Gesto de Operaes de Servios 08/04/2013

Captulo 5 Gerenciando os relacionamentos de suprimento

5.1 Introduo:

5.2 Tipos de relacionamento de suprimento:

Cadeia de Suprimento de servio (Cadeia de Suprimento Simples)

S1 -> S2 -> P -> C
Um provedor de servio tem dificuldade em assegurar que seus fornecedores-chave
cumpram com os custos e as metas de qualidade exigidas, para que consiga
realizar uma entrega eficaz do servio aos clientes.
Por exemplo, um produto de vida til de 20 anos. O fornecedor do servio depende
dos fornecedores de componentes para conseguir assegurar a continuidade do seu
trabalho.

Gesto por intermdio.

Ex: Seguros, servio financeiro (corretores)
S1 -> I -> C
Algumas organizaes optam por prestar servios ao consumidor final por meio de
agentes ou revendedores. Essa deciso tomada quando h a necessidade de um
ponto de contato de servio e venda prximo aos clientes, mas a demanda
insuficiente para suportar o investimento. Entende-se que esse tipo de servio no
uma atividade essencial para a organizao.

Parceria de suprimento.
Ex: Loja dentro da loja.
P/P -> C
Formao de uma parceria ou aliana para realizar uma entrega de servios
administrada em conjunto. Esses relacionamentos podem assumir a forma de joint
ventures ou de implantes, como uma loja prpria dentro de uma loja maior.

5.3 Cadeia de suprimentos:

5.3.1 Definio de cadeia de suprimento

Ligao ou, geralmente, a rede que une fornecedores internos e externos com
consumidores internos e externos. A gesto da cadeia de suprimentos envolve a
administrao da rede e do fluxo de informaes, materiais e clientes.
O mecanismo de troca essencial a informao e a informao mais acurada sobre
a demanda esperada, quando transmitida aos fornecedores, permite gerenciar a
produo a custo mnimo.

H estoque porque os processos exigem estoque em processo para funcionar e

porque a cadeia no opera perfeitamente.
A GSC visa reduzir o estoque na segunda situao e aumentar o nvel e
responsividade do servio.
A relevncia da GSC direta para os servios que incluem prover bens
manufaturados como parte do conceito de servio.

Exemplos da importncia de Cadeia de Suprimentos em servios:

 Varejo: combina altos nveis de disponibilidade de produto com preos
competitivos e respondendo s mudanas na demanda do mercado e da moda.
Ex: Zara.
Empresas de manuteno de equipamentos: tempo de conserto,
disponibilidade de peas.
Linha area: terceiriza produo de comida servida.

5.3.2 Abordagens da gesto da cadeia de suprimento

A base da GCS est no desenvolvimento de fortes parcerias entre comprador e
fornecedor.

Categorias de Helper:

Voz: relaes de parceria. Os parceiros compartilham informaes. Expectativa de

contratos a longo prazo.
Sada: compra tradicional ou compra mediante concorrncia. Contratos de lotes
de tamanho padronizado, no h previses compartilhadas sobre a demanda.
Contratos baseados no preo e feita cotao para manter fornecedores alinhados.
Improvvel: improvvel que um fornecedor perceba que o comprador queira
fazer negcios em longo prazo. Pode ser que o fornecedor no queira se tornar
muito dependente de um comprador.
Estagnado: h forte senso de comprometimento, mas no transformado em um
relacionamento que possibilite seu potencial pleno.

Concluso: uma abordagem de relacionamento nem sempre apropriada ou

possvel. Um dos aspectos da GCS a reduo do nmero de fornecedores, para
que o comprador concentre-se em um nmero pequeno de parceiros estratgicos.

Elementos-chaves da GCS:
Gesto completa, usando medidas que avaliem desempenho.
Desenvolvimento de parcerias e colaborao entre comprador e
fornecedor, com expectativa de compartilhar benefcios no decorrer do tempo.
Reduo do nmero de fornecedores, poucos exclusivos, recursos forcados
em assuntos estratgicos, com aumento do nmero de fornecedores exclusivos,
que permite que os recursos sejam focados em recursos estratgicos.
Aumento da troca de informaes: previso da demanda, custos, melhoria
no processo de P&D.
Possibilidade de redirecionar as atividades para a posio mais eficaz na
cadeia.
Quais os benefcios?
Reduo do custo total de estocagem em toda a CS;
 Reduo dos custos administrativos envolvidos na gesto de
relacionamentos mltiplos;
Colaborao na programao e na melhoria do processo, que leva a nveis
de servio mais elevados e a melhoria da qualidade;
Resposta mais rpida s mudanas na demanda do mercado.

5.3.3 Seleo de fornecedores:

Critrios a considerar:
Posio financeira;
Gesto de pessoas: habilidade, treinamento, histrico de relaes industriais;
Conscientizao comercial;
Produtividade;
Abordagem de gesto da qualidade;
Foco em atividades de melhoria contnua.

Uma importante considerao a proporo de negcios a ser transacionada com

um nico fornecedor. O negcio do comprador pode declinar a curto prazo.

Mltiplos (usando conforme necessrio), nicos (novas tecnologias) ou exclusivos

(uso regional ou global).

Fornecedores nicos: usados para novas tecnologias em que pode haver apenas
um fornecedor capaz de cumprir a especificao exigida.
Fornecedores exclusivos: a abordagem preferida para o suprimento de muitos
componentes. Um fornecedor pode ser escolhido para atender as necessidades
totais de um componente/famlia de componentes em mbito regional/global. No
entanto, o comprador possui outros fornecedores capazes, no caso de
eventualidade.
Fornecedores mltiplos: usado apenas quando necessrio para desenvolver
capacidade de suprimento ou para fornecer produtos especficos localmente.

5.3.4 Compra em um nico local

Fornecedores vendem um pacote abrangente aos clientes, reduz custos
administrativos.

5.3.5 Papel da e-compras

possvel um varejista reunir vrios fornecedores para oferecer variedade mais
ampla de servios a seus clientes. Fornecedores passam a ter clientes mundiais.
Benefcios aos participantes:
Reduo dos custos de compras;
Aumento do controle de compras;
Melhor gesto de fornecedores.

5.3.6 Melhoria da cadeia de suprimento: ideia da produo enxuta

5 princpios da produo enxuta:

Especifique o valor: valor deve ser definido pelo cliente final. Empresas no
entendem o verdadeiro sentido do valor. Por exemplo, Cia areas que fornecem
salas executivas e instalaes extras nos voos, quando o que os passageiros
querem uma viagem rpida e segura.
Identifique a cadeia de valor: conjunto de aes exigidas para levar o
produto ao cliente. importante enxergar toda a cadeia para identificar
 atividades que no geram valor ao cliente. Existiro atividades que criam valor
para os clientes e as que no criam (pode ser eliminada ou no pode ser
eliminada devido tecnologia utilizada ou restries do processo).
Crie fluxo: fluxo contnuo e harmnico, por meio de um pipeline ininterrupto.
Organizao ao redor dos processos de clientes, desmontar a mentalidade
departamental tradicional ou de silo.
Puxe, no empurre: puxar o fluxo com base na demanda.
Lute por perfeio: flui dos outros quatro. Uma cultura de melhoria
significativa e contnua desenvolve-se.
Ohno identificou sete fontes de muda (desperdcio):
Excesso de produo antecipando-se demanda;
Espera pela etapa seguinte do processo;
Transporte desnecessrio de materiais;
Processamento excessivo das peas por causa da m tecnologia ou do desenho
do processo;
Movimentao desnecessria dos funcionrios;
Produo defeituosa.

5.3.7 Barreiras implantao da cadeia de suprimentos:

Falta de capacidade sistmica: transferncia de informaes, ter capacidade
para fazer isso.
Complacncia: acham que j implementaram o suficiente e o concorrente
avana; sem foco na melhoria.
Informao usada para uma variedade de propsitos conflitantes:
aumenta expectativa dos acionistas, com investimento excessivo em
capacidade produtiva.
Desconfiana: estimativas prvias da demanda muito infladas podem levar os
fornecedores a reduzir as alocaes de capacidade a nveis inferiores aos
exigidos.
Jogos de poder: internos e externos... mudana?

5.4 Gerenciando mediante intermedirios

5.4.1 Por que usar intermedirios?

Amistead e Clark sugerem as seguintes razes para o uso de agentes ou
revendedores na proviso de suporte ao cliente para produtos e sistemas:
Proximidade ao cliente. Ex: Carros. Clientes que preferem lidar com uma
organizao fisicamente prxima. Preferem o face a face, no tem acesso a
meios eletrnicos ou o servio requer presena fsica.
Conhecimento do local/regio. Ex: Atacadistas. A matriz pode no ter
conhecimento das condies e cultura do local. Pensar global e agir
localmente.
Experincia focada. Ex: Intermedirio desenvolve, sozinho, extras ao
produto/servio oferecido.
Margens estreitas no servio. Ex: Volume pequeno em uma regio para a
instalao de uma unidade especializada em servios.
Capacidade produtiva insuficiente. Ex: Terceirizao em Call Centers. Em
perodos de forte demanda, sem que o cliente perceba diferena na prestao
do servio.

5.4.2 Gerenciando intermedirios

Pontos importantes sobre os intermedirios? Objetivos dos intermedirios
podem ser diferentes.

Modelo militarizado para o suporte ps-venda ao cliente, em que vrios

mecanismos de prestao do servio esto envolvidos.

ALTO Comandos
Foras
Controle centralizado regulares Operadores
da prestao do servio em tempo
Mercenrios parcial
Inimigos
BAIXO

ALTA Margens de servio BAIXA

A dimenso-chave do anterior o controle centralizado. O trade-off entre o custo
da qualidade potencial do servio e a perda de clientes, contra o custo de formar e
manter uma rede distribuda de unidades de servios.

Razes para manter o controle centralizado do servio:

Usar a oportunidade para aumentar a profundidade e a extenso de um
relacionamento com o cliente;
Assegurar que as reclamaes dos clientes esto sendo efetivamente atendidas
e que o feedback rpido para melhoria do processo facilitado;
O suporte fornecido est associado a bens e servios inovadores para os quais
h recurso limitado.

Formas de servio:
Comandos: Pessoal de servio altamente treinado; apoiam produtos complexos.
Ex: automao.
Foras regulares: Menos preparadas para trabalhar sem orientao, dispersas
geograficamente em tarefas especializadas.
Operadores em tempo parcial: Em geral prprio cliente, treinado para fazer
parte das tarefas.
Inimigos: No esto do mesmo lado, mesmo fazendo parte da organizao
principal.
Mercenrios: Pagos para fazerem o que fazem... trocam de lado facilmente.

Pontos importantes sobre os intermedirios:

Como motivar os mercenrios:
Incentivos financeiros; quando intermedirio no est dedicado a prestar
servio para apenas uma organizao. So oferecidos descontos ou crditos
para que o intermedirio favorea seus produtos na frente dos concorrentes.
Punies (cortar fornecimento); organizao principal descredenciar um
intermedirio de servio.
Oferecer conhecimento/expertise; motivar intermedirios fornecendo suporte a
seus negcios.
Treinamento (universo do hambrguer); s vezes a Hamburguer University, do
McDonalds, ridicularizada, mas h pouca dvida de seu valor em criar uma
abordagem consistente por meio de sua rede de lojas e franqueados.
Sistema de informaes e tecnologia; proviso de tecnologia. Franqueado
recebe um pacote de equipamentos padronizados e procedimentos operacionais
para entregar o servio da forma determinada pela organizao principal.
Suporte online.

5.4.3 Seleo de intermedirios

O recrutamento e o treinamento de intermedirios uma deciso crtica,
particularmente para as organizaes que optam por operar mediante franquias.
Deve-se incluir uma anlise do comprometimento do franqueado potencial em
relao aos valores da marca da organizao principal.

5.5 Parcerias de suprimento

Razes estratgicas para parcerias e alianas:

Entrar em regio geogrfica na qual no tem presena forte
Oferecer algo (bens+servios) que requerem expertise mtua
Desenvolver nova expertise, em associao com outras empresas,
compartilhando recursos para obter benefcios conjuntos.

5.5.1 Tipos de alianas:

Focada ou complexa: propsitos claramente definidos e estabelecida sob
circunstncias especficas. A aliana focada lida com um subconjunto das
atividades totais de cada um dos parceiros.
Joint venture ou acordos de trabalho: acordos semiformais, pode-se formar
uma nova empresa questo de alocao de poder importante.
Parceria ou consrcio: para assuntos mais complexos. Alianas estratgicas
tomam forma de parceria, mas tarefas complexas que exigem ampla variedade
de habilidades e conhecimentos podem ser tratadas como um consrcio.

5.5.2 Condies para sucesso:

O quanto propsitos dos parceiros coincidem ou se sobrepe; se ambos desejam
os mesmos benefcios, h pouca vantagem na parceria.
O quanto as duas cultuas permitem trabalho eficaz; os valores, as crenas e as
formas de trabalhar so compatveis?
Condies de trabalhar juntas; possvel que a cultura da nova empresa seja
diferente das empresas A e B e que possa ser vista como suspeita.
Discusso e negociao de benefcios de cada empresa parceira. Diviso clara
das atividades entre cada uma das empresas.
Algum domina a parceria? Houve acordo e a parceira com menor poder est
satisfeita?
Durao e termos de dissoluo esto definidos?

5.6 Acordos de nvel de servio (mutualidade e envolvimento das

duas partes)
Acordos de nvel de servio so formas de contratos entre o fornecedor e seu
comprador ou usurio. Geralmente, so encontrados no contexto B2B e,
frequentemente, entre fornecedores e clientes, em que um contrato tradicional
parece no ser apropriado. So meios importantes de gerenciar o relacionamento
entre os parceiros de uma cadeia de suprimento.

Um acordo de nvel de servio define a natureza dos bens ou servios e o nvel de

qualidade a ser fornecido.

Caractersticas-chaves em um contrato de nvel de servio:

Especificao do servio: concordar com dimenses a serem mensuradas, como
sero mensuradas, metas mtuas em cada dimenso ( possvel que os padres
estabelecidos por uma parte podem estar bem alm das necessidades da outra) e
definio de responsabilidade por mensurar dimenso (pode ser o fornecedor ou o
cliente, mas a informao fica disponvel para ambos).
Relacionamento rotineiro: mecanismos para comparar desempenho com
padres em intervalos combinados e procedimentos a serem tomados em caso de
falha.
Desenvolvimento de relacionamento: mecanismo para discusso rotineira de
metas, medidas e para compartilhamento de ideias de melhoria (diviso). Reviso
regular do acordo.

5.6.1 Vantagens e desvantagens

Acordos exigem mais tempo e esforo de ambas as partes do que um contrato
tradicional. Tm que ser preparados para cada servio, cada fornecedor da cadeia,
podem ser complexos e necessitam de investimento em tempo e esforo.
Oferecem benefcio de um relacionamento mais prximo e de melhor servio entre
o fornecedor e o cliente. Podem reduzir o risco em ambas as partes, criam lealdade
e confiabilidade, ao focarem no desenvolvimento de pessoas e sistemas em vez de
punio. Evitam qualidade excessiva, desnecessria e cara quando definem
padres acordados.

5.6.2 Erros frequentes nos contratos de nvel de servio

Para muitas organizaes, o contrato de servio transforma-se em um contrato
tradicional;
Cobertura muito limitada ou inadequada das dimenses do desempenho;
Metas no mutuamente acordadas para cada dimenso;
A responsabilidade pelas medidas no est identificada;
Falta de mecanismos para identificao e discusso do desempenho;
Falta de procedimentos para lidar com os problemas;
Os benefcios mtuos no so discutidos ou recebidos;
Falta de mecanismo de discusso das medidas ou metas ou para compartilhar
as ideias de melhoria;
Falta de comprometimento dos gerentes de ambas as partes para usufruir os
benefcios dos acordos.