MANEJO PERSONAL

Descubra su autntico liderazgo

Todos tenemos la capacidad para inspirar y empoderar a otros. Pero debemos primero
estar dispuestos a dedicarnos a nuestro crecimiento personal y a nuestro desarrollo como
lderes.
por Bill George, Peter Sims, Andrew N. McLean y Diana Mayer

D
URANTE LOS LTIMOS 50 AOS, los investigadores del
liderazgo han realizado ms de 1.000 estudios en un
intento por determinar los estilos, caractersticas o
rasgos de personalidad definitivos de los grandes l-
deres. Ninguno de estos estudios ha producido un perfil claro
del lder ideal. Gracias a Dios. Si los investigadores hubiesen
generado un estereotipo de estilo de liderazgo, los individuos
estaran toda la vida tratando de imitarlo. Se convertiran en
personajes, no en personas, y los dems los detectaran inme-
diatamente.
Mick Wiggins

Nadie puede ser autntico tratando de imitar a alguien.

Se puede aprender de las experiencias de otros, pero no hay
forma de ser exitoso cuando se intenta ser como ellos. Las

1 Copyright 2007 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.
personas confan en uno cuando uno
es genuino y autntico, no una rplica
de alguien ms. El CEO y presidente
de Amgen, Kevin Sharer, quien gan
una experiencia invaluable trabajando
como asistente de Jack Welch en los
aos 80, pudo observar los inconve-
nientes del culto a la personalidad en
GE en aquellos das. Todos queran
ser como Jack, explica. El liderazgo
tiene muchas voces. Uno tiene que
ser quien es, no tratar de emular a al-
guien.
En los ltimos cinco aos, las per-
sonas han desarrollado una profunda
desconfianza de los lderes. Cada vez
se hace ms evidente que en el siglo
21 necesitamos un nuevo tipo de lder
de negocios. En 2003, el libro de Bill
George Authentic Leadership: Redisco-
vering the Secrets to Creating Lasting
Value desafi a la nueva generacin a
liderar con autenticidad. Los lderes
autnticos demuestran una pasin
por su propsito, practican sus valo-
res consistentemente y lideran tanto
con el corazn como con la cabeza.
Establecen relaciones significativas de
largo plazo y tienen la autodisciplina
para obtener resultados. Saben qui-
nes son.
Muchos lectores de Authentic Lea-
dership, incluyendo a varios CEO, se-
alaron tener un enorme deseo de
convertirse en lderes autnticos y
queran saber cmo hacerlo. Como
consecuencia, nuestro equipo de in-
vestigacin se propuso responder la
pregunta: Cmo pueden las perso-
nas convertirse en lderes autnticos y
mantenerse como tales?. Entrevista-
mos a 125 lderes para aprender cmo
desarrollaron sus capacidades de lide-
razgo. Estas entrevistas constituyen el
mayor estudio en profundidad sobre
desarrollo de liderazgo jams empren-
dido. Nuestros entrevistados hablaron
abierta y honestamente sobre cmo se
dieron cuenta de su potencial, y com-
partieron con franqueza sus historias
de vida, batallas personales, fracasos
y triunfos.
Las personas con las que hablamos
tenan edades entre 23 y 93 aos, con
no menos de 15 por dcada. Fueron
elegidas con base en sus reputaciones
como lderes autnticos y eficaces, as nosotros, ya sea en los negocios, en
como en nuestro conocimiento per-
sonal de ellas. Tambin pedimos re-
comendaciones a otros lderes y aca-
dmicos. El grupo resultante incluye
a mujeres y hombres de una diversa
gama de religiones, razas, nacionali-
dades y grupos socioeconmicos. La
mitad de ellos son CEO y la otra mitad
abarca a lderes de organizaciones con
En su anlisis de 3.000 pginas de transcripciones, nuestro
equipo se asombr al constatar que no hace falta nacer
con las caractersticas o rasgos especficos de un lder. El
liderazgo emerge de la propia historia de vida.
y sin fines de lucro, lderes a mitad de
carrera y lderes jvenes recin empe-
zando sus carreras.
Tras entrevistar a estos individuos,
creemos entender por qu ms de
1.000 estudios no han producido un
perfil del lder ideal. En su anlisis
de 3.000 pginas de transcripciones,
nuestro equipo se asombr al cons-
tatar que estas personas no identifi-
caron ninguna caracterstica, rasgo,
destreza o estilo universal que expli-
cara su xito. Ms bien, su liderazgo
emergi de sus historias de vida. De
manera consciente e inconsciente, se
probaron continuamente a s mismas
a travs de experiencias del mundo
real y reenmarcaron sus historias de
vida para entender quines eran en lo
esencial. Al hacerlo, descubrieron el
propsito de su liderazgo y aprendie-
ron que ser autnticas las haca ms
eficaces.
Estos hallazgos son extremada-
mente alentadores: no hace falta
nacer con las caractersticas o rasgos
especficos de un lder. No hace falta
esperar un espaldarazo. No hace falta
encontrarse en la cima de la organi-
zacin. Por el contrario, usted puede
descubrir su potencial ahora mismo.
Como seal una de nuestras entre-
vistadas, la presidenta y CEO de Young
& Rubicam, Ann Fudge: Todos tene-
mos la chispa del liderazgo dentro de
el gobierno o como voluntarios en
una organizacin sin fines de lucro.
El desafo es entendernos a nosotros
mismos lo suficientemente bien para
descubrir dnde podemos emplear
nuestras dotes de liderazgo para ser-
vir a otros.
Descubrir su autntico liderazgo
requiere del compromiso de desarro-
llarse a s mismo. Al igual que los m-
sicos y los atletas, usted debe dedicar
toda una vida a concretar su potencial.
La mayora de los individuos que el
CEO de Kroger, David Dillon, ha visto
convertirse en buenos lderes apren-
dieron por s mismos. Dillon dijo: El
consejo que les doy a las personas en
nuestra empresa es no esperar a que la
empresa les entregue un plan de desa-
rrollo. Deben hacerse responsables de
desarrollarse por s mismas.
En las pginas siguientes, recurri-
mos a las lecciones extradas de nues-
tras entrevistas para describir cmo
las personas se convierten en lderes
autnticos. Lo primero y ms impor-
tante: enmarcan sus historias de vida
en formas que les permiten verse a s
mismos no como observadores pasi-
vos de sus vidas, sino como individuos
que pueden desarrollar un autocono-
cimiento a partir de sus experiencias.
Los lderes autnticos ponen en accin
ese conocimiento practicando sus va-
lores y principios, algunas veces con
un importante riesgo para ellos mis-
mos. Tienen cuidado de equilibrar sus
motivaciones, de manera de ser impul-
sados tanto por esos valores internos
como por el deseo de recompensas o
reconocimiento externo. Los lderes
autnticos adems mantienen a su
alrededor un slido equipo de apoyo,
Febrero 2007 | Harvard Business Review 2
MANEJO PERSONAL | Descubra su autntico liderazgo

dores deportivos, profesores y mento-

res muchos lderes sealaron que su
motivacin provena de una experien-
cia difcil en sus vidas. Describieron
los efectos transformadores de la pr-
dida de un empleo, una enfermedad,
la muerte prematura de un pariente
o amigo cercano y la sensacin de ser
excluido, discriminado y rechazado
por sus pares. Pero, ms que verse a
s mismos como vctimas, los lderes
autnticos utilizaron estas experien-
cias formativas para dar sentido a sus
vidas. Reenmarcaron estos sucesos
para sobreponerse a sus desafos y des-
cubrir su pasin por liderar.
Centrmonos ahora en un lder en
particular, el presidente y CEO de No-
vartis, Daniel Vasella, cuya historia
de vida fue una de las ms difciles
de todos nuestros entrevistados. l se
sobrepuso a desafos extremos en su
juventud para alcanzar el pinculo de
la industria farmacutica global, una
trayectoria que ilustra las pruebas que
muchos lderes deben atravesar en su
camino hacia el autntico liderazgo.
Vasella naci en 1953 en el seno
de una humilde familia en Friburgo,
Suiza. Sus primeros aos estuvieron
marcados por problemas de salud
que inf lamaron su pasin por ser
mdico. Sus primeros recuerdos eran
asegurndose de llevar vidas integra- otras palabras, lo que importa es su na- de un hospital donde fue internado
das y estables. rracin personal, no los meros hechos a los cuatro aos cuando sufri una
de su vida. La narracin de su vida intoxicacin por alimentos. Enfermo
es como una grabacin permanente de asma a los cinco aos, fue enviado
Aprenda de su historia de vida dentro de su cabeza. Una y otra vez, solo a las montaas del este de Suiza
El trayecto hacia el liderazgo autn- usted reproduce los acontecimientos durante dos veranos. Permanecer cua-
tico comienza con entender la historia e interacciones personales que son tro meses separado de sus padres le
de su vida. Su historia de vida provee importantes para su vida, tratando de result especialmente difcil, porque
el contexto para sus experiencias, y a encontrarles un sentido para hallar su la persona que lo cuidaba tena un
travs de ella usted puede encontrar lugar en el mundo. problema de alcoholismo y era indife-
la inspiracin para hacer un impacto Aunque las historias de vida de los rente a sus necesidades.
en el mundo. Como escribi una vez lderes autnticos cubren todo el es- A los ocho aos, Vasella contrajo
el novelista John Barth: La historia de pectro de experiencias incluyendo la tuberculosis, seguida de meningitis,
su vida no es su vida. Es su historia. En influencia positiva de padres, entrena- y fue enviado a un sanatorio por un
ao. Solo y nostlgico de su familia,
Bill George, ex presidente y CEO de Medtronic, es profesor de prcticas de gestin en Har- sufri mucho ese ao, ya que sus pa-
vard Business School, en Boston. Peter Sims estableci Perspectivas de liderazgo, una clase dres rara vez lo visitaban. Todava re-
sobre desarrollo de liderazgo en Stanford Graduate School of Business, en California. Andrew cuerda el dolor y el miedo cuando las
N. McLean es investigador asociado en Harvard Business School. Diana Mayer es una ex enfermeras lo sujetaban para que no
ejecutiva de Citigroup en Nueva York. Este artculo fue adaptado de True North: Discover Your se moviera durante las punciones lum-
Authentic Leadership, de Bill George y Peter Sims (Jossey-Bass, por publicarse en marzo de bares. Un da, lleg un nuevo mdico
2007). que se tom el tiempo para explicarle

3 Harvard Business Review | Febrero 2007

cada paso del procedimiento. Vasella
le pregunt si poda tomar la mano de
una enfermera, en lugar de ser suje-
tado. Lo sorprendente es que esta vez
el procedimiento no doli, recuerda
Vasella. Despus, el doctor me pre-
gunt: Cmo estuvo?. Me acerqu CEO de la empresa combinada, ahora
a l y le di un gran abrazo. Esos gestos
humanos de perdn, preocupacin y
compasin causaron una profunda im-
presin en m y en la clase de persona
en la que quera convertirme.
Durante toda su niez, la vida
de Vasella sigui siendo inestable.
Cuando tena diez aos, su hermana
de 18 aos muri luego de padecer un
cncer por dos aos. Tres aos ms
tarde, su padre muri en una ciruga.
Para sostener a la familia, su madre se
fue a trabajar a una ciudad distante
y volva a casa solamente cada tres
semanas. Sin nadie a su cuidado, l y
sus amigos se dedicaban a tomar cer-
veza y se enfrascaban continuamente
en peleas. Esto dur tres aos, hasta
que conoci a su primera novia, cuyo
afecto cambi su vida.
A los 20 aos, Vasella ingres a la es-
cuela de medicina, gradundose ms
tarde con honores. Durante su paso
por la escuela, se especializ en psi-
coterapia para reconciliarse con sus
primeras experiencias y no sentirse
una vctima. Mediante el anlisis, re-
enmarc su historia de vida y se dio
cuenta de que quera ayudar a una
gama mayor de personas de las que
ayudara como mdico individual. Al
completar su perodo de residencia,
postul como mdico jefe en la Uni-
versidad de Zurich; sin embargo, el
comit de bsqueda lo consider de-
masiado joven para el cargo.
Decepcionado, pero no sorpren-
dido, Vasella decidi emplear sus habi-
lidades para aumentar su impacto en
la medicina. En ese tiempo, senta una
creciente fascinacin por las finanzas
y los negocios. Habl con el jefe de
la divisin farmacutica de Sandoz,
quien le ofreci la oportunidad de in-
tegrarse a la filial estadounidense de la
empresa. En sus cinco aos en Estados
Unidos, Vasella floreci en un estimu-
lante entorno, primero como repre-
sentante de ventas y ms tarde como
gerente de producto, ascendiendo ve-
lozmente en la organizacin de mar-
keting de Sandoz.
Cuando Sandoz se fusion con Ciba-
Geigy en 1996, Vasella fue nombrado
neras tangibles que sean reconocidas
llamada Novartis, a pesar de su juven-
tud y limitada experiencia. En el rol de
CEO, Vasella floreci como lder. Visua-
liz la oportunidad de construir una
Cuando se pidi a los 75 miembros del Consejo Asesor
de Stanford Graduate School of Business recomendar la
capacidad ms importante para ser desarrollada por los
lderes, su respuesta fue casi unnime: autoconocimiento.
gran empresa global del cuidado de
la salud que pudiera ayudar a las per-
sonas a travs de nuevos medicamen-
tos salvadores de vidas, como Gleevec,
que se ha demostrado altamente eficaz
para pacientes con leucemia mieloide
crnica. Tomando como ejemplo a los
mdicos de su juventud, construy
una cultura completamente nueva en
Novartis, centrada en la compasin, la
competencia y la competicin. Estas
iniciativas establecieron a Novartis
como un gigante en la industria y a
Vasella como un lder compasivo.
La experiencia de Vasella es slo
una de decenas entregadas por lderes
autnticos que extrajeron su inspira-
cin directamente de sus historias de
vida. Consultados sobre qu los em-
poderaba para liderar, estos lderes
consistentemente respondieron que
haban descubierto su fortaleza me-
diante experiencias transformadoras.
Esas experiencias les permitieron en-
tender el propsito ms profundo de
su liderazgo.
Conozca su autntico ser
Cuando se pidi a los 75 miembros del
Consejo Asesor de Stanford Graduate
School of Business recomendar la ca-
pacidad ms importante para ser de-
sarrollada por los lderes, su respuesta
fue casi unnime: autoconocimiento.
Sin embargo, muchos lderes, espe-
cialmente aquellos al comienzo de sus
carreras, estn tan concentrados en ga-
narse un lugar en el mundo que dejan
poco tiempo para la autoexploracin.
Se esfuerzan por lograr el xito de ma-
en el mundo externo: dinero, fama,
poder, estatus o acciones en alza. Con
frecuencia su impulso les permite ser
exitosos profesionalmente durante un
tiempo, pero son incapaces de mante-
ner ese xito. A medida que envejecen,
pueden descubrir que algo falta en sus
vidas y darse cuenta de que estn pri-
vndose de ser las personas que queran
ser. Conocer su ser verdadero requiere
de valenta y honestidad para abrirse y
examinar sus experiencias. Cuando lo
hacen, los lderes se vuelven ms hu-
manos y dispuestos a ser vulnerables.
De todos los lderes que entrevista-
mos, David Pottruck, ex CEO de Charles
Schwab, sigui uno de los trayectos ms
persistentes hacia el autoconocimiento.
Destacado jugador de ftbol americano
durante la secundaria, Pottruck fue
elegido el jugador ms valioso de su
equipo en University of Pennsylvania.
Despus de terminar su MBA en Whar-
ton y tras un breve paso por Citigroup,
se integr a Charles Schwab como jefe
de marketing, trasladndose de Nueva
York a San Francisco. Extremadamente
trabajador, Pottruck no poda entender
por qu sus colegas resentan las largas
horas que l trabajaba y su agresividad
para presionar por resultados. Pen-
saba que mis logros hablaran por s
mismos, seal. Nunca se me ocurri
que mi nivel de energa intimidara y
ofendera a otras personas, porque en
mi mente yo estaba tratando de ayudar
a la empresa.
Pottruck se sorprendi cuando
su jefe le dijo: Dave, tus colegas no
Febrero 2007 | Harvard Business Review 4
MANEJO PERSONAL | Descubra su autntico liderazgo

confan en ti. Segn record: Ese ticos se dan cuenta de que tienen que dejar de fumar y bajar algo de peso.
feedback clav como un pual en mi estar dispuestos a recibir feedback, En la actualidad Pottruck est feliz-
corazn. Yo estaba en estado de nega- especialmente del tipo que no quie- mente casado y escucha atentamente
cin, no me vea a m mismo como los ren escuchar. Fue slo despus de su cuando su esposa le ofrece un feedback
dems me vean. Me convert en un segundo divorcio que Pottruck final- constructivo. l reconoce que a veces
imn para la friccin, pero no tena mente reconoci que an tena gran- cae en sus viejos hbitos, especialmente
idea de cun individualista les pare- des puntos ciegos: Cuando fracas mi en situaciones de alto estrs, pero ahora
ca a otras personas. Aun as, en algn segundo matrimonio, pens que tena ha desarrollado maneras de lidiar con
lugar de mi ser interior el feedback un problema de seleccin de esposa. l. He tenido suficiente xito en la vida
reson como verdadero. Pottruck se Luego trabaj con un consejero que le para tener esa base de respeto por m
dio cuenta de que no tendra xito a hizo ver algunas duras verdades: La mismo, as que puedo recibir la crtica y
menos que identificara y superara sus buena noticia es que usted no tiene no negarla. He aprendido finalmente a
puntos ciegos. un problema de seleccin de esposa; tolerar mis fracasos y decepciones y a no
La negacin puede ser el mayor obs- la mala noticia es que usted tiene un castigarme por ello.
tculo que enfrentan los lderes en su problema de comportamiento como
camino al autoconocimiento. Todos esposo. Pottruck hizo entonces un
ellos tienen egos que necesitan ser esfuerzo deliberado por cambiar. En Practique sus valores y
aplacados, inseguridades que necesi- sus palabras: Fui como una persona principios
tan ser atenuadas, temores que nece- que ha sufrido tres ataques cardacos Los valores que forman la base del li-
sitan ser despejados. Los lderes autn- y finalmente se da cuenta de que debe derazgo autntico se derivan de sus
creencias y convicciones, pero usted
no sabr cules son sus verdaderos va-
lores hasta que sean puestos a prueba
bajo presin. Es relativamente fcil
enumerar sus valores y guiarse por
Su desarrollo como un lder autntico ellos cuando las cosas marchan bien.
Cuando su xito, su carrera o incluso su
vida penden de un hilo, usted aprende
Al leer este artculo, piense en las bases para su desarrollo de liderazgo y en la ruta que qu es lo ms importante, qu est
necesita seguir para convertirse en un lder autntico. Luego hgase estas preguntas: preparado para sacrificar y qu conce-
siones est dispuesto a hacer.
1. Qu personas y experiencias durante sus primeros aos tuvieron un mayor Los principios de liderazgo son valo-
impacto en usted? res llevados a la accin. Tener una slida
2. Qu herramientas utiliza para lograr autoconocimiento? Cul es su autntico base de valores y ponerlos a prueba bajo
ser? En qu momentos usted se dice a s mismo: ste es mi verdadero yo? fuego permite desarrollar los principios
que se utilizarn al liderar. Por ejemplo,
3. Cules son sus valores ms profundos? De dnde provienen? Han cambiado
un valor como preocupacin por los
significativamente desde su infancia? Cmo sus valores determinan sus ac-
dems podra traducirse en un princi-
ciones?
pio como crear un ambiente de trabajo
4. Qu lo motiva extrnsecamente? Cules son sus motivaciones intrnsecas? donde las personas sean respetadas por
Cmo equilibra las motivaciones extrnsecas e intrnsecas en su vida? sus aportes, tengan seguridad laboral y
5. Qu tipo de equipo de apoyo posee? Cmo puede su equipo de apoyo hacerlo puedan concretar su potencial.
un lder ms autntico? Cmo debera diversificar su equipo para ampliar su Considere el caso de Jon Huntsman,
perspectiva? fundador y presidente de Huntsman
6. Es integrada su vida? Es capaz de ser la misma persona en todos los aspectos Corporation. Sus valores ticos fueron
de su vida: personal, profesional, familiar y comunitario? Si no es as, qu se desafiados profundamente cuando
lo impide? trabaj para el gobierno de Richard
Nixon en 1972, un poco antes de
7. Qu significa ser autntico en su vida? Es usted ms eficaz como lder cuando
Watergate. Tras un breve paso por el
se comporta de manera autntica? Alguna vez ha pagado un precio por su
Departamento de Salud, Educacin y
autenticidad como lder? Vali la pena?
Bienestar, se puso bajo las rdenes de
8. Qu pasos puede tomar hoy, maana y el prximo ao para desarrollar su H.R. Haldeman, el poderoso jefe de
autntico liderazgo? gabinete del presidente Nixon. Hunts-
man dijo haber encontrado muy am-
bivalente la experiencia de recibir

5 Harvard Business Review | Febrero 2007

rdenes de Haldeman. Yo no estaba
preparado para acatar rdenes sin im-
portar si eran tica o moralmente co-
rrectas. Explic que tuvimos algunos
choques, porque muchas cosas que
Haldeman quera hacer eran cuestio-
nables. Una atmsfera amoral impreg-
naba la Casa Blanca.
Un da, Haldeman orden a Hunts-
man que le ayudara a poner una
trampa a un congresista de California
que se opona a una iniciativa de la
Casa Blanca. El congresista era dueo
de una fbrica que supuestamente
empleaba a trabajadores indocumen-
tados. Para reunir informacin que
difamara al congresista, Haldeman le
dijo a Huntsman que consiguiera que
el gerente de una planta de Hunts-
man Corporation introdujera algunos
trabajadores indocumentados en la
fbrica del congresista, en una opera-
cin encubierta.
Hay momentos en que reacciona-
mos demasiado rpido y no nos damos
cuenta inmediatamente de qu est
bien y qu est mal, record Hunts-
man. se fue uno de aquellos momen-
tos en que no reflexion. Saba ins-
tintivamente que estaba mal, pero la
nocin tard algunos minutos en pene-
trar. Despus de 15 minutos, mi brjula
moral interior se activ y me permiti
reconocer que esto no era lo correcto.
Los valores que me haban acompa-
ado desde mi infancia entraron en
accin. A mitad de mi conversacin
con nuestro gerente de planta, le dije:
No hagamos esto. No quiero jugar este
juego. Olvida que te llam.
Huntsman le dijo a Haldeman que
no utilizara a sus empleados de esa
forma. Le estaba diciendo que no a
la segunda persona ms poderosa del
pas. l no apreciaba respuestas como
sa, ya que las vea como signos de des-
lealtad. Habra sido lo mismo decirle
adis. Y as fue. Me fui antes de que
pasaran seis meses.
Equilibre sus motivaciones
extrnsecas e intrnsecas
Debido a que los lderes autnticos
necesitan mantener altos niveles de
motivacin y conservar sus vidas en
equilibrio, les resulta de vital im-
portancia entender qu los impulsa.
Existen dos clases de motivaciones:
intrnsecas y extrnsecas. Aunque son
reacios a admitirlo, muchos lderes
son impulsados al logro por la va de
medir su xito segn los parmetros
del mundo exterior. Disfrutan del re-
conocimiento y el estatus que llegan
junto con ascensos y recompensas fi-
nancieras. Las motivaciones intrnse-
cas, por otra parte, se derivan de tener
una nocin sobre el significado de sus
vidas. Se vinculan estrechamente con
su historia de vida y con la forma como
sta se enmarca. Ejemplos incluyen el
crecimiento personal, ayudar al desa-
rrollo de otras personas, involucrarse
en causas sociales y marcar una dife-
rencia en el mundo. La clave es encon-
trar un equilibrio entre sus deseos de
La negacin puede ser
el mayor obstculo que
enfrentan los lderes en su
camino al autoconocimiento.
validacin externa y las motivaciones
intrnsecas que otorgan un sentido de
realizacin en su trabajo.
Muchos entrevistados aconsejaron
a los lderes aspirantes que tuvieran
cuidado de no dejarse atrapar por las
expectativas sociales, de sus pares o
de sus padres. Debra Dunn, quien ha
trabajado por dcadas en Silicon Va-
lley como ejecutiva de Hewlett-Pac-
kard, reconoci las presiones constan-
tes de fuentes externas: La ruta para
acumular posesiones materiales est
claramente definida. Uno sabe cmo
medirla. Si uno no sigue esa ruta, la
gente se pregunta cul es tu problema.
La nica forma de evitar la trampa del
materialismo es entender dnde uno
encuentra felicidad y realizacin.
Apartarse de la validacin externa
del logro personal no siempre es fcil.
Los lderes orientados al logro crecen
tan acostumbrados a sucesivos xitos
en sus primeros aos que se requiere
valor para ir tras sus motivaciones
intrnsecas. Pero en algn punto, la
mayora de los lderes reconoce que
necesitan abordar preguntas ms di-
fciles para perseguir un xito verda-
deramente significativo. Alice Wood-
wark, de McKinsey, quien a los 29 aos
ya ha alcanzado un considerable xito,
reflexion: Mi versin del logro era
bastante ingenua, nacida de cosas que
aprend temprano en la vida sobre el
elogio y sobre ser valorada. Pero si so-
lamente ests persiguiendo al conejo
alrededor de la pista, no ests avan-
zando hacia nada significativo.
Las motivaciones intrnsecas son
congruentes con sus valores y son
ms gratificantes que las motivacio-
nes extrnsecas. John Thain, CEO de
la Bolsa de Valores de Nueva York,
seal: Me motiva hacer un trabajo
realmente bueno en todo lo que hago,
pero prefiero multiplicar mi impacto
en la sociedad a travs de un grupo
de personas. O como lo expres Ann
Moore, presidenta y CEO de Time:
Llegu aqu hace 25 aos exclusiva-
mente porque adoraba las revistas y el
mundo editorial. Moore recibi una
decena de ofertas laborales tras salir
de la escuela de negocios, pero acept
la de menor salario en Time debido a
su pasin por las publicaciones.
Forme su equipo de apoyo
Los lderes no pueden tener xito por
s solos; incluso los ejecutivos en apa-
riencia ms seguros necesitan apoyo
y consejo. Sin relaciones slidas que
entreguen perspectiva, es muy fcil
perder el rumbo.
Los lderes autnticos forman ex-
traordinarios equipos de apoyo que
les ayudan a mantenerse en la senda
correcta. Estos equipos los aconsejan
en momentos de incertidumbre, los
asisten en momentos de dificultad y
celebran con ellos en momentos de
xito. Despus de sus das ms duros,
los lderes encuentran alivio en estar
con personas en las que pueden con-
fiar, mostrarse abiertos y vulnerables.
Durante pocas malas, atesoran a los
amigos que los aprecian por ser quie-
Febrero 2007 | Harvard Business Review 6
MANEJO PERSONAL | Descubra su autntico liderazgo
nes son, no por lo que son. Los lderes
autnticos encuentran que sus equipos
de apoyo proporcionan validacin, con-
sejo, perspectiva y llamados a corregir
el rumbo cuando es necesario.
Cmo se forma un equipo de
apoyo? La mayora de los lderes au-
tnticos tiene una estructura de apoyo
polifactica que incluye a sus cnyu-
ges o parejas, familiares, mentores,
amigos cercanos y colegas. Construyen
sus redes en el tiempo, a medida que
las experiencias, historias compartidas
y confianza con personas cercanas a
ellos generan la confianza y seguridad
que necesitan en tiempos de dificul-
tad e incertidumbre. Los lderes deben
entregar tanto a sus equipos de apoyo
como reciben de ellos, para que pue-
dan desarrollarse relaciones mutua-
mente beneficiosas.
Un equipo de apoyo comienza te-
niendo al menos una persona en su
vida con la cual usted pueda ser com-
pletamente usted mismo, con todas sus
imperfecciones, y aun as ser aceptado
incondicionalmente. A menudo esa
persona es la nica que puede decirle
la verdad honesta. La mayora de los l-
deres tiene su relacin ms cercana con
sus cnyuges, aunque algunos desarro-
llan estos lazos con otro miembro de la
familia, un amigo cercano o un mentor
de confianza. Cuando los lderes pue-
den descansar en un apoyo incondicio-
nal, es ms probable que se acepten a s
mismos como realmente son.
Muchas relaciones crecen en el
tiempo mediante una expresin de
valores compartidos y un propsito
comn. Randy Komisar, de la firma de
capital de riesgo Kleiner Perkins Cau-
field & Byers, dijo que su matrimonio
con Debra Dunn, de Hewlett-Packard,
es duradero porque se arraiga en valo-
res similares. Debra y yo somos muy
independientes, pero extremadamente
armoniosos en trminos de nuestros
valores, principios y aspiraciones per-
sonales. Tenemos una fuerte afinidad
en preguntas como: Cul es tu legado
en este mundo?. Es importante estar
en sincrona acerca de lo que hacemos
con nuestras vidas.
Muchos lderes han tenido un men-
7 Harvard Business Review | Febrero 2007
tor que cambi sus vidas. Las mejores
interacciones con un mentor estimulan
el aprendizaje mutuo, la exploracin
de valores similares y la satisfaccin
compartida. Cuando las personas slo
buscan que sus mentores les echen una
mano, sin interesarse tambin en las
vidas de esos mentores, la relacin no
durar mucho. Es su naturaleza en dos
direcciones lo que sustenta la conexin.
Los grupos de apoyo personal y
profesional pueden adoptar diferen-
tes formas. Tad Piper, de Piper Jaffray,
es miembro de un grupo de Alcoh-
licos Annimos. Nos dijo: stos no
son CEO. Son simplemente un grupo
de personas agradables y esforzadas
que estn tratando de dejar el alco-
Piense en su vida como en
una casa. Puede derribar
las paredes entre las
habitaciones y ser la misma
persona en cada una de
ellas?
hol, llevar vidas normales y trabajar
juntas en ser abiertas, honestas y vul-
nerables. Reforzamos el comporta-
miento de cada una de ellas hablando
en forma disciplinada sobre nuestra
dependencia qumica a medida que
avanzamos en los 12 pasos. Me siento
afortunado de estar rodeado por per-
sonas que estn pensando sobre estos
temas y realmente haciendo algo, no
solamente hablando sobre ellos.
Las experiencias de Bill George se
asemejan a las de Piper: en 1974, se
integr a un grupo de amigos que se
form despus de un retiro de fin de
semana. Ms de 30 aos despus, el sentan como una persona un da, y
grupo todava se rene todos los mir-
coles en la maana. Luego de un pe-
rodo inicial para ponerse al da con
las vidas de cada uno y discutir sobre
cualquier dificultad que alguno de
ellos pudiera estar enfrentando, uno
de los ocho miembros del grupo lidera
una conversacin sobre un tpico que
ha elegido. Estas conversaciones son
abiertas, penetrantes y a menudo pro-
fundas. La clave de su xito es que
las personas dicen lo que realmente
creen, sin temor a juicios, crticas o
represalias. Todos los miembros con-
sideran que el grupo es uno de los as-
pectos ms importantes de sus vidas,
al permitirles clarificar sus creencias,
valores y comprensin de asuntos vi-
tales, adems de servirles como una
fuente de feedback honesto cuando
ms lo necesitan.
Integre su vida mantenindose
arraigado
Integrar sus vidas es uno de los mayo-
res desafos que enfrentan los lderes.
Para llevar una vida equilibrada, usted
necesita reunir todos los elementos que
la constituyen trabajo, familia, comu-
nidad y amigos de manera que pueda
ser la misma persona en cada entorno.
Piense en su vida como en una casa,
con un dormitorio para su vida perso-
nal, un estudio para su vida profesio-
nal, un cuarto familiar para su familia
y una sala de estar para compartir con
sus amigos. Puede derribar las paredes
entre estas habitaciones y ser la misma
persona en cada una de ellas?
Como recalc John Donahoe, pre-
sidente de eBay Marketplaces y ex di-
rector ejecutivo global de Bain, ser au-
tntico significa mantener un sentido
de s mismo sin importar dnde uno se
encuentre. Advirti: El mundo puede
determinar cmo eres si se lo permi-
tes. Para tener un sentido de ti mismo
a lo largo de la vida, debes tomar de-
cisiones conscientes. Alguna veces las
decisiones son realmente difciles, y
cometes muchos errores.
Los lderes autnticos tienen una
presencia firme y segura. No se pre-
como otra al da siguiente. La integra-
cin exige disciplina, especialmente
durante perodos de estrs, cuando es
fcil volverse reactivo y volver a caer
en malos hbitos. Donahoe cree fir-
memente que integrar su vida le ha
permitido convertirse en un lder ms
eficaz. No hay un nirvana, dijo. La
lucha es constante, ya que las concesio-
nes que uno debe hacer no se vuelven
ms fciles a medida que se envejece.
Para los lderes autnticos, la vida per-
sonal y la vida profesional no son un
juego de suma cero. Como dijo Dona-
hoe: Hoy no tengo la menor duda de
que mis hijos me han hecho un lder
mucho ms eficaz en el trabajo. Tener
una slida vida personal ha hecho la
diferencia.
Liderar es un trabajo sumamente
estresante. No hay forma de evitar el
estrs cuando se es responsable de per-
sonas, organizaciones, resultados y de
manejar las constantes incertidumbres
del entorno. Cuanto ms alto se llega,
mayor es la libertad para controlar el
propio destino, pero mayor es tambin
el grado de estrs. La pregunta no es si
usted puede evitar el estrs, sino cmo
controlarlo para mantener su propio
sentido de equilibrio.
Los lderes autnticos estn cons-
cientes en todo momento de la impor-
tancia de permanecer arraigados. Ade-
ms de pasar tiempo con sus familias
y amigos cercanos, los lderes autn-
ticos hacen ejercicio fsico, se involu-
cran en prcticas espirituales, realizan
trabajos comunitarios y retornan a los
lugares donde crecieron. Todas estas
actividades son esenciales para su efi-
cacia como lderes, porque les permi-
ten mantener su autenticidad.
Empodere a las personas para
liderar
Ahora que ya hemos discutido el
proceso de descubrir su autntico li-
derazgo, veamos cmo los lderes au-
tnticos empoderan a las personas en
sus organizaciones para alcanzar re-
sultados superiores en el largo plazo,
que es el indicador final para todos los
lderes.
Los lderes autnticos entienden
que el liderazgo no tiene que ver con
su xito o con tener subordinados lea-
les que los sigan. Saben que la clave
para una organizacin exitosa es tener
lderes empoderados en todos los ni-
veles, incluyendo a aquellos que no
tienen subalternos directos. No slo
inspiran a quienes tienen a su alrede-
dor, sino que los empoderan para ha-
cerse cargo y liderar.
La reputacin de construir relacio-
nes y empoderar a las personas de
la presidenta y CEO de Xerox, Anne
Mulcahy, result fundamental en su
sorprendente transformacin de la
compaa. Cuando le pidieron a Mul-
cahy tomar las riendas de la empresa
tras el fracaso de su predecesor, Xerox
tena deudas por US$ 18.000 millones
y se encontraba con todas sus lneas
de crdito agotadas. Con el precio de
las acciones en cada libre, la moral
estaba ms baja que nunca. Para em-
peorar las cosas, la Comisin de Valo-
res de EE.UU. estaba investigando las
prcticas de reconocimiento de ingre-
sos de la firma.
El nombramiento de Mulcahy fue
una sorpresa para todos, incluso para
ella. Una veterana en Xerox, haba
Los resultados superiores
durante un perodo
sostenido de tiempo son la
marca definitiva de un lder
autntico.
trabajado en el rea de ventas y en el
equipo corporativo durante 25 aos,
pero no en finanzas, I&D o fabrica-
cin. Cmo podra Mulcahy sortear
esta crisis si no tena experiencia fi-
nanciera? Ella incorpor al rol de CEO
las relaciones que haba construido
durante 25 aos, as como una impeca-
ble comprensin de la organizacin y,
sobre todo, su credibilidad como una
lder autntica. Ella se desviva por
Xerox, y todos en la empresa lo saban.
Por eso estuvieron dispuestos a reali-
zar un esfuerzo adicional por ella.
Tras su nombramiento, Mulcahy
se reuni personalmente con los 100
ms altos ejecutivos de Xerox para
preguntarles si permaneceran con la
empresa a pesar de los desafos por
delante. Yo saba que haba personas
que no me apoyaban, dijo. As que
confront a un par de ellas y les dije:
Esto se trata de la empresa. Las pri-
meras dos personas con las que Mul-
cahy habl, ambas a cargo de grandes
unidades operativas, decidieron irse,
pero las restantes 98 se comprometie-
ron a quedarse.
Durante la crisis, los empleados de
Xerox fueron empoderados por Mul-
cahy para hacerse cargo y liderar, a fin
de devolver a la empresa su grandeza
pasada. Al final, su liderazgo permiti
a Xerox evitar la bancarrota al pagar
US$ 10.000 millones de deuda y resta-
blecer el crecimiento de los ingresos y
la rentabilidad con una combinacin
de ahorro de costos y nuevos produc-
tos innovadores. Como resultado, el
precio de las acciones se triplic.
Tal como Mulcahy, todos los lderes
tienen que obtener resultados de
negocios. Al crear un ciclo virtuoso
donde los resultados refuerzan la efi-
cacia de su liderazgo, los lderes au-
tnticos son capaces de mantener esos
resultados en tiempos buenos y malos.
Su xito les permite atraer a personas
talentosas y alinear las actividades de
los empleados con metas compartidas,
a medida que empoderan a otros en su
equipo para liderar asumiendo desa-
fos mayores. Efectivamente, los resul-
tados superiores durante un perodo
sostenido de tiempo son la marca de-
finitiva de un lder autntico. Puede
ser factible impulsar resultados de
corto plazo sin ser autntico, pero el
liderazgo autntico es el nico camino
que conocemos para generar resulta-
dos sustentables en el largo plazo.
Para los lderes autnticos, existen
recompensas especiales. Ningn logro
individual puede igualar la satisfac-
cin de liderar a un grupo de perso-
nas para alcanzar un objetivo loable.
Cuando se cruza la meta juntos, rpi-
damente se esfuman todo el dolor y el
sufrimiento que usted pueda haber ex-
perimentado. Los reemplaza una pro-
funda satisfaccin interna de haber
empoderado a otros y haber hecho
del mundo un lugar mejor. se es el
desafo y la realizacin de un autn-
tico liderazgo.
Reimpresin R0702H-E
Febrero 2007 | Harvard Business Review 8