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UNIDAD 1
|INSTITUTO TECNOLOGIC
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Bibliografa
1.1 DIFERENTES SIGNIFICADOS DE CONCEPTO DE ORGANIZACIN
CONCEPTOS Y DEFINICIONES.
Todo organismo, para que pueda existir como tal, necesita de los siguientes elementos:
Como la planeacin, la organizacin es una actividad pre ejecutiva. Mediante ella, por s
misma no se logra materialmente el objetivo, sino que pone en orden los esfuerzos y se
formula el armazn adecuado y la posicin relativa de las actividades necesarias y
dispone quin debe desempearlas. Si los recursos necesarios para trabajar estn
diseminados, la organizacin los reunir ordenadamente.
Organizar trae por resultado una estructura formal que debe considerarse como marco
que encierra e integra las diversas funciones de acuerdo con el modelo determinado por
los dirigentes el cual sugiere orden, arreglo lgico y relacin armnica. Los lineamientos
generales de la organizacin en una empresa los suministra esa estructura, la cual
proporciona el marco dentro del cual la gente puede trabajar motivada y eficientemente.
La estructura de organizacin es creada, mantenida y adaptada por los dirigentes.
Las medidas para coordinar horizontalmente (en el mismo nivel organizacional o en uno
similar) y verticalmente, o sea, en la estructura organizacional.
La estructura organizacional se debe disear de tal manera que aclare quien tiene que
hacer determinadas tareas y quien es el responsable de ciertos resultados, lo cual elimina
los obstculos al desempeo ocasionados por la confusin y la incertidumbre de la
asignacin y proporciona redes de toma de decisiones y de comunicaciones que reflejen y
respalden los objetivos de la empresa.
La organizacin tiene tres objetivos, que pueden ser intercalados o ser independientes
entre s: el crecimiento, la estabilidad y la interaccin. El ltimo objetivo se refiere a las
organizaciones que existen principalmente para proveer un medio para la asociacin de
sus miembros con otros.
Organizacin formal
Organizacin informal
La organizacin informal se puede describir como una red de relaciones personales y
sociales no establecidas ni requeridas por la organizacin formal pero que se producen
espontneamente a medida que las personas se asocian entre s.
Dentro de la organizacin existe el influjo de las presiones informales, que est integrada
por pequeos grupos de amistad, proximidad, tipo de trabajo, similitud de objetivos, etc.
Estas estructuras particulares suelen no coincidir con los agrupamientos que se han
asignado de manera formal. La imposicin de una estructura formal y de canales de
comunicacin formal puede alterar gravemente la productividad y la cooperacin.
En primer lugar los niveles son costosos. A medida que se aumenten, se dedica ms y
ms esfuerzo y dinero a la admn., debido a la necesidad de los administradores
adicionales, grupos de asesores para ayudarlos y la exigencia de coordinar las
actividades departamentales, adems de los costos de las instalaciones para el personal.
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN
Las crticas a los subalternos, siempre que sea posible, debern ser en privado.
Ningn jefe puede invadir la esfera de accin que no le corresponda, ni ser crtico
ni ayudante de otro a la vez.
Las empresas existen porque alguien en algn da, en algn momento de su vida asume
la responsabilidad de dedicar su trabajo a la puesta en marcha de una idea de negocio.
Su formacin
Su experiencia laboral
El analista sostiene que stas existen para indagar el trabajo que se realiza en la industria
de los medios, donde no existe el problema de la escasez informativa y donde la
manipulacin y diseminacin de contenidos es cada vez ms abundante.
En muchos de los casos, las personas que se unen para poder desarrollar esa idea de
negocio, tienen formacin y/o experiencia suficiente en el campo en el que deciden
desarrollar su idea empresarial, pero en raras ocasiones se da la asociacin de un grupo
de personas que teniendo perfiles diferentes deciden afrontar un proyecto empresarial con
una organizacin estructurada; encontrndose en la necesidad de tener que ejercer
tareas para las que no estn preparadas y que adems desvan su atencin del fin que
las llev a la puesta en marcha de la idea de negocio.
Para determinar el riesgo sistemtico de un proyecto, uno puede ver compaas similares
con acciones que se negocian de manera pblica y derivar una tasa de rendimiento
requerida sustituta para el capital, utilizando las betas de las compaas representativas.
Organizacin Inteligente
Una organizacin inteligente es una estructura integrada, trabaja como un todo, que es
capaz de tejer permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su carcter;
tiene valores, hbitos, polticas, programas, sistemas y estructuras que apoyan y aceleran
el aprendizaje organizacional.
Caracterstica de la organizacin inteligente es el manejo efectivo de su conocimiento,
deteccin oportuna de necesidades de mercado y por su capacidad de innovacin. Los
sistemas de manejo de conocimiento permitirn lograr esta meta, facilitando el
trabajo colaborativo y creativo de todos los miembros de la empresa
Ventajas de la organizacin inteligente:
Los sistemas burocrticos, tanto en los gobiernos como en las empresas, tienden a
desaparecer. Las jerarquas basadas en el miedo, y las ineficiencias resultantes,
los hacen poco viables en la era de la informacin. Las organizaciones inteligentes
promueven amplios derechos e informacin para todos, equipos libres, diversidad, redes
de aprendizaje voluntarias y un gobierno corporativo limitado. Los empleados son libres
dentro y fuera del trabajo; adems son dueos de sus herramientas y de sus creaciones.
Los equipos competitivos sustituyen a los monopolios internos.
Las empresas se vern beneficiadas por el potencial que tienen los empleados
informados y comprometidos, en contraste con la tradicional filosofa del manejo del
secreto y las polticas maquiavlicas.
1. La verdad ante todo: los empleados deben tener acceso a los resultados
financieros, a las medidas de productividad ya las
estrategias organizacionales.
2. Libertad de iniciativa: estimula las ideas y propuestas entre sus empleados
estos son los dueos de sus herramientas y de sus creaciones.
3. Equipos liberados: promueve el trabajo en equipo que puedan
tomar riesgos, hacer cosas nuevas y ser sinceros con sus superiores
en lugar de temerles.
4. Igualdad y diversidad: tiene una fuerza laboral diversa, con igualdad
de derechos para todos.
5. Redes voluntarias de aprendizaje: estimula el aprendizaje continuo
entre sus empleados.
6. Auto direccin democrtica: tiene empleados y equipos capaces de
auto dirigirse, basados en principios democrticos.
7. Gobierno corporativo limitado: la alta gerencia se transforma, dejando de
ser tipo monrquico, para conectarse en establecer las reglas y garantiza
que se cumplan.
8. Libertad de comunidad: la democracia corporativa
es ms fuerte y ms sensible que la democracia representativa (cambia
votando cada cierto nmero de aos).
Confianza: los empleados deben tener confianza para compartir sus ideas con el
resto de la organizacin. Necesitan confiar en que pueden cometer errores sin
sufrir consecuencias negativas.
Soporte de la direccin: la gerencia debe demostrar su compromiso con la
innovacin mediante una buena comunicacin interna y externa. Tambin deben
demostrar compromiso siendo ellos mismos innovadores y fomentando la
creatividad asumiendo sus riesgos.
Presupuesto: es necesario para implementar algunas ideas altamente creativas,
las cuales son por naturaleza ms arriesgadas que otro tipo de mejoras. El recurso
dinero tambin es necesario para invertir en la formacin y la implantacin y el uso
de herramientas.
Herramientas: para solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas de los
empleados. Otras reas que requieren el uso de herramientas son: sesiones de
brainstorming, mapas mentales y otras tcnicas que facilitan el pensamiento
creativo y la colaboracin.
Mtodos de evaluacin: son utilizados para evaluar las ideas generadas mediante
otras herramientas.
Espacio: incluye salas de reuniones, sitio donde los empleados se puedan reunir,
pizarras, material para ser utilizado en reuniones.
Reconocimiento: pequeos regalos o incentivos que motiven a los empleados a
participar y a compartir ideas creativas con la organizacin.
Tiempo: los empleados necesitan disponer de tiempo para ser creativos
Principio o sujeto de una accin. Sin embargarlo adaptando la acepcin que hace Bennis
(1966), puede decirse que el agente del desarrollo organizacional, es aquel capaz de
desarrollar, en la organizacin, actitudes y procesos que permitan a la organizacin
transaccionar proactivamente con los diversos aspectos del medio interno y externo
(Changing Organizations, McGraw Hill, EUA).
En general, el agente del desarrollo organizacional, es un consultor externo al sistema. En
este caso el consultor puede pertenecer al cuadro ejecutivo de la empresa (consultor
interno) o si no de afuera (consultor externo). Pero ambos actuaran como externos al
sistema objetivo. El agente de D.O. puede ser tambin un elemento centro del sistema
meta o el propio cliente, siempre que posea adecuada capacitacin terica y prctica para
representar tal papel.
Lo cierto, que los agentes podrn asumir, ya sea formal o informalmente, uno u otros de
los siguientes roles: los iniciadores, los creadores-planificadores, los ejecutivos y los
evaluadores.
Los ejecutores son aquellos a quienes haya sido asignado una o varias tareas especficas
que habrn de ejecutar dentro de una u otra de las etapas de la intervencin.
En suma, ellos estn prcticamente desprovistos de influencia sobre las orientaciones del
cambio, y muchas veces sern persona a las que se habr elegido por su habilidad en
utilizar una tcnica dada o actuar sobre una problemtica especfica. Los consejeros no
estn en si involucrados en la accin real y sus vicisitudes, su rol consiste en ayudar a los
responsables y ejecutores a entregar esta accin de la manera ms atinada posible, a
elaborarla en referencia a ciertos conocimientos cientficos y a evaluarla sobre la marcha
o a su trmino, en relacin con criterios cuya validez y cuyo rigor rebasan, por lo menos
en teora. A aquellos que dicta el mero sentido comn. Se caracteriza tambin dentro del
status de consejero en la iniciativa del cambio, el hecho de quien posea semejante rol no
puede recurrir en lo que se refiere a los mecanismos de toma de decisiones ms que a
modo informales de influencia. No participa de la responsabilidad del proyecto, y por lo
tanto, no se le reconoce derecho alguno de tomar decisiones formales. Dentro de los
roles, los iniciadores son aquellos que expresan de manera explcita las necesidades que
se emprendan acciones para introducir un cambio y hagan el intento de interesar al
entorno en la pertenencia de tal cambio. Los creadores y planificadores por su parte, son
personas dedicadas a concebir y articular los diferentes componentes de la iniciativa de
cambio de un plan de accin. Los ejecutores, son personas que en la prctica habrn de
ponerse en marcha los detalles de un plan de accin previamente elaborado. En suma
son quienes actuarn sobre el entorno para hacerlo cambiar. Los evaluadores son
aquellas personas que hayan recibido el encargo o tomen la iniciativa de evaluar en que
medida fue implantado el cambio, si est alcanz sus objetivos y se mejor o no la
situacin.
Sugerimos adentrarse en el alcance, repercusiones que todo cambio genera y uno como
agente de cambio qu debe hacer para garantizar resultados que favorezcan a todos, los
sealamientos expuestos nos ayudan a comprender el rol del cambio y cmo debe
considerrsele.
La meta que se quiere llegar es que el empleado est dispuesto a cambiar, para as
enfrentarse a cualquier situacin, el uso que se le dar a este cambio es para bien ya que
con esto con lleva a una buena estrategia para la organizacin. Si los empleados estn
listos para realizar las tareas encomendadas siempre se harn bien las cosas, aun que se
tenga que hacer esfuerzos sobre humanos. Deben de tener puntos de vistas concretos
para as generar nuevos cambios, tcnicas y distintas maneras para enfrentarse a
diversas situaciones con la resistencia al cambio. Una ventaja competitiva sobre las
empresas que no lo son, la administracin del cambio se ha convertido en uno de los
principales centros de atencin de las organizaciones eficaces de todo el mundo, en s
mismo quiz modifique o refuerce la cultura existente. A menos que una situacin cambie
en forma drstica, quiz la gente contine respondiendo a los estmulos en sus formas
habituales
Los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de esfuerzos de apoyo para reducir la
resistencia. En situaciones en que es grande el temor y la ansiedad de los empleados y
capacitacin en nuevas habilidades, la desventaja de esta tctica es que, al igual que las
otras, lleva tiempo. Adems es cara, y su implantacin no ofrece una seguridad de xito.
Es difcil que los individuos resistan una decisin para el cambio en la que han
participado. Antes de efectuar un cambio, se debe hacer que participen las personas
opuestas en el proceso de decisin. Ejemplo Supongamos que los participantes tienen la
habilidad para realizar una contribucin significativa, su participacin puede reducir la
resistencia, obtener su compromiso e incrementar la calidad de la decisin del cambio.
Sin embargo, contra estas ventajas estn las desventajas: el potencial para una mala
solucin y un gran consumo de tiempo.
Por ejemplo, las empresas de Brandy, una bebida que tiene una imagen muy tradicional y
de persona mayor han realizado grandes esfuerzos para intentar transformarlo en un
producto de consumo joven
Los elementos de la cultura no siempre pueden ser aislados de todo el fenmeno cultural,
y ste de todo el conjunto de los fenmenos sociales. Las manifestaciones de los
elementos de la cultura los encontramos en todas partes. En toda organizacin, la cultura
se manifiesta en dos tipos de elementos:
1.- Elementos visibles, entre los cuales se expresan las creencias, valores, ceremonias,
normas, ritos, slogans, conductas, smbolos, etc., la mayor parte delas veces son
observables, pero en realidad son la representacin de valores, creencias, suposiciones,
etc., localizadas a nivel ms profundo. Estos elementos visibles explican cmo y por qu
se hacen las cosas.
Todas las sociedades humanas requieren a fin de tener xito en las relaciones indicadas,
lenguaje, tecnologa, reglas, el trabajo, la propiedad, sanciones y recompensas,
conocimiento cientfico mitologa: arte y tradiciones, costumbres etc. Todo lo anterior
proporciona ciertas pautas de conducta. Entonces la cultura puede entenderse como un
conjunto organizado de reacciones o maneras de conducirse caracterstico de una
sociedad.
Qu es la Cultura Organizacional?
BIEN: debido a que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones,
simplifican la toma de decisiones.
Culturas Fuertes y Dbiles Aunque todas las organizaciones tienen cultura, no todas las
culturas tienen el mismo impacto en los empleados. Las culturas fuertes, culturasen que
los valores fundamentales estn muy arraigados y difundidos, ejercen mayor influencia en
los empleados que las culturas dbiles. Cuanto ms acepten los empleados los valores
fundamentales de la organizacin y cuanto ms se comprometan con ellos, ms fuerte es
la cultura. Los valores son claros y aceptados, los empleados saben que tienen que hacer
y que se espera de ellos, as que pueden actuar rpidamente para resolver los problemas
y con ello evitan que el desempeo disminuya. Hay un acuerdo relativamente general
sobre lo que es importante, lo que define el buen comportamiento de los empleados, lo
que se requiere para salir adelante. Hay cada vez ms pruebas de que las culturas fuertes
se relacionan con alto desempeo. El inconveniente de una cultura fuerte es que impide a
los empleados ensayar nuevos mtodos, en particular durante periodos de cambio.
CLIMA ORGANIZACIONAL
INSTRUMENTO DE MEDICIN
BALANZA: es un tipo de palanca constituida por brazos anlogos, la cual a travs del
equilibrio obtenido entre pesos de dos elementos permite la medicin de masas.
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