Descubre cmo gestionar

el talento para el liderazgo

Escuela Europea
de Management
ndice
1. Modelos tericos de liderazgo 3
1.1. Modelos de liderazgo 3
1.2. Efectividad de los modelos 4

2. Planes de desarrollo de liderazgo 5

2.1. Diseo del plan de desarrollo 5
2.2. Seguimiento del plan 6
2.3. Evaluacin final 7

3. Vinculacin y necesidades personales con las empresas 7

3.1. Intereses personales 7
Aunque el
3.2. Estadios de desarrollo 8 talento para el
3.3. Competencias y necesidades 9 liderazgo puede
4. Conclusiones 11
ser algo innato,
es tambin
y sobre todo
una capacidad
adquirida
mediante
el trabajo y
el esfuerzo
personal. En
este ebook
vamos a
estudiar cmo
gestionarlo
de forma
adecuada para
aprovechar
todas las
ventajas que
comporta.

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1. Modelos tericos de liderazgo

1.1. Modelos de liderazgo

Conozcamos a continuacin los modelos de liderazgo ms comunes y

estudiemos sus principales caractersticas:

Modelo Zenger&Folkman: Modelo ideado por el psiclogo y profesor

de las Universidades de Yale y Stanford Jack Zenger, junto con Joe
Folkman, matemtico y estadstico. Basa su efectividad en la formacin,
la productividad del empleado y el compromiso de todo el equipo.

El modelo Zenger&Folkman integra cuanto es necesario para que una

empresa funcione de forma correcta. Es decir, empleados con buena
formacin y comprometidos con el proyecto junto a una productividad
apropiada a las exigencias de los objetivos de la organizacin

Modelo Transaccional: Este modelo de liderazgo basa su funcionamiento

en las relaciones entre los empleados y el lder, de ah que tambin se
conozca como de intercambio.

Con este modelo, la relacin existente entre el lder y su equipo de trabajo

marcar las pautas de funcionamiento de la compaa. Siempre que sea
correcta, los beneficios se notarn expresamente Sin embargo, de no ser
implementada de forma adecuada, puede provocar serios problemas de
productividad y ambiente laboral.

Modelo de contingencia: Se centra en estudiar los factores intervinientes en

cada momento y actuar en consecuencia segn las situaciones especficas.

Con este modelo se obtienen grandes beneficios en momentos puntuales,

sin embargo, como no siempre hay contingencias, puede provocar
malestar y estrs excesivo en tiempos de calma.
Modelo situacional: Se centra en la situacin del lder respecto de su
equipo en cada momento, debiendo adaptase a unas circunstancias
concretas que varan segn las necesidades.

Este es un modelo que acepta al empleado en la fase desarrollo en que se

encuentra. La relacin de respeto, lealtad y comprensin que el lder sea
capaz de establecer con cada uno de sus colaboradores as como con
el grupo al completo marcar el devenir de los xitos de cada uno de los
estilos de liderazgo.

Modelo de metas: Basa su funcionamiento en la obtencin de beneficios

del colaborador segn el nivel de consecucin de sus objetivos. metas.

Puede ser un buen modelo siempre que se implemente bien. Sin embargo,
el hecho de que la obtencin de metas sea la nica motivacin que el
empleado tiene para mejorar su productividad puede provocar falta de
implicacin y aceptacin de los valores de la Empresa.

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 Modelo participativo: En este caso, el lder ofrece indicaciones precisas
basadas en su comportamiento, lo que tendra un efecto en los empleados.

Este modelo depende en gran medida de la capacidad del lder para

comunicar con claridad las necesidades en cada momento, de forma que
el empleado sepa lo que se espera de l. Ello exige que el colaborador
est suficientemente motivado para dar cuanto pueda para la mejora de la
productividad de la empresa.

Modelo transformacional: Es un interesante modelo que basa su

efectividad en el carisma del lder, que debe ser flexible, democrtico y
transformativo.

Un lder carismtico es un gran negociador, con capacidad para superar

grandes retos, sea en el mbito interno de la organizacin, sea negociando
con agentes externos. Su consecuencia ser un equipo muy motivado,
que seguir las indicaciones del lder al pie de la letra.
Sin embargo, si el lder no tiene el carisma suficiente, el modelo naufraga
por doquier, pues es la base necesaria para su xito.

1.2. Efectividad de los modelos

Como es obvio, todos los modelos anteriormente propuestos han de ser efectivos
una vez llevados al campo profesional y la prctica. De lo contrario, no tendran
sentido. Sin embargo, segn las circunstancias personales y laborales, pueden
ser implementados con mayor o menor xito.

Por ejemplo, el modelo Zenger&Folkman, dado que centra su funcionamiento en

la productividad, el compromiso y la formacin, tiene grandes probabilidades de
ser instaurado siempre con xito.

Por otra parte, un modelo transformacional, jams tendra sentido sin un lder
con el carisma suficiente para saber guiar al equipo.

Otros modelos, como el participativo pueden ser muy efectivos en ambientes

cooperativistas, en los que no estn del todo claras las asignaciones de cada
El xito de la
miembro del equipo, de la misma forma que sucede con el sistema de metas, implantacin
aunque aqu que el inters comn es ms evidente. de uno u
Por otro lado, los modelos situacionales y de contingencia suelen ser muy
otro modelo
utilizados en empresas cuyo funcionamiento exige actuar en cada momento siempre
segn las necesidades circunstanciales y el equipo humano del que se dispone. depender de
Sea como fuere, el xito de la implantacin de uno u otro modelo siempre
quin lo haga y
depender de quin lo haga y cmo lo haga. Es decir, que un mal lder, por cmo lo haga
mucho que trate de sacar lo mejor de sus empleados, jams lo lograr, puesto
que no tiene la formacin, conocimiento y actitud suficiente para aprovechar el
rendimiento y las capacidades de su plantilla.

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2. Planes de desarrollo de
liderazgo
2.1. Diseo del plan de desarrollo

Disear un plan de desarrollo de liderazgo es vital para tu empresa, puesto que

por su concurso podrs entrenar nuevos lderes, potenciar las fortalezas de los
actuales y cubrir las necesidades organizacionales de deformacin y talento.

A la hora de desarrollar un plan de liderazgo, debemos tener claras ciertas

premisas:

Qu habilidades tiene que tener un lder?

Qu nmero de lderes necesitamos?

Qu recursos fortaleceremos con los nuevos lderes?

Qu metas y objetivos debe cumplir el lder?

Qu nivel de adaptacin necesitar para entrar en el organigrama de la

empresa?

Gestionar el liderazgo no siempre es sencillo. No debemos olvidar que son

personas con ideas claras, una enorme formacin y un gran talento. Por tanto,
tener enfocados los objetivos y debilidades que deseamos cubrir con el diseo
del plan es vital para garantizar el xito y los beneficios. As pues, el diseo de
actividades a instaurar jams debe perder de vista estos preceptos.

En esta fase, se debe desarrollar un plan que ponga a prueba a los candidatos
que desean convertirse en los futuros lderes de una empresa en particular u
optar a puestos de responsabilidad en otras compaas necesitadas de lderes
competentes.

Recuerda que las evaluaciones deben estar encaminadas a la correcta

preparacin y formacin del futuro lder. En este caso, hay que ponerles a prueba
en diversos campos:

Demostrar su capacidad negociadora, tanto con el propio equipo de

trabajo como con iguales y agentes externos a la empresa.

Mostrar que son capaces de desarrollar sus competencias en momentos

difciles y de presin sin perder la calma.

Capacidad para mantener a sus equipos de trabajo perfectamente

motivados en todo momento.

Deben dar buena cuenta de que su formacin y capacidad de desarrollo

personal y profesional les faculta para el cargo.

Tambin es necesario que acten con un pensamiento tico y moral

excelente.

Es obligatorio que tengan una capacidad organizativa adecuada, pues

deben aprovechar el tiempo y las tareas, tanto propias como de su equipo.

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 Un lder debe
ser capaz de
mantener al
equipo siempre
motivado

2.2. Seguimiento del plan

Como es lgico, todo plan de desarrollo de liderazgo necesita un seguimiento

exhaustivo que permita la visualizacin de su adecuada implementacin y
xito de las medidas puestas en marcha. A tal efecto, realizamos las siguientes
actividades de estudio:
Grado de Aplicacin: Nos aseguramos en todo momento del nivel de
implantacin del plan de desarrollo individual , y que todas las medidas
necesarias y actividades se estn llevando a la prctica.

Calidad de Ejecucin: Al igual que hemos de estar siempre seguros de

que las actividades se estn implementando, tambin hay que medir la
calidad de dichas actividades, al objeto de ser conscientes de que el plan
est siendo ejecutado de forma apropiada. En este sentido, se observar
el uso de los recursos, los plazos establecidos, la metodologa adecuada o
la implicacin de los responsables.

Grado de Impacto: Por ltimo, nos aseguramos de que el grado de

impacto del plan de desarrollo del liderazgo est siendo adecuado y est
cumpliendo los objetivos propuestos.

Sugerencias y Mejoras: Este punto final representa la posible necesidad

de aadir sugerencias o mejoras si alguno de los puntos anteriores no
est siendo llevado a la prctica segn lo estipulado en el programa de
desarrollo. No debemos cerrarnos al plan previsto en caso de que no est
dando los resultados requeridos. La flexibilidad puede mejorar el grado de
implantacin y xito.

El seguimiento es muy importante, pues por muy bien que se haya construido
el plan, siempre debemos recordar que trabajamos con personas, tiempos y
situaciones. Es decir, elementos cambiantes. Si hemos de adaptar y realizar
correcciones sobre la marcha, es mejor implantarlas cuanto antes. Si le exigimos
flexibilidad a los futuros lderes, qu mejor que predicar con el ejemplo?

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2.3. Evaluacin final

En conclusin, realizamos una evaluacin final para saber el grado de xito que
ha tenido el plan de desarrollo de liderazgo. Para ello, comparamos parmetros
iniciales de los participantes con los resultados logrados tras pasar todas las
pruebas y realizar las actividades propuestas. De esta forma, podemos conocer
la evolucin y mejora en competencias como:

Capacidad de innovacin.

Toma de decisiones.

Manejo de conflictos y capacidad de negociacin.

Relaciones interpersonales.
El ajuste de
Trabajo en equipo y bajo presin.
un ejemplo no
Motivacin interna y externa.
es el medio
Flexibilidad y adaptacin a los cambios.
principal de
Efectividad.
influir en el
Desarrollo personal y profesional.
otro, es el nico
Administracin del tiempo.
medio.
Comunicacin efectiva.
Albert Einstein

3. Vinculacin y necesidades
personales con las empresas
3.1. Intereses personales

Un empleado que desea ascender en una estructura organizacional y convertirse

en un lder, tiene unos intereses personales concretos. Obviamente, es positivo
conocer las motivaciones que llevan a un individuo a querer llegar a liderar
equipos de trabajo.

El hecho de que alguien desee convertirse en un lder puede obedecer a distintos

intereses que, segn su naturaleza, lleguen a ser ms o menos beneficiosos para
la empresa:
Intereses econmicos: Si el inters econmico es lo nico que mueve a un
individuo para convertirse en lder, puede que estemos ante una persona
que no comulgue del todo con los valores de la empresa, hecho que podra
ser contraproducente en el medio y largo plazo.

Desarrollo profesional y personal: Cuando el desarrollo profesional y

personal de un individuo es lo que le lleva a elevar sus metas y liderar
equipos demuestra ambicin y energa por superarse, formarse y ser
mejor cada da, por lo que su efectividad puede ser muy elevada, aunque
tal vez su futuro a largo plazo pueda estar fuera de esa compaa.

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 Comulga con los valores empresariales: Sin duda, el mejor lder ser aquel
que comulga con los valores de la empresa, pues los implementar en
su rea de influencia organizacional, ayudar a la motivacin adecuada
del equipo de trabajo y facilitar el desarrollo de los proyectos que son
conformes a las necesidades y exigencias de la compaa.

3.2. Estadios de desarrollo

Dentro de los estadios de desarrollo de un lder en un organigrama empresarial se

deben dar los siguientes cuatro pasos, pues son de vital importancia para que
los mensajes con el equipo sean siempre eficaces, el funcionamiento adecuado
y que se alcancen los objetivos que se tenan previstos:

Autoridad: Como es evidente, en un primer momento, la relacin del lder

con respecto a su equipo de trabajo ser de autoridad. Los colaboradores El mejor lder
han de ver en l una figura que toma las decisiones finales. ser aquel que
Es importante que un lder sea capaz de mostrar autoridad sin necesidad comulga con
de que sea el cargo que ocupa el que hable por l. An en los primeros
estadios de la relacin de un lder con su equipo de trabajo, la toma de
los valores de la
decisiones, la tica y la actitud deben primar para que el grupo entienda empresa
que esa es la persona que tiene la autoridad. No hace falta el puetazo
sobre la mesa, amedrentar al empleado o gritar ms que nadie para
mostrar el puesto que se ocupa en la cadena de mando.

Amistad: En un buen ambiente de trabajo, con un lder implicado y que

respeta a su equipo, pueden darse situaciones de amistad. No obstante,
aunque son beneficiosas, hay que saber delimitar y marcar las lindes para
evitar confusiones.

En muchos ambientes de trabajo se considera la amistad como algo

negativo. El hecho de que exista una relacin ms all de la profesional, no
tiene por qu ser negativa, siempre que se reconozca la situacin de cada
uno en el organigrama empresarial y que el hecho no redunde en tratos
de favor hacia nadie. Con la tica y responsabilidad suficiente, la amistad
puede ser un factor determinante.

Respeto: En tercer lugar, el lder ha de saber ganarse el respeto de su

equipo. Pero este tiene que llegar por su eficacia, toma de decisiones,
ejemplo para el grupo, responsabilidad, etc., nunca por imposicin debido
al cargo que ocupa, o por miedo.

El respeto es bsico en todas las facetas de la vida, y en lo profesional,

tambin. Adems, en este caso, un lder se ganar la admiracin de su
equipo si l es el primero que tiene en buena consideracin a los dems.
No hay mejor forma de ganarse el respeto que respetando.

Lealtad: Finalmente, un lder que sabe cmo tratar a su equipo de

trabajo y ha dado correctamente los pasos anteriores, se ganar la
lealtad del grupo. As, el colaborador siempre estar motivado, ser
ms participativo y productivo, y mejorar el ambiente de trabajo y la
consecucin de metas.

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 Es muy importante que un buen lder tenga la capacidad de ser leal a su
empresa y que su equipo tambin tenga una lealtad exquisita hacia l y la
compaa. Hay que saber que el grupo unido siempre es ms fuerte que
la individualidad, por lo que todos juntos podrn superar adversidades y
lograr las metas propuestas con brillantez.

3.3. Competencias y necesidades

Finalmente, hay una serie de competencias que un buen lder debe saber manejar
con eficacia. De lo contrario, su efectividad se ver resentida:

Capacidad de negociacin: Un lder debe negociar con todo tipo de

personas y salir airoso del proceso. Tanto dentro de la organizacin como
en el mbito del mercado sea con sus superiores o con sus iguales.

Capacidad de manejar conflictos de forma justa y ecunime: Una tica

adecuada y el respeto por los dems se demuestran con el trato justo e
igualitario para con todos. Si tienes esta capacidad, podrs manejar los
conflictos de forma ecunime, lo que redundar en beneficio comn y del
proyecto.

Visin prospectiva: Esta competencia es muy necesaria, puesto que un

lder capaz de tener visin prospectiva podr adelantarse a los problemas
y atajarlos antes de que sucedan o, al menos, estar preparado y que no le
cacen con la guardia baja.

Pensamiento tico y moral: Como decamos anteriormente, una tica y

moral adecuadas son necesarias para que un buen lder pueda manejar
equipos de forma justa y necesaria. Hay que dejar atrs el todo vale y
perseguir los objetivos con una altura de miras fuera de toda duda.

Aquellos
que dicen
que algo no
puede hacerse,
suelen ser
interrumpidos
por otros
que lo estn
haciendo.
Joel A. Barker

Conocimiento ntimo del entorno humano y laboral: Un lder que conoce

bien a su equipo, el ambiente en el que trabaja, los recursos de la empresa
en la que realiza su actividad, y logra que esta no tenga secretos para l,
tiene mucho terreno ganado para ejercer un liderazgo eficiente.

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 Creatividad: La creatividad es un gran valor en todas las personas. Pero
un lder debe tener visin, indagar soluciones y estar siempre a la altura de
los problemas que enfrenta. Es necesario ver ms all, donde acaso otros
no son capaces ni de mirar.

Capacidad emprendedora: La capacidad emprendedora de un buen

lder le llevar a buscar nuevos mercados, oportunidades de desarrollo y
explotacin de nuevos campos con posibilidad de emprendimiento

Visin de futuro e innovacin: La innovacin se suma a la visin de futuro

o prospectiva de un buen lder. No sirve solo con estar preparado para
lo que viene, tambin hay que saber moldear las herramientas que sern
necesarias para lidiar con un mercado cada da ms complejo y saturado.

Capacidad comunicativa: Obviamente, un lder debe tener una eficiente

oratoria y la capacidad de transmitir los mensajes de forma clara y
concisa. Adems, tambin debe saber escuchar, pues solo as conocer
qu necesita su equipo para poder darle las herramientas adecuadas para
hacer un buen trabajo.

Relaciones interpersonales: Una adecuada red de contactos, tanto dentro

como fuera de la organizacin , y una gran capacidad para las relaciones
interpersonales son tambin dos cualidades necesarias en un buen lder.
Este aspecto es muy conveniente, pues nunca se sabe cundo vas a
necesitar algo de alguien en particular.

Empata: Un buen lder debe ser emptico. De esta forma sabr ponerse
en el lugar de cualquier miembro de su equipo, un cliente o un colega . Solo
de esta manera podr dar la respuesta adecuada a las necesidades de su
gente para sacar el mximo provecho de sus capacidades.

Conocer las fortalezas y debilidades: Debe conocer las fortalezas y

debilidades de todos los miembros de su equipo y de s mismo. Es la
mejor forma de sacar lo mejor de cada uno mientras se logra minimizar
sus aspectos dbiles o negativos.

Gran formacin: No solo debe tener una gran formacin, sino tambin
estar en constante evolucin y no dejar nunca de aprender.

Desarrollo personal: Todo lder debe procurar un desarrollo personal

adecuado. No hay mejor forma de sentirse realizado en el trabajo. De esta
forma, su actitud siempre ser positiva y proactiva, hecho que redundar
en el buen ambiente y motivacin del equipo.

Buen motivador: Como es lgico, un lder debe ser un gran motivador.

Solo as podr exigir y sacar lo mximo de su equipo.

Organizado: Como es obvio, un lder ha de ser organizado. Ya que es el

responsable de que su equipo optimice su productividad, es necesario que
sea capaz de tener los asuntos bajo control y a cada miembro del equipo
en el puesto ms adecuado.

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 La creatividad
es un gran
valor en todas
las personas.
Pero un lder
debe tener
visin, indagar
soluciones y
estar siempre a
la altura de los
problemas que
enfrenta
4. Conclusin
Tienes una serie de herramientas fantsticas para gestionar el talento para el
liderazgo, tanto personal, como el que se ejerce dentro de un entorno empresarial.
De ti depende obtener el xito y ser un ejemplo para tu equipo de trabajo.

Recuerda que un lder es una persona emptica, un mentor para su equipo. Si

eres la inspiracin que tu gente necesita, vers cmo los beneficios personales y
profesionales se vern multiplicados. Mucha suerte.

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