista del orador.
Escuchar de forma parcial, solo detalles o palabras.

Comunicacin escrita.
El lector es el receptor. El documento escrito debe conseguir su objetivo en el primer
momento.

Etapas en la elaboracin de un documento escrito.

1. Analizar la situacin:
Definir el objetivo del mensaje.
Determinar el emisor.
Identificar el receptor.
2. Establecer el contenido del mensaje:
Detallar el contenido del mensaje y estructurarlo.
Siguiendo un orden cronolgico o temtico.
3. Redactar el mensaje:
Utilizar frases cortas.
Agrupar en prrafos las partes relativas a una misma idea.
Redactar de forma concisa y atractiva los ttulos y subttulos.
Utilizar un vocabulario adaptado al destinatario.

Ventajas y desventajas de la comunicacin oral y escrita.

Ventajas Desventajas
 Ms rpida.
Existe
retroalimentacin. Elevado potencial de
Mayor cantidad de distorsin.
ORAL informacin en menos Riesgo de
tiempo. interpretacin personal
De gran aplicacin en es mayor.
entrevistas y
reuniones.
Existe un registro de la
Consume ms tiempo.
comunicacin
Carece de
permanente, tangible y
retroalimentacin.
ESCRITA verificable.
No existe seguridad de
Contenido del mensaje
la recepcin ni de la
ms riguroso, preciso,
interpretacin.
lgico y claro.

Comunicacin no Verbal.
Es aquella que no utiliza los signos lingsticos para elaborar el mensaje. La
comunicacin oral contiene mensaje no verbal.

55% El mensaje oral deriva en mensaje facial y postura fsica.

38% Entonacin.
7% de las palabras.
El control.
Generalidades
! Definicin. Stephen Robbins define el control como "un proceso de vigilar las
actividades para cerciorarse de que se desarrollan conforme se planearon y para
corregir cualquier desviacin evidente". En tanto que James Stoner manifiesta
que "el control administrativo es el proceso que permite garantizar que las
actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas".
El control se refiere a los mecanismos utilizados para garantizar que conductas y
desempeo se cumplan con las reglas y procedimientos de una empresa. El trmino
control tiene una connotacin negativa para la mayora de las personas, pues se le
asocia con restriccin, imposicin, delimitacin, vigilancia o manipulacin.
Importancia.
El control es funcin de todos los administradores, desde el Presidente de una
compaa hasta los supervisores. Algunos administradores, particularmente de niveles
inferiores, olvidan que la responsabilidad primordial sobre el ejercicio del control recae
por igual en todos los administradores encargados de la ejecucin de planes. Aunque
el alcance del control vara de un administrador a otro, los administradores de todos
los niveles tienen la responsabilidad de ejecutar planes, de manera que el control es
una de las funciones administrativas esenciales en cualquier nivel.
En este sentido, puede establecerse los siguientes aspectos por los cuales es de
suma trascendencia el control en una empresa:
Contribuye a medir y corregir la labro ejecutada por los empleados, a fin de
lograr los propsitos.
Posibilita el anlisis de lo realizado con lo planificado.
Las tcnicas y los sistemas de control son aplicables a cualquier actividad
administrativa.
Se constituye para los jefes en una herramienta, a travs de la cual se
comprueban si los propsitos de la organizacin son alcanzados de acuerdo
a la planificacin.
reas estratgicas de control.
El desempeo clave o las reas claves de resultados son aquellos elementos de la
unidad o la empresa que deben funcionar con eficacia para que toda la unidad o
empresa logren el xito. Estas reas, por regla general, involucran las principales
actividades de la empresa, o grupos de actividades relacionadas que se presentan a lo
largo de toda la empresa. Algunas reas bsicas de resultados son reas como
produccin, finanzas, mercadeo, recursos humanos y contabilidad. Estas reas
bsicas de resultados, a su vez, son utilizadas para definir normas y sistemas de
control ms detallados.
En las empresas de hoy, muchas reas clave de resultado (ACR) son interfuncionales.
Una empresa podra definir sus ACR para un equipo dirigido hacia el servicio a los
clientes, en trminos de las respuestas proporcionadas por los clientes en una
encuesta de servicios.
Control Gerencial y Operativo.

El control gerencial es responsabilidad de los altos niveles dentro de la empresa,

generalmente recae en el Gerente General de la compaa, ya que son stos los que
llevan a cabo este tipo de control, y consiste en asegurarse de obtener los recursos
necesarios y utilizarlos eficientemente en el logro de los objetivos de la organizacin.
Algunas caractersticas son:
Focalizar la accin a los programas o las unidades organizacionales.
 La informacin debe comparar lo planeado con lo realizado.
Se encuentra inmerso en todas las actividades de la empresa.
Es peridico, programado, rtmico.
Debe ser ntegro.

El control operativo es responsabilidad de los Gerentes de nivel medio como aquellos

que realizan funciones de supervisin en los niveles inferiores o primer nivel. Es el
proceso mediante el cual la organizacin se asegura de que las tareas especficas
sean realizadas con efectividad.
El Proceso del Control
! Las tcnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos, ya sea dinero en
efectivo, procedimientos rutinarios de oficina, calidad del producto o cualquier otra
accin dentro de la empresa. Entonces, es necesario aclarar, que para ejercer el
proceso de control en una organizacin, y sin importar que se va a controlar, existen
tres pasos bsicos que son:
1) establecimiento de normas, parmetros y mtodos;
2) medicin del desempeo o resultado obtenido y
3) Ejecucin de las acciones correctivas.
1) Establecimiento de normas, parmetros y mtodos: Ac se encuentran incluidos
todos los estndares o unidades de medicin que se establezcan en la Planificacin, y
por lo tanto, la cantidad de unidades a producir, la cantidad de unidades a vender,
requerimientos de calidad, etc. Sin embargo, puesto que los planes varan en lo que
se refiere a su grado de detalle y complejidad, y dado que por lo general los
administradores no pueden vigilarlo todo, es preciso establecer normas especiales.
Por definicin, normas son sencillamente criterios de desempeo. Esto significa que el
establecimiento de normas se vuelve en establecer las metas y objetivos que quieren
alcanzar los administradores de la organizacin. Estas deben definirse en trminos
claros y mesurables, que indiquen plazos de tiempo determinados. Solamente de esta
forma las metas se pueden evaluar con ms facilidad en lo que concierne a
cumplimiento y utilidad. Adems, los objetivos bien definidos se pueden transmitir con
facilidad, as como traducirlos a parmetros y mtodos que se puedan usar para
cuantificar el rendimiento.
2) Medicin del desempeo o resultado obtenido: aunque no siempre practicable, la
medicin del desempeo basada en normas debe realizarse idealmente con
fundamento en lo previsto, a manera que las desviaciones puedan detectarse antes de
que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. Esto es lo ideal. El
administrador previsor puede predecir en ocasiones probables incumplimientos de las
normas o desviaciones de las mismas, pero an en ausencia de esa posibilidad, todo
incumplimiento debe percibirse lo ms anticipadamente posible.
Esta fase del proceso de Control consiste en revisar que lo establecido a travs de los
estndares y objetivos en el paso anterior, se estn logrando como lo planificado. Este
es un proceso repetitivo por lo que se debe evitar que pase mucho tiempo entre una
medicin y otra. Si los resultados corresponden a lo establecido, todo est bajo
control.
3) Ejecucin de las acciones correctivas: Esta etapa es necesaria sobre todo si el
desempeo no cumple con los niveles establecidos y el anlisis indica que se requiere
una intervencin. Las medidas correctivas pueden necesitar un cambio en una o
varias actividades de las operaciones de la empresa, o bien, un cambio en las normas
establecidas originalmente.
En consecuencia, las desviaciones se pueden corregir:
Rediseando los planes o modificando las metas.
O bien, pueden corregirse ejerciendo la funcin de organizacin, ya sea reasignando
o aclarando deberes y tareas.
Tambin pueden corregirse utilizando personal adicional, mediante una mejor
seleccin y capacitacin de los empleados.
Haciendo uso de la medida ms radical dentro de una empresa: el cesamiento del
empleado.
Ejerciendo tcnicas efectivas de liderazgo y motivacin, como las detalladas en este
curso.
Tipos y Fuentes de Control
! Tipos de Control.
Atendiendo al momento de su aplicacin, tenemos los siguientes tipos de control
organizacional:
Los controles preventivos, son el conjunto de mecanismos y procedimientos que se
utilizan para analizar las operaciones que se ha proyectado realizar, antes de su
autorizacin o antes de que este en marcha, con el propsito de determinar la
veracidad y legalidad de dichas operaciones, y finalmente su conformidad con los
planes, programas y presupuestos.
Estos controles garantizan que antes de comenzar una accin se haya hecho el
presupuesto de los Recursos Humanos, materiales y financieros que se necesitarn.
Los presupuestos financieros, son el tipo ms comn de control preventivo a la accin,
porque la adquisicin de empleados, equipos y suministros requieren dinero. La
programacin es otro tipo importante de control preventivo, pues estas actividades
preliminares tambin requieren que se invierta bastante tiempo.
El control preventivo es de responsabilidad exclusiva de cada organizacin como
parte integrante de sus propios sistemas de control interno. Por tal razn, se dice que
el control preventivo siempre es interno. Ya que los administradores de cada empresa
son responsables de asegurar que el control preventivo est integrado dentro de los
sistemas administrativos y financieros, y sea efectuado por el personal interno
responsable de realizar dicha labor.
Los controles concurrentes, son los que se realizan mientras se desarrolla una
actividad. La forma ms conocida de este tipo de control es la supervisin directa. As,
un supervisor observa las actividades de los trabajadores, y puede corregir las
situaciones problemticas a medida que aparezcan. En la actualidad, los sistemas
computarizados pueden ser programados para brindar al operador una respuesta
inmediata si comete un error, o si se ha procesado una informacin equivocada, los
controles concurrentes del sistema rechazarn la orden y le dirn donde se encuentra
el error.
Los controles posteriores, son los que se llevan a cabo despus de la accin. De
esta forma, se determinan las causas de cualquier desviacin del plan original, y los
resultados se aplican a actividades futuras similares. Por ejemplo, en las Auditorias
Contables, estadstica, contabilidad, etc.
Fuentes de control.
Las fuentes de control bsicas son cuatro: grupos interesados, la organizacin misma,
los grupos y los individuos.
El control de los grupos interesados, se refiere a las presiones externas que recibe
la empresa para que modifique ciertas conductas. Ejemplos de este tipo de fuentes
son los sindicatos, organismos gubernamentales, clientes, proveedores, accionistas y
otros.
El control organizacional se refiere a las reglas y procedimientos formales, ya sea
preventivo o correctivo de desviaciones de los planes y el cumplimiento de los
objetivos deseados. Ejemplos de este tipo de controles pueden citarse reglas,
polticas, normas, presupuestos, auditorias y otros.
El control grupal se refiere a las reglas, normas, valores que comparten los miembros
de un grupo y mantienen mediante premios y castigos Como por ejemplo, retirar voz y
voto a un miembro del grupo, elegirlo representante ante otros grupos, etc.
El autocontrol individual consiste en los mecanismos orientadores que operan en un
individuo o persona, ya sea en forma consciente o inconscientemente. La llamada
tica Profesional constituye un punto de partida muy importante para el autocontrol
individual. Para ser un profesional exitoso es necesario adquirir conocimientos
detallados, habilidades especficas y actitudes y formas de conducta bsicas. No
importa cual sea la profesin, Contador Pblico, Abogado, Ingeniero, Administrador de
Empresas, Doctor, etc., se espera que ejerzan el autocontrol individual en la
realizacin de su labor, basndose en normas ticas y morales de su respectiva
profesin.
CALIDAD

Introduccin
La calidad ha pasado de ser una alternativa de un nmero reducido de
empresas que de esta forma seleccionaban su producto-mercado, a una necesidad
imperiosa de cada empresa para subsistir, no slo por la ventaja competitiva que
supone ofrecer un producto mejor sino por la mejora productiva que la instalacin de
un sistema de calidad introduce en la compaa que lo implanta.
La calidad no se consigue con fuertes inversiones, sino a travs de planificar a
largo plazo y hacer bien las cosas continuamente. De hecho, la calidad ahorra dinero a
las empresas pues supone, en la mayora de los casos, una mejora de la
productividad y una reduccin de los costes, adems de influir positivamente en el
clima laboral.
Hoy en da, cuando el cliente o usuario de bienes y servicios se halla ante
mltiples opciones de eleccin es cuando la calidad se muestra como factor decisivo
de diferenciacin. Por ello, la empresa debe proporcionar calidad extra en aquellas
caractersticas de calidad que ms valoren los clientes.
En el pasado se consideraba que la calidad dependa del departamento de
control de calidad y su origen se circunscriba al rea de fabricacin. Hoy, se acepta
que los orgenes de la mala calidad son diversos (mano de obra, materiales, piezas,
mantenimiento, equipos, etc) y, por tanto, la sola atencin a un aspecto concreto del
funcionamiento de la empresa no permite encaminado a controlar la calidad en toda la
empresa puede asegurar la eficacia competitiva
Por ltimo, sealar que la calidad se refleja en las ventas y en el mantenimiento
de la clientela. Por tanto, su objetivo es satisfacer al cliente y, en consecuencia,
aumentar los beneficios.

Concepto de calidad
Calidad es un concepto que est en la calle. Cualquier persona es capaz de dar
"su definicin" de calidad. Continuamente se habla de calidad, mala calidad, alta
calidad, garanta de calidad, etc. Pero, Qu es realmente la calidad?.
El trmino "calidad" se utiliza en una amplia variedad de formas
diferentes; no existe una definicin clara de ella. Desde el punto de vista del
comprador, la calidad con frecuencia se asocia a su valor, utilidad o incluso al precio.
Desde el punto de vista del productor, la calidad se asocia al diseo y a la produccin
de un producto para satisfacer las necesidades del cliente.
La "calidad" ha tomado diferentes significados a lo largo del tiempo:
A) A principios de siglo fue sinnimo de inspeccin.
La inspeccin se dedica a aceptar o rechazar los productos basndose en la
comparacin de los atributos de una unidad con los requisitos correspondientes.
En este caso, el concepto de calidad se identifica con: conformidad con las
especificaciones.
 REPASADO

Aviso para
actuar sobre el DESECHOS
proceso
Producto
defectuoso
Producto

Mate rias prim as PR O C ES O D E F

ABR ICAC IO N
INSPECCIN USO
O p erario s

Maquinarias

Fig. 1. La calidad como inspeccin

Ahora bien, esta concepcin estrecha de control de calidad tiene una serie de
limitaciones:
La inspeccin es una actividad sin valor aadido que incrementa los costes de
produccin y, por tanto, disminuye la productividad.
El circuito de informacin-correccin consume tiempo. Durante este tiempo se
siguen fabricando piezas defectuosas.
Se crea la falsa imagen de que la calidad depende de la inspeccin y no del
proceso de fabricacin. Se fomenta la despreocupacin de los operarios.
La inspeccin no aporta informacin acerca de los problemas de calidad
(fiabilidad, uso por parte del cliente, etc) fundamentales para el diseo del
producto.
La inspeccin se limita al rea de fabricacin, sin tener en cuenta problemas
ajenos a esta rea.
Un nivel de calidad mnimo aceptable puede resultar insuficiente para productos
de alto valor aadido.
La inspeccin puede revelar la presencia de defectos sin que el resultado final sea
una garanta de calidad, ya que pueden pasar unidades defectuosas o haber
rechazado unidades correctas.
Los productos ajustados o corregidos son propensos a daarse.
Quin supervisa a los inspectores?, Tienen claro el trabajador y el inspector qu
es un artculo defectuoso?.
La inspeccin rutinaria no se hace fiable debido al aburrimiento, fatiga y presin
que genera.
La automatizacin de la inspeccin tampoco la hace ms fiable. Reduce los costes
de personal pero no elimina la tasa de defectos.
B) En la dcada de los 40, la palabra "calidad" tom unas connotaciones
estadsticas. La estadstica es la herramienta indispensable para poder predecir y
despus comprobar cual es la fiabilidad de los productos. Esto es, qu tasa de
defectuosos pueden tener para que stos puedan ser aceptados por el cliente y qu
tiempo va a transcurrir entre defectos sucesivos.
Bajo la ptica del aseguramiento de la calidad aparece la primera definicin
oficial conocida de calidad: Adecuacin o aptitud para el uso.
 C) Hacia los aos 70, la "calidad" se extendi fuera del rea de produccin para
incluir el resto de las funciones, utilizando para ello el Control Total de Calidad. Con
ste, la organizacin entera se moviliza para ayudar a producir productos de calidad.
Esto es, la empresa no slo debe preocuparse de fabricar el producto, sino que debe
preparar y presentar al cliente pruebas de que el producto es adecuado para el uso
que le va a dar.
En efecto, muchos productos son adecuados para el uso que se va hacer de
ellos y, sin embargo, esto no es percibido igualmente por los clientes a los que va
destinado. En este sentido, la calidad se concibe como adecuacin a las expectativas
del cliente.

Fig. 2. Concepto de
Exigencias Congruencia Desempeo
calidad
del producto
Como ejemplos
del concepto actual de
calidad presentamos
las definiciones que
dan distintos expertos
acerca de la calidad, Calidad percibida del producto
as como la que aporta
la norma UNE 66.001.
Segn esta
ltima, la calidad es el conjunto de propiedades y caractersticas de un producto que
le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implcitas.
Juran (1990, citado por Sarabia Alzaga, J. M.; et al. 1994; p. 6) la define como
"adecuacin para el uso, satisfaciendo las necesidades del cliente". Esto es, sin un
cliente satisfecho que juzgue el producto adecuado a s u s
necesidades no se puede hablar de calidad.
Armand Feigenbaum dice que la calidad es una determinacin del cliente, no
del ingeniero, del responsable de marketing, o de la Direccin General de la empresa.
As, la define como "el conjunto total de las caractersticas del producto (bien o
servicio), de marketing, ingeniera, fabricacin y mantenimiento a travs del cual el
producto en uso satisfecer las expectativas del cliente" (Grupo Ini, 1992; p. 29).
Genichi Taguchi considera que sin una eficacia econmica que haga
competitivo el producto, carece de sentido el hablar de calidad. Esto le lleva a concebir
la calidad como "las prdidas mnimas ocasionadas a la sociedad durante la vida til
de un producto" (Grupo Ini, p. 29) dndole un contenido econmico y destruyendo con
ello, la idea tradicional de que conseguir ms calidad representa necesariamente un
incremento de costes.

La Calidad en la empresa
Tradicionalmente se consideraba que la calidad era un gasto necesario para
pasar de fabricacin a venta, es decir para obtener una produccin correcta. (LA
CALIDAD ES UN MAL NECESARIO).
Posteriormente, se consider que la calidad llevada a cabo correctamente era un
gasto que incrementaba el valor generado; en definitiva, los productos competan en el
mercado por su calidad. Esta era un factor de ventas (LA CALIDAD VENDE).
Despus Taguchi puso de manifiesto que la calidad ayuda a disminuir los costes
de la empresa (LA CALIDAD ES GRATIS).
 Ms adelante (con la filosofa Just In Time) se ha demostrado que los inventarios
se pueden reducir drsticamente mejorando la calidad del proceso. Por tanto, las
modernas tcnicas de calidad nos pueden conducir no slo a reducir gastos de
operacin y a incrementar el valor generado, sino tambin a disminuir los inventarios
(LA CALIDAD REDUCE INVENTARIOS).
En definitiva, una poltica de calidad estable conducir no slo a perfeccionar los
productos, sino a conocer mejor los procesos reduciendo costes e inventarios.

Visin estratgica de la calidad

Existen tres vas de actuacin relacionadas con la calidad:
1.- Actuar sobre las especificaciones del producto para satisfacer las
necesidades de los clientes. Estas especificaciones se incorporan en la fase de
diseo, se convierten en argumento de ventas y ayudan a explicar porqu los clientes
compran el producto.
2.- Eliminar las deficiencias del producto, lo que contribuye a disminuir los costes
de fabricacin, reduce las reclamaciones y aumentan la satisfaccin de los clientes, tal
como se observa en la cadena de calidad propuesta por Deming (1989; p. 3).

!
Fig. 3. Visin estratgica de la calidad
3.- La optimizacin del proceso producir una reduccin de inventario, tanto de
materia prima como de productos semielaborados o terminados, as como una
organizacin ms racional de los recursos. En definitiva, disminuir la inversin
necesaria para obtener beneficios mejorando la rentabilidad.
Por ltimo, destacar que la elevada calidad es un medio para aumentar la cuota
de mercado de la empresa, especialmente en mercados de crecimiento lento. En
mercados de rpido crecimiento, las diferencias de calidad son menos importantes
para conseguir cuota de mercado ya que la demanda excede a la oferta. (Fernndez,
1994; p. 33).

Poltica de la calidad
La poltica de la calidad es una declaracin inequvoca formulada por la empresa
para intentar comprender y cumplir los requisitos de los clientes.
Hasta hace poco tiempo, pocas empresas tenan polticas especficas de calidad,
pues no era bien entendida la relacin entre la mejora de la calidad y la mejora de la
productividad.
Una poltica de calidad es un paso importante para variar esta tendencia, porque
significa que la direccin reconoce el problema y est dispuesta a tomar las medidas
para atacarlo.
Algunas de las razones para establecer una poltica de calidad son las
siguientes:
 a) Ayuda a la empresa a clarificar su propio pensamiento.
b) Comunica la posicin de la empresa a toda la organizacin, de una forma
clara, concisa y directa que puede ser comprendida fcilmente.
c) Es la base para iniciar cambios en la empresa.
d) Establece un marco para que los mandos intermedios y los supervisores fijen
sus propios objetivos de calidad en concordancia con los generales de la empresa.
Para que una poltica de calidad sea efectiva, debe:
1.- Enfatizar que la preocupacin por la mejora de la calidad no slo es el
objetivo de la atencin de la direccin sino que es responsabilidad de todos los
miembros de la empresa.
2.- Evidenciar la importancia de la calidad para mantener el nivel competitivo en
el mercado, mejorando la respuesta a los requisitos y necesidades del cliente.
3.- Dirigirse no slo a la calidad del producto, sino tambin a la calidad en los
procesos y en todas las funciones y servicios que se llevan a cabo en la empresa.
4.- Ser clara, concisa e ir al grano.

Medida de la calidad
Uno de los problemas que ha ocasionado que la calidad no fuera asumida por la
direccin de las empresas como uno de los objetivos primordiales, era la falta de una
unidad de medida de tipo econmico para conceptos tcnicos tales como defectos,
tasa de fallos, rendimientos, etc.
Segn Crosby (citado por Fernndez, 1993; p. 356) la calidad no cuesta (es
gratis) pero nadie va a saberlo si no existe algn tipo de medicin. Para resolver este
problema, Feigenbaum desarroll un sistema de informes denominado costes de la
calidad.
Durante los aos 60 y 70, los costes de calidad se circunscriban a las reas de
fabricacin y postventa, pero actualmente los directivos de las empresas se estn
dando cuenta que todos los departamentos cometen errores.
Si la empresa es capaz de definir y evaluar los costes de calidad, podr definir
las estrategias adecuadas para controlarlos y reducirlos, obteniendo todas las ventajas
que la calidad proporciona.

COSTES DE LA CALIDAD
El coste total de calidad es el que no se hubiera obtenido si la calidad fuese
perfecta. Dicho en otras palabras, es el coste incurrido para que el empleado haga
bien su trabajo todas las veces, el coste de determinar si el producto es aceptable,
ms cualquier otro en que incurre la empresa y el cliente porque el producto no rena
las caractersticas y/o expectativas del cliente.
COSTE TOTAL DE CALIDAD= COSTE REAL - COSTE SIN FALLOS
Los costes totales de la calidad se pueden dividir en dos grupos:
1.- Costes evitables. Son los costes en que incurre una empresa como
consecuencia de sus propios errores o, dicho de otra manera, todo el dinero que gasta
la empresa por no realizar correctamente todas las actividades. Actualmente, la
denominacin ms comnmente utilizada es la de costes de no calidad.
Citar como ejemplo que en 1986 una encuesta de la A.S.Q.C (Asociacin
Americana para el Control de Calidad) preguntaba a los directivos de ms de 50
empresas cuanto representaban los costes de no-calidad en porcentaje de las ventas,
y el resultado fue el siguiente:
Cuadro 14.1.- Costes de no calidad
COSTES DE NO CALIDAD N DE EMPRESAS (%) ACUMULADO (%)
(%)
Menos del 5% 46 46
Entre el 5-10% 24 70
Entre el 11-19% 8 78
Entre el 20-29% 4 82
Entre el 30-49% 2 84
50% o ms - 84
NS/NC 16 100
El presidente de la ASQC a la vista de los resultados coment que la encuesta
reflejaba una tremenda ingenuidad por parte de los directivos sobre sus costes de no-
calidad.
2.- Costes inevitables o Costes de calidad. Para evitar incurrir en costes de no
calidad, las direcciones de las empresas toman medidas, como estudiar a priori los
procesos administrativos y de fabricacin y establecer controles o verificaciones para
detectar los puntos en los que potencialmente puede ocurrir un fallo. Pero estas
medidas tambin suponen unos costes adicionales para las empresas. Algunos
autores llaman a estos costes controlables (Harrington, 1990; p. 8), ya que son
aquellos sobre los que la direccin tiene control directo para asegurarse de que slo
los productos y servicios aceptables por el cliente se remiten al mismo. Otros autores
se inclinan por denominarlos costes de calidad.
A la suma de estas dos categoras de costes la llamaremos costes totales de
calidad.
COSTES DE CALIDAD +COSTES DE NO CALIDAD = COSTES TOTALES DE
CALIDAD
Los costes totales de calidad representan entre un 15 y un 20% del total de las
ventas de una empresa. Una empresa con un programa bien establecido de
administracin de calidad puede reducir el coste de calidad a un 2,5% del total de sus
ventas.

a) COSTES DE CALIDAD (INEVITABLES)

Como hemos visto, son costes para lograr calidad y pueden ser de dos tipos:
a) Costes de prevencin. Son en los que se incurren para evitar que se cometan
errores. Son los costes surgidos para que el empleado haga bien su trabajo todas las
veces. Desde el punto de vista financiero, no son costes, sino inversin para evitar
costes.
Estos costes estn relacionados con las actividades de planificacin, formacin y
adiestramiento del personal, revisin de especificaciones, control de herramientas y
mantenimiento preventivo. Estas actividades aumentan la calidad disminuyendo los
fallos.
b) Costes de evaluacin. Son los derivados de la inspeccin del producto
acabado y la auditora del proceso para ver si se han seguido los criterios y
procedimientos establecidos.
Estos costes estn relacionados con las actividades de inspeccin en recepcin
y en origen del material adquirido, auditora del producto, calibracin del equipo de
medida y ensayo, etc. Estas actividades slo detectan un porcentaje de fallos en la
produccin antes de enviarla al cliente.

b) COSTES DE NO CALIDAD
 Son costes derivados de los errores cometidos. Deberan llamarse prdidas en
lugar de costes, ya que en realidad son prdidas directas para la empresa. Pueden ser
de dos tipos:
a) Costes por fallos internos. Proceden de los errores detectados antes de que el
producto sea vendido al cliente. Normalmente, estos costes se refieren a desechos,
reprocesos, tiempo ocioso, etc.
b) Costes por fallos externos. Costes resultantes de un bien o servicio que no
cumple con los requisitos de calidad, y cuyo fallo se pone de manifiesto con
posterioridad a su entrega. Incluyen los costes de investigacin y atencin de
reclamaciones, indemnizaciones por garanta, retirada del producto y devoluciones
del cliente.

Enfoques sobre los costes totales de la calidad

a) Visin tradicional (calidad ptima)
El punto de vista tradicional considera que los costes de no calidad (o de fallos)
disminuyen a medida que aumenta la calidad de conformidad del producto, es decir, a
medida que el producto se adecua a las caractersticas de diseo. Los costes de
calidad (o inevitables) evolucionan, sin embargo, en sentido inverso.
La suma de las curvas de ambos costes da lugar a la curva de costes totales de
calidad que tiene la forma de una parbola con un mnimo. Este mnimo representa el
nivel de calidad econmicamente ptimo que debe alcanzar una empresa.

!
Fig.4. Visin tradicional de la calidad
Estar a la izquierda de este mnimo significa tener unos costes totales de calidad
demasiado altos como consecuencia de tener un nmero excesivo de fallos en la
produccin. Y estar a la derecha del mnimo significa tener unos costes totales de
calidad demasiado altos como consecuencia de haber entrado en un
perfeccionamiento excesivo.
En consecuencia, una gestin eficiente de la calidad consiste en lograr un coste
total mnimo buscando un equilibrio entre los costes de calidad y de no calidad
(Fernndez, 1993; p. 359).
b) Visin actual (cero defectos)
 Actualmente, se ha reconocido que el nivel de calidad ptimo se encuentra
cercano al cero defectos. Lo que est en juego no es simplemente encontrar el nivel
de calidad que hace mnimo el coste total, sino reducir ste constantemente.
Se asume que las inversiones en prevencin y en evaluacin permiten reducir
los costes por fallos (o de no calidad) y que adems las primeras reducen los costes
de evaluacin. En definitiva, podemos decir que las inversiones en prevencin
permiten reducir los costes totales de calidad. Ahora bien, dicha reduccin no es
inmediata, sino que hay un considerable retraso entre estas inversiones y la reduccin
de costes por fallos (especialmente externos).
Fig. 5.Visin actual de la calidad
El nuevo modelo considera que los costes totales se pueden ir reduciendo a medida
que aumenta la calidad de los productos. Ahora bien, los costes totales nunca llegarn
a ser cero porque algunas de las actividades de prevencin (por ejemplo en
formacin) siempre deberan formar parte del programa de calidad, y a la vez hacen
falta algunos costes de evaluacin para proporcionar a la direccin la garanta de que
el producto puede satisfacer las expectativas del cliente. (Harrington, 1990; p. 36).

c) PREVENCIN VERSUS EVALUACIN

La mayora de las empresas gastan mucho en evaluacin y poco en prevencin
(Schroeder, 1992; p. 642). Pero el coste total se hace mnimo cuando se gasta mucho
en prevencin y poco en evaluacin, pues los costes de evaluacin disminuyen al
aumentar los costes de prevencin, por dos razones:
Se pueden reducir los niveles de inspeccin al mejorar la calidad del trabajo que
entra en el puesto de inspeccin.
Hace falta menos tiempo par reinspeccionar los lotes rechazados, pues se
rechazan menos lotes.
Por otra parte, la relacin ente calidad y costes por fallos es muy fuerte, pues los
errores son ms costosos de corregir cuanto ms tarde sean detectados.
Como ejemplo, podemos citar que unos estudios efectuados por Hewlett-
Packard revelaron que un reostato defectuoso le costaba a la compaa 2 centavos si
se tiraba antes de usarlo, 10 dlares si se detectaba en la lnea de montaje y cientos
de dlares si no se descubra hasta que llegaba al cliente
(Harrington, 1990; p. 10).

Gestin de la Calidad Total

Como ya hemos visto, la calidad ha tomado varios significados a lo largo de este
siglo. Al principio fue sinnimo de inspeccin, posteriormente se asoci al control
estadstico del proceso. Actualmente es un sistema estratgico para fabricar productos
que satisfagan las necesidades del mercado.
La gestin de la calidad total debe estar presente en todo el proceso, desde que
el producto es concebido y diseado hasta su lanzamiento al mercado y posterior
servicio post-venta.

Definicin de calidad total.

Genricamente, podemos definir la calidad total como la forma de dirigir una
organizacin que pretende la participacin y colaboracin de los empleados para
mejorar:
a.- La calidad de sus productos y servicios.
b.- La calidad de sus actividades.
c.- La calidad de sus objetivos,
 Con el fin de conseguir la satisfaccin de los clientes, la rentabilidad a largo
plazo de la Organizacin y los beneficios para los empleados, de acuerdo con las
exigencias de la sociedad en general.
La gestin de la calidad total debe ser un proceso que cubra todas las
actividades y funciones de la empresa; diseo del producto, fabricacin y venta en el
Mercado y servicio post-venta. Es un proceso porque debe buscar la mejora continua
mediante un proceso de retroalimentacin o feedback. Segn Deming, el rediseo de
calidad debe realizarse de forma constante debindose dirigir la empresa hacia un
objetivo de mejora continua de la calidad.

La mejora continua
Entendemos por mejora continua:
La adaptacin permanente a los requisitos y necesidades del cliente, con objeto
de aumentar el volumen de ventas, la cuota de mercado y la satisfaccin tanto del
cliente como de los empleados.
La deteccin de las ineficiencias internas y su solucin permanente, mejorando
la calidad de gestin y reduciendo los costes operativos.
La prevencin de fallos en todas las reas funcionales de la empresa, mejorando
los bienes y servicios entregados al cliente, para evitar posteriores rechazos,
reclamaciones e insatisfacciones del cliente.
En definitiva, la aplicacin del ciclo de mejora continua a cualquier actividad,
hace que vaya disminuyendo el nmero de problemas. Este ciclo, llamado de Shewart
consta de 4 etapas:
1. Planificar. Definicin del problema y reunin de los datos necesarios para su
anlisis. Despus se identifican las causas y se desarrollan los cursos de accin
para resolverlos, eligiendo uno.
2. Hacer. Esta etapa se divide en dos partes:
3. Formacin: La direccin debe formar a los trabajadores para que ejecuten las
actividades que deben llevar a cabo para conseguir los objetivos.
4. Puesta en prctica de las medidas oportunas.
5. Revisar, esto es, comprobar si la medida implantada logra los resultados
buscados.
6. Actuar: Si se han conseguido dichos resultados se emprende una accin final, la
estandarizacin, para asegurar que los nuevos mtodos sern aplicados de
manera continua en
el mejoramiento
sostenido y, de esta
forma, no se volver
a repetir el problema.

Fig. 6 Ciclo de Shewart

El ciclo continua
girando. Tan pronto como
se hace una mejora se
convierte en un estndar
que ser refutado con
nuevos planes para ms
mejoramientos. Por tanto,
el ciclo de mejora
continua se entiende
como un proceso mediante el cual se fijan nuevos estndares, slo para ser refutados,
revisados, reemplazados por estndares ms nuevos y mejores.

CRCULOS DE CALIDAD
 Se puede definir a los crculos de calidad como "pequeo grupo que
voluntariamente desarrolla actividades de control de calidad dentro de un rea de
trabajo concreta". Adems, este pequeo grupo es una organizacin con continuidad,
actuando dentro de las actividades de control de calidad de la compaa, para el
propio desarrollo mutuo, el control del proceso y las mejoras dentro de un centro de
trabajo, utilizando tcnicas de control de calidad con plena participacin de todos los
miembros. Pasamos a continuacin a desgranar esta definicin:
Se trata de un pequeo grupo. El efecto de la sinergia entre los miembros del
grupo hace que el resultado que se obtiene cuando varias personas se renen
para pensar sobre algo es siempre mejor que el que se obtendra si cada
persona tratara individualmente de resolver el problema.
Los miembros del grupo se renen voluntariamente. Es uno de los factores mas
importantes del xito o fracaso del QCC. Esto se debe a que las personas que lo
forman lo han hecho por decisin propia, buscando e implementando mejoras
continuamente y no obedeciendo rdenes desde un nivel superior.
Desarrollo de las actividades de control de calidad. El objetivo de estos crculos es
la calidad. Para alcanzarla se necesita integrar en sus actividades el control de
costes, los beneficios, la productividad, la seguridad y todos los factores que
afectan al taller.
Dentro del mismo taller. Es lgico que el crculo de calidad est formado por las
propias personas que trabajan en un determinado taller o seccin, de todas formas
en ocasiones es necesario reunir a personas que trabajan en diferentes talleres
para resolver un problema especfico; se les suele llamar equipos QC, o "task
forces", que se disolvern una vez resuelto el problema por el que se reunieron.
Desarrollo mutuo. Los crculos de calidad son instrumentos mediante los cuales
los empleados reciben formacin y logran conocer lo que se hace en otros puestos
de trabajo, incluso fuera de su empresa, con lo que podr sacar ideas para
mejorar su labor diaria.
Utilizacin de las tcnicas de control de calidad. El control y anlisis de los
procesos debe hacerse usando herramientas para el control de calidad, Algunas
herramientas bsicas son:
o Diagramas de Pareto.
o Diagramas causa-efecto
o Histogramas
o Grficos de control, etc....
Con plena participacin de todos sus miembros. Es conveniente que todos los
miembros de un taller o seccin participen de forma activa en los crculos de
calidad.

Organizacin para la calidad.

En las empresas de fabricacin convencionales que an no tienen en marcha el
sistema de calidad total, se utilizan dos tipos bsicos de estructuras organizativas:
a. El departamento de calidad independiente del departamento de fabricacin e
informa directamente al director general.
b. El departamento de calidad es una parte del departamento de fabricacin e
informa directamente al gerente del mismo.
En ambos casos dicho departamento realiza funciones de lnea y no de staff.
La empresa enfocada hacia la calidad total tiene la misin de incorporar la
calidad como una variable de gestin. En este caso, la estructura organizativa debe
contar con un comit de calidad y un departamento de calidad. Espordicamente se
pueden crear equipos de proyectos para solucionar problemas puntuales de calidad.
COMIT DE CALIDAD. Es un comit interfuncional de apoyo, que fomenta las
relaciones horizontales y hace posible la puesta en marcha y desarrollo del programa
de mejora de calidad.
 Suele estar constituido por los responsables de las funciones de ingeniera,
Marketing, Fabricacin, Recursos humanos y, por supuesto, Calidad. Suele estar
presidido por el Director General. Sus misiones son:
Asignar las responsabilidades y la autoridad en materia de calidad.
Crear un sistema viable de garanta de calidad.
Establecer la poltica a seguir, las prioridades para la accin, los recursos a poner
en juego, etc.
DEPARTAMENTO DE CALIDAD. En las empresas que tienen en marcha un
programa de calidad total, este departamento coordina al resto de los departamentos
funcionales que afectan a la calidad: fabricacin, compras, marketing, ingeniera, etc.
En este caso, el departamento de calidad es una organizacin en staff que sirve de
soporte al resto de la empresa para asegurar que cada departamento contribuye a los
objetivos de calidad; para ello, invierte ms en planificacin y menos en inspeccin y
control.
El departamento de calidad, muy reducido en tamao, promueve la prevencin
de defectos, reconoce el papel de todas las reas de la organizacin para lograr los
objetivos de calidad y coordina la capacitacin en materia de control de calidad.
EQUIPO DE PROYECTO. Se forma cuando se detecta un problema importante
en un departamento cuyos sntomas son evidentes, pero no hay acuerdo sobre dnde
reside la causa y, por tanto, no hay acuerdo sobre cual debera ser el remedio.
Lo componen personas muy cualificadas y que gozan del respeto de aquellas
que toman decisiones en todos los departamentos de la organizacin.
La reputacin de estos equipos depende de la objetivizacin con la que actan y
de su capacidad para encontrar soluciones.

El control estadstico del proceso.

El control estadstico del proceso consiste en la inspeccin del producto o
servicio mientras se est produciendo. Se basa en dos suposiciones:
a) La variabilidad es inherente a cualquier proceso de produccin, siendo el
objetivo del control estadstico encontrar el rango de variacin natural del proceso y
entonces asegurar que la produccin permanezca dentro de este rango.
b) Los procesos de produccin no se encuentran normalmente en un estado de
control, debido a operarios no capacitados, mantenimiento no apropiado de la
mquina, etc.
Las causas que pueden provocar variaciones en un proceso de produccin
son de dos tipos:
1.- Causas Comunes. Su naturaleza es de tipo aleatorio y son debidas a las
numerosas pequeas variaciones inherentes al proceso. Ejemplos de causas
comunes son: vibraciones, holguras o desgaste en las mquinas, cambios en las
materias primas, etc.
2.- Causas especiales. No es aleatoria y son debidas a grandes variaciones
estructurales. Aparecen espordicamente en el proceso, por lo que son imprevisibles.
Ejemplos de causas especiales son: error del operario, ajuste incorrecto de la
maquinaria, etc. Estas causas son detectadas mediante tcnicas estadsticas.
Mediante la identificacin de las causas especiales y la toma de medidas
correctoras para evitar que reaparezcan, llegaremos a obtener un proceso afectado
nicamente por causas comunes.
En estas condiciones, el proceso se hace previsible permitindonos cuantificar
dicha variacin para intentar minimizarla. Este es, precisamente el objetivo
fundamental del control estadstico del proceso.
La herramienta que se utiliza es el grfico de control, que es la representacin
grfica en el tiempo de funcionamiento del proceso, comparado con unos lmites
calculados estadsticamente. Mediante esta comparacin se pretende detectar si
existen causas especiales que afecten al proceso con el objetivo de identificarlas y
tomar las medidas oportunas para evitar que reaparezcan.
En estos grficos, el eje "y" representa la caracterstica de calidad que se est
controlando, mientras que el eje "x" representa el tiempo. La lnea central del grfico
es la caracterstica de calidad promedio que se est midiendo. El operario va tomando
muestras peridicas y las registra en el grfico de control. Cuando la medicin cae
dentro de los lmites de control, el proceso contina. Si las mediciones caen fuera de
los lmites de control, el proceso se detiene y se realiza una bsqueda de las posibles
causas.
El lmite superior de control representa la variacin aleatoria mxima, por encima
de la cual entenderemos que el proceso no est bajo control. De forma anloga, el
lmite inferior de control indica la variacin aleatoria mnima aceptable por debajo de la
cual entenderemos que el proceso no est bajo control. Es decir, si los valores de la
caracterstica medida se sitan fuera de los lmites de control entenderemos que en el
proceso estn actuando causas especiales que estn poniendo en peligro, o lo
pondrn en el futuro, la capacidad del proceso productivo para adaptarse
correctamente a los estndares de calidad.

Lmite de Tolerancia
Superior (LTS)
Variacin anormal debida a
Variable Lmite Superior de Control. (LCS) causas especiales
Medida

Variacin normal.
Lmite Central= Media del
Proceso.
Lmite Inferior de Control. (LCI)

Lmite de Tolerancia Inferior (LTI) Variacin anormal debida a

causas especiales

Mediciones
Fig. 7. Representacin de un Grfico de Control
Los lmites de control se calculan partiendo de tcnicas estadsticas, las cuales
se aplican en funcin de las caractersticas de la variable que se intenta controlar
(continua, discreta, dicotmica, no dicotmica, etc.).
Por otra parte, en un grfico de control, tambin intervienen otro tipo de lmites,
estos lmites son los lmites de tolerancia superior e inferior (LTS y LTI). Estos lmites
pueden ser definidos como aquellos estndares mximos y mnimos respecto a la
variable medida que son aceptados por la propia empresa o por sus clientes,
entendindose que si algn valor de la variable medida cae fuera de los lmites de
tolerancia, el producto o servicio no rene unas caractersticas mnimas de calidad y
por tanto no es aceptado como producto correcto.
Un ejemplo puede servir para clarificar los conceptos a n t e r i o r e s :
Supongamos que la empresa Tornillera Andaluza, S.A. quiere medir la calidad de una
nueva cadena de produccin. Como indicador de calidad se tomar la variable
longitud. Esta cadena producir tornillos que deberan medir 12 mm de largo. Una vez
hechos los clculos estadsticos pertinentes y despus de tomar las submuestras
correspondientes, obtenemos los siguientes resultados:
LCS = 13,1 mm. LCI = 10,9 mm.
Por otro lado, el cliente nos ha indicado que si la longitud del tornillo supera los
13'5 milmetros o no llega a 10'5, se ver obligado a rechazar nuestro producto. Por
tanto entendemos como lmites de tolerancia los siguientes:
LTS = 13,5 mm. LTI = 10,5 mm.
Una vez conocidos estos datos, en el transcurso del proceso productivo y al
tomar las correspondientes muestras de control pueden ocurrir los siguientes casos:
1. Todas las mediciones caen dentro de los lmites de control. En este caso
diremos que el proceso est bajo control y con valores tolerables desde el punto de
vista de la calidad.
Suponemos que, para cualquier caso, los lmites de tolerancia siempre son ms
amplios que los lmites de control, puesto que el caso contrario supondra que el
proceso productivo es totalmente inviable, ya que, an estando bajo control, no es
capaz de producir bienes o servicios que sean mnimamente aceptables, bien por el
cliente o por la propia empresa.
2. Existe algn/os punto/s de medida que caen fuera de los lmites de control,
pero dentro de los lmites de tolerancia. En este caso podramos decir que, aunque los
artculos producidos estaran dentro de los estndares de calidad exigidos por el
cliente o por la propia empresa, estn actuando causas especiales sobre el proceso
que pueden poner en peligro la calidad futura del producto o servicio que ese est
midiendo. En este caso es necesario investigar la causa de tal variacin y corregirla.
3. Existe algn/os punto/s fuera de los lmites de control y tolerancia. En este
caso es necesario parar el proceso y corregir los factores extraos que estn
afectando de forma negativa al mismo, puesto que ya existen tems fuera de control y
no tolerados (no admisibles).
Los grficos de control son utilizados para proporcionar una visualizacin de los
datos establecidos por la evaluacin del proceso y de los productos o servicios
generados por ste. Por lo tanto, los grficos de control presentan la evolucin de las
caractersticas medidas. Sin embargo, estos grficos detectan los cambios en la
variacin de las caractersticas medidas, pero no indican la causa real de tal variacin.
Esta es una de las caractersticas que limita el grfico de control, pero que puede ser
reducida o superada con la experiencia de los directivos o los operadores, los cuales
conocen ntimamente sus procesos.

Tipos de grficos de control

Los grficos de control de la calidad se dividen en dos tipos principales,
dependiendo de las caractersticas que estn siendo evaluadas: los grficos de control
por variables y los grficos de control por atributos.
Los grficos de control por variables controlan la calidad tomando como
referencia una variable continua. La longitud de una pieza, el tiempo de espera de
un cliente antes de consumir un servicio, el ruido emitido por un electrodomstico, la
velocidad de transmisin de un medio de comunicacin, etc. son ejemplos de variables
de este tipo.
Los grficos de control por atributos pueden ser p y c, segn estemos midiendo
el porcentaje o el nmero de fallos o errores que puede presentar cada producto,
componente o servicio que estemos midiendo. Ejemplos de atributos controlados por
un grfico p sera el porcentaje de frutas en mal estado en una empresa agrcola, el
porcentaje de comunicaciones defectuosas o por debajo de unos estndares en una
empresa de telecomunicacin, etc. El grfico c controla la calidad cuando se quiere
medir al mismo tiempo varios atributos en un mismo producto o servicio.
Los grficos de control por atributos se elaboran a partir de la medicin del
nmero de errores o de productos defectuosos detectados en varias submuestras. El
primero de estos grficos es el grfico p, que representa la proporcin de deficiencias.
Este grfico utiliza la distribucin binomial para el clculo de los lmites de control
inferior y superior.
En el caso de que exista alguna/s proporcin/es submuestral/es (pj) fuera de los
lmites de control, se eliminar tal submuestra y se proceder de nuevo al clculo de
los mismos, hasta que todas las proporciones (pj) queden dentro de tales lmites.
En el caso de existir un cj fuera de tales lmites de control, se procedera a
eliminar la submuestra j correspondiente, recalculndose, una vez sin dicha
submuestra j, los lmites de control. Este proceso se repetir hasta que toda cj se site
dentro de los lmites de control, considerndose como definitivos en ese momento los
lmites de control calculados.

Normativa sobre calidad; las normas ISO

La Normativa ISO-9000 es un marco genrico que contiene las reglas generales
a aplicar en un proceso de produccin de bienes o servicios con el fin de conseguir un
resultado acorde a unos estndares determinados de calidad.
La Normativa ISO - 9001 / 9002 / 9003 se encuadra dentro del concepto de
aseguramiento de la calidad entendido ste como el conjunto de acciones planificadas
y sistemticas necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un
producto o servicio satisfaga, ante los ojos de la propia empresa y de los clientes, los
requisitos de calidad.
En este sentido existen 3 grandes grupos de normas de calidad ISO- 9000:
9001: Se ocupa del aseguramiento de la calidad en las fases de diseo,
desarrollo, produccin, instalacin y servicio post-venta.
9002: Se ocupa del aseguramiento de la calidad en las fases de produccin,
instalacin y servicio post-venta.
9003: Se ocupa del aseguramiento de la calidad pero solo mediante
inspecciones y ensayos finales del producto o servicio.
En la prctica el seguimiento de este tipo de normativa est encaminado a
conseguir los "certificados de calidad" (p.ej.: certificado ISO - 9001 de AENOR). Esto
puede estar motivado por varias razones:
Porque los compradores impongan la necesidad de contar con un certificado de
calidad para seguir realizando sus compras.
Como poltica de Marketing y de incremento del prestigio de la empresa.
Como instrumento de apoyo de la Gestin de la Calidad Total.
Como forma para reducir costes.
En la prctica estas normas se materializan en una documentacin amplia y
exhaustiva que va detallando uno a uno los procesos y tareas que se llevan a cabo en
la empresa (las "montaas de papel" son tpicas de la implementacin de los sistemas
de calidad) y cmo deben hacerse para cumplir los requisitos de calidad.
Estos documentos son los siguientes:
1.- Manual de Calidad. Describe las recomendaciones y criterios bsicos a tener
en cuenta en cada fase, funcin o departamento de la empresa. Est dividida en
captulos, algunos de los cuales son: Responsabilidades de la direccin, revisin de
contratos de pedidos, control del diseo, compras, manipulacin, almacenamiento,
embalaje y entrega, etc.
2.- Procedimientos de calidad. Las lneas que marca el manual de calidad se
materializan en instrucciones y procedimientos sobre las tareas especficas a
desempear por cada elemento del sistema productivo (por cada trabajador en cada
tarea). As como el manual de calidad es la gua general de actuacin de la empresa,
los procedimientos definen el proceso para realizar las actividades en la prctica.
3.- Registros: Documentos que nos permiten conocer incidencias que pueden afectar
al proceso de calidad y que en general renen informacin que puede ser interesante
para el proceso de calidad; como por ejemplo las reclamaciones a un contrato de
venta, los resultados de las inspecciones a un producto o lotes de productos,
calificacin del personal, calificacin de los procesos, etc.
Costos

Costo es el sacrifico, el esfuerzo econmico que debe realizarse para

alcanzar un objetivo.

El costo es un recurso que se sacrifica o al que se renuncia para alcanzar un

objetivo especfico.

Clasificacin de los costos

 a. Costo de adquisicin: se considera costo de
adquisicin a aquel que permite obtener (adquirir)
la propiedad de un bien.

b. Costo de produccin: es aquel que permite

obtener ciertos bienes a partir de otros, mediante
la aplicacin de un proceso de transformacin.
Por ejemplo el costo de materia prima, salarios
correspondientes a operarios de produccin,
depreciacin del equipamiento productivo, entre
segn los objetivos otros.
perseguidos por la
operacin que los c. Costo de comercializacin: es el que debe ser
origina incurrido para transferir a terceros la propiedad de
nuestros bienes. Por ejemplo flete, promocin y
publicidad, gastos del sector comercial, etc.

d. Costo de administracin: son los costos

necesarios para ejercitacin del negocio. Por
ejemplo alquiler de oficinas, gastos generales, etc.

e. Costo de financiacin: es el correspondiente a la

consecucin de fondos aplicados al negocio. Por
ejemplo intereses pagados por prstamos.
a) Costos fijos: son aquellos que permanecen
relativamente constantes cuando el nivel de
actividad vara en forma no significativa. Por
ejemplo alquileres de oficina, mano de obra de
Clasificacin de los administracin general, seguros generales,
costos segn su servicios de luz, telfono, gas,etc.
comportamiento

b) Costos variables: son aquellos que varan en

forma mas o menos proporcional a la variacin del
nivel de actividad. Por ejemplo materias primas,
mano de obra directa de produccin, servicios
relacionados con la operacin (energa, gas, etc.).
 a) Costos directos: Son aquellos que la empresa es
capaz de asociar con los artculos o reas
segn su especficas, se encuentran directamente
asignacin o involucrados en el proceso productivo. Los
direccin materiales directos y los costos de mano de obra
directa de un determinado producto.
b) Costos Indirectos: Son aquellos que no se
identifican directamente con el proceso
productivo, pero que son necesarios para que el
producto sea terminado.

Costo de Produccin

El trmino costo representa el esfuerzo, medido en unidades

monetarias, que debe realizar una empresa para la adquisicin de
bienes o servicios que al aplicarlos al proceso productivo se obtiene,
como resultado del proceso, un producto terminado, y que de la venta
del mismo se espera obtener un beneficio.

Cualquier esfuerzo en unidades econmicas que realice la empresa es un

costo?.
NO Condiciones.
1. Adquisicin de bienes o servicios
2. Aplicarlos al proceso productivo
3. Obtener un producto terminado
4. Esperar un beneficio econmico con la venta del producto terminado.

El costo de produccin se conforma de tres elementos bsicos.

la Materia Prima
la Mano de Obra
todos los restantes elementos denominados Costos Indirectos de Fabricacin.

COSTOS DE PRODUCCIN.

En este estudio se pretende analizar las decisiones fundamentales que tiene que
hacer una empresa para lograr el objetivo de producir con la mxima eficacia
econmica posible, para lograr el nivel de produccin de mxima eficacia econmica y
mxima ganancia.
Hay que tomar en consideracin que la ganancia total de una empresa depende de
la relacin entre los costos de produccin y el ingreso total alcanzado. El precio de
venta del producto determinar los ingresos de la empresa. Por lo tanto, los costos e
ingresos resultan ser dos elementos fundamentales para decidir el nivel de produccin
de mxima ganancia.
Por otra parte, la organizacin de una empresa para lograr producir tiene
necesariamente que incurrir en una serie de gastos, directa o indirectamente,
relacionados con el proceso productivo, en cuanto a la movilizacin de los factores de
produccin tierra, capital y trabajo. La planta, el equipo de produccin, la materia prima
y los empleados de todos los tipos (asalariados y ejecutivos), componen los elementos
fundamentales del costo de produccin de una empresa.
 De esta manera, el nivel de produccin de mxima eficacia econmica que es en
ltima instancia el fin que persigue todo empresario, depender del uso de los factores
de produccin dentro de los lmites de la capacidad productiva de la empresa.

Componentes del Costo.

El costo de produccin de una empresa puede subdividirse en los siguientes

elementos: alquileres, salarios y jornales, la depreciacin de los bienes de capital
(maquinara y equipo, etc.), el costo de la materia prima, los intereses sobre el capital
de operaciones, seguros, contribuciones y otros gastos miscelneos. Los diferentes
tipos de costos pueden agruparse en dos categoras: costos fijos y costos variables.

Costos fijos.

Los costos fijos son aquellos en que necesariamente tiene que incurrir la empresa
al iniciar sus operaciones. Se definen como costos porque en el plazo corto e
intermedio se mantienen constantes a los diferentes niveles de produccin. Como
ejemplo de estos costos fijos se identifican los salarios de ejecutivos, los alquileres, los
intereses, las primas de seguro, la depreciacin de la maquinaria y el equipo y las
contribuciones sobre la propiedad.
El costo fijo total se mantendr constante a los diferentes niveles de produccin
mientras la empresa se desenvuelva dentro de los lmites de su capacidad productiva
inicial. La empresa comienza las operaciones con una capacidad productiva que
estar determinada por la planta, el equipo, la maquinaria inicial y el factor gerencial.
Estos son los elementos esenciales de los costos fijos al comienzo de las operaciones.
Hay que dejar claro, que los costos fijos pueden llegar a aumentar, obviamente si la
empresa decide aumentar su capacidad productiva, cosa que normalmente se logra a
largo plazo, por esta razn, el concepto costo fijo debe entenderse en trminos de
aquellos costos que se mantienen constantes dentro d0e un perodo de tiempo
relativamente corto.
 Costos Variables.

Los costos variables son aquellos que varan al variar el volumen de produccin. El
costo variable total se mueve en la misma direccin del nivel de produccin. El costo
de la materia prima y el costo de la mano de obra son los elementos ms importantes
del costo variable.
La decisin de aumentar el nivel de produccin significa el uso de ms materia prima
y ms obreros, por lo que el costo variable total tiende a aumentar la produccin. Los
costos variables son pues, aquellos que varan al variar la produccin.

Vocabulario que debe manejar.

El vocabulario econmico maneja cuatro conceptos de costos, derivados del

concepto costo total, de gran importancia para el estudio de la teora de la firma.
Estos conceptos son el costo promedio total (CPT) el costo variable promedio (CVP)
el costo fijo promedio (CFP) y el costo marginal (CMg). Cada uno de estos conceptos
presenta una relacin econmica muy importante para el anlisis del problema de la
determinacin del nivel de produccin de mxima ventaja econmica pera el
empresario, por lo cual se recomienda familiarizarse con la abreviatura
convencional, aceptada por los economistas, importante para la comprensin del

Costo Marginal.

El costo marginal (CMg) permite al empresario observar los cambios ocurridos en el

costo total de produccin al emplear unidades adicionales de los factores variables de
produccin. El costo marginal es, por tanto una medida del costo adicional incurrido
como consecuencia de un aumento en el volumen de produccin. El costo marginal se
define como el costo adicional incurrido como consecuencia de producir una unidad
adicional del producto. Si al aumentar el volumen de produccin en una unidad el
costo total aumenta, el aumento absoluto en el costo total se toma como resultado del
aumento absoluto en la produccin. De ah que aritmticamente, el costo marginal
es el resultado de dividir el cambio absoluto en costo total entre el cambio
absoluto en produccin. Esta relacin aritmtica puede expresarse en los
siguientes trminos:

CMg = CT / PT
Costo Promedio Total

Le indica al empresario el costo de producir una unidad del producto para cada nivel
de produccin, obteniendo la combinacin ms eficaz de los factores de produccin,
se obtiene matemticamente dividiendo el costo total entre el nmero de unidades
producidas a cada nivel de produccin y se expresa de la siguiente forma:

CPT = CT/PT

Costo Fijo Promedio.

Indica que el costo fijo por unidad se reduce a medida que aumentamos la
produccin, al distribuir un valor fijo entre un nmero mayor de unidades producidas el
costo fijo por unidad tiene que reducirse.

CPF = CF/PT
 Costo variable promedio.

Indica que en el punto ms bajo de la curva el productor alcanza el nivel de

produccin de mxima eficacia y eficiencia productiva de los factores variables y
cuando esta asciende seala la reduccin de eficacia productiva que tiene lugar al
aumentar la produccin mediante el empleo de unidades adicionales de los factores
variables, mientras se mantiene fija la capacidad productiva de la empresa.

CVF = CV/PT

REPRESENTACIN GRFICA DE LOS COSTOS.

Costo Total en el Corto Plazo

El anlisis del costo Total en el corto plazo depende de dos proposiciones las cuales
son:
Las condiciones fsicas de la produccin y los precios unitarios de los insumos
determinan el costo de produccin correspondiente a cada nivel de produccin
posible
El costo Total se puede dividir en dos componentes: el costo fijo y el costo
variable.

Supongamos que un empresario tenga un Restaurante que se puede utilizar para

producir un servicio a fin, y cuyo costo sea 100$(local): Por lo tanto, el costo fijo ser
100$, y su magnitud permanece constante independientemente del nivel de
produccin. Esto se refleja en la columna llamada Costo Fijo Total del siguiente cuadro
donde slo aparece la cifra 100$. Tambin se representa por la lnea horizontal
llamada CFT (Costo Fijo Total) de la Grfica. Tanto el cuadro como la grfica subrayan
el hecho de que el costo fijo es realmente constante.

Cantidad de Costo Variable

Costo Fijo Total Costo Total
Producto Total

1 $ 100 10,00 110,00

2 $ 100 16,00 116,00
3 $ 100 21,00 121,00
4 $ 100 26,00 126,00
5 $ 100 30,00 130,00
6 $ 100 36,00 136,00
7 $ 100 45,00 145,00
8 $ 100 56,00 156,00
9 $ 100 72,00 172,00
10 $ 100 90,00 190,00
11 $ 100 100,00 200,00
12 $ 100 130,00 230,00
13 $ 100 160,00 260,00
14 $ 100 198,00 298,00
15 $ 100 250,00 350,00
16 $ 100 324,00 424,00
17 $ 100 418,00 518,00
18 $ 100 540,00 639,00
19 $ 100 698,00 798,00
20 $ 100 900,00 1000,00
Punto muerto o umbral de rentabilidad
En un gran nmero de pequeas y medianas empresas el precio empieza a fijarse
calculando el nmero de unidades que hay que vender para que con los ingresos
totales obtenidos se puedan cubrir los gastos efectuados, esto es lo que se denomina
punto muerto o umbral de rentabilidad, es decir, el volumen de ventas que se
realiza a travs del cual la empresa no obtiene ni beneficios ni prdidas.
El punto muerto es, pues, aquella cantidad de ingresos que genera un margen de
contribucin (porcentaje sobre ventas) igual a la cuanta de costes fijos. Por encima de
dicha cantidad se obtienen unos ingresos que, una vez absorbidos, los costes fijos
proporcionan beneficios y por debajo de la misma proporcionan prdidas.
El clculo del punto muerto se efecta partiendo de la siguiente formulacin
matemtica:
Beneficio = Ingresos totales - Costes
totales

Beneficio = B
Ingresos totales = It
Precio unitario = p
Unidades vendidas = q
Costes totales = Ct
Costes variables totales = CV
Costes fijos totales = CF
Coste variable unitario = CVU
B = It - Ct = It - (CF + CV) = q x p - (CF + CVU x
q)

Teniendo presente que en el punto muerto el beneficio es nulo, es decir, los ingresos
totales son iguales a los costes totales.
It = Ct ; q x p = CF + CVU x
q

q (p - CVU) = CF

p - CVU = Contribucin unitaria del

beneficio

Punto muerto, en
cantidad
Punto muerto, en pesetas
CF Costes fijos
= =
------------- --------------------------------
p - CVU Contribucin unitaria
CF
= ------------------------------------------------
Margen de contribucin
 Contribucin unitaria
Margen de contribucin = -----------------------------------------------
Precio unitario
-

!
REPRESENTACIN GRFICA DEL PUNTO MUERTO

VENTAJAS DEL PUNTO MUERTO

Ofrece informacin sobre los riesgos derivados de las variaciones en los
volmenes de produccin.
Proporciona una visin clara de los efectos del aumento de los costes
fijos.
Sirve para determinar el cambio en los beneficios ante los cambios de
precios y costes.

LIMITACIONES DEL PUNTO MUERTO

Produccin y ventas no suelen ser procesos simultneos; el retraso del
uno frente al otro produce efectos sobre el nivel de existencias.
El volumen de productos vendidos no es, normalmente, independiente
del precio de venta.
Los costes variables surgidos en el entorno de la plena capacidad
pueden variar ms que proporcionalmente el incremento de produccin.
Clasificar a los costes en fijos y variables depende del horizonte de
tiempo contemplado.
Si la gama de produccin considerada es extensa, los costes fijos
pueden no permanecer constantes y aumentar.
En producciones diversificadas, el punto de equilibrio puede fluctuar por
variados y diversos motivos (reas geogrficas, canales, tipos de
clientes).
La extrapolacin de los datos histricos, si stos no son estables, puede
ser arriesgada y las conclusiones, errneas.
 En el anlisis tradicional no se tienen en cuenta ni el riesgo ni la
incertidumbre al realizar estimaciones futuras.
Este anlisis slo es vlido para el corto plazo.

Impuestos y Documentos Comerciales relacionados con la profesin

Impuestos
Es necesario conocer el panorama impositivo, en caso de que ejerzan su
profesin en forma independiente, esto significa que deben pagar impuestos.
Los impuestos son la porcin de riqueza que el Estado, coactivamente y
por ley, extrae de los particulares para el cumplimiento de sus fines u objetivos, que
incluyen entre otras cosas la satisfaccin de las necesidades pblicas y el
mantenimiento de su propia estructura. Por ello todos los ciudadanos deben contribuir
al sostenimiento del Estado en sus funciones, para lo cual los legisladores seleccionan
diversas demostraciones de capacidad contributiva, tales como los ingresos, la
produccin, las rentas, la riqueza o tenencia de bienes. En base al elemento que la
Ley dispone gravar podemos clasificar los impuestos que forman el Sistema Tributario
Argentino en:
AL CONSUMO: Al Valor Agregado, Impuestos Internos.
A LA RENTA: Impuesto a las Ganancias.
A LA RIQUEZA: Sobre los Bienes Personales no Incorporados al Proceso
Econmico.
Inicio de Actividades:
En primer lugar debern obtener la conformidad de la Autoridad Municipal de
su domicilio, para habilitar el comercio industria o local de servicios. Para este tramite
se necesita la constancia de inscripcin en el Impuesto Sobre los Ingresos Brutos, que
se obtiene en la misma Municipalidad.
Tambin se requerir el nmero de C.U.I.T., ( Clave nica de Identificacin
Tributaria) que corresponde la inscripcin en la Direccin General Impositiva,
dependiente de la A.F.I.P. El contribuyente obtendr su C.U.I.T. inscribindose en :
Impuesto al Valor Agregado; Impuesto a las Ganancias; Como empleador ( en caso de
tener personal en relacin de dependencia).

El Impuesto a los Ingresos Brutos

En la Provincia del Chubut, este impuesto es cobrado por los municipios, por lo
que debe regirse por la legislacin de cada uno.
Liquidacin del mismo se realiza a travs de boletas provistas por el municipio,
o con la presentacin de la Declaracin Jurada, se determina el pago aplicando la
Alcuota a la que est gravada la actividad, sobre el monto total de ingresos
devengados en el mes.
En general las actividades productivas, primarias o extractivas se
encuentran exentas, en tanto las de comercializacin o las de prestacin de servicios
oscilan entre el 2% o el 3% segn la jurisdiccin.

Documentos Comerciales
Documentos a tener en cuenta en nuestra profesin:
Los documentos Comerciales son constancias escritas de todas las
operaciones que realiza una empresa. Por ejemplo: compra, venta, cobro, pago.

Importancia de los documentos:

Comprobar las operaciones realizadas.
Control de la empresa.
Servir de base a la Registracin Contable a la que respalda.
Ser utilizado como medio de prueba frente a cualquier problema que se
presente.
Los documentos comerciales deben ser conservados por la empresa
aproximadamente durante 10 aos; contados a partir de la fecha de emisin.
 La Resolucin General 3419/ 91 de la AFIP ( Administracin Federal de
Ingresos Pblicos), que entr en vigencia a partir del 1 de enero de 1992 establece
pautas uniformes a seguir con respecto a la emisin de comprobantes que respaldan a
las operaciones y su posterior registracin.
Existe la obligacin de emitir: factura; ticket; recibo. Aquellas personas que
comercialicen bienes o servicios, haciendo de ello su profesin habitual.

Cuando se realiza una venta, se emiten dos documentos:

Original: es para la persona que realiza la compra ( adquirente).
Duplicado: queda en poder de la persona que realiz la venta ( emisor).

Graficando lo explicado:

Persona o empresa que emite la Persona o empresa que recibe la

documentacin documentacin.

Duplicado o Taln Original o Cuerpo

Realizar el anlisis de los documentos, de esta forma, para un mayor entendimiento:
a) Documentos relacionados con la Compra Venta.
b) Documentos relacionados con el pago.

Documentos relacionados con la Compra Venta

a) Nota de pedido o compra.

Vendedor Comprador

b) Factura.

La Nota de Pedido o Compra: Es el documento por el cual el comprador solicita

mercaderas al vendedor.
Completar:
De acuerdo a lo que has ledo y observado de los cuadros:
La Nota de Pedido es emitida por..........................................................
La Nota de Pedido es recibida por.........................................................
La finalidad de este documento es........................................................
Segn los ejemplares emitidos ( original y duplicado)
Qu ejemplar archiva el comprador?.
Qu ejemplar archiva el vendedor?.

FACTURA: Es el documento que el vendedor entrega al comprador

comunicndole el importe de las mercaderas vendidas a crdito o al contado.
 Se emiten dos comprobantes: Original es para el comprador.

Duplicado es para el vendedor.

Para la emisin de facturas se tiene en cuenta el IVA ( Impuesto al Valor
Agregado).
EL IVA
El IVA es un impuesto que se cobra sobre los productos o mercaderas, estos lo van
pasando hasta llegar a consumidor final.

Fabricante Mayorista Minorista Consumidor Final

Este impuesto debe aplicarse a:
a) La compra venta de cosas muebles.
b) Las obras, locaciones y prestaciones de servicios realizados en el
territorio de la Nacin.
c) La importacin definitiva de cosas muebles.

Existen exenciones: ( situaciones o sujetos que por disposicin de una ley no deben
pagar este impuesto).
Por ejemplo:
a) Diarios y publicaciones peridicas.
b) El agua ordinaria natural, el pan comn, la leche fluida o en polvo, entera o
descremada, sin aditivos cuando el comprador sea un consumidor final.
c) Especialidades medicinales para uso humano, cuando se trata de su
reventa por farmacias.
d) Los establecimientos educacionales privados incorporados a los planes de
la enseanza oficial.
e) Etc..
Categora de los sujetos frente al IVA:
Responsables Inscriptos: Son los que anualmente facturan ms de $ 144.000 anuales.
Deben presentar mensualmente su posicin frente al IVA.
Monotributistas: Son los que anualmente facturan menos de $ 144.000 anuales. No
deben presentar Declaracin Jurada, solo deben pagar en el banco mensualmente el
impuesto de acuerdo a su categora como monotributista.
Exentos: Son aquellos que estn eximidos de pagar el impuesto por su actividad o
condicin.
Consumidor final: Se entiende por consumidor final, aquellas personas fsicas o
jurdicas, que compran para consumo propio, o sea, sin intenciones de reventa.
Clasificacin de los comprobantes a emitir partiendo de las categoras de los sujetos
que intervienen en la operacin comercial:

EMISOR RECEPTOR TIPOS DE

COMPROBANTES
FACTURA A
RESPONSABLE RESPONSABLES ( DISCRIMINA EL IVA)
INSCRIPTO INSCRIPTOS
 MONOTRIBUTISTA FACTURA B
R E S P O N S A B L E ( NO DISCRIMINA EL
INSCRIPTO CONSUMIDOR FINAL IVA)

CUALQUIER RECEPTOR FACTURA C

MONOTRIBUTISTA ( NO DISCRIMINA EL
EXENTO IVA)

Discriminar iva: Significa separar del precio neto o precio de los bienes y
servicios que se comercializan, el importe del impuesto que se determina.
Por ejemplo:
En una factura tipo A, o sea, cuando un comerciante, Responsable Inscripto
en el IVA le vende Mercaderas ( por ejemplo: si es un bazar, 2 fuentes a $ 15 cada
una; 3 jarras a $ 20 cada una) a otro comerciante, Responsable Inscripto.

En la factura queda discriminado as:

Cantidad Descripcin Precio Unitario Preci

o
Total
2 fuentes $ 15 $ 30
3 jarras $ 20 $ 60

Precio neto $ 90,0

IVA 21% $ 18,9

Precio Total $ 108,9

Esto quiere decir que de no existir este impuesto se pagara al comerciante

solamente $90. Con el IVA, se paga $ 18,9 ms. El comerciante ( Responsable
Inscripto) lo debe pasar al Estado Nacional.
Pasemos este ejemplo a la factura, el nombre del bazar es Los Vascos, de
Juan Cruz, R. I. en I.V.A.; C.U.I.T. N 20 16.987.457 4. Le vende a Jos Baso,
dueo de un restaurante ;C.U.I.T. N 20 12.453.789 8. Domicilio: Sarmiento N
389, Trelew. Forma de pago: crdito.

ESTE ES UN MODELO DE FACTURA TIPO A

 Factura N 0000 00000001
Bazar LOS VASCOS A Fecha: 11/ 01/05
de Juan Cruz N C.U.I.T...20-16.987.457-4
Colombia 659-Tel.:(0965)5 43567 Ing. Brutos N..98345
Trelew - Chubut Inicio de Actividades 03/03/01
I.V.A. Responsable

Nombre.. .Jos Baso.......................................... IVA:..R . I........................

Domicilio.....Sarmiento...389......Trelew..............C.U.I.T.....20-12.453.789-8.......

Remito N.........
Condiciones de Ventas: Crdito.( Pagar).
Cantidad Concepto Precio Unitario Importe
2 Fuentes 15 30
3 Jarras 20 60

Subtotal 90
Observaciones:.................................... Impuesto ------------------
.......................................................... Subtotal 90
..........................................................
I.V.A. Insc. 21% 18.0
...........................................................
I.V.A. R.N.I.10,5% ------------------
Total 108.9
Imprenta: Apellido y Nombre o Razn
Social: ANGELA. Roca n 452 Trelew.
C.U.I.T.: 20-21.453.851-5 C.A.I.: :
214330971956933
Fecha de Impresin: 05/11/04 Vencimiento: 05/11/05
 Original Duplicado

Analicemos algunos datos de la factura:

C.U.I.T.: Clave nica de Identificacin Tributaria: este nmero lo asigna AFIP,
cuando una persona se va a inscribir, para realizar el pago de algunos impuestos.
Ingresos Brutos: es un impuesto que se debe pagar, cuando se realiza alguna
actividad econmica. Tambin se asigna un nmero.

En la factura B, el IVA no se discrimina, o sea, no se separa del precio;

aunque los comerciantes tambin lo cobran, para pasarlo al Estado.
Veamos un ejemplo: Suponiendo que en el caso anterior, el comerciante, dueo del
bazar haya vendido lo mismo a un monotributista o a un consumidor final.

FACTURA B

Cantidad Descripcin Precio Unitario Precio

Total
2 Fuentes $ 18.15 $ 36.3
3 Jarras $ 24.20 $ 72.6

Precio Total $ 108,9

En el caso de las fuentes, cada una cuesta $ 15, el iva es de $ 3,15. O sea que
el precio final unitario es de $ 18,15.
Ahora calcula vos el IVA de cada jarra..................................................
Reflexin
Cuando compran algo, estn pagando el IVA. Reciben una factura o ticket
como comprobante.
De esta manera, se aseguran que llegue al Estado ese impuesto. De lo
contrario Qu pasara?.

ESTE ES UN MODELO DE FACTURA TIPO B

Bazar LOS VASCOS Factura N 0000 00000001
De Juan Cruz B Fecha: 08/02/05
Colombia 659-Tel.:(0965)543.567 N C.U.I.T.20-16.987.4574............
Trelew-Chubut
Ingresos Brutos:98345.............
I.V.A. Responsable Inscripto Inicio de Actividades: 03/03/01

Nombre:....Alicia...Daz........................I.V.A.:....Monotributista....................

Domicilio:..Misiones.....n...381.........................C.U.I.T.:......--------................

Condiciones de Ventas: Contado Remito N:......

Cantidad Concepto Precio Unitario Importe

2 Fuentes 18,15 36,3
3 Jarras 24,20 72,6

Observaciones:.......................................
..............................................................
..............................................................
..............................................................
Total 108,9
Imprenta: Apellido y Nombre o Razn Social:
ANGELA. Roca n 452 Trelew.
C.U.I.T.: 20-21.453.851-5 C.A.I.: :
214330971956933
Fecha de Impresin: 05/11/04 Vencimiento:
05/11/05
Original Duplicado
La factura C, la emite un monotributista o un exento.
Este es un modelo de factura tipo C.
Con los siguientes datos confeccionar este tipo de documento.
Librera La Esquinita, de Juan Lpez, monotributista, vende a Luisa Paez,
duea de Rotisera La Imperial .; 1 rollo de papel madera a $ 35, 2 cuaderno a $ 2
cada uno, 10 lapiceras a $ 1,50 cada una y 4 cintas adhesivas a $3 c/u . El pago se
realiza a travs de un cheque.
LIBRERA LA ESQUINITA Factura N 0000 00000001
De Juan Lpez C Fecha: 15/02/05
Roca 412 Tel.:(0965) 423671 N de C.U.I.T. 20-15.680.400-4.............
Trelew- Chubut Ingresos Brutos:...97546......................

Inicio de Actividad 24/11/01

I.V.A. Monotributista

Nombre:.........Luisa...Paez.........................I.V.A.......Monotributista

Domicilio :Chacon 372..........C.U.I.T. :27-17.181.524-5

Condiciones de ventas: Cheque Remito
N.........

Cantidad Concepto Precio Unitario Importe

1 Rollo de papel Madera 35 35
2 Cuadernos 2 4
10 Lapiceras 1,50 15
4 Cinta Adhesiva 3 12
 Total 66
Imprenta: Apellido y Nombre o Razn Social: EL SOL. 28 de Julio n 12 Trelew
C.U.I.T. 20- 12.899.655-6
Fecha de Impresin: 05/11/01
Original Duplicado

Ticket:
Es un documento que respalda, tambin, una operacin de venta, con la
diferencia que se emite a travs de una mquina registradora. Generalmente, lo
emiten mercados, supermercados, algunos kioscos y algunos otros comercios.
Este tipo de documento, generalmente se emite por operaciones al contado y a
consumidores finales.
Los requisitos mnimos que debe reunir un ticket:
Fecha de emisin.
Numeracin correlativa y progresiva de cada operacin.
Identificacin del emisor.
Leyenda A consumidor final.
Importe parcial y total de cada operacin.
Las mquinas registradoras deben estar controladas por AFIP.

Documentos relacionados con el pago

a) Pagar ( promesa de pago).
b) Cheque (orden de pago).
c) Recibo( Constancia de pago).

Pagar: Es una promesa de pago de una suma determinada de dinero en una

fecha establecida.
Personas que intervienen:
Librador: Emisor o pagador. Es la persona que emite y firma el documento.
Cuando llega la fecha de vencimiento es tambin quien lo paga.
Beneficiario: Es la persona a favor de quien se extiende el documento.

El cuerpo del Pagar es firmado por el librador cuando este contrae una deuda.
El librador entrega al beneficiario el cuerpo del Pagar y se queda con el taln.

Cheque: Es una orden de pago, librada ( emitida, firmada) contra un banco, en

el cual el librador tiene fondos depositados a su orden, en cuenta corriente o
autorizacin para girar en descubierto.
Analizaremos la definicin:
Orden de pago: La persona o empresa que tiene dinero depositado en
el Banco ( deposito en cuenta corriente) le ordena al Banco que pague
ese cheque.
Librador: Persona que emite el cheque.
Fondos depositados: Dinero depositado.
Cuenta Corriente: Es un tipo de depsito utilizado mucho por los
comerciantes, el retiro de este dinero se realiza mediante la emisin de
cheque.
Autorizacin para girar en descubierto: Permiso que otorga el Banco
para emitir cheques sin tener fondos suficientes en su cuenta corriente.
( Es un prstamo que realiza el banco al depositante, en caso de que
este no tenga dinero en su cuenta corriente).
 Personas que intervienen:
Librador: Persona que emite el cheque.
Beneficiario: Persona que recibe el cheque para su cobro.
Pagador: El Banco.

Recibo: Es el comprobante de un pago realizado. Existen distintos motivos por

los cuales puede realizarse un Recibo. Por ejemplo: recibo de sueldo, recibo por pago
de alquiler, recibo por pago de algn servicio realizado.Etc..
ANEXOS
Lecturas complementarias.
La Calidad Total del Servicio
Desde hace tiempo observamos cambios en los negocios gastronmicos: la
decoracin, iluminaciones fuertes, mesas y sillas nuevas, etc. Viejos locales que
remodelan sus instalaciones y marquesinas para diferenciarse y atraer la mayor
cantidad de pblico. Sin embargo estos cambios no son suficientes. Cuando un cliente
entra a un negocio lo hace por su imagen. Luego todo el contacto y la impresin que
recibe de la casa lo hace a travs del personal del frente, y particularmente de los
mozos y camareras. El mozo es el que representa la filosofa del negocio y el nico
que la puede vender. Partiendo de dar a este concepto la mxima importancia, el
mozo debe ser formado de acuerdo a pautas y criterios muy bien establecidos. El
objetivo es lograr que sea un "vendedor de productos y servicios" capaz de interesar al
cliente en las diferentes propuestas y asesorarlo para su conveniencia. Debe tener en
cuenta aspectos como la cordialidad y el buen trato, ser paciente, mostrarse
interesado, estar pendiente del llamado del cliente sin estarle encima y ofrecer todo
aquello que el comensal espera recibir cuando se sienta a comer. En nuestro pas
nunca se jerarquizo la tarea del servir. En otros lugares, prestar un servicio es algo
muy valorizado para lo cual hay que prepararse y aprender. Contrariamente, en
nuestro pas siempre se jerarquizaron los oficios, lo que tiene que ver con "hacer con
las manos", por ej. el carpintero, el plomero, el cocinero, el pizzero, el pastelero, etc.
Pero del que sirve o vende se piensa que es el menos importante, pues si el producto
es bueno el cliente lo compra igual, no importa como se lo ofrezcan. Vamos a utilizar
un ejemplo sencillo y cercano para demostrar que esto no es as y que es tan
importante ofrecer bien un producto como la calidad del mismo.
Las hamburguesas que vende Mac Donald son las mismas que vende el bar de
Don Jos. Usan la misma carne, los mismos condimentos y el mismo pan, y hasta
podramos decir sin temor a equivocarnos que las que hace Don Jos son mucho mas
ricas. Pero es indiscutible que Mac Donald vende muchas mas. Este es un caso tpico
en donde el producto es el mismo y la diferencia de xito enorme.
Entonces nos preguntamos? Que ofrece Mac Donald que no ofrece Don Jos?
Vende servicio, imagen, una atencin especial, un cuidado en todos los detalles,
desde los aderezos hasta bombillas mas gruesas que las habituales para que el
cliente y sienta que recibe mas con cada sorbo. Pero sobre todo nos da calidad de
servicio en la atencin al cliente.
Y esta es la base en la que debe orientarse la nueva gastronoma.
Satisfacer a un cliente es darle lo que desea y viene a buscar.
Es aumentar el valor de lo que recibe en relacin con lo que paga. Es interpretar sus
deseos y necesidades. Es responder SI ante cualquier pedido. Es indemnizarlo si no
esta conforme. Es sorprenderlo permanentemente. El Servicio es un producto en si
mismo que hay que saber vender.
El personal debe ser entrenado para servir, para satisfacer al cliente y solucionarle
cualquier problema, desde reemplazar sin cargo una bebida o un helado que se cae al
suelo hasta obsequiar un plato que por algn motivo tard demasiado. Y todo esto
debe estar diseado y estudiado con anterioridad. Los mozos y encargados deben ser
entrenados en esta ideologa para que por si mismos puedan resolver cualquier
situacin. Debemos ayudarlos a desarrollar su sentido comn.
Deben crearse procedimientos para medir los resultados y tambin administrar un
sistema de premios y castigos, estimulando la competencia profesional que es el
motor para mejorar cualquier actividad, an mas importante incluso que la
remuneracin.
Los programas de entrenamiento en Tcnicas de Calidad Total se basan en el
trabajo grupal, se trabaja al individuo frente a un entorno que siempre es social y en el
cual se desenvuelve. Se analizan sus temores, sus reacciones, si puede hablar con
soltura o esta inhibido, en que piensa cuando atiende, como procesa las rdenes de
su encargado o del dueo.

Cuando se atiende a un cliente se establece una relacin dinmica. El mozo debe
estar preparado para trabajar en esta condicin , sin confundirse o enojarse y sin
perder el objetivo de brindar un buen servicio.
Aplicar un programa de Calidad Total del Servicio solo es posible si los mximos
responsables de cada organizacin se convierten en lideres de esta nueva filosofa, y
en donde el primer y mximo objetivo de todos sea satisfacer a los clientes.
ORGANIGRAMAS

Representan cargos, funciones, categoras o

personas

Son representaciones
grficas de la estructura
CONCEPTO
adoptada por una
RECTANGULOS organizacin.

ELEMENTOS
ORGANIGRAMAS
FUNCIONES

LNEAS (conectan, unen)
HORIZONTALES: Indican igualdad de
niveles jerrquicos o de reas de
responsabilidad.
VERTICALES: Indican relacin de
autoridad y responsabilidad.
DE TRAZOS: expresan relacin de staff.
TIPOS
DE COMUNICACIN: Permiten a los
integrantes conocer su posicin dentro
de la estructura, y su relacin con el
Horizontal resto.
Vertical DE ANLISIS: Permiten detectar fallas
Circular de estructura.
Semicircular DE SNTESIS: Permiten interpretar
globalmente la estructura, ver su
dinmica, flexibilidad y posible
adaptacin de los cambios.
LA RENTABILIDAD DETRS DEL TICKET
Restaurantes: fijacin de precios del men

Por Germn Silva

En un contexto de mayor exigencia y competencia, y menores mrgenes, la correcta
fijacin de precios resulta esencial. En esta nota, el procedimiento que exigen los nuevos
tiempos

Cuntos negocios gastronmicos pueden decir hoy que tienen muchos clientes, facturan
mucho y tienen buena utilidad? Muy pocos. En gran medida, porque hacen mal los
nmeros. La afirmacin de Jorge Ramallo, capacitador y director de Foodservice
Consulting Group, introduce a un tema crucial hoy en la actividad gastronmica: la fijacin
de precios. Ramallo destaca que una de las consultas ms habituales que recibe es por
negocios que captan mucha gente y tienen una alta facturacin, pero no son rentables.
Esta combinacin de alta rotacin y facturacin y baja o nula rentabilidad obedece
directamente a la mala fijacin de precios, que se come la utilidad, asegura.

En la gastronoma tradicional, todo se fijaba `a ojo, una frmula que durante muchos
aos funcion, porque en una poca relativamente estable haba valores que se respetaban
en porcentajes directos. Pero los tiempos han cambiado; el consumidor es ms exigente, el
mercado mucho ms competitivo y los mrgenes menores. As las cosas, es necesario ser
mucho ms precisos y profesionales a la hora de calcular costos y fijar precios, porque
errores de clculo de unos pocos centavos pueden costar muy caro y constituir la diferencia
entre crecer, sobrevivir o sucumbir en el intento.
Ramallo destaca que, aunque por supuesto, hay excepciones, en el mercado en general
reina la improvisacin, desde el principio: Primero se piensa en montar el negocio,
decorarlo, conseguir el personal; recin dos semanas antes de la apertura se piensa en el
men, y a ltimo momento surge la pregunta: `y qu precio le ponemos?. As, la
decisin de los precios de venta suele terminar siendo arbitraria: segn los del local de la
esquina, segn cunto nos parece que podemos cobrar, segn las cartas de otros
negocios, etc. El `ms o menos al que estamos acostumbrados en el pas no sirve ms.
Antes la receta era `multiplicar el costo por tres, pero esconda dos errores bsicos:
primero, multiplicar alegremente, como si sirviera para cualquier negocio en cualquier
circunstancia; y segundo, no tener en cuenta el costo real del plato, comenta Ramallo.

Precios iniciales

Aunque estudiar qu pasa en el mercado y los precios de la competencia es importante, el

analizar los costos requiere de un trabajo pormenorizado y profesional, que demanda
tiempo. Existen diferentes mtodos de fijacin de precios, pero el ms preciso y profesional
consiste de una larga y algo compleja serie de pasos, como seleccionar el men, adecuarlo
al target al que se apunta, verificar que los platos sean realizables dentro de los tiempos
que maneja un restaurante, calcular el exacto rendimiento de cada producto, elaborar una
planilla de costos de cada plato, o aplicar frmulas para calcular el coeficiente de costo de
la materia prima.

Hoy son pocos los restaurantes que llevan adelante todo este procedimiento, a diferencia
de lo que sucede en las empresas industriales -catering- que elaboran alimentos, donde los
mrgenes son sensiblemente menores y se manejan valores muy ajustados, aclara
Ramallo.

Este proceso es largo, tedioso y, si se quiere, aburrido: una vez determinada la oferta del
local, hay que realizar un estudio muy detallado sobre los platos para confeccionar la
receta real, verificando el valor que pierde cada alimento en el proceso de elaboracin.
Desde que se compran hasta que llegan al plato, todos los alimentos sufren prdidas -
limpieza, coccin, etc.-, tanto en volumen como en peso, y existen tablas que las
cuantifican. La carnes, por ejemplo, pierden alrededor de 30%; los pescados cerca de 40%
-de una corvina de 2,5 kilos terminan usndose entre 300 y 400 gramos-

Luego de determinados los factores de prdida de la limpieza y la coccin, se puede

determinar cunto cuesta, por ejemplo, un lomo de 200 gramos cocido terminado, que es
lo que le llega al cliente. En general, para que al plato llegue esa cantidad, se necesitan
entre 320 y 350 gramos de lomo. Hay que tener en cuenta estas prdidas, porque si esa
diferencia no se cobra al cliente, la paga la rentabilidad del negocio.

La determinacin de estos factores de prdida debe hacerse con cada materia prima que se
utilice, para luego elaborar una tabla propia: siguiendo el ejemplo del lomo, hay que
 NORMATIVA SOBRE CALIDAD: NORMAS I.S.O.
Las normas nacen para que las empresas se rijan por unos principios de organizacin y para
que den estabilidad en el mercado y en la sociedad.
Cuando se crea un producto o servicio se hace para satisfacer las necesidades de las personas que
aumentan continuamente. Para tener buenos rendimientos econmicos y asegurar el futuro, la empresa
tiene que organizarse de tal forma que d garantas a los usuarios, compradores, trabajadores,
directivos,etc.
Resulta inaceptable encontrar hoy empresas ancladas en el pasado, sin la capacidad de adaptarse a los
cambios y que no se enfocan en su cliente, por eso es importante, para una firma que desee alcanzar altos
niveles de competitividad, el uso y aplicacin de estndares de calidad internacionales que le permitan
ampliar sus mercados, mejorar su posicionamiento y crear valor.
QU SON LAS NORMAS ISO 9000?: La serie ISO 9000 es un conjunto de normas
orientadas a ordenar la gestin de la empresa que han ganado reconocimiento y aceptacin
internacional debido al mayor poder que tienen los consumidores y a la alta competencia
internacional.
Algunas de estas normas especifican requisitos para sistemas de calidad (ISO 9001, 9002,
9003) y otras dan una gua para ayudar en la interpretacin e implementacin del sistema de
calidad (ISO 9000-2, ISO 9004-1)
Se pueden aplicar en cualquier tipo de organizacin o actividad orientada a la produccin de bienes o
servicios. El ISO 9000 especifica la manera en que una organizacin opera, sus estndares de calidad,
tiempos de entrega y niveles de servicio.
La normalizacin internacional se realiza con base en un amplio criterio, no slo se refiere a lo
legislacin sobre de productos o servicios, sino que pretende ser un mtodo para asegurar la
economa, ahorrar gastos, evitar el desempleo y garantizar el funcionamiento rentable de las
empresas. Las organizaciones deben tener un sistema de calidad ms eficiente cada da, que
integre todas las actividades que pudieran afectar la satisfaccin de las necesidades explcitas
y tcitas de sus clientes.
Es por esta razn que surgi la necesidad de normalizar la forma de asegurar la calidad: El
Organisno Internacional de Normalizacin, ISO, (Internatlonal Organization for
Standardization), fue creado en 1 947 y cuenta con 91 estados miembros, que son
representados por sus organismos nacionales de normalizacin

La ISO trabaja para lograr uno forma comn de conseguir el establecimiento del sistema de
calidad, que garantice la satisfaccin de las necesidades y
expectativas de los consumidores.
OBJETIVOS DE LAS ISO 9000:
- Proporcionar elementos para que una organizacin pueda lograr la calidad del producto o
servicio, a la vez que mantenerla en el tiempo, permitindole a la empresa reducir costos de
calidad, aumentar la productividad, y destacarse o sobresalir frente a la competencia.
- Proporcionar a los clientes la seguridad de que el producto o servicio tienen la calidad
deseada, concertada, pactada o contratada.
- Proporcionar a la direccin de la empresa la seguridad de que se obtiene la calidad deseada.
Las normas ISO 9001/9002/9003 establecen requisitos que determinan que
elementos tienen que comprender los sistemas de calidad, pero no es el propsito imponer
uniformidad en los sistemas de calidad. Son genricas e independientes de cualquier industria
o sector econmico concreto.

Las tres normas tienen igual introduccin y antecedentes, pero en lo referido a

los requisitos del sistema encontramos diferencias. La primera diferencia es
relativa al nmero de temas y la segunda es relativa a la exigencia. La ms completa es la
9001, mientras que la 9003 es la ms escueta y sencilla.

Otra diferencia la encontramos en el objeto y campo de aplicacin que detallamos a

continuacin:

ISO-9001: especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad,

aplicables cuando un contrato entre dos partes exige que se demuestre la
capacidad de un proveedor en el diseo, desarrollo, produccin, instalacin y
servicio posventa del producto suministrado, con la finalidad de satisfacer al
cliente.

ISO-9OO2: especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad,

aplicables cuando un contrata entre dos partes exige que se demuestre la
capacidad de un proveedor en la produccin, Instalacin y servicio posventa del
producto suministrado, con la finalidad de satisfacer al cliente.

ISO-9003: especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad,

aplicables cuando un contrato entre dos partes exige que se demuestre la
capacidad de un proveedor en la inspeccin, y ensayos finales del producto
suministrado, con la finalidad de satisfacer al cliente.

Proceso de Certificacin: Para verificar que se cumplen los requisitos de la norma,

existen unas entidades de certificacin que auditan la implantacin y mantenimiento, emitiendo
un certificado de conformidad. Estas entidades estn vigiladas por organismos nacionales que
regulan su actividad.
Para la preparacin previa es muy conveniente tener el apoyo de una empresa de consultora, que tenga
buenas referencias, y el firme compromiso ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa
para implantar el Sistema de gestin de la calidad.
Las organizaciones deben elegir el alcance que vaya a certificarse, los procesos o reas que desea
involucrar en el proyecto, seleccionar un registro, someterse a la auditora y, despus de completar con
xito, someterse a una inspeccin anual para mantener la certificacin.
Los requerimientos de la norma son genricos por lo que deben ser aplicables a cualquier empresa,
independientemente de factores tales como: tamao, actividad, clientes, planificacin, tipo y estilo de
liderazgo, etc. Al desarrollar estos criterios coherentes con su actividad, la empresa construye su Sistema
de Gestin de la Calidad.
En el caso de que el auditor encuentre reas de incumplimiento, la organizacin tiene un plazo para
adoptar medidas correctivas, sin perder la vigencia de la certificacin o la continuidad en el proceso de
certificacin (dependiendo de que ya hubiera o no obtenido la certificacin).
Un proyecto de implementacin, involucrar, de mnima:
Entender y conocer los requerimientos normativos y como los mismos alcanzan a la actividad
de la empresa.
Analizar la situacin de la organizacin, donde est y donde debe llegar.
Construir desde cada accin puntual un Sistema de Gestin de la Calidad.
Documentar los procesos que sean requeridos por la norma, as como aquellas que la actividad
propia de la empresa requiera, acciones correctivas y acciones preventivas.
Capacitar al personal en lo referido a la poltica y gestin de calidad, a fin de generar
compromiso y conciencia.

Beneficios de la certificacin ISO 9001:2008

Entender y satisfacer a los clientes dej de ser una ventaja competitiva, transformndose hoy en
una necesidad.
La certificacin ISO 9001:2008 significa para su Organizacin:
Mejorar el desempeo y la productividad.
Mejorar la imagen de su organizacin.
Cumplir con una exigencia cada da ms frecuente en todos los mercados.
Orientar los esfuerzos al logro de los objetivos.
Detectar y satisfacer nuevas necesidades de sus clientes.
Identificar tareas y actividades que agregan valor, optimizando costos.
 Identificar y reducir costos por deficiencias en los procesos.
Demostrar una cultura de trabajo aceptada internacionalmente.
Aumentar la satisfaccin de sus clientes.
Los obstculos y problemas importantes respecto a la certificacin ISO 9000 son:
- el intenso papeleo necesario
- los altos costos de implantacin de las normas y - los altos costes de mantenimiento de la norma
- el tiempo requerido para llevar a trmino la implantacin y para luego controlar la documentacin antes
de las auditorias
- la falta de asesoramiento gratuito y la falta de coherencia entre los diversos auditores