CUESTIONARIO CAPITULO 7

1. Cmo afecta la estructura organizacional a los puestos de una

organizacin?

La estructura de los puestos la condiciona el diseo organizacional en el que est

contenida. Los puestos forman parte integral del formato estructural de la
organizacin. Esto condiciona y determina la distribucin, la configuracin y el
grado de especializacin de los puestos. El diseo organizacional representa la
arquitectura de la organizacin, la estructura y distribucin de sus rganos y
puestos, cules son las relaciones de comunicacin entre ellos, cmo se define el
poder y cmo deben funcionar las cosas. Si la estructura organizacional es rgida
e inmutable, los puestos tambin sern fijos, Permanentes y definidos, cerrados,
individualizados y limitados. Si la estructura es flexible y adaptable, los puestos
tambin sern maleables, ajustables y abiertos, con un elevado ndice de
interaccin con el ambiente. Cuanto ms maleable y flexible sea la estructura
organizacional, tanto ms mutables sern los puestos y tanto ms fuerte ser la
presencia de equipos multidisciplinarios y auto dirigidos, en lugar de rganos
permanentes y definitivos. Hoy en da, el modelado del trabajo requiere de
flexibilidad y de una intensa participacin de las personas involucradas.

2. Defina el diseo de puestos.

El diseo de puestos es la organizacin de las tareas y las actividades repetitivas

de un puesto y las calificaciones que necesita el ocupante, as como su posicin
en la organizacin de trabajo como un todo. Es la informacin que se utiliza para
estructurar y modificar los elementos, los deberes y las tareas de determinados
puestos, por lo cual sirve a la empresa para tener estructuradas las funciones de
cada puesto y poder instruir a los nuevos integrantes de la mejor manera

3. Explique el modelo tradicional del diseo de puestos y sus caractersticas.

Es el diseo de puestos pregonado por los ingenieros de la administracin

cientfica al inicio del siglo xx, Taylor, Gantt y Gilbreth, quienes utilizaron ciertos
principios de racionalizacin del trabajo para proyectar los puestos, definir
mtodos de estandarizacin y entrenar a las personas para obtener la mxima
eficiencia posible. Adems, ofrecan incentivos salariales (premios por produccin)
para asegurar la adhesin a los mtodos de trabajo. Definan los puestos a partir
de la divisin del trabajo y de la fragmentacin de las tareas. Establecieron una
separacin rgida entre el pensar (gerencia) y el ejecutar (obrero). El gerente
manda y el obrero obedece y ejecuta las tareas simples y repetitivas. La eficiencia
era la mxima preocupacin. Los aspectos principales del modelo clsico del
diseo de puestos son:
 La persona como apndice de la mquina.
El razonamiento es tcnico, lgico y determinista. La tecnologa est
primero y las personas despus.
La tecnologa (como el equipamiento, las mquinas, las herramientas, las
instalaciones, el arreglo fsico) es la base para el diseo de puestos. En
otras palabras, el diseo de puestos sirve exclusivamente para la
tecnologa y para los procesos de produccin. La persona es un simple
recurso productivo. Con la introduccin del modelo burocrtico, el hombre
se convirti en un apndice de la estructura organizacional.
Fragmentacin del trabajo. Para cumplir con el razonamiento tcnico, el
trabajo se dividi y fragment con el objeto de que cada persona slo haga
una sub-tarea simple y repetitiva, o sea, que tenga una funcin parcial, para
ejecutarla de manera rutinaria y montona, con una norma de tiempo para
la ejecucin y ciclos de produccin que se deben cumplir.
El trabajo de las personas se debe realizar en conjunto, en armona, en
forma de cadena coordinada. Es el concepto de la lnea de montaje o la
lnea de produccin; es decir, a lo largo del proceso productivo todo debe
funcionar con la regularidad y el ritmo de un reloj y cada persona debe
realizar una pequea parte del producto que avanza a lo largo de la lnea
de produccin. Toda actividad humana se estandariza.
Acento en la eficiencia. Cada obrero trabaja segn el mtodo y se ajusta a
las reglas y los procedimientos establecidos. El trabajo es rtmico y se mide
por estudios de tiempos y movimientos (tiempo estndar = 100% de
eficiencia). El obrero que logra una mayor eficiencia recibe premios por
produccin, dentro del concepto de homo economicus. La lgica fra de
este enfoque es que el mtodo producir eficiencia y sta aumentar las
utilidades de la organizacin y las ganancias de los trabajadores sern
mayores en razn de los incentivos salariales.
Permanencia: El diseo clsico parte del supuesto de la estabilidad y la
permanencia del proceso productivo a largo plazo. ste es definitivo y est
hecho para durar por siempre. No se piensa en cambios. El diseo clsico
funciona dentro del enfoque de sistema cerrado; se excluyen las variables
del sistema, para que las restantes funcionen dentro de una relacin
determinista de causa y efecto. Es la teora de la mquina: la organizacin y
las personas son cosas que funcionan dentro de una lgica simple y
mecnica. El trabajador y el puesto reciben el mismo trato que las
mquinas.

4. Cules son las ventajas y las limitaciones del diseo clsico de los
puestos?

El diseo clsico busca obtener las ventajas siguientes:

 Reduccin de costos. Obreros con calificaciones mnimas y salarios bajos,
para facilitar la seleccin y reducir los costos de entrenamiento.

Estandarizacin de las actividades. La homogeneizacin de las tareas

facilita la supervisin y el control, lo que permite una amplitud administrativa
mayor, con gran nmero de subordinados para cada supervisor.
Apoyo a la tecnologa. La aplicacin del principio de la lnea de montaje era
la manera de obtener el mejor rendimiento de la tecnologa de la poca.

En realidad, el diseo clsico produjo desventajas y limitaciones, a saber:

Los puestos simples y repetitivos se vuelven montonos y aburridos. Por lo

mismo, provocan apata, fatiga psicolgica, desinters y prdida del
significado del trabajo para el ocupante. En casos ms graves producen
efectos negativos como el resentimiento, la prdida de nimo y la
resistencia activa de los obreros. Estos efectos negativos provocan rotacin
de personal, ausentismo y una precaria dedicacin de las personas. Son
efectos que pesan mucho en la pretendida reduccin de costos e incluso
llegan a superarla en algunos casos. Adems, el diseo clsico slo utiliza
las habilidades manuales y fsicas de las personas y desperdicia su mayor
tesoro: la inteligencia.
Falta de motivacin para el trabajo. Ante la falta de motivacin intrnseca,
las personas se suelen concentrar en las reivindicaciones y las expectativas
de salarios ms altos y mejores condiciones de trabajo como medio para
compensar la insatisfaccin, el descontento y la frustracin con la tarea.
Trabajo individualizado y aislado. El trabajo se realiza en una situacin de
confinamiento social del ocupante. Aun cuando cada obrero trabaje con
otras personas en la lnea de montaje, cada uno tiene su tarea especfica y
ningn contacto interpersonal o social con sus compaeros. La
interdependencia es con la tarea y no con los contactos personales. Las
personas estn fsicamente juntas, pero socialmente distantes.
Monopolio del jefe. La relacin de trabajo de cada trabajador es didica; es
decir, cada ocupante slo se relaciona con su superior. El gerente
monopoliza los contactos del trabajador con el resto de la organizacin.
Todo pasa por l y nada ocurre sin su anuencia. La programacin y el flujo
secuencial del trabajo son responsabilidad del gerente. El trabajador slo
ejecuta y no piensa. Con este modelo, al trabajador no le interesa ni es
capaz de ejercer autodireccin y control personal. Por tanto, la organizacin
tiene que controlar, fiscalizar y monitorear su comportamiento.

5. Explique el modelo humanista y sus caractersticas.

Tambin se conoce como modelo de las relaciones humanas porque surgi de los
experimentos de Hawthorne. Esto ocurri a partir del surgimiento de la escuela de
las relaciones humanas, en la dcada de 1930. El movimiento humanista fue una
reaccin pendular al mecanicismo de la administracin tradicional de la poca y
trat de sustituir la ingeniera industrial por las ciencias sociales, la organizacin
formal por la organizacin informal, al jefe por el lder, el incentivo salarial por las
recompensas sociales y simblicas, el comportamiento individual por el
comportamiento en grupo y el organigrama por el sociograma. El concepto del
homo economicus (la persona motivada exclusivamente por las recompensas
salariales) se sustituy por el concepto del homo social (la persona motivada por
las recompensas sociales). La escuela de las relaciones humanas represent un
intento por someter la administracin autocrtica e impositiva al espritu
democrtico tpicamente estadounidense. Con ella surgieron los primeros
conceptos sobre liderazgo, motivacin, comunicaciones y asuntos relacionados
con las personas y su supervisin. El enfoque humanista sustituy la importancia
que antes se depositaba en las tareas (administracin cientfica) y en la estructura
organizacional (teora clsica y de la burocracia) por la importancia dada a las
personas y los grupos sociales.

6. Explique el modelo de las contingencias y sus caractersticas.

El modelo de las contingencias representa el enfoque ms amplio y complejo

porque considera tres variables simultneamente: las personas, la tarea y la
estructura de la organizacin. El nombre de contingente se deriva de la adaptacin
del diseo de puestos a esas tres variables. Como stas asumen caractersticas
diferentes, el resultado es relativo y contingente y no es fijo ni estndar. Tanto el
modelo clsico como el humanista dicen que el puesto se debe proyectar como
algo definitivo y permanente, porque la expectativa de un ambiente estable y
previsible permita mtodos y procedimientos estndar y repetitivos, ya que la
tecnologa utilizada permanecera constante durante mucho tiempo. En esos dos
modelos la importancia se da a la estabilidad de los objetivos organizacionales, la
tecnologa y los factores ambientales y, por tanto, tambin a los procesos y los
productos de la organizacin. De ah la caracterstica tpica del diseo tradicional:
el carcter definitivo y permanente de los puestos, como si stos fueran perfectos
y no requirieran modificaciones ni mejoras. En el modelo de las contingencias el
diseo del puesto no parte del supuesto de la estabilidad y la permanencia de los
objetivos y los procesos de la organizacin, sino, por el contrario, es dinmico y se
fundamenta en el cambio continuo y la revisin del puesto como una
responsabilidad bsica en manos del gerente o de su equipo de trabajo. As, el
modelo de las contingencias es cambiante, como resultado del avance personal
del ocupante y del desarrollo tecnolgico de la tarea. En un mundo global y de
fuerte competencia, en el cual todo cambia, los puestos no pueden ser estticos ni
permanentes. La organizacin moderna exige productividad y calidad para
alcanzar altos niveles de desempeo en razn de la mejora continua en la
aplicacin de los talentos creativos y la capacidad de autodireccin y de control
personal de sus miembros, en tanto que ofrece oportunidades de satisfaccin de
sus necesidades individuales.
El modelo de las contingencias presupone la utilizacin de las capacidades de
autodireccin y control personal de las personas y, sobre todo, de objetivos
definidos en conjunto entre el ocupante y su gerente para hacer del puesto un
verdadero factor motivacional. El gerente debe crear mecanismos para que las
contribuciones de las personas puedan mejorar el desempeo del departamento y
no simplemente consultar a los subordinados para satisfacer sus necesidades de
participacin y consideracin.

7. Describa las cinco dimensiones profundas y sus caractersticas.

Variedad:

Bajo grado: Trabajo en secuencia, uniforme, parcial, aburrido, montono y

repetitivo. Las operaciones, los equipamientos y las habilidades son siempre los
mismos, sin cambio o variacin alguna. Rutina y monotona.

Alto grado: Trabajo variado y diversificado. Las operaciones son diferentes y los
equipamientos y las habilidades variados. Diversidad y desafo porque la persona
ejecuta varias actividades diferentes e innovadoras.

Autonoma:

Bajo grado: Trabajo programado con rigidez, con un lugar y equipamientos

definitivos y mtodos preestablecidos. El jefe determina qu, cundo, dnde y
cmo hacer las cosas.

Alto grado: Amplia libertad para planear y programar el trabajo, escoger el

equipamiento, el lugar y el mtodo de trabajo. El ocupante programa su trabajo,
escoge el lugar, el mtodo y el equipamiento.

Significado de las tareas:

Bajo grado: Desconocimiento del impacto y de las interdependencias de la tarea

con las dems de la empresa. Visin estrecha, confinada, aislada y miope de la
actividad.

Alto grado: Conocimiento amplio de las repercusiones del trabajo en las dems
tareas de la empresa. Visin amplia de sus consecuencias y de sus
interdependencias.

Identidad con las tareas:

Bajo grado: Trabajo especfico, fragmentado y parcial, sin sentido psicolgico

alguno para la persona, que se frustra y se enajena. Trabajo extrao y vaco.
Alto grado: Trabajo integral, global y con significado para la persona y que le
permite identificarse con l. El lugar y el trabajo pertenecen a la persona.

Realimentacin:

Bajo grado: Ninguna informacin sobre el desempeo o el resultado del trabajo.

Ignorancia en cuanto a la actuacin. Necesidad de evaluacin externa y de
incentivo salarial como refuerzo.

Alto grado: Informacin clara sobre el desempeo y el resultado del trabajo.

Nocin perfecta e inmediata sobre la actuacin. Sentido de autoevaluacin,
autodireccin y autorrealizacin.

8. Explique los tres estados psicolgicos crticos.

Las personas que ejecutan trabajos interesantes y desafiantes estn ms

satisfechas que quienes ejecutan tareas repetitivas y rutinarias. Los resultados del
trabajo aumentan cuando estn presentes tres estados psicolgicos crticos en las
personas que lo ejecutan, a saber:

Cuando la persona encara su trabajo como algo significativo o de valor.

Cuando la persona se siente responsable por los resultados del trabajo.
Cuando la persona conoce los resultados que obtiene al hacer el trabajo.

Las dimensiones profundas propenden a crear tres estados psicolgicos crticos

para los ocupantes de los puestos:

La percepcin del significado del trabajo es el grado en que el ocupante

siente que su trabajo es importante, valioso y que contribuye a la
organizacin.
La percepcin de la responsabilidad por los resultados del trabajo es el
grado en que el ocupante se siente personalmente responsable por el
trabajo y que los resultados del trabajo dependen de l.
El conocimiento de los resultados del trabajo es el grado en que el
ocupante tiene conocimiento de su trabajo y autoevala su desempeo.

9. Explique los seis conceptos de la implantacin para el diseo de puestos.

Combinacin de tareas. Para aumentar la variedad y la identidad con la tarea se

pueden combinar varias tareas agregadas y juntarlas en una sola tarea. El diseo
clsico se caracterizaba por fragmentar y dividir el trabajo en tareas menores
especializadas. Ahora, la tendencia es reunir esas partes en mdulos de trabajo
ms grandes. La lnea de montaje tradicional se sustituye por una clula de
produccin o por una sola persona que arma el producto y que se convierte en
generalista o gerente de tarea.

Formacin de unidades naturales de trabajo: Una unidad natural de trabajo es

el conjunto de partes funcionales especializadas que forman un proceso, el cual
permite tener una nocin integral del trabajo. La formacin de unidades naturales
de trabajo consiste en identificar diferentes tareas, agruparlas en mdulos
significativos y atribuirlas a una sola persona. Esto produce significado e identidad
con la tarea y proporciona al ocupante del puesto un sentimiento de propiedad de
lo que hace.

Relaciones directas con el cliente o el usuario: La idea es adjudicar un cliente

(salida) y un proveedor (entrada) a cada puesto. El cliente puede ser interno o
externo. Las relaciones directas se establecen entre el ocupante del puesto y los
distintos usuarios internos o clientes externos de su servicio, en un extremo, as
como sus proveedores, en el otro. El primer paso es saber cules son los clientes
(salidas) y los proveedores (entradas) inmediatos y cules son sus requisitos o
exigencias. Tratar con clientes y usuarios aumenta la variedad, porque los asuntos
son dirigidos directamente al ocupante. Esto implica mayor responsabilidad y
autonoma, y tambin favorece la realimentacin por medio del cliente o usuario.

Carga vertical: Consiste en un enriquecimiento vertical mediante la adicin de

tareas ms elevadas o actividades administrativas. El ocupante recibe ms
autoridad, responsabilidad y latitud para planear, organizar y controlar su propio
trabajo. La autonoma del ocupante aumenta cuando establece los objetivos del
desempeo con bastante libertad para resolver solo sus problemas y tomar
decisiones sobre cmo y cundo ejecutar sus tareas.

Apertura de canales de realimentacin: La tarea puede brindar informacin

directa al ocupante que desempea su trabajo sin que tenga que depender de que
un gerente o terceros evalen su desempeo. La apertura de canales de
realimentacin atribuye al ocupante el control de su desempeo y crea una tarea
total y completa, con el conocimiento pleno de los resultados. Esto aumenta la
realimentacin por medio del propio puesto y hace fluir la realimentacin directa
entre los usuarios y los proveedores, sin incluir a los gerentes ni a personal del
staff.

Creacin de grupos autnomos: Consiste en transferir trabajos individuales a

grupos interactivos o equipos de trabajo. La dinmica que se presenta dentro de
los grupos brinda mayor satisfaccin, porque el trabajo se convierte en una
actividad social y el grupo influye en el comportamiento individual y crea
soluciones de trabajo con mayor eficacia que aisladamente. El ideal en la creacin
de grupos autnomos es la atribucin de una tarea completa y total con autonoma
para que el grupo decida sobre su ejecucin. El sistema de recompensas debe ser
grupal, es decir, congruente con el desempeo grupal. Este enfoque implica
grupos multifuncionales, equipos auto dirigidos, clulas de produccin, crculos de
control de calidad (CCC), equipos transitorios, fuerzas de tarea, la interaccin del
grupo proporciona recursos sociales capaces de estimular la motivacin, el
desempeo en el trabajo y la productividad.

10. Qu es el enriquecimiento de puestos? Cundo es lateral u

horizontal?

Es la reorganizacin y la ampliacin del puesto para acoplarlo al ocupante con el

objeto de aumentar la satisfaccin al incrementar la variedad, la autonoma, el
significado de las tareas, la identidad con las tareas y la realimentacin. Se debe a
que el puesto es demasiado pequeo para el espritu de muchas personas. En
otras palabras, los puestos no son lo bastante grandes para la mayora de las
personas y deben ser redimensionados. El enriquecimiento del puesto (o
ampliacin) es una manera prctica y viable para acoplar permanentemente el
puesto al crecimiento profesional del ocupante. Consiste en aumentar de manera
deliberada y gradual los objetivos, las responsabilidades y los desafos de las
tareas del puesto para ceirlos a las caractersticas progresivas del ocupante.

El enriquecimiento vertical suma tareas ms complejas o atribuciones

administrativas al puesto, como la planificacin, la organizacin y el control, al
mismo tiempo que transfiere a otro puesto de nivel ms bajo las tareas ms
simples.

El enriquecimiento lateral suma tareas variadas, con la misma complejidad que

las tareas actuales, al mismo tiempo que transfiere a otros puestos del mismo
nivel algunas de las tareas actuales. El enriquecimiento vertical busca tareas ms
complejas y mayores responsabilidades, mientras que el horizontal busca variar
las tareas de igual complejidad y responsabilidad.

11. Qu significa atribucin de facultades?

La atribucin de facultades significa que se fortalece a las personas que trabajan

en equipos, con total responsabilidad por las metas y los resultados y completa
libertad para tomar decisiones. Es una forma de liberar a las personas de las
cadenas y las presiones de sus puestos rgidos e inflexibles. La atribucin de
facultades exige personas bien entrenadas y capacitadas.

12. Explique la reestructuracin de Asea Brown Boveri

Asea Brown Boveri hizo cuatro cosas para poder hacer los procesos de forma ms
rpida en su empresa:
 Se organiz en torno a pequeas unidades: Entre pocas personas existe
una mayor comunicacin y relacin personal entre los miembros, por lo cual
los trabajos se terminan de manera eficaz.
La atribucin de facultades: Le dio ms libertad en la toma de decisiones
a los empleados por lo que desarrollan nuevas maneras de terminar el
trabajo.
Redujo su jerarqua: Entre menos categoras de importancia de puesto y
ms igualdad en la toma de decisiones, se crea un ambiente adecuado de
tranquilidad y cooperacin entre los miembros.
Elimin al staff central de la matriz: La distribucin de poder y
responsabilidades no se centra en un solo grupo de personas, por eso se
dice que es una toma de decisiones descentralizadas.

13. Defina la descripcin de puestos y proporcione ejemplos.

La descripcin de los puestos es una definicin escrita de lo que hace el ocupante

de un puesto, de cmo lo hace y en qu condiciones desempea el trabajo. Esta
definicin se utiliza para definir las especificaciones del puesto, el cual relaciona
los conocimientos, las habilidades y las capacidades que se necesitan para el
desempeo satisfactorio en el puesto. Ejemplo: El contador deber elaborar los
cinco libros contables (inventarios y balance, libro diario, mayor, auxiliar, cambio
en el patrimonio neto), llevar un control de ingresos y gastos, adems de
proporcionar los ndices financieros

15. Defina el anlisis de puestos y presente ejemplos.

Analizar un puesto significa detallar lo que exige de su ocupante en trminos de

conocimientos, habilidades y capacidades para que pueda desempear
correctamente el puesto. El anlisis se hace a partir de la descripcin del puesto.
Si bien estn en estrecha relacin, la diferencia radica en que la descripcin se
enfoca en el contenido del puesto (lo que el ocupante hace y cundo, cmo y por
qu lo hace) y el anlisis de los puestos busca determinar cules son los
requisitos fsicos y mentales que el ocupante debe cumplir, las responsabilidades
que el impone y las condiciones en que debe desempear el trabajo.

16. Haga un anlisis del puesto que ocupa en este momento.

17. Cules son los principales factores de las especificaciones que se

utilizan?

18. Explique el mtodo de la entrevista para reunir datos sobre los puestos.

Existen tres tipos de entrevistas para tal efecto: las entrevistas individuales con
cada trabajador, las entrevistas grupales con grupos de trabajadores que ocupan
el mismo puesto y las entrevistas con el supervisor que conoce los puestos a
analizar. Las entrevistas grupales se emplean cuando hay un nmero importante
de ocupantes del mismo puesto, como en los casos de las cajas de los bancos, los
operarios de mquinas similares, los oficinistas, los vendedores, etc. El supervisor
inmediato debe dirigir las sesiones de los grupos y, a continuacin, el supervisor
ser entrevistado por separado, para proporcionar a los trabajadores una
perspectiva personal respecto a las obligaciones y las responsabilidades de su
puesto. La entrevista es el mtodo ms utilizado para reunir datos de los puestos y
determinar sus obligaciones y responsabilidades.

17. Explique el mtodo del cuestionario.

En la prctica, el cuestionario sigue la misma ruta que la entrevista, con la

diferencia de que lo contesta el ocupante del puesto, su supervisor o los dos en
conjunto. Algunos cuestionarios estn bien estructurados y facilitan su llenado y
utilizacin. La principal ventaja del cuestionario es que ofrece un medio eficiente y
rpido para reunir informacin de un nmero importante de trabajadores. Tiene un
costo operacional ms bajo que la entrevista, su organizacin requiere de tiempo y
pruebas preliminares.

18. Explique el mtodo de la observacin.

La observacin directa de lo que hace el ocupante del puesto es otro mtodo para
reunir informacin. El mtodo de la observacin aplica para trabajos simples,
rutinarios y repetitivos, como los obreros de la lnea de montaje, los operarios de
mquinas, los oficinistas, etc. Es comn que el mtodo de observacin utilice un
cuestionario que el observador debe llenar para asegurar que cubre toda la
informacin necesaria

19. Describa las etapas de un programa de descripcin y anlisis de puestos.

Paso 1: Examinar la estructura de la organizacin entera y de cada puesto.

Paso 2: Definir la informacin que se requiere para el anlisis de los puestos.

Paso 3: Escoger los puestos a analizar.

Paso 4: Reunirlos datos necesarios para el anlisis de los puestos.

Paso 5: Preparar las descripciones de los puestos.

Paso 6: Prepararlas especificaciones de los puestos.

20. Cules son los principales usos de la descripcin y el anlisis de

puestos?
 Planificacin de los RH
Diseo de puestos
Reclutamiento y seleccin
Entrenamiento
Evaluacin del desempeo
Remuneracin y beneficios
Evaluacin de los resultados

23. Explique el caso de NUMMI

La estadounidense General Motors descubri que asociarse con empresas

japonesas produca buenas fuentes para el benchmarking, sin necesidad de ir a
Tokio para estudiarlas de cerca. Las dos, GM y Toyota, establecieron una filosofa
formal bsica para la nueva empresa que inclua los siguientes elementos:

Kaizen, la eterna bsqueda de la perfeccin.

El desarrollo exhaustivo del potencial humano.
Jikoda, la superacin de la calidad.
La cimentacin de la confianza mutua.
El desarrollo de equipos de trabajo.
La premisa de que todo empleado es un director.
Proporcionar un medio de vida estable a todo el personal.
 INTRODUCCIN

En el presente cuestionario del captulo 7 del libro de gestin de talento humano

de Idalberto Chiavenato se describir detalladamente el proceso de diseo y
descripcin de puestos, el cual resulta muy til para la empresa al momento de
introducir a los nuevos empleados a las actividades que tendr que realizar
diariamente dentro de la empresa. Para desarrollar este proceso se debe de
analizar las funciones bsicas de cada puesto, para posteriormente escribirlas y
detallarlas en un papel, para que el proceso sea ms simple al momento de
cambiar de personal, ya que con la comunicacin verbal de instrucciones o
funciones tiende a haber malentendidos o falta de informacin en este proceso. El
hecho de que la empresa tenga esta clase de documentos para definir actividades
no significa que el empleado se debe limitar a ellas, ya que solo es una gua
inicial, por lo que las nuevas actividades estn a la orden del da y el empleado
debe tener la voluntad de realizarlas.
 CONCLUSIONES

El diseo de puestos sirve como gua para inducir a los nuevos empleados
a las actividades que debern desarrollar y como lo harn.
Cada cierto periodo de tiempo se debe de volver a analizar el diseo de
puesto para asegurarse de que se especifiquen de la manera correcta
todas las actividades a realizar.
Es necesario desarrollar el diseo y descripcin de puesto por escrito, ya
que la comunicacin verbal no es confiable al momento de transmitir
informacin exacta, se puede dar omisin de informacin o malentendidos.