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GERENCIA ESTRATEGICA

1. INTRODUCCION

Toda organizacin se concibe y origina alrededor de unos objetivos especficos. Estos objetivos, sin embargo,
deben manipularse dentro de un marco de polticas pertinentes que los haga viables, polticas que deben
determinarse por la alta jerarqua de la compaa. Sin polticas claramente definidas, sera imposible la
implementacin adecuada de los objetivos corporativos, o su logro sera apenas parcial o ineficiente.
Pero adems del marco de polticas, es la estrategia la que fija la pauta pa ra la ptima combinacin de los
recursos. Es ella la que se encarga de sincronizar adecuadamente las distintas etapas del progreso operativo, de
tal manera que las destrezas y habilidades de quienes participan en la organizacin sean utilizas en un orden
lgico y efectivo permitiendo el logro ptimo del propsito corporativo, dentro del marco de valores gerenciales y
del carcter propio de cada organizacin.
El gerente acta como dinamizador de la gestin empresarial, posee la capacidad de observar la empresa como
un ente interrelacionado, al cual se le debe garantizar su supervivencia, para ello debe disear estrategias que
tengan utilidad para resolver los problemas a corto, mediano y largo plazo de la empresa.
La Gestin Estratgica incluye los procesos de formulacin, implementacin y evaluacin de la estrategia, estos
a su vez compuestos de varios subprocesos que giran alrededor del medio, de los recursos disponibles y los
valores propios de la organizacin. La combinacin de estas categoras, hace que la estrategia escogida para
una empresa tenga que ser diferente para otra, generando un carcter exclusivo y que le da a la empresa una
imagen externa distinta, que la diferencia de cualquier otra organizacin.
La gerencia estratgica no pretende predecir el futuro ni tomar decisiones futuras, sino tomar decisiones con
impacto en el futuro, tampoco pretende eliminar riesgos ni minimizarlos, sino asegurar que se tomen los
riesgos correctos en el momento oportuno.

2. JUSTIFICACIN

En la carrera de todo profesional llega un momento en el que la visin funcional de produccin, mercadeo,
recursos humanos, finanzas, etc. de la actividad empresarial no basta. Y es que en la medida en que se asumen
tareas ms cercanas a la gerencia general, se crea la necesidad de dominar conceptos y tcnicas propias del
manejo integral de una empresa, siendo la definicin de estrategias la que requiere la visin ms global de todas
ellas.
Por otro lado, el mundo de hoy se caracteriza por un entorno cada vez ms competitivo, en donde lo proactivo,
debe prevalecer sobre lo reactivo, por lo que los gerentes que sean capaces de hilvanar un pensamiento
estratgico, sern los que tengan mayores posibilidades de ser exitosos en este mundo hipercompetitivo.

3. FICHA TCNICA DEL MDULO

rea Nivel de Objetivos


Global Especfica Formacin General Especficos
Explorar X Explorar
Administracin

Perceptual
de empresas

Describir Describir
Gerencia

Comparar Comparar
Aprehensivo
Analizar X Analizar
Comprensivo Explicar Explicar
Predecir Predecir
Proponer X Proponer
Modificar Modificar
Integrativo Confirmar Confirmar
Evaluar Evaluar

Indicadores Metodolgicos

X Fundamentacin Conceptual
Propsito de Formacin Fundamentacin Procedimental
X Aplicacin en el Saber Especfico
X Interpretativas
Competencias a Desarrollar X Argumentativas
Propositivas
X Capacidad para Representar
Uso del Conocimiento Capacidad para Reconocer Equivalencias
X Capacidad para Recordar Objetos y sus propiedades
X Habilidad y Destreza para Usar Equipos
Uso de Procedimientos X Habilidad y Destreza para Usar Procedimientos de Rutina
Habilidad y Destreza para Usar Procedimientos Complejos

4. PROPSITO GENERAL DEL MDULO

Brindarles a los estudiantes herramientas que les permitan desarrollar sus capacidades de estrategas, no solo
como gerentes de empresas, sino en particular como gerentes de sus propias vidas.

4.1. OBJETIVO GENERAL DEL MDULO


Al terminar el estudio del presente mdulo el estudiante tendr una visin clara de la gerencia estratgica, sabr
interactuar en ella y tendr la capacidad de satisfacer las necesidades de la gerencia de forma estratgica dando
soluciones eficientes y eficaces que permitan la consecucin de los objetivos trazados tanto a nivel
organizacional como personal

4.2. OBJETIVOS ESPECFICOS


Dar a conocer los conceptos bsicos de la gerencia estratgica, los cuales permitan la introduccin y la
comprensin de la misma
Estudiar las diferentes tcnicas utilizadas en la consecucin de la gerencia estratgica
Estudiar la situacin actual de las organizaciones y su entorno y lograr desarrollar estrategias que
ayuden al crecimiento y mantenimiento de las mismas

UNIDAD 1

5. GENERALIDADES SOBRE LA GERENCIA ESTRATGICA


La Gerencia Estratgica es un tema apasionante, propicio para mejorar el funcionamiento de las empresas y por
ende sus resultados.

5.1. OBJETIVO GENERAL


Identificar los conceptos bsicos de la gerencia estratgica que permitan la introduccin y la comprensin de la
misma

5.2. OBJETIVOS ESPECFICOS


Definir el concepto de Gerencia Estrategia y lograr establecer la gran importancia de la misma en las
organizaciones.
Identificar los principales pensadores sobre la Gerencia Estratgica y reconocer la importancia de
sus aportes en el desarrollo de la misma.
Conocer los diferentes tipos de estrategias que son utilizadas actualmente en el medio empresarial.

5.3. PRUEBA INICIAL


1. Describa una definicin personal sobre lo que usted concibe como gerencia estratgica
2. Qu importancia tiene para usted el establecimiento de estrategias en la empresa?
3. Conoce algn autor de la Gerencia Estratgica? Si su respuesta es positiva qu orientacin le
da a la misma?
4. Quin o quines deben ser los estrategas en una organizacin?
5. Las estrategias son necesarias para todo tipo de empresa?
6. Qu estrategias son utilizadas por la organizacin donde usted labora, o de alguna otra a la cual usted
tiene algn tipo de cercana?

5.4. TEMAS

5.4.1. Origen de la gerencia estratgica


La palabra estrategia proviene del griego strategia que significa el arte o ciencia de ser General. Stone (1994.206
afirma que "cada tipo de objetivo requera un despliegue distinto de recursos". As la estrategia de un ejrcito
podra tambin definirse como el patrn de acciones que se realizan para responder al enemigo. Lo anterior
se considera el origen etimolgico.
Las estrategias formales con sus caractersticas modernas fueron introducidas por primera vez en algunas
empresas comerciales a mediados de 1950. En aquel tiempo, las empresas ms importantes fu eron
principalmente las que desarrollaron sistemas de estrategias formales, denominados sistemas de planeacin
a largo plazo. Desde entonces, las estrategias formales se han ido perfeccionando al grado que en la
actualidad todas las compaas importantes en el mundo cuentan algn tipo de este sistema de estrategias,
y un nmero cada vez mayor de empresas pequeas est siguiendo este ejemplo.

5.4.2. Evolucin
Segn Porter (1992,14) la primera etapa de la gerencia estratgica se denomina formulacin estratgica y el
proceso en el cual los administradores formulaban la estrategia recibi el nombre de planeacin estratgica.
La segunda etapa se configura cuando las investigaciones permiten determinar la importancia de lo que se
denomina configuracin interna de la organizacin y se denomino segn Porter planeacin de habilidades,
donde se haba creado una importante disciplina administrativa y los ejecutivos ejercitaban la planeacin
estratgica y se prosperaba en el campo.
La Tercera etapa se dio en respuesta de cambios socio-polticos y tecnolgicos, las organizaciones realizan
grandes esfuerzos para dar una respuesta estratgica oportuna a lo que se denomino respuesta administrativa.
En la cuarta etapa H. Igor Ansoff unifica el estilo incrementa con el intra emprendedor en las organizaciones
considerando a esta ultima administracin como estratgica, tal que asegure un futuro viable a la organizacin en
su medio ambiente.

5.4.3. Principales autores sobre la gerencia estratgica


Si bien la necesidad de conceptos sobre estrategia surgi de la prctica militar y administrativa, el refinamiento de
esos conceptos ha ocurrido en la literatura sobre el tema, y principalmente durante los ltimos aos. Al pasar
el tiempo diferentes autores han intentado darle un concepto claro a estrategia, complementndolo poco a poco.

FRED DAVID
Plantea que las estrategias son los medios para lograr los objetivos. Diferentes estrategias empresariales
incluyen la expansin geogrfica, diversificacin, adquisicin de competidores, obtencin de control sobre los
proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, entre muchas otras cosas que afecten directa o
indirectamente a la organizacin.
Todo lo que vale la pena hacer, no es fcil; la aplicacin de La gerencia estratgica no es fcil porque requiere
de una exhaustiva investigacin, anlisis, compromiso, disciplina, voluntad de cambio.

PETER DRUCKER
Considera que la informacin es la base primordial para formular una estrategia por eso la define como un intento
por organizar informacin cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en
circunstancias de incertidumbre, puesto que las estrategias deben basarse ms en criterios y anlisis objetivos
que en las experiencias o la intuicin que en no todas las organizaciones ni a todos los gerentes les funciona.

ALFRED CHAN DLER JR.


En su libro Strategy and Structure, publicado en 1962, que comenta la historia de las empresas industriales en los
Estados Unidos, observando sus estrategias y sus estructuras, obteniendo su clebre conclusin structure
follows strategy (la estructura sigue a la estrategia), define estrategia como la determinacin de metas y
objetivos bsicos de largo plazo de la empresa, la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos
necesarios para lograr dichas metas.
Est claro en esta definicin de Chandler que no hay diferencia entre el proceso de formulacin de estrategias y el
concepto en s. De todas formas, ste no era un problema importante para l, ya que su inters estaba puesto en
el estudio de la relacin entre la forma o el camino que las empresas seguan en su crecimiento (sus estrategias)
y el diseo de la organizacin (su estructura) planeado para poder ser administrada en su crecimiento.

KENNETH R. ANDREWS. (1965)


Andrews combina las ideas de Drucker y Chandler en su definicin de estrategia.
Estrategia es el patrn de los objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes esenciales para conseguir
dichas metas, establecidas de tal manera que definan en qu clase de negocio la empresa est o quiere estar
y qu clase de empresa es o quiere ser. Es un modo de expresar un concepto persistente de la empresa en un
mundo en evolucin, con el fin de excluir algunas nuevas actividades posibles y sugerir la entrada de otras.

IGOR ANSOFF (1965)


Ansoff vea a la estrategia como el lazo comn entre las actividades de la organizacin y las relaciones
producto-mercado tal que definan la esencial naturaleza de los negocios en que est la organizacin y los negocios
que la organizacin planea para el futuro. Ansoff identifica cuatro componentes de la estrategia. Estos son:

1. mbito producto-mercado(los productos y mercados que la empresa trabaja).


2. Un vector crecimiento (los cambios que la firma planea realizar en el mbito producto-mercado).
3. Ventajas competitivas (las principales caractersticas que la firma tiene en cada posicin
producto-mercado que hacen fuerte su poder competitivo).
4. Sinergia (una medida del efecto conjunto esto es el fenmeno 2+2=5). Es la aptitud de una empresa para
triunfar en una nueva actividad.

Puede apreciarse que Ansoff presenta un mbito por el cual la empresa puede desarrollar su estrategia, todos
los productos, y todos los mercados existentes. En este sentido las empresas pueden contar con una
herramienta para explotar las mejores posibilidades para impulsar su crecimiento.

HENRY MINTZBERG
Al principio planteaba que la estrategia es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una
organizacin y a la vez, establece la consecuencia coherente de las acciones a realizar. Puesto que si la
estrategia es formulada adecuadamente servir de ayuda para poner orden y asignar los recursos necesarios,
con el fin de lograr una situacin viable y original con un plan contingente; Mas adelante intenta complementar su
concepto dividindolo en una serie de posiciones en que se encuentra el concepto de estrategia, a lo que llamo las
5 PS, y mediante las cuales defina estrategia como PLAN, como PAUTA DE ACCIN, como PATRN, como
POSICIN y como PERSPECTIVA.

MICHAEL E. PORTER
Porter plantea el modelo con la importancia del anlisis competitivo, no solo en la formulacin de la estrategia de
la empresa, sino tambin en las finanzas corporativas, en la comercializacin, en el anlisis del mercado de valores
y muchas otras reas de los profesionales de la direccin, en funciones diversas y en diferentes organizaciones.
Segn Porter toda organizacin posee una estrategia competitiva y que esta es la combinacin de los fines por
los cuales se est esforzando la compaa y los medios que est utilizando para llegar a ellos. De los objetivos de
la empresa dependen las polticas para acertar en la seleccin de la estrategia y desarrollar la estrategia
competitiva.
Para Porter la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio
ambiente, fundamentalmente con el sector o sectores industriales, en los cuales compite, pues determina las
reglas de juego competitivas as como las posibilidades estratgicas disponibles para la empresa.

5.4.4. Definicin de gerencia estratgica


Es el proceso mediante el cual se formulan, ejecutan y evalan acciones que permitan alcanzar los objetivos
propuestos por la organizacin.
Permite organizar informacin cualitativa y cuantitativa, de tal manera que sirva para la toma de decisiones
efectivas en las circunstancias de incertidumbre cuya caracterstica primordial es el cambio que incluye a
cualquier organizacin operante en un mercado global y con grandes retos. La aplicacin de la Gerencia
Estratgica permite el monitoreo continuo de los hechos y las tendencias internas y externas en las que se
desenvuelven las organizaciones, adecundose, previendo los cambios y buscando un crecimiento sustentado.
Adems la Gerencia Estratgica proporciona el marco terico para la accin que se halla en la mentalidad de las
organizaciones y sus empleados permitiendo que se analicen las situaciones en un lenguaje comn y decidan sobre
las acciones que se deben emprender en un periodo razonable, permitiendo adems que las empresas
realicen su gestin de forma proactiva y no reactiva.

5.4.5. Beneficios de la gerencia estratgica


Genera mayor eficiencia y eficacia en los procesos.
Permite que una organizacin este en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a l,
ejerciendo de este modo algn control sobre su destino.
Da una base objetiva para la asignacin de recursos y la reduccin de conflictos internos que pueden
surgir cuando es solamente la subjetividad la base para decisiones importantes.
Permiten a una organizacin aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el
impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las debilidades internas.
Las organizaciones que la ejecutan son ms rentables y exitosas que aquellas que no la usan.
Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades.
Evita la defuncin de una empresa.
Mayor conciencia de las amenazas ambientales.
Mayor comprensin de las estrategias de los competidores.
Mayor productividad de personal.
Menor resistencia al cambio.
Lleva orden y disciplina a toda la empresa.

5.4.6. Trminos bsicos para el estudio de la gerencia estratgica

Estrategas: Son personas responsables del xito o el fracaso de una empresa.


Formulacin de estrategias: es el proceso que conduce a la fijacin de la misin de la organizacin para establecer
debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas, identificando y interrelacionando factores internos y
externos para fijar objetivos y estrategias.
Fortalezas: Se refiere a actividades internas de una organizacin especialmente bien elaboradas Debilidades:
Actividades de las diferentes reas de la empresa que limitan el xito de la organizacin.

Oportunidades: Tendencias externas que son potencialmente beneficiosas para una empresa en el futuro.
Amenazas: Consiste en aquellas tendencias del entorno que son potencialmente dainos para la posicin
competitiva de la empresa en la actualidad o a futuro.
Objetivos: Los resultados a largo plazo que una organizacin aspira lograr a travs de su misin Estrategias: Son los
medios por los cuales se logran los objetivos.
Metas: resultados que desea obtener una organizacin en el corto plazo.
Polticas: Son las pautas establecidas para respaldar los esfuerzos que se hacen para alcanzar los objetivos.
Estrategias: Acciones necesarias para mantener y soportar el logro de los objetivos de la organizacin.
Planes de Accin: Tareas que debe realizar cada unidad o rea para poder concretar las estrategias en un plan
operativo que permita evaluacin y seguimiento.
Metas: Puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr a corto plazo, medibles,
cuantificables, cuantitativas, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias.
Unidad estratgica de Negocios (UEN): Es la unidad organizacional o foco de planeacin, responsable de
uno o ms productos que se venden a los clientes y que enfrentan a los competidores.
Ventaja competitiva: Es aquella caracterstica o atributo de la organizacin que la separa de sus competidores y
la medida en la que es diferente del resto del conjunto.
5.4.6.1. Tipos de estrategias

Las estrategias alternativas se pueden clasificar en cuatro grupos importantes:

5.4.6.1.1. Estrategias de integracin


Permiten que la empresa controle a los distribuidores, a los proveedores y a la competencia.

INTEGRACIN HACIA ADELANTE


Implica aumentar el control sobre los distribuidores. Una manera eficaz de aplicar la integracin hacia adelante
consiste en otorgar franquicias, a travs de estas los negocios se pueden expandir con gran rapidez puesto que
tanto los costos como las utilidades se reparten en varias personas.

INTEGRACIN HACIA ATRS


Es la estrategia que permite aumentar el control sobre los proveedores de una empresa o adquirir el dominio,
esta puede resultar conveniente cuando los proveedores de la empresa no son confiables, son costosos o no
satisfacen las necesidades de la organizacin

INTEGRACIN HORIZONTAL
Con ella se busca obtener un mayor control sobre la competencia. Se aplica por medio de fusiones, adquisiciones y
absorciones de los competidores que permiten aumentar las economas de escala y mejoran la transferencia de
recursos y competencia

5.4.6.1.2. Estrategias intensivas


Busca mejorar la posicin competitiva de la empresa en el medio.

PENETRACIN EN EL MERCADO
Busca aumentar la participacin en el mercado de los productos o servicios existentes, en los mercados actuales
por medios de un esfuerzo mayor en la comercializacin, incluye aumentar la cantidad de vendedores, aumentar
la publicidad, ofrecer promociones.

DESARROLLO DE MERCADO
Consiste en introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geogrficas. En la actualidad
incursionar en otros mercados ms un deseo se esta convirtiendo en una necesidad de supervivencia para las
empresas.

DESARROLLO DE PRODUCTO
Pretende incrementar las ventas mediante la mejora o modificacin a los productos o servicios.

5.4.6.1.3. Estrategias de diversificacin


En la actualidad las estrategias de diversificacin estn perdiendo adeptos debido a los problemas que genera
para una empresa manejar negocios diversos.

DIVERSIFICACIN CONCNTRICA
Es la adicin de productos nuevos pero relacionados. Por ejemplo la inclusin del servicio de televisin en
una compaa de telfono.
DIVERSIFICACIN EN CONGLOMERADO
Consiste en la adicin de productos nuevos no relacionados.

DIVERSIFICACIN HORIZONTAL
Consiste en la adicin de productos nuevos no relacionados PARA LOS CLIENTES ACTUALES.

5.4.6.1.4. Otras estrategias

REDUCCIN
Se da cuando una empresa reestructura mediante reduccin de costos y de activos para disminuir declinacin de
ventas.

LIQUIDACIN
Venta de todos los activos de la empresa, por partes, por su valor tangible.

DESPOSEIMIENTO
Cuando se vende parte de la organizacin

ASOCIACIONES
Cuando dos o ms empresas se unen para trabajar en un proyecto especial

COMBINACIN
Cuando se aplican dos o ms estrategias simultneamente

5.5. PRUEBA FINAL


Cul de los autores sobre Gerencia Estratgica estudiados tiene una concepcin sobre la misma ms
aplicable a la actualidad empresarial?
Qu beneficios otorga a las empresas el desarrollo de la Gerencia Estratgica?
Las Fortalezas y Amenazas de la empresa son definidas a nivel interno o externo?
Qu procesos integran la Gerencia Estratgica?
Qu funcin cumplen las polticas dentro de la Gerencia Estratgica?
Defina cinco estrategias alternativas que pueden seguir las empresas. De un ejemplo real de cada una.

5.5.1. Actividad Final


Realice un cuadro comparativo con las principales ideas sobre gerencia estratgica propuestos por los
principales autores estudiados; consulte otras fuentes bibliografas y ampli la informacin al respecto.
Identifique una empresa del sector comercial e identifique cuales estrategias de las mencionadas son aplicadas
en ella, analice cuales han sido los resultados obtenidos con el desarrollo de las mismas y establezca sus propias
conclusiones. Cul estrategia adicional considera usted que sera adecuado que esta empresa llevara a cabo?

6. UNIDAD 2 EL PROCESO DE LA GERENCIA ESTRATGICA

Las Organizaciones actuales requieren ms que un manejo rutinario y repetitivo, las altas exigencias del
entorno las obliga a crear mecanismos que las ayuden a mantenerse y crecer, para ello es necesario que quienes
dirigen no sean simples gerentes encaminados en paradigmticos procesos tradicionales lgicos, pues la
creatividad en la estrategia es fundamentalmente ilgica, conducente a desafiar el pensamiento comnmente
aceptado; sino que sean estrategas, con capacidad de crear mejores formas de realizar la accin empresarial,
que permita obtener o aumentar la ventaja competitiva de la empresa, pues es esta, el fundamento de toda
estrategia.

6.1. OBJETIVO GENERAL


Conocer y Aplicar las diferentes tcnicas utilizadas en la consecucin de la gerencia estratgica

6.2. OBJETIVOS ESPECFICOS


Aprender a definir la misin, visin, objetivos, polticas y dems elementos claves indispensables para el
buen desarrollo de la accin empresarial.
Analizar factores dentro de la organizacin que son relevantes al momento de implementar una
estrategia.
Comprender la situacin de los mbitos del entorno y su impacto en la organizacin.
Adquirir los conocimientos necesarios para tomar dediciones de manera acertada.

6.3. PRUEBA INICIAL


Qu pasos debe incluir un proceso de Gerencia Estratgica?
Qu diferencia encuentra usted entre objetivos y metas?
Qu es La Matriz DOFA?
Cules son los diferentes recursos con los que cuenta una organizacin?
Qu caractersticas a todo nivel considera que debe distinguir a un estratega?
Pueden disearse estrategias sin haber definido los objetivos?

6.4. TEMAS

6.4.1. Formulacin de la estrategia


Es el proceso mediante el cual se estable la misin, los objetivos y se desarrollan estrategias alternativas en la
organizacin, por medio de una investigacin a nivel interno y externo que permite identificar las debilidades,
fortalezas, oportunidades y amenazas que tiene la empresa.
El proceso de formulacin de estrategias incluye los siguientes pasos:

6.4.1.1 Establecimiento de la misin


La formulacin de la misin, cuidadosamente preparada es componente fundamental del proceso de Gerencia
Estratgica. Describe el propsito, los clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofa y a tecnologa
bsica de una empresa. En otras palabras, la misin responde a las preguntas Quines somos? Quines
son nuestros clientes? Y Cules son las necesidades que se van a satisfacer?

6.4.1.2 La naturaleza de la misin empresarial


La formulacin de la misin es una declaracin de conceptos y actitudes ms que de detalles especficos, por este
motivo debe ser amplia ya que una formulacin de alto alcance permite el estudio y la generacin de nuevos
objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad gerencial, tambin da lugar a mayor flexibilidad en cuanto a
adaptacin al medio cambiante y a las operaciones internas, facilitando la ejecucin, ya que cuando un objetivo se
plasma en algo concreto produce rigidez y resistencia al cambio. Las formulaciones de misin varan en cuanto a
extensin, especificidad, contenido y formato.
La especificidad excesiva limitara el potencial de crecimiento de la organizacin y podra afectar el proceso creativo
de formulacin de una misin. No es propsito de la misin expresar fines concretos, sino proporcionar
motivacin, direccin general, imagen, tono y una filosofa que sirva de gua para la empresa.

6.4.1.3 Establecimiento de la visin


Describe hacia dnde quiere llegar la organizacin en el largo plazo, la visin hace que la organizacin sea
ambiciosa en la consecucin de objetivos y reta a la adecuacin de estrategias en el mbito competitivo.

Caractersticas de la Visin
Amplia y Detallada: en trminos que signifiquen accin
Positiva y alentadora: motivadora
Realista Posible: Una visin con accin puede cambiar el mundo
Consistente: Debe ser consistente con los principios de la organizacin
Difundida: externa e internamente

6.4.1.4 Establecimiento de objetivos


Los objetivos son los resultados que se esperan de la ejecucin de cierta estrategia, mientras que las estrategias
representan las acciones a realizar para el logro de los objetivos.
La determinacin de objetivos es un componente esencial del proceso de Direccin Estratgica. Los objetivos se
llevan a la prctica a medida que se seleccionan y formulan estrategias factibles.
Los objetivos presentan las prioridades de la organizacin, adems ayudan a evitar errores por omisin.
Aumentan las posibilidades de provisin del futuro. Una organizacin debe dirigir su destino, en vez de
someterse al azar.
Muchas veces los recursos son escasos o estn mal asignados. Los objetivos ayudan a orientar y prever su
asignacin con sensatez.
Para que los objetivos sean alcanzables, deben reunir los siguientes requisitos:
Claros y especficos.
Formulados por escrito.
Ambiciosos pero realistas.
Congruentes entre s.
Realizables.

Los criterios para seleccionar objetivos deben establecerse de acuerdo con las prioridades y la contribucin de
ellos al logro de los resultados de la empresa.

Algunos criterios son:


Buscar las actividades que tengan ms impacto sobre los resultados.
Centrar los objetivos en la actividad y no en la persona.
Desdoblar cada objetivo en metas.
Emplear un lenguaje comprensible para los miembros de la organizacin.
Mantenerse dentro de los principios de la administracin. Concentrarse en los propsitos vitales del negocio y no
dispersarse en actividades secundarias.
El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe limitar la libertad para escoger los mtodos.
Debe indicar cunto se alcanzar pero no cmo.
Cada organizacin tiene, implcita o explcitamente, su jerarqua de objetivos. En general, los objetivos
organizacionales estn por encima de los departamentales, y estos estn por encima de los opcionales.
La jerarqua de objetivos de una organizacin puede experimentar innumerables cambios, ya sea en la
ubicacin relativa de los objetivos o en la sustitucin de ciertos objetivos por otros diferentes. Algunos
objetivos pueden entorpecer la consecucin de otros, mientras otros pueden facilitarla.

6.4.1.5 Los valores


Son ideas generales y abstractas que guan el pensamiento y la accin Goodstein (1997:167) afirma que
"todas las decisiones organizaciones se fundamentan en los valores, por esto debe existir congruencia entre los
valores de la organizacin y su plan estratgico."
Las empresas definen los valores para determinar el patrn de comportamiento de los empleados y de quienes se
relacionan con ella, generan cohesin e identidad entre las personas. La bsqueda de los valores requiere de un
anlisis de 6 elementos:
Los valores de equipo de planeacin
Los valores comparativos
La filosofa de la organizacin
La cultura de la organizacin
El clima organizacional
Los grupos de inters (deudores, empleados, proveedores, consumidores, gobierno, inversionistas y
prestamistas)

6.4.1.6 Cultura organizacional


Es el conjunto particular de creencias, valores, smbolos, costumbres, hbitos, leyendas, gustos, preferencias y
normas que comparten los miembros de una organizacin. Crea el ambiente humano en el que los empleados
realizan su trabajo. Una cultura puede existir en una organizacin entera o bien referirse al ambiente de una
divisin o departamento. Esta idea de cultura organizacional es un poco intangible, puesto que no podemos verla
ni tocarla, pero siempre est presente en todas partes.

6.4.1.7 Caractersticas de la cultura organizacional


Las organizaciones como las huellas digitales, son siempre singulares. Cada una posee su propia historia,
patrones de comunicacin, sistemas y procedimientos, declaraciones de filosofa, historias y mitos, que en
su totalidad, constituyen su cultura. Algunas presentan un ambiente de mucho dinamismo, otras tienen un entorno
de tranquilidad. Algunas son afables y amistosas, otras dan la impresin de ser fras y aspticas. Con el tiempo la
cultura de una organizacin llega a ser conocida por los empleados y el pblico. La cultura se perpeta entonces,
porque la organizacin tiende a atraer y conservar a individuos que parecen aceptar sus valores y creencias. Del
mismo modo que la gente decide trasladarse a ciertas regiones (por la humedad, la temperatura, etc.) Tambin
los empleados escogern la cultura organizacional que prefieren como ambiente de trabajo.
Las culturas pueden caracterizarse como relativamente "fuertes" o "dbiles" segn el grado de influjo que
tengan en el comportamiento de los empleados.
Existe una relacin positiva entre ciertas culturas organizacionales y el desempeo.

6.4.1.8 Marco analtico

6.4.1.9 de la formulacin de ESTRATEGIAS


Es especialmente til para identificacin, evaluacin y seleccin de estrategias, y se lleva a cabo por medio de
la investigacin, anlisis y toma de decisiones; Incluye los siguientes pasos:

6.4.1.10 Anlisis interno


El anlisis interno tiene como propsito identificar y evaluar las debilidades y fortalezas que posee la organizacin
en sus reas funcionales.
Dicho anlisis se realiza por medio de auditoras en cada uno de los departamentos de la empresa:

Auditora Gerencial
Verificar si se estn aplicando de forma adecuada los procesos administrativos bsicos tales como Planeacin,
organizacin, Direccin y Control.
Se pueden analizar los siguientes aspectos:

Planificacin
Tiene la organizacin metas y objetivos claramente definidos.
Posee la organizacin una estrategia general para competir en su industria bsica.
Contra y predice la organizacin tendencias pertinentes en los medios polticos, sociales y tecnolgicos.
Se anticipa y controla la organizacin las acciones y reacciones de los competidores en el mercado.
Controla y se anticipa la organizacin a las necesidades de los clientes, proveedores, distribuidores,
accionistas y empleados claves.
Posee la organizacin un proceso de presupuestario efectivo.
Usa la organizacin un enfoque de planeacin estratgica con respecto a la toma de decisiones
empresariales.
Tiene la organizacin una declaracin escrita de su misin.
Tiene la organizacin planes de contingencia.
Asigna la organizacin sus recursos con base a metas fijadas.
Posee la organizacin objetivos, metas, estrategias y polticas coherentes claramente comunicadas.

Organizacin
Hay en la organizacin una clara estructura organizativa, que se evidencia mediante un organigrama
formal.
Refleja el organigrama la estructura ms conveniente para la empresa.
Estn las actividades similares agrupadas en forma apropiada en el organigrama.
Se sigue el principio de unidad de mando en el organigrama. Posee y usa la organizacin descripciones
escritas de cargos.
Son los cargos de la organizacin significativos, estimulantes y bien remunerados.

Motivacin
Es favorable el estado de nimo de los empleados.
Es favorable el estado de nimo de los gerentes.
Se emplea un estilo gerencial participativo.
Se estimula la creatividad.
Son bajas las tasas de ausentismo en la organizacin.
Existe en la organizacin un buen sistema de comunicacin reciproca.
Son buenos lderes los gerentes de la organizacin.
Posee la organizacin un buen sistema de recompensas y sanciones.
Se adapta la organizacin y sus empleados favorablemente a los cambios.
Son los empleados capaces de satisfacer sus necesidades individuales a travs de la organizacin.
Son las polticas de los departamentos razonables y de apoyo para las metas fijadas.

Seleccin de Personal
Tiene la organizacin un departamento de seleccin y contratacin de personal. Suministra la organizacin
programas de adiestramiento y desarrollo gerencial. Posee la organizacin un sistema efectivo de
evaluacin de rendimiento.
Tiene la organizacin procedimiento adecuado de quejas.
Existe respeto y confianza mutuos entre los gerentes de lnea y de personal de la organizacin.
Son limpias y seguras las condiciones de trabajo.
Promueve la organizacin a sus empleados desde adentro.
Son buenas las relaciones gerencia-sindicato en la organizacin.
Posee la organizacin un cdigo tico.
Suministra la organizacin consejera a sus empleados.

Control
Posee la organizacin un efectivo control financiero.
Posee la organizacin un efectivo control de ventas.
Cuenta la empresa con un efectivo control de inventarios.
Tiene la empresa un efectivo control de gastos.
Posee un efectivo sistema de control de produccin.
Tiene un efectivo sistema de control gerencial.
Cuenta con un buen sistema de control de calidad.
Se han establecido normas de productividad en todos los departamentos de la organizacin.
Se toman las medidas correctivas oportunamente con el objeto de mejora las variaciones desfavorables.
Son los sistemas de controles de la organizacin rpidos, exactos y concienzudos.

Auditora De Mercadeo
Proceso de definir, anticipar, crear y cumplir las necesidades de los clientes y sus deseos de productos y
servicios. Existen 9 funciones bsicas:

ANALISIS DE LOS CLIENTES: Examinar y evaluar las necesidades del consumidor. COMPRA: Evaluar
proveedores alternativos.
VENTA: Incluye actividades de publicidad, promocin.
INVESTIGACIN Y DESARROLLO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS: Desarrollo de nuevos
productos.
PLANIFICACION DE PRECIO: Coordinacin de descuentos, y condiciones de la venta. DISTRIBUCION:
Canales de distribucin, ubicacin.
INVESTIGACION DE MERCADEO: Recoleccin de datos.
ANALISIS DE OPORTUNIDAD: costo - beneficio.
RESPONSABILIDAD SOCIAL: Obligaciones de la empresa.
Se puede analizar la siguiente informacin:
Estn las personas encargadas de la toma de decisiones solicitando suficiente investigacin de
mercadeo? Se utilizan los resultados y entregan informacin exacta, suficiente y oportuna?
Se fijan las cuotas de ventas sobre bases apropiadas?
Analiza la gerencia en forma peridica la rentabilidad de productos, mercados, territorios y canales de
distribucin?
Lleva la empresa a cabo pruebas adecuadas de productos y mercados antes del lanzamiento
de nuevos productos?
Parecen algunas actividades de mercadeo tener costos excesivos? Se pueden tomar medidas
conducentes a la reduccin de costos?
Debera la lnea de productos ampliarse o contraerse?
Cuales productos deberan eliminarse? Cules deberan aadirse?
Consideran los clientes los precios de la compaa de acuerdo con el valor de su oferta? Hay adecuado
servicio y estrategias de distribucin?
Suministran el nivel y la estructura de compensacin de ventas, incentivos y recompensas adecuadas?

Auditora Financiera
Considerada la mejor y nica medida de la posicin competitiva de una empresa y de su atractivo global con
respecto a los inversionistas. La liquidez, el apalancamiento, el capital de trabajo, la rentabilidad, la utilizacin de
activos, el flujo de efectivo y la estructura de capital de una empresa puede causar la eliminacin de algunas
estrategias como alternativas vlidas.
Establece las fortalezas y debilidades financieras de una organizacin, las cuales son de vital importancia para la
formulacin de estrategias, los factores financieros con frecuencia conducen al cambio en las estrategias y en los
planes.
Las razones financieras se pueden clasificar en cinco:
Razn de Liquidez: Mide la capacidad de una empresa para cumplir con sus obligaciones vencidas a corto plazo.
Razn de Apalancamiento: Mide el alcance de la financiacin de una empresa por medio de deudas
Razn de Actividad: Mide la efectividad de una firma en el uso de sus recursos.
Razn de Rentabilidad: Mide la efectividad general de la gerencia mediante los retornos generados por
venta e inversin.
Razn de Crecimientos: La habilidad de la empresa para mantener su posicin financiera en el medio
de la industria y de la economa.

INDICADORES FINANCIEROS
Auditora De Produccin
Las actividades de produccin y operaciones con frecuencia representan la porcin ms grande de los recursos
humanos y de los activos de capitales. En la mayora de las empresas, los costos ms importantes de elaboracin de
un producto o servicio se incurren en operaciones y por ello la gerencia de produccin puede tener un gran valor
como arma competitiva en la estrategia general de una organizacin.
Son todas las actividades que transforman insumos en bienes o servicios y este evala:

COSTO: Produccin debe ser capaz de producir a bajo costo y competir con esta estrategia sin dejar de
ser rentable.
PROCESO: Diseo del sistema de produccin fsica. Seleccin de tecnologa e instalaciones.
CAPACIDAD: Determinacin de niveles ptimos de produccin.
INVENTARIO: Nivel de materias primas, de producto en proceso y producto terminado.
FUERZA DE TRABAJO: Diseos de cargos, medicin normas y tcnicas de trabajo.
CALIDAD: asegura bienes y servicios de alta calidad.

Se pueden formular las siguientes preguntas:

Estn las instalaciones ubicadas en forma efectiva?


Se usa un flujo eficiente y efectivo de operaciones para convertir insumos en productos? Se fabrica el
producto de acuerdo con el pedido o para almacenarlo, o para ambos propsitos? Es esta actividad
muy efectiva o eficiente?
Se pronostica en forma regular y efectiva la demanda general del producto o servicio?
Se han reducido al mnimo los costos agregados de planificacin, de contratacin y despido de
personal, de tiempo extra y tiempo menor de trabajo, de subcontratacin, de costos atribuibles a
inventarios?
Se realizan efectivamente actividades de cargue, despacho y programacin?
Se han establecido los costos de pedido de inventario, de compra, recepcin y despacho y los costos
de las devoluciones?
Posee la firma un sistema efectivo de control de inventarios?
Posee la empresa un sistema de compartimientos, de krdex, un sistema computarizado, un sistema
econmico de control de cantidad de rdenes, un sistema de planificacin de requisitos de materiales, un
sistema de punto de pedido?
Son las normas de produccin clara, razonable y efectiva? Se han establecido el sistema de
recompensas y sanciones en relacin con la productividad?
Son bajas las tasas de ausentismo y de rotacin entre empleados de produccin? Es favorable el
estado de nimo de los empleados de produccin?
Tiene la empresa un sistema eficiente de control de calidad?
Se han fijado y analizados los costos de calidad de prevencin, de evaluacin, de fallas internas y de
fallas externas?

Auditoria De Investigacin Y Desarrollo


Analiza las estrategias de desarrollo de nuevos productos en la empresa y puede tomar dos formas:
Desarrollo interno del producto cuando la empresa posee su propio departamento de desarrollo y produccin.
Desarrollo del producto por contrato en el cual la empresa contrata investigadores o agencias independientes para
desarrollar nuevos productos.
Se pueden formulas preguntas como:
Ha analizado la organizacin las prcticas de investigacin y desarrollo en su mercado bsico?
Posee la organizacin el personal requerido, las instalaciones y equipos, los flujos de informacin y los
recursos para una exitosa investigacin y desarrollo?
Ha creado la empresa su propio departamento de investigacin y desarrollo? Est en capacidad de
financiarlos?
Conoce la organizacin sobre licencias nacionales y extranjeras, honorarios de regalas, patentes,
marcas comerciales y otras regulaciones aplicables a la investigacin y desarrollo?

Es as, como un nmero creciente de organizaciones exitosas emplean hoy en da la auditora interna, para
obtener ventajas sobre otras que no usan el enfoque de Gerencia Estratgica en su proceso de toma de
decisiones.
La auditora interna ofrece un marco prctico para efectuar un anlisis de fortalezas y debilidades internas
aplicable a todo tipo de organizaciones.

Matriz de evaluacin del factor interno


Resume y evala las debilidades y fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin,
investigacin y desarrollo. Esta herramienta suministra una base para analizar las relaciones internas entre las
reas funcionales de la empresa, y las examina con mayor profundidad pues forma parte esencial de marco
analtico de la formulacin de estrategias.

Pasos Para Desarrollar La Matriz De Evaluacin De Factores Internos


Identificar las fortalezas y debilidades bsicas de la organizacin.
Asignar ponderacin indicando su importancia. Vara de 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (muy importante).

Asignar una calificacin de 1.0 a 4.0 para indicar la representacin de la variable a la organizacin. Debilidad
importante = 1, debilidad menor = 2, fortaleza menor = 3 y fortaleza importante = 4.
Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin para establecer el resultado ponderado para
cada factor.
Sumar los resultados ponderados con el fin de determinar el resultado total.
Loa resultados mayores de 2.5 indican una organizacin que posee una estructura interna fuerte, mientras que
los menores de 2.5 muestran una organizacin con un nivel alto de debilidades internas.

LA MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR INTERNO

Anlisis Externo
La calidad y la cantidad de informacin ambiental disponible a aumentado, lo cual crea un amplio aspecto de
nuevas oportunidades y amenazas para la organizacin, la auditora externa se concentra en hechos
incontrolables para la organizacin y que producen impacto sobre los productos, mercados y organizaciones.

La Auditora Externa implica la recoleccin y evaluacin de informacin econmica, social, cultural, poltica
demogrfica, geogrfica, gubernamental, tecnolgica y competitiva, con el objeto de identificar las oportunidades
y amenazas claves que afronta una organizacin.
La Auditora Externa permite a una organizacin formular y ejecutar estrategias en forma efectiva, mediante la
identificacin y evaluacin de las circunstancias que rodean las tendencias, hechos e impactos sobre la
organizacin.

MARCO PARA EFECTUAR AUDITORIA EXTERNA


Escoger las variables ambientales claves
Seleccionar fuentes de informacin ambiental
Predecir las variables ambientales
Construir una matriz de evaluacin del factor externo.
Construir una matriz de perfil competitivo

Debido a la creciente turbulencia en los ambientes empresariales del mundo, la auditora externa se ha
convertido en una porcin explcita y compleja del proceso de Gerencia Estratgica. Esta comienza con la
seleccin de variables por controlar que pueden variar, de acuerdo con la situacin de la empresa. Las
variables se clasifican en 5 categoras:

Fuerzas Econmicas
Los factores econmicos tienen impacto directo sobre las estrategias empresariales, entre ellos se encuentran: los
patrones de compra, la inflacin, las tasas de inters, la disponibilidad de crdito, las tendencias de desempleo,
las tasas de inflacin y el valor del dinero

Fuerzas Sociales, Culturales, Demogrficas Y Geogrficas


Las organizaciones se ven amenazadas por las oportunidades o peligros que surgen por los cambios de variables
como: Nmero De Matrimonios, Tasas De Emigracin E Inmigracin, Nivel Educativo Y Responsabilidad Social,
Cambios Poblacionales Por Raza, Edad, Sexo, Cambios Regionales De Gustos Y Preferencias, Hbitos De
Compra, Estilo De Vida.

Fuerzas Jurdicas, Gubernamentales Y Polticas


El cambio de estas fuerzas puede representar amenazas y oportunidades claves para la organizacin, entre
estas fuerzas se encuentran: Cambios En Leyes, Regulacin De Importacin - Exportacin, Cambio En
Polticas Monetarias, Situacin Poltica, Actividades Terroristas, Elecciones.

Fuerzas Tecnolgicas
Las innovaciones tecnolgicas, traen consecuencias en la organizacin, pueden llegar a afectar los productos,
servicios, mercados, proveedores clientes, procesos y la posicin competitiva de una organizacin.
La identificacin y evaluacin de amenazas y oportunidades tecnolgicas claves pueden llegar a convertirse en la
parte ms importante de la Auditora Externa.

Fuerzas Competitivas
El anlisis de los competidores significa identificar y evaluar las fortalezas, debilidades, capacidades,
oportunidades, amenazas, objetivos, metas y estrategias de la competencia.
Las debilidades de los competidores ms importantes pueden representar oportunidades externas y las
fortalezas pueden significar amenazas claves.
Las empresas que no identifiquen, controlen, pronostiquen y evalen las variables ambientales es posible que no
lleguen a anticiparse a las amenazas y oportunidades existentes. Ello podra conducir a que sigan estrategias
inefectivas.
Michael Porter (1980, cfr) define cinco barreras de ingreso a la competencia por parte de las organizaciones
son:

Identificacin de marca y lealtad entre los clientes.


Requisitos de Capital: necesidad de inversin de grandes recursos financieros. Costos Cambiantes:
Costos diferentes de proveedor.
El acceso a Canales de Distribucin
Poltica Gubernamental: exigencias de licencias, limitaciones de terrenos, uso de zonas industriales
etc.
Una responsabilidad decisiva de los estrategas consiste en desarrollar un sistema efectivo de auditora
externa. El enfoque de auditora externa se puede usar en forma efectiva en cualquier organizacin sin
importar su tipo o tamao.

SELECCIONAR FUENTES DE INFORMACIN AMBIENTAL: La informacin ambiental se puede obtener de


informacin indita contenida en investigaciones de mercado, encuestas de clientes, discursos en reuniones de
profesionales, conversacin con personas vinculadas a la empresa, entrevistas y fotografas areas.

PREDECIR LAS VARIABLES AMBIENTALES: Las predicciones son presunciones sobre tendencias y eventos
futuros.

PASOS PARA DESARROLLAR LA MATRIZ DE EVALUACION FACTORES EXTERNOS


Lista de amenazas y oportunidades de la empresa
Asignar ponderacin indicando su importancia. Vara de 0.0 (sin importancias) a 1.0 (muy importante).
Hacer una clasificacin de uno a cuatro para indicar la representacin de la variable a la organizacin,
amenaza importante = 1, amenaza menor = 2, oportunidad menor = 3 y oportunidad importante = 4
Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin para establecer el resultado ponderado para
cada variable.
Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado
para una organizacin

Sin importar el nmero de factores por incluir, el resultado total ponderado puede oscilar entre 1.0 (bajo), a 4.0
(alto), siendo un ponderado promedio 2.5, el resultado de 4.0 indica que una empresa compite en un ramo
atractivo y que dispone de abundantes oportunidades externas y el 1.0 indica un ramo poco atractivo y que
afronta graves amenazas externas. Esta matriz puede incluir entre 5 y 20 factores, pero el nmero de factores
no tiene efecto sobre el rango de los resultados totales ponderado.
La interpretacin de estos resultados se realiza teniendo en cuenta que el punto ponderado mas alto es 4.0 y el
resultado ponderado promedio es 2.5.
Un anlisis de resultados es:
Un resultado de 4.0 indicara que una organizacin compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes
oportunidades externas.
Un resultado de 1.0 mostrara una organizacin que est en una industria poco atractiva y que afronta graves
amenazas

LA MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR EXTERNA

6.4.1.11 Matriz Del Perfil Competitivo


PASOS PARA DESARROLLARLA
Identificar factores decisivos de xito.
Asignar ponderacin a cada factor indicando su importancia. Vara de 0.0 (sin importancias) a
1.0 (muy importante).
Asignar a cada competidor la debilidad o fortaleza de esta empresa en cada factor, basndose en
informacin objetiva, donde:

1. Debilidad grave
2. Debilidad menor
3. Fortaleza menor
4. Fortaleza importante

La ponderacin aplicada a cada factor clave de xito debe multiplicarse por la clasificacin correspondiente a
cada competidor para determinar un resultado ponderado para cada empresa. Suma la columna de
resultados ponderados para cada competidor.

Este total revela la fortaleza total de la empresa en comparacin con la de sus competidores. El total ponderado
ms alto indicar el competidor ms amenazante, mientras el menor revela el ms dbil. Los totales
ponderados varan de 1.0 a 4.0.

FACTORES CLAVES DE EXITO

6.4.1.12 Matriz DOFA


La matriz DOFA (conocido por algunos como FODA, y SWOT en ingls) es una herramienta de gran utilidad para
entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones en negocios y empresas. DOFA es el acrnimo de
Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los encabezados de la matriz proveen un buen marco de
referencia para revisar la estrategia, posicin y direccin de una empresa, propuesta de negocios, o idea.
Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias:

D: debilidades
O: Oportunidades
F: Fortalezas
A: Amenazas

FO: Fortalezas internas con el objeto de aprovechar las Oportunidades externas


DO: mejora las Debilidades internas valindose de las Oportunidades externas
FA: Fortalezas de una empresa para evitar y reducir al mximo el impacto de las Amenazas
externas.
DA: derrota las Debilidades internas y elude las Amenazas ambientales.

Se intenta minimizar debilidades y amenazas mediante estrategias de carcter defensivo aprovechando las
oportunidades y fortalezas.

PASOS PARA CONSTRUIR LA MATRIZ DOFA


Hacer una lista de las fortalezas internas claves.
Hacer una lista de las debilidades internas claves.
Hacer una lista de las oportunidades externas claves.
Hacer una lista de las amenazas externas claves.
Hacer comparaciones FO, DO, FA y DA.

En este proceso se requiere de un buen juicio y no existen respuestas optimas, as mismo el objetivo de esta
fase comparativa es la generacin de estrategias alternativas factibles, y no seleccionar o determinar cules son
las mejores estrategias, por lo tanto, no todas las estrategias desarrolladas por esta matriz y otras herramientas
sern seleccionadas para su ejecucin.

Ejemplo de anlisis DOFA


Este ejemplo est basado en una situacin imaginaria. El escenario es una empresa manufacturera,
negocio-a-negocio, que histricamente haba dependido de distribuidores para que llevaran sus productos al
cliente final. La oportunidad, y en consecuencia el objeto del anlisis DOFA, es para la empresa crear una nueva
compaa propia, que distribuya directamente sus productos a ciertos sectores de clientes finales, que no
estn siendo cubiertos por sus distribuidores actuales.
Tema del anlisis: creacin de una empresa distribuidora propia para acceder a sectores de clientes finales que
no estn siendo desarrollados

Fortalezas
Control y direccin sobre las ventas al cliente final
Producto, calidad y confiabilidad del producto
Mejor desempeo del producto, comparado con competidores Mejor tiempo de vida y durabilidad del
producto Capacidad ociosa de manufactura
Algunos empleados tienen experiencia en el sector del cliente final Lista de clientes disponible
Capacidad de entrega directa
Mejoras continuas a los productos
Se puede atender desde las instalaciones actuales Los productos tienen la acreditacin necesaria L o s
p r o c e s o s y l a T I s e p u e d e n a d a p t a r La gerencia est comprometida y confiada

Debilidades
La lista de clientes no ha sido probada
Ciertas brechas en el rango para ciertos sectores
Seramos un competidor dbil
Poca experiencia en mercadeo directo Imposibilidad de surtir a clientes en el extranjero
Necesidad de una mayor fuerza de ventas Presupuesto limitado
No se ha realizado ninguna prueba An no existe un plan detallado
El personal de entrega necesita entrenamiento
El personal de atencin al cliente necesita entrenamiento Procesos y sistemas
El equipo gerencial es insuficiente

Oportunidades
Se podran desarrollar nuevos productos
Los competidores locales tienen productos de baja calidad
Los mrgenes de ganancia sern buenos
Los clientes finales responden ante nuevas ideas Se podra extender a otros pases
Nuevas aplicaciones especiales
Puede sorprender a la competencia
Se podran lograr mejores acuerdos con los proveedores

Amenazas
Impacto de la legislacin
Los efectos ambientales pudieran favorecer a los competidores grandes Riesgo para la distribucin actual
La demanda del mercado es muy estacional
Retencin del personal clave
Podra distraer del negocio central
Posible publicidad negativa
Vulnerabilidad ante grandes competidores

6.4.1.13 Matriz de posicin estratgica y evaluacin de la accin (peea)


Esta matriz es un marco de cuatro cuadrantes, que muestra si en la organizacin se necesitan estrategias
agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Los ejes de la matriz PEEA son: Fortaleza financiera (FF),
ventaja competitiva (VC), estabilidad ambiental (EA), y fortaleza de la industria (FI). Las dos dimensiones internas,
FF y VC, as como las dos externas, FI y EA, se pueden considerar como las determinantes de la posicin
estratgica global de una organizacin.

Hay numerosas variables que podran abarcar cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la
matriz PEEA, de acuerdo con la organizacin a que ella refiera. La matriz PEEA debe adaptarse a la organizacin
particular que estudia y basarse preferiblemente en informacin real. El vector direccional asociado con cada
perfil sugiere el tipo de estrategia a seguir. Cuando se localiza el vector direccional de una empresa en el
cuadrante agresivo de la matriz, significa que est en excelente posicin de utilizar las fortalezas internas con el
objeto de: aprovechar las oportunidades externas; vencer las debilidades internas y eludir las amenazas
externas.
Por tanto la penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo de productos, la integracin hacia
delante, la integracin hacia atrs, la integracin horizontal, la diversificacin del conglomerado, la diversificacin
concntrica, la diversificacin horizontal, o una combinacin de ellas puede ser factible, teniendo en cuenta las
circunstancias especificas que afronte la empresa.
El vector direccional puede apuntar hacia el cuadrante conservador o cuadrante superior izquierdo de la matriz, lo
cual implica permanecer dentro de las habilidades bsicas de la empresa, sin tomar riesgos excesivos. Las
estrategias conservadoras con frecuencia incluyen penetracin en el mercado, desarrollo de productos y
diversificacin concntrica.
Tercero, el vector direccional puede estar ubicado en el cuadrante inferior izquierdo de la matriz PEEA, lo cual
sugiere que las estrategias defensivas son las ms apropiadas. La organizacin debera tratar de mejorar
las debilidades internas y de evitar las amenazas externas. Las estrategias tipo defensivo incluyen
reduccin desposeimiento, liquidacin y diversificacin concntrica.
Finalmente el vector direccional puede sealar el cuadrante inferior derecho de la matriz PEEA, indicando
estrategias de tipo competitivo que incluye integracin horizontal, hacia delante y hacia atrs, penetracin en el
mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y asociacin.

PASOS PARA CONSTRUIR LA MATRIZ PEEA


Los pasos que se requieren para el desarrollo de una matriz PEEA son:
1. Para la fortaleza financiera (FF) y la fortaleza de la industria (FI), asignar un valor numrico que oscile
entre +1 (el peor) y +6 (el mejor) a cada una de las variables que abarcan estas dimensiones. Para la
estabilidad ambiental (EA) y la ventaja competitiva (VC), asignar un valor numrico que vaya de 1 (el
mejor) a 6 (el peor), a cada una de las variables que comprendan esas dimensiones.
2. Calcular un resultado promedio para FF, VC, FI y EA sumando las clasificaciones de factor de cada
dimensin y dividiendo el nmero de variables incluida en la respectiva dimensin.
3. Marcar los resultados promedio para FF, FI, EA y VC en el eje correspondiente en la matriz PEEA.
4. Sumar los resultados sobre el eje x (horizontal) y marcar el punto resultante sobre x. Sumar los dos
resultados en el eje y (vertical) y marcar el punto resultante sobre y.
5. Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEEA pasando por el nuevo punto de
interseccin. Dicho vector muestra el tipo de estrategias (agresivas, competitivas, defensivas o
conservadoras) ms apropiadas para la empresa.

6.4.1.14 Matriz Boston Consulting Group

EL GRUPO CONSULTOR DE BOSTON desarrollo y populariz un planteamiento que se conoce como matriz de
crecimiento-participacin, en la que los crculos representan la dimensin y posicin actuales de los negocios de
la empresa. El tamao de volumen de dinero de cada negocio es proporcional al rea del crculo. La ubicacin
de cada negocio indica su ndice de crecimiento de mercado y su participacin relativa en el mismo.

En particular, el ndice de crecimiento del mercado, en el eje vertical, indica la tasa de crecimiento anual del
mercado en el cual opera el negocio. Un ndice de crecimiento de mercado superior al 10% se considera alto.
En el eje horizontal, la participacin relativa en el mercado se refiere a la participaci n en el mercado de la
Unidad Estratgica de Negocios con relacin a su competidor ms importante y sirve para medir la fuerza de la
empresa en un mercado relevante. Una participacin relativa en el mercado de 0,1 significa que el volumen de ventas
de la UEN de la empresa es slo el 10% del volumen de ventas del vendedor ms importante, y 10 significa que la
UEN de la empresa es la lder y tiene ventas diez veces mayores que la siguiente empresa ms fuerte en el
mercado respectivo. La participacin relativa en el mercado se divide en alta y baja, usando 1.0 como lnea divisoria y
se traza en escala logartmica, de manera que distancias iguales representan el mismo porcentaje de incremento
en porcentaje.
Esta matriz se divide en cuatro celdas y cada una indica un tipo distinto de negocios:
Interrogantes: Son negocios de empresas que operan en mercados de alto crecimiento, pero cuya
participacin relativa en el mercado es baja. Casi todos los negocios parten de una interrogante en la
cual la empresa intenta penetrar en un mercado de gran crecimiento en el que ya existe un lder. Una
interrogante requiere mucho efectivo, puesto que la empresa tiene que continuar aumentando su planta,
equipo y personal para mantenerse a la par del rpido crecimiento del mercado y porque adems quiere
superar al lder. El trmino interrogante se ha elegido bien en virtud de que la empresa tiene que ponderar con
detenimiento si contina invirtiendo dinero en este negocio.
Estrellas: Si el negocio que plantea interrogantes tiene xito, se convierte en una estrella. Una estrella
es el lder en un mercado de gran crecimiento. Esto no significa, por necesidad, que la estrella
produzca un flujo positivo de efectivo para la empresa, ya que debe gastar sumas considerables para
mantenerse a la par del crecimiento del mercado y repeler los ataques de la competencia. Por lo regular,
las estrellas son rentables si se convierten en las futuras vacas de efectivo de la compaa.
Vacas de efectivo: Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10%, la estrella se
convierte en vaca de efectivo si an tiene la mayor participacin en el mercado. Una vaca de efectivo genera
gran cantidad de dinero para la empresa y sta no tiene que financiar mucha de su capacidad de
expansin porque el ndice de crecimiento del mercado ha bajado y como el negocio es el lder, disfruta
economas de escala y mrgenes de utilidad ms altos. La empresa utiliza sus vacas para pagar sus
cuentas y proporcionar apoyo a las estrellas, interrogantes y perros.
Perros: los perros describen las empresas que tienen participaciones raquticas en mercados de
bajo crecimiento. Por lo regular, generan pocas utilidades o prdidas, aunque pueden generar algn
dinero. La empresa debe considerar si acaso est aferrndose a estos perros por buenas razones
(como son la espera de un cambio en el ndice de crecimiento del mercado o una nueva oportunidad de
liderazgo) o si lo est haciendo por razones sentimentales. Con frecuencia los perros consumen ms
tiempo en la administracin del que merecen y necesitan ser reestructurados o eliminados.

Una vez que se ha delineado sus negocios en la matriz crecimiento-participacin, la empresa determina si su
cartera de negocios es saludable. Una cartera no equilibrada tendra demasiados perros o interrogantes y/o pocas
estrellas y vacas.
La siguiente tarea consiste en determinar qu objetivo, estrategia y presupuesto debe asignar a cada UEN.
Puede propugnar por cuatro objetivos alternativos:
Estructurar: El objetivo es incrementar el mercado de la UEN, an teniendo que renunciar a ingresos a
corto plazo para lograrlo. La estructuracin es adecuada para las interrogantes cuyas participaciones
deben crecer si es que han de convertirse en estrellas.
Sostener: El objetivo es preservar la participacin de la UEN, objetivo adecuado para vacas fuertes si es
que han de continuar rindiendo un gran flujo de efectivo positivo.
Cosechar: El objetivo es incrementar el flujo de efectivo de la UEN a corto plazo sin considerar los
efectos a largo plazo, estrategia adecuada para vacas raquticas cuyo futuro no es brillante y de las que
se requiere mayor flujo de efectivo. La cosecha puede aplicarse a interrogantes y perros.
Eliminar: El objetivo es vender los negocios para dar mayor empleo a los recursos en otra parte. Este
objetivo puede aplicarse a perros e interrogantes que absorben las utilidades de la empresa.
En el transcurso del tiempo cambia la posicin de las UEN en la matriz de crecimiento participacin. Las
UEN de xito tienen un ciclo de vida. Empiezan como interrogantes, se convierten en estrellas, despus en
vacas y, al final del ciclo, en perros. Por esta razn las compaas no slo deben examinar las posiciones
actuales de sus negocios sino tambin sus posiciones en movimiento. Debe revisarse dnde estaba cada
negocio durante el ao anterior, y dnde estar el ao prximo y el siguiente. Si la trayectoria esperada de un
determinado negocio no es satisfactoria, la empresa debe pedir al director que le proponga una nueva estrategia
con su posible trayectoria. De esta manera, la matriz de crecimiento participacin se convierte en un marco para
el personal de planeacin estratgica de las oficinas centrales de la empresa, quienes la utilizan para evaluar
cada negocio y asignarle el objetivo ms razonable.
El peor error es requerir a todas las UEN el mismo ndice de crecimiento o nivel de rendimiento; el punto clave del
anlisis de la UEN es que cada negocio tiene un potencial diferente y requiere de sus propios objetivos. Otros
errores podran ser:

Dejar muy pocos fondos a las vacas, en cuyo caso se debilitarn, o dejarles demasiados fondos, en
cuyo caso la empresa no invierte lo suficiente en negocios en crecimiento
Hacer inversiones mayores en perros, en espera de recuperarlos pero fallando en cada ocasin.
Mantener demasiadas interrogantes con poca inversin, lo cual da como resultado un desperdicio de
dinero. Las interrogantes deben recibir el apoyo suficiente para lograr dominar su segmento o
eliminarse.

6.4.1.15 Matriz de la gran estrategia


Esta matriz se ha vuelto una herramienta popular para la formulacin de estrategias empresariales.
Todas las organizaciones pueden ser ubicadas en cada uno de los cuatro cuadrantes estratgicos de la
matriz de gran estrategia. Tal como se ilustra en la siguiente figura, esta matriz se basa en dos dimensiones
evaluativas: posicin competitiva y crecimiento del mercado. Las estrategias adecuadas para una organizacin
aparecen en orden de atractivo en cada cuadrante de la matriz.
Las empresas situadas en el cuadrante I de la matriz de gran estrategia se encuentran en magnfica posicin.
Las empresas del cuadrante II necesitan evaluar seriamente su actual enfoque con respecto al mercado. Las
empresas del cuadrante III compiten en una industria de crecimiento lento y poseen una posicin competitiva
dbil. Finalmente, las empresas del cuadrante IV poseen una fuerte posicin competitiva pero estn en una
industria de crecimiento lento.

6.4.1.16 Etapa decisoria (eleccin de la estrategia)

MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA (CPE)


Esta matriz sirve para sugerir objetivamente las mejores estrategias alternativas. Es la ms actual de las tcnicas
analticas de formulacin de estrategias; utiliza informacin de entrada de los anlisis internos y externos y los
resultados comparativos de los anlisis de la matriz DOFA, matriz PEEA y la gran estrategia, para decidir
objetivamente sobre estrategias alternativas.

PASOS PARA CONSTRUIR LA MATRIZ CPE


Hacer una lista de las debilidades y fortalezas internas claves y de las amenazas y oportunidades
externas en la columna izquierda de la matriz CPE.
Asignar clasificaciones a cada factor interno y externo clave.
Analizar las matrices DEL FACTOR COMPETITIVO e identificar estrategias
Alternativas que la organizacin proyecte llevar a cabo.
Determinar los puntajes de atraccin. Valores numricos que indican la atraccin relativa de cada
estrategia en un conjunto dado de alternativas
Calcular los puntajes totales de atraccin. Producto de multiplicar las clasificaciones (paso 2) por los
puntos de atraccin (paso 4) en cada fila.
Calcular la suma total de los puntajes de atraccin. Sumatoria de todos los puntajes totales de atraccin.
Estos puntajes muestran la estrategia ms atractiva en cada conjunto de alternativas.
Decidir es optar o seleccionar entre varias alternativas de cursos de accin, aquella que parezca ms
adecuada. La toma de decisiones es el ncleo de la responsabilidad administrativa. El administrador
debe decidir constantemente que hacer, quien debe hacerlo cuando y donde hacerlo. Sea establecer
objetivos, asignar recursos o resolver problemas que surgen en el da a da, el gerente debe sopesar los
efectos de las decisiones de hoy con las oportunidades del futuro.

6.4.2. Ejecucin de estrategias


Implica la reestructuracin y reorganizacin de actividades internas de tal forma que estimulen y recompensen los
esfuerzos para lograr los objetivos planteados.
La ejecucin de estrategias es sinnimo de cambio. La formulacin exitosa de estrategias no es en forma alguna
garanta de ejecucin acertada de las mismas, estas requieren apoyo, disciplina, motivacin y trabajo arduo por
parte de empleados y gerentes. La diferencia entre la planeacin y la Gerencia Estratgica radica en la ejecucin de
estrategias. El marco integrador de ejecucin de estrategias incorpora cambios empresariales de rea funcional las
variaciones claves de esta rea incluyen la estructura organizativa con la estrategia, la vinculacin del
desempeo y la remuneracin con las estrategias, la creacin de un ambiente organizativo conducente al
cambio, la efectiva eleccin de los mercados metas entre otros.
Las tcnicas y conceptos contenidos en las reas mencionadas cubren todos los departamentos de la
organizacin, valindose de herramientas que pueden facilitar el proceso de estrategias y forman la base para:
El Programa de Accin: Muestra que debe hacerse, quin debe hacerlo, y como han de coordinarse las
decisiones y los actos para alcanzar los objetivos y estrategias de la compaa.
La Estructura Organizacional: Dicha estructura divide el trabajo de una compaa en tareas bien definidas, asigna
cada una de estas a ciertas personas o departamentos y permite una mayor eficiencia dentro de la organizacin.
Dentro de la misma estructura organizacional encontramos las tres actividades bsicas de la ejecucin de las
estrategias:

6.4.2.1. Fijacin de metas


Las metas son fundamentales para la ejecucin acertada de estrategias debido a que forman la base para la
asignacin de recursos; confrontan el mecanismo primordial para la evaluacin de gerentes, constituyen un
instrumento importante para controlar el avance hacia el logro de los objetivos y fijan prioridades administrativas
divisionales y de departamentos. Es necesario tener en cuenta que las metas deben ser coherentes a travs de
los niveles jerrquicos, formando una red de metas de apoyo.

Proporcionan una fuente de legitimidad para la empresa mediante la justificacin de sus actividades y de su
propia existencia ante sus clientes, empleados, accionistas y la sociedad en general, son tambin una fuente de
identificacin y motivacin para los empleados.

6.4.2.2. Establecimiento de polticas


Las polticas fijan lmites, fronteras y restricciones a las acciones administrativas que se formulan para estimular y
apoyar el trabajo hacia las metas fijadas, clarifican lo que se puede o no se puede hacer para lograr el alcance de
las metas y objetivos de la organizacin. Permiten saber a los gerentes y empleados de la empresa lo que se espera
de ellos, aumentado la posibilidad de que las estrategias se ejecuten de manera exitosa.

CLASES DE POLITI CAS


Polticas empresariales: Tiene aplicacin en toda la organizacin. Polticas divisionales: Tienen aplicacin
en una divisin especfica. Polticas departamentales: Tienen aplicacin en un departamento dado.

6.4.2.3. Asignacin de recursos


Este proceso debe realizarse de acuerdo con las prioridades fijadas en las metas. Todas las empresas
disponen por lo menos de cuatro tipos de recursos que pueden utilizar para el logro de las metas deseadas:
Recursos financieros: Activos, pasivos y capital. Esto incluye efectivo, cuentas por cobrar, ttulos
valores, acciones, capital de trabajo, ganancias retenidas y utilidad neta
Recursos fsicos: Comprende todos los activos tangibles, incluye las plantas, los equipos, terrenos,
materia prima, instalaciones y maquinaria.
Recursos humanos: Est compuesto por todo el personal de la organizacin
Recursos tecnolgicos: Sistemas de computacin, sistemas de control de calidad, sistemas de
gerencia de informacin, investigacin y desarrollo y todo el conocimiento destrezas, mtodos y
herramientas que permiten a una empresa desarrollar sus actividades

La asignacin de recursos es un factor clave para la puesta en marcha de la estrategia, sin embargo en muchas
organizaciones es unos aspectos de los ms complicados para llevar a cabo, esto radica bsicamente en cinco
aspectos:
La excesiva proteccin de los recursos
El nfasis exagerado en los criterios financieros a corto plazo
Las polticas de la empresa
Las metas ambiguas
Falta de deseo de asumir riesgos

MARCO PARA LA ASIGNACIN DE RECURSOS


Con frecuencia la demanda de recursos en una organizacin es mayor a los recursos disponibles, por lo tanto es
necesario que las empresas utilicen un enfoque sistmico para la asignacin de recursos.
Efectuar inventario de todos los recursos que estn a disposicin de la empresa
Desarrollar un inventario de los recursos de cada rea de la empresa
Realizar solicitudes de recursos a nivel departamental
Asignar de forma apropiada los recursos a nivel departamental

6.4.3. Evaluacin de estrategias


Las decisiones originadas en el proceso de Gerencia estratgica tienen repercusiones significativas y duraderas,
en caso de ser equivocadas pueden conducir a problemas difciles y aun imposibles de remediar. La evaluacin
del proceso de gerencia Estratgico es decisiva para la salud de la empresa.
El proceso de evaluacin comprende el examen de las bases subyacentes en la estrategia de una empresa, la
comparacin de los resultados reales con las metas esperadas y la toma de acciones correctivas para hacer que
los resultados concuerden con los planes. Las acciones correctivas pueden incluir replanteamientos de las
estrategias, objetivos, metas y polticas o de la misin de la organizacin. Podra significar cambios de importancia
en la produccin y el personal.
En el proceso de evaluacin de estrategias se debe medir el desempeo organizativo. Esta actividad incluye
la comparacin de los resultados esperados con los resultados reales de los esfuerzos de ejecucin de
estrategias, la investigacin de la desviacin de los planes, la evaluacin de los desempeos individuales y el
anlisis de los progresos alcanzados para lograr las metas y objetivos propuestos.

REVISIN DE LOS FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA

Dentro del proceso de evaluacin de estrategias es adecuado comenzar con una revisin de los fundamentos de
la estrategia actual de una organizacin, pues los factores internos y externos sufren cambios. Se puede
desarrollar una matriz de revisada de factor externo y compararla con una ya existente. En caso de que las dos
sean similares, se puede llegar a la conclusin de que no se necesitan medidas correctivas. Se trata de una
conclusin tentativa, pues tambin hay que analizar la posicin estratgica interna de la empresa y su avance
hacia el logro de sus metas y objetivos proyectados, antes de alcanzar una decisin definitiva con respecto a la
necesidad de medidas correctivas.
Es importante no exagerar en el nfasis de la evaluacin de estrategias ya que puede ser muy costoso y
contraproducente. A menudo entre mas gerentes tratan de evaluar el comportamiento de los dems menos
control ejercer, sin embargo la carencia de evaluacin o poca evaluacin puede producir problemas mayores.
La evaluacin debe realizarse de forma continua y no al final de periodos especficos, de tiempo o despus de
que sucedan los problemas. Esperar a una evaluacin al final del ao puede ser demasiado tarde para una
empresa.
La evaluacin de estrategias sobre una base continua y no peridica, permite la fijacin de puntos de referencia
del progreso y un control ms efectivo. Ciertas estrategias requieren aos para su ejecucin y por ello sus
resultados no se vern en mucho tiempo.

6.4.3.1. Etapas de la evaluacin de estrategias


Revisin de los fundamentos de la estrategia
Las actividades evaluativas de estrategias estn encaminadas a resolver problemas potenciales internos y
externos. En primer lugar se deben enumerar las actividades potencialmente afectadas Algunas preguntas que
pueden formularse son:
Se cumplieron los objetivos propuestos?
Siguen existiendo las fortalezas internas?
Han surgido otras fortalezas internas? En caso afirmativo. Cules? Continan existiendo nuestras
debilidades?
Tenemos otras debilidades internas? En caso afirmativo. Cules? Continan existiendo nuestras
oportunidades externas?
Existen otras oportunidades externas? En caso afirmativo. Cules? Siguen existiendo nuestras
amenazas externas?
Existen otras amenazas externas? En caso afirmativo. Cules?

La segunda etapa de la evaluacin consiste en medir el desempeo organizacional comparando los resultados
esperados con los reales de los esfuerzos de ejecucin de estrategias.
La tercera parte de la evaluacin es la ejecucin de medidas correctivas, tales como la variacin de la estructura
de una organizacin, la sustitucin de una o ms personas, la venta de activos, etc. Tomar medidas correctivas no
significa el abandono de las estrategias existentes, pero s que deben tomarse en cuenta nuevos enfoques de
ejecucin y reevaluacin de estrategias.

6.4.4. Planificacin contingente


Los imprevistos pueden llevar a la obsolescencia las estrategias de una empresa, a pesar de la cuidadosa
formulacin, ejecucin y evaluacin de estrategias. Con el objeto de reducir al mnimo el impacto de los peligros
potenciales, las organizaciones deberan desarrollar planes contingentes como parte del proceso de evaluacin de
estrategias. Estos planes se definen como planes alternativos que pueden ponerse en ejecucin en caso de
que ciertos hechos claves no ocurran como se espera . Solo se deben desarrollar para reas de alta prioridad,
no para todas las contingencias posibles.
La evaluacin estratgica es fundamental, pues las organizaciones afrontan ambientes dinmicos en los cuales
los cambios en los factores internos y externos suceden rpida y dramticamente. El xito actual no garantiza el
xito futuro

6.5. PRUEBA FINAL


1. Explique la interaccin entre objetivos, estrategias, metas y polticas
2. Redacte su misin y visin personal
3. Segn las siguientes caractersticas, disee dos estrategias:

Debilidades Oportunidades
Poco personal en el rea de Existen empresas que capacitan
Produccin Dan buenos resultados
Organizacin sin estructura Hay pocas empresas de este tipo financiera estableen el mercado
La Gerencia no apoya los Existen empresas proveedoras que
Procesos de capacitacin venden a bajos costos y a crdito
4. La evaluacin de estrategias permite a la organizacin adoptar una posicin activa en la creacin de su
futuro. Explique el significado de esta afirmacin
5. Enumere los resultados que ofrece un buen proceso de Gerencia Estratgica
6. Enuncie dos polticas y dos metas empresariales

6.5.1. Actividad Final


Lea el libro Quien se ha llevado mi queso y elabore un ensayo sobre el mismo aplicado a la Gerencia
Estratgica
Lea el documento anexo Principios Gerenciales y realice un mapa conceptual del mismo

7. UNIDAD 3 ASPECTOS GLOBALES DE LA GERENCIA ESTRATGICA

La globalizacin, el incremento de la informacin disponible y los constantes adelantos tecnolgicos y


cientficos son apenas algunos de los grandes fenmenos presentes en el mundo empresarial actual, as pues,
las destrezas que hasta hace unas dcadas eran fundamentales para el buen desempeo de cualquier
organizacin han pasado a un segundo plano y le han cedido el puesto a un conjunto de nuevas habilidades de las
que no podr prescindir ninguna empresa que quiera mantenerse a la cabeza del mundo corporativo
competitivo de hoy y de un futuro inmediato.

7.1. OBJETIVO GENERAL


Reconocer la importancia que juegan las estrategias en el entorno de globalizacin en el cual nos encontramos,
ya que estas potencializan la capacidad de competitividad de la empresa.

7.2. OBJETIVOS ESPECFICOS


Estudiar otras propuestas para el desarrollo estratgico en las empresas.
Identificar los requerimientos que deben tener las personas que estn al frente del proceso
estratgico en las organizaciones.
Comprender la gran importancia que tiene el cambio en el proceso de crecimiento de cualquier
organizacin.

7.3. TEMAS

7.3.1. Planeacin por escenarios


La Planeacin de Escenarios en una metodologa con rigor para imaginar y estudiar los futuros posibles de una
empresa. Los escenarios son descripciones hipotticas de lo que podra ser el futuro de la empresa.
Es un pensamiento y una disciplina orientada a fortalecer la gestin estratgica. Es un camino creativo para
mejorar nuestra forma de pensar y de actuar. A travs de esta se identifica lo que podra suceder y definir
acciones estratgicas para logar los resultados deseados.
El futuro no est escrito en piedra, sino que puede amoldarse segn las decisiones que los individuos,
organizaciones o pases toman hoy.
La imagen final no es una imagen cierta del maana sino de mejores opciones de futuro
Genera resultados porque:
Es un proceso lgico. No existe lugar para posiciones extremas, no deja espacios para preferencias. Es una
metodologa abierta, informal y creativa, porque insiste en contar historias no en hacer compromisos, cuando se
discute el futuro impredecible, no existe una verdad nica.
Se basa en los intereses comunes para alcanzar resultados el proceso debe ser:
CREIBLE: El grupo de trabajo debe ser abierto y capaz de escuchar a otros El grupo debe ser heterogneo
INFORMAL Y REFLEXIVO: Debe ser un dialog abierto, sin presiones, compromisos o imposiciones, debe permitir
soar, hablar y escribir de manera simblica y didctica
Permite:
Evitar ser tomado por sorpresa
Retar nuestros mapas mentales convencionales acerca del futuro
Reconocer seales de cambio
Probar la sostenibilidad de nuestras estrategias frente a diversas circunstancias

7.3.1.1. Proceso de la planeacin por escenarios


1. Desarrollar una comprensin comn. Todos los integrantes del equipo deben comprender la metodologa
y su utilidad.
2. Definir el alcance: decida qu mercados, grupos de clientes, tecnologas y tipos de competidores sern
incluidos en el marco de tiempo que se explorar. Usted deber explorar asuntos relacionados con la
tecnologa y los cambios que sta est provocando; la facilidad con la que los competidores pueden
irrumpir en nuestros mercados; la agresividad de los competidores actuales y previsibles; la salud
financiera actual y futura de la empresa.
3. Identificar las principales tendencias: comience por elaborar una lista de tendencia que ya estn actuando
en la medio. Estas pueden ser polticas, econmicas, sociales, tecnolgicas, legales, o propias de la
industria.
4. Identificar las incertidumbres claves: Algunos eventos y resultados no se pueden predecir. Puede aparecer
una tecnologa nueva e inesperada; un gran cambio poltico puede traer como consecuencia la
aprobacin de una ley completamente inesperada; puede ocurrir un desastre natural, hay que hacer una
lista de los eventos inciertos y sus consecuencias.
5. Un escenario es una historia que describe en detalle una manera en que puede desarrollarse el futuro.
El propsito principal de la primera ronda de escenarios no es producir unos escenarios que predigan
acertadamente el futuro, sino ms bien alcanzar una comprensin ms profunda de las fuerzas que
actan en su sector.
6. Un escenario podra enfocarse en una continuacin sin sorpresas del presente; otro podra incluir todos los
peores eventos que podran ocurrir; y un tercero podra imaginar un futuro en que todo resultara de
maravilla.
7. Iniciar el aprendizaje Institucional, muestre la primera ronda de escenarios al mayor nmero de
personas. Investigue con sus colaboradores como podran responder a cada uno de estos posibles
mundos. Al considerar estos escenarios, los gerentes se vern obligados a cuestionarse sus propio
modelo de la realidad, y a cambiarlo si fueran necesarios.
8. Construir los escenarios finales; despus de escuchar los punto de vista de los dems se debe crear el
conjunto final de escenarios para ser usados por los ejecutivos en su toma de decisiones. Los equipos
deben considerar los retos estratgicos que presenta cada escenario e identificar las competencias
centrales que se necesitarn para triunfar en este mundo.
9. Tomar una decisin; despus de que se presenten los escenarios finales se debe decidir un curso de
accin. La empresa puede ya sea apostar al futuro a un escenario o permanecer lo suficientemente
flexible para aprovechar mltiples escenarios.

7.3.2. Liderazgo estratgico

Formacin de la Direccin Estratgica


Si convertirse en un estratega es el fin, la direccin es la forma, y la preparacin son los medios. Aprender
a ser un lder estratgico requiere de preparacin especial en varias reas. Primero, uno debe entender cmo
se prepara al lder estratgico, es decir, la anatoma del liderazgo estratgico. Luego, se deben reconocer
algunas de las destrezas fundamentales requeridas por los lderes estratgicos. Finalmente, el probable lder
estratgico necesita evaluar sus habilidades actuales y comprometerse a un plan de preparacin.
La Naturaleza de un Lder Estratgico
El camino a la direccin estratgica es de hecho como si se construyese una pirmide. No hay forma de
abreviar y no se puede comenzar por arriba, los lderes estratgicos se forman, no nacen. Este modelo de
direccin estratgica ilustra el concepto de adquirir sabidura. En este caso definimos la sabidura como, la
experiencia a travs del tiempo. Recuerde tambin que ciertas actividades pueden acelerar las experiencias y
pueden ampliar la perspectiva. Finalmente, reconozca la oportunidad y responsabilidad de los individuos
que son competentes estratgicamente (segundo nivel). Aunque estos individuos no pueden ser la autoridad
estratgica decisoria, si tienen una gran oportunidad para influenciar y contribuir a las decisiones estratgicas.
Tambin, teniendo idoneidad estratgica permitir que uno entienda totalmente las decisiones estratgicas y las
perspectivas estratgicas.

La Direccin estratgica empieza con una base en los valores orgnicos, normas y tica. Estos
conceptos son los cimientos de nuestra profesin.
Sobre esos cimientos, se van formando un buen conjunto de conocimientos basados principalmente en
la experiencia. La educacin continua puede influenciar, extender, y acelerar su preparacin.
Posteriormente, la persona es expuesta a la responsabilidad. Esta parte es indispensable pues es aqu
prueba por primera vez la importancia de las decisiones y sus consecuencias.
La educacin en destrezas de reflexin estratgica ayuda a preparar al individuo a ser competente en el
razonamiento estratgico. En cada una de estas reas, la persona puede tener oportunidades de ejercer
las destrezas de la reflexin estratgica en apoyo de un lder estratgico.
Finalmente el individuo participar en la toma de decisiones estratgicas y se convertir en un lder
estratgico.

Las Destrezas
Se requieren muchas destrezas para la direccin estratgica pero es difcil concebir una lista completa. Sin
embargo, en un sentido amplio, hay algunas destrezas que parecen ser fundamentales a la direccin
estratgica eficaz. Por ejemplo, la visin es esencial para el xito. La visin permite que el lder estratgico
enfoque sobre el futuro y de hecho que formule ese porvenir. La visin hace que el lder estratgico acte por
adelantado en el entorno estratgico en lugar de actuar en reaccin a l. Los lderes estratgicos deben
transformar, inspirar a las personas hacia fines y valores comunes y compartidos.
Los lderes estratgicos son agentes de cambio. Deben anticipar el cambio, ser lderes en el cambio, y
deben fomentar el cambio de actitudes. Los lderes estratgicos analizan su propio pensar en forma crtica
para tomar decisiones lgicamente. Estos lderes estimulan la actitud de creatividad en sus operaciones y
organizaciones. Son audaces buscando nuevas ideas y entienden formular decisiones y poner en orden la
confusin.
Los lderes estratgicos saben formar equipos eficaces y consenso dentro de las grandes organizaciones.
Cuando no hay consenso, los lderes estratgicos necesitan ser negociadores eficaces o ponen en riesgo el
xito. Muchas veces este tipo de xito se relaciona directamente a la sensibilidad cultural y su destreza en las
comunicaciones entre diferentes culturas del lder estratgico. Finalmente, el lder estratgico debe ser maestro
y mentor. Los grandes lderes son grandes maestros. Poseen un punto de vista que es posible ensear y preparar
otros lderes. Esta breve lista de destrezas forma la base de la educacin de quienes aspiran a ser lderes
estratgicos.

Evaluacin y Formacin
Convertirse en un lder estratgico es un desafo abrumador. Se empieza tomando nota de nuestras
destrezas de direccin, capacidad conceptual, y disposicin sociable. Una autoevaluacin concienzuda ayudar a
identificar los puntos fuertes y los dbiles. Tal tipo de evaluacin puede examinar el tipo de personalidad,
motivacin de liderazgo, originalidad, innovacin, tolerancia, trabajo en equipo, y la habilidad conceptual.
Estas evaluaciones son como el punto de partida que permite tomar la mejor ruta a su destino. Completando una
autoevaluacin concienzuda es tambin el primer paso en su compromiso con el proceso de formacin personal
y profesional necesario para convertirse en un lder estratgico. Como seguimiento a la autoevaluacin hgase
una serie de preguntas:
Cules son mis puntos fuertes?
Cmo puedo capitalizarlos?
Cules son mis puntos dbiles?
Qu puedo hacer acerca de ellos?
Dnde quiero estar en el futuro? Cmo puedo llegar all?
Finalmente, hgase la pregunta ms difcil:
Realmente quiero comprometerme a esa formacin?

Si contesta s a la ltima pregunta, est listo para empezar la jornada en vas de convertirse en un lder estratgico.
Primero, ofrzcase y acepte asignaciones que son un desafo, especialmente en reas en las que no ha tenido
oportunidad de trabajar con anterioridad.
Esto puede incluir la transferencia a una rea funcional diferente, aceptar las asignaciones conjuntas, o
trabajar en un entorno que incorpora varias dependencias. Estas asignaciones aceleran su experiencia y
amplan su perspectiva. Otra rea en la que uno puede confiar para progresar en la preparacin del lder
estratgico es por medio de cursos de estudios formal. Los programas de educacin formal ofrecen una gran
oportunidad para aumentar los amplios conocimientos y la habilidad conceptual. El aprendizaje autodidacto
tambin es de valor especialmente la lectura.
Un denominador comn de los lderes estratgicos con xito es que son lectores voraces. La clave de un buen
programa de lectura es leer algo fuera de su rea normal de especializacin. Esta prctica proporciona el
mximo beneficio para expandir la perspectiva y aumentar la habilidad conceptual. Muchos lderes estratgicos
son, de hecho, expertos en mltiples disciplinas que no tienen relacin entre s. Volverse un especialista dual es
una manera para ampliar su perspectiva y ayudarlo a reflexionar en dimensiones diversas. Una vez que se
comprometa con algunas o todas las actividades de formacin mencionadas, reflexionar sobre cada una de ellas es
una manera de extraer todo el beneficio posible.
De nuevo, la gran mayora de los lderes estratgicos pasan tiempo reflexionando sobre sus experiencias y tratan
de encontrarles algn significado importante. Como parte de la actividad de perfeccionamiento individual, busque
hacer tiempo para reflexionar. Finalmente, los lderes estratgicos pueden beneficiarse de asesorar a otros
lderes y de ser asesorados. El beneficio se obtiene de muchas maneras. Primero, los asesores comparten sus
experiencias con otros y esto ayuda a su vez a otros a conocer y entender al consejero. Compartiendo las
experiencias, conductas, y puntos de vistas. La mejor manera de convertirse en un buen tomador de decisiones
es estar presente cuando otros toman decisiones.
El entorno del liderazgo estratgico incluye muchos componentes y es un desafo an para el buen lder
estratgico. Las consecuencias monumentales de las decisiones estratgicas requieren individuos con
extraordinarias destrezas de cumplimiento. En la naturaleza de decisiones estratgicas hay volatilidad,
incertidumbre, complejidad y ambigedad inherentes. Usted puede hacerle frente al desafo de direccin
estratgica autoevalundose y siguiendo un programa de formacin personal. Aceptar el desafo del
liderazgo estratgico es comprometerse a una transicin del arte de lo que le es familiar y por sabido, al arte
de lo posible.

7.3.3. El cambio estratgico


Las organizaciones se desarrollan actualmente en un mundo de constantes variaciones, las cuales son cada vez
ms aceleradas y complejas. Estos cambios son originados por nosotros mismos y por las necesidades que da a
da nos vamos creando y que a su vez son llevadas al medio originando transformaciones en los agentes
econmicos, sociales, culturales, polticos y tecnolgicos, en consecuencia las organizaciones tiene que ser
capaces de adaptarse al medio en el que se desenvuelven para que logren sobrevivir en un ambiente altamente
competitivo.
Muchas empresas provocan el cambio internamente y se sirven de l para reforzarse, para dominar mejor su
actividad y su futuro y para mejorar las condiciones a sus empleados, entendindose as la decisin de cambiar
como el resultado de un proceso de reflexin iniciado internamente. Por tanto y sobre la base de estas
consideraciones, es posible distinguir dos grupos de causas del cambio: externas, que se corresponden con
cambios provocados por elementos externos a la entidad que va a cambiar; e internas, relacionadas con cambios
inducidos por la empresa, en esencia, la voluntad de desarrollo y la visin de sus dirigentes. Entre ambos grupos,
suele ser ms frecuente el que comprende las causas externas, ya que habitualmente es el entorno el que
crea las situaciones que provocan el cambio. Sin embargo, ningn cambio tiene una causa nica, siendo
siempre el mvil del mismo una combinacin de varios factores externos y/o internos y con una importancia
relativa variable.
Independientemente de las causas que genera el cambio, algunas organizaciones tratarn de permanecer en
sus posiciones de manera inmutable, ignorando lo que dicta la realidad, mientras que otras intentarn responder
a cambios puntuales con medidas tambin puntuales o, incluso, pretendern ir ms all anticipndose y
previniendo las posibles consecuencias, con el objetivo de adaptarse a las mismas antes de que se produzcan.
Adicionalmente, tambin existirn organizaciones que sern generadoras de cambio en sus sectores y tratarn
no slo de anticiparse, sino de crear situaciones nuevas. En definitiva, estamos ante una nueva variable
empresarial que va a permitir discriminar en funcin de la capacidad de adaptacin continua de las empresas a
los cambios que se generan, sean de la ndole que sean.
En la actualidad, las empresas cada vez ms hacen referencia a la reestructuracin, a la reorganizacin o
a la reorientacin, fenmenos que en el pasado eran excepcionales y que se han convertido en habituales. De este
modo, la reestructuracin se ha traducido en cambios importantes no slo en el mbito de la estrategia sino que
tambin abarca a las estructuras, los sistemas, los recursos humanos y la cultura, con lo que hasta el concepto de
cambio en s mismo ha cambiado.
Ms especficamente, la amplitud e intensidad de las nuevas oportunidades y amenazas suponen un desafo
para la estrategia empresarial. De hecho, la estrategia empresarial establece la actividad de la empresa, sus
objetivos y los medios adoptados, orientando todos los esfuerzos y ocupando un lugar determinante en las
relaciones que se establecen entre lo que es exterior a la empresa propiamente dicha, clientes, competidores,
innovaciones tecnolgicas, proveedores, etc., y la empresa en s misma, al objeto de buscar el necesario ajuste
estratgico. Como consecuencia, se puede desprender que los mviles del cambio surgen siempre, directa o
indirectamente, de las preocupaciones estratgicas. De esta forma, la estrategia, que acta sobre la
estructura, los sistemas, la cultura y el modo de direccin, y los integra en su definicin, es el resultado de la
confrontacin del mercado, de las oportunidades y de las amenazas que ste crea y de la empresa con sus fuerzas
y debilidades.
Se puede establecer que el cambio estratgico se produce cuando la organizacin cambia su orientacin
estratgica, es decir, define una nueva estrategia que persigue un ajuste alternativo entre el entorno y las
variables de la organizacin.
La importancia del estudio del cambio estratgico se puede sustentar en los siguientes aspectos:
Los estudios del cambio estratgico y sus efectos estn cada vez ms en auge, dado que el cambio es algo
inherente al ser humano y, por ende, a la sociedad y a la empresa.
En la actualidad y en cualquier sector, el ritmo del cambio se est acelerando, manifestando una
redefinicin de las fronteras de la empresa, remodelacin de sus procesos, eliminacin de
actividades no estratgicas, implicacin de clientes y proveedores, etc. Incluso se ha llegado a decir
que la nica constante es el cambio.
Muchas organizaciones han emprendido cambios de estrategias y no han obtenido los frutos esperados,
con la consecuente frustracin de directivos y empleados por el esfuerzo realizado en vano, y el fracaso en la
alineacin de la organizacin con su entorno, De esta forma, la necesidad de adaptarse o readaptarse al
entorno es uno de los problemas ms importantes a resolver por la empresa.
Las empresas y las organizaciones del futuro sern distintas de las actuales, y lo sern en aspectos
sustanciales, en rasgos que estn latentes en las organizaciones de hoy, pero que irn aflorando fruto de
la evolucin de mundo actual. Sern pocas las empresas cuya direccin no afirme que quiere una
organizacin lo suficientemente flexible para que se pueda ajustar rpidamente a las cambiantes
condiciones del mercado; gil, para poder superar a cualquier competidor; tan innovadora
tecnolgicamente que sea capaz de mantener sus productos y servicios actualizados, y tan dedicada a
su misin que rinda el mximo de calidad y servicio al cliente. Sin embargo, tambin ponen de
manifiesto que ello exige penetrar en un territorio que para la mayora de los ejecutivos y
administradores es aterrador: el cambio de estrategia.

7.3.3.1. El por qu del cambio


El logro de hoy debe ser visto apenas como un paso ms en el camino de la vida; de lo contrario, estaramos
haciendo finita nuestra vida, an a sabiendas de que mientras estemos vivos, somos eternos
Suponiendo que la empresa est funcionando mal actualmente y se tienen mltiples problemas que restan
competitividad; evidentemente, si este es el caso, no hay nada que discutir, o cambiamos o desaparecemos.
Este caso anterior no es interesante, por lo obvio de la conclusin, pero qu pasa si nuestra empresa hoy en da es
exitosa y posee una importante posicin en el mercado? En este caso valdra preguntar, habr alguien en la
competencia preparndose para ser mejor que nosotros?, y si alguien lograra hacer las cosas mejor que
nosotros y ser ms competitivos, estaramos en condiciones de mantener nuestra posicin en el mercado?,
Qu empresas o productos, que hoy en da no son competencia nuestra, podran serlo el da de maana y
desplazarnos del mercado?, Qu cosas han cambiado en nuestro mercado y nosotros an no lo sabemos?,
Han cambiado los gustos o las necesidades de nuestros clientes?, Qu empresas extranjeras, que compiten
con nuestros productos, podran entrar al mercado en los prximos aos?, Cmo puedo extender mi mercado
hacia otros segmentos otros mercados?.
Las respuestas a cada una de estas preguntas proveen elementos para entender por qu debemos cambiar. El
mundo de hoy en da se mueve demasiado rpido. En estos tiempos la informacin llega de un lugar a otro con
una velocidad asombrosa y el mundo se ha convertido en la famosa Aldea Global. El cambio ha sido la ley de la
vida desde la antigedad, sin embargo, la velocidad de cambio actual es sumamente alta y peligrosa para los
negocios.

7.3.3.2. Resistencia al cambio


A pesar de los esfuerzos por demostrar la necesidad del cambio, an muchas empresas tienen cierta resistencia
al mismo, las ideas de que siempre nos ha funcionado as se hacen las cosas aqu y otras concepciones
ambiguas de algunos gerentes con mentalidad burocrtica, hacen que las organizaciones no conciban de forma
positiva el cambio y en consecuencia se queden rezagados en lo que era pero ya no existe.
Es necesario entender que el cambio no es un gusto, es una necesidad de todos los aspectos de la vida, ms
importante an en el mundo empresarial, donde las empresas que no acojan el cambio como un estilo de gerencia
no permanecern por mucho tiempo en el medio, pues las organizaciones que si establecen una poltica de
cambio constante sern quienes se mantengan en el medio, adsorbiendo rpidamente a aquellas que no lo
hacen.

7.3.3.3. Adaptarse al cambio


Como ya se dijo es necesario cambiar para que todo siga igual.
Toda empresa debe generar la manera de adaptacin a las transformaciones constante del medio, se debe
concebir en la organizacin un modelo proactivo que permita a la empresa estar a la vanguardia de todo lo que
sucede a su alrededor y por consiguiente buscar de manera oportuna la mejor forma de reaccionar.
Ya no podemos esperar a que sucedan las cosas para cambiar, sino que hay que cambiar para que sucedan las
cosas.
Adaptarse es un problema de supervivencia, sencillamente o adecuamos la organizacin a lo que pasa en el
medio, o desaparecemos, es imposible esperar que el medio se adapte a nosotros.
Si somos capaces de imponer el ritmo de los cambios, estaremos siempre un paso adelante de la competencia,
obligando a esta a reaccionar frente a nosotros. Mientras la competencia est pendiente de sobrevivir, nosotros
estaremos manteniendo nuestras ventajas competitivas.

7.3.3.4. Gerenciar el cambio


Para manejar el cambio se requiere efectuar cuatro procesos, que son:

1. Identificar
El lder es el responsable de identificar cuando un paradigma ha perdido vigencia, a fin de iniciar el proceso de
cambio en esa rea especfica en que se produjo dicho cambio de paradigma.
2. Concientizar
Gerenciar el cambio involucra, como segundo proceso, el hacer que la organizacin tome conciencia de la
necesidad del cambio y de las consecuencias que tendra no realizarlo.

3. Preparar
El lder es el responsable de preparar a la organizacin para generar el cambio necesario. Esto implica
identificar el conjunto de acciones necesarias para el cambio y las estrategias para realizarlo.

4. Facultar
El gran reto del cambio para cualquier lder es el de facultar a los trabajadores para actuar en forma normal dentro
de los parmetros que establece el nuevo paradigma. Esto solo se logra permitiendo que cada cual asuma sus
responsabilidades dentro del nuevo proceso. El lder debe actuar como el vehculo de traccin delantera
(halando), ms que empujando como es el caso de la traccin trasera. Halar requiere facultar a la gente para que
realice las cosas dentro del nuevo modelo requerido, pero le permite a cada miembro del equipo asumir su propio
ritmo de cambio.
Adicionalmente, podemos decir que el lder debe comprender que estos cuatro procesos se dan simultneamente
en la organizacin, ya que existe infinidad de paradigmas que gobiernan el trabajo de una empresa. Cuando
algunos paradigmas ya se estn haciendo obsoletos, otros apenas estn surgiendo y otros estn en plena
vigencia.
El liderazgo es el responsable de mantener la supervivencia de una organizacin, adems de garantizar su
competitividad y por lo que se ve, esto no es un proceso fcil. Nadie est obligado a ser lder, pero quermoslo o
no todos somos responsables del cambio, ya que la vigencia como negocio est en juego.

7.4. PRUEBA FINAL


1. La planeacin por escenarios ser igualmente efectiva que los dems mtodos propuestos para
establecer estrategias. Por qu?
2. Describa las caractersticas principales que debe destacar a un lder estratgico
3. Haga un paralelo con la Gerencia de antes, la de ahora y la que prevalecer en el futuro
4. El proceso de gerencia estratgica permite a la organizacin adoptar una posicin activa en la creacin
de su futuro. Explique el significado de esta afirmacin.
5. Por qu se hace inevitable en el mundo de hoy que lo nico que no cambie sea el cambio?

7.4.1. Actividad Final


Realice el proceso de planeacin por escenario para su municipio para un trmino de siete aos
Identifique y enumere los cambio ms significativos que ha tenido Colombia en los ltimos diez aos
y evalu sus impactos en el mismo

8. REFLEXIN

NUNCA RENDIRSE
Cuenta una leyenda que en la Edad Media un hombre muy virtuoso fue injustamente acusado de haber
asesinado una mujer.
En realidad el verdadero autor era una persona muy influyente del reino y por eso desde el primer momento se
procur un chivo expiatorio para encubrir al culpable.
El hombre fue llevado a juicio, y conoca que tendra escasas o nulas posibilidades de escapar al terrible
veredicto, la horca!!!!
El juez, tambin complotado, cuid no obstante, de dar todo el aspecto de un juicio justo, por ello le dijo al
acusado: conociendo tu fama de hombre justo y devoto del seor vamos a dejar en manos de l tu destino.
Vamos a escribir en dos papeles separados la palabra CULPABLE o INOCENTE. T escogers y ser la mano
de Dios, la que decida tu destino.
Por supuesto el mal funcionario haba separado dos papeles con la misma leyenda: CULPABLE, Y LA POBRE
VICTIMA, An sin conocer los detalles, se daba cuenta de que el sistema propuesto era una trampa.
No haba escapatoria. El juez conmin a tomar uno de los papeles doblados. Este respiro profundamente, quedo
en silencio uno cuantos segundos con los ojos cerrados y cuando la sala comenzaba ya a impacientarse, abri los
ojos y con una extraa sonrisa tom uno de los papeles y llevndolo a su boca lo engull rpidamente.
Sorprendidos e indignados los presentes reprocharon airadamente: Pero que hizo? Y ahora, Cmo vamos a
saber el veredicto?.
Es muy sencillo, respondi el hombre. Es cuestin de leer el papel que queda y sabemos lo que deca el que me
tragu.
Con rezongo y bronca mal disimulada debieron liberar al acusado y jams volvieron a molestarlo.

SEA CREATIVO. CUANDO TODO PAREZCA PERDIDO, USE LA IMAGINACIN.


En los momentos de crisis slo la imaginacin es ms importante que el contenido.
Albert Einstein.
LA MENTE Y LOS PARACADAS SOLO FUNCIONAN CUANDO SE ABREN

9. DOCUMENTOS DE APOYO

9.1. Principios Gerencia les de Jack Welch


Jack Welch comenz su carrera en General Electric en 1969. En 1972 fue elegido Vicepresidente y para el
momento que tom las riendas como C.E.O. en 1981, hasta la actualidad, ha sido solamente el octavo
Presidente Ejecutivo en los 121 aos de historia de la corporacin. Su estilo de liderazgo ha propulsado a esta
empresa hasta convertirla en una de las organizaciones ms exitosas de los Estados Unidos.
Mucho de su xito ha sido atribuido a haber sido capaz de crear una empresa gil no obstante su tamao, a
mantener un enfoque hacia resultados permitiendo a sus gerentes desarrollar sus ideas, a propiciar en su gente
el tomar riesgos sin hacer locuras, a controlar gastos eliminando la burocracia y el desperdicio, a crear una
nueva Cultura Organizacional compartida por todos.
Welch es el tipo de lder que Michael Maccoby (Narcissistic Leaders, The Incredible Pros, the Inevitable Cons;
Harvard Business Review, Enero-Febrero 2.000) define como un lder Narcisista: personalidad de alto perfil, que
mueven sus empresas hacia transformaciones profundas, que persiguen con energa sus creencias y son
capaces de enrolar a la gente para que los sigan. Este tipo de lder corre el riesgo de ser cegado por sus
propias convicciones, de dejar de or, de endiosarse y de transformarse en soadores. Welch ha sido capaz de
ponerle piso a sus sueos y desarrollar las estrategias para lograr resultados.
Jack Welch tuvo la audacia de comenzar un proceso de transformacin en General Electric cuando la empresa ya
era exitosa, cuando era lder en su campo, cuando no tena competidores, paso que no muchos gerentes estn
dispuestos a dar.
La recopilacin que acompaamos es un reflejo del estilo gerencial de Welch, de sus convicciones, y de las ideas
que han ayudado a hacer de GE hoy una de las empresas ms valiosas en el mundo globalizado

9.1.1. Burocracia
Las barreras horizontales entre las reas funcionales crecen porque el sentido de seguridad de los empleados se
basa en conocer y saber cmo proteger su posicin en la burocracia existente. Deles la oportunidad de hacer una
contribucin al xito y saber el rol que jugaron en esto y rpidamente abandonarn la parafernalia y el estatus que
les da la burocracia, porque ya no la necesitarn.
Si nos vemos como un edificio, el tamao equivale al nmero de pisos, la complejidad construye las paredes.
Una conducta sin fronteras minimiza la influencia de pequeos reinos llmense ingeniera, finanzas, contralora,
manufactura, o mercadeo; que se dedican a intercambiar memorndums o especificaciones; en lugar de sentarse
todos juntos para atacar los problemas comunes, como un equipo.
Queremos una empresa gil, que est siempre renovnd ose, abandonando el pasado, adaptndose al
cambio.
La forma de extraer el poder de la gente no es protegerlos, ni estar encima de ellos, sino soltarlos y dejarlos hacer,
liberarlos del exceso de niveles gerenciales, romper los grilletes de la burocracia y remover las barreras funcionales
que los limitan.
Sin el ruido que produce la burocracia, la gente oye tanto como habla; y como hay menos, llegan a conocerse y a
comprenderse mejor.
La autoconfianza no crece en alguien que no es sino un apndice de la burocracia ...cuya autoridad descansa en la
burocracia ...cuya autoridad se fundamenta en el cargo, o en un ttulo. La gente que es liberada del
confinamiento que representa el organigrama organizacional, cuyo estatus descansa en sus logros, es la gente
que desarrolla autoconfianza suficiente para ser sencilla y hacer las cosas simples, a compartir la informacin
disponible con otros, para or a los de arriba, a los de abajo y a aquellos a su alrededor, para entonces moverse
con sagacidad felina.

9.1.2. Comunicacin
Hemos aprendido algo de lo que NO ES comunicacin. No es un discurso, ni es un vdeo, ni tampoco el
boletn mensual. La verdadera comunicacin es una actitud, un ambiente, el ms interactivo de todos los
procesos. Requiere cantidad de horas de mirarse a los ojos, involucra ms or que hablar. Es un proceso
constante e interactivo enfocado a crear consenso.
Para m, buena comunicacin es que todo el mundo tenga informacin igualmente consistente. As sabrn
donde somos vulnerables y cules son nuestras fortalezas, y sabrn como contribuir y como evitar los riesgos.
El jefe siempre va a ser el ltimo en saber aquellas cosas crticas que hay que hacer en su organizacin.
Todo el mundo ya lo sabe.
Crear un proceso que facilite la informacin abierta es un aspecto crtico. Muy temprano descubrimos cuan
esencial es para una empresa en distintos aspectos de negocio transformarse en una organizacin abierta, que
aprenda. La ventaja competitiva ms importante radica en la habilidad de una organizacin para aprender
rpidamente y transformar ese aprendizaje en acciones. Puede requerir que aprenda de varias formas: de
cientficos renombrados, de novedosas prcticas gerenciales, o excelentes habilidades de mercadeo... pero
entonces debe asimilarlos rpidamente e impulsar el nuevo conocimiento.
Hoy en da, con los sistemas avanzados de informacin y estructuras organizacionales planas, todo el mundo
puede tener acceso al mismo tipo de informacin, todos pueden jugar el mismo juego.

9.1.3. Principios y valores


Todas las prcticas y todos los contratos del mundo no van a evitar que uno o dos individuos se salgan del carril.
Nuestro trabajo... el trabajo de todos... es hablar integridad, predicar integridad, y en todo momento. Vivir
integridad.
Toda organizacin requiere de valores, pero una organizacin plana los necesita an ms. Cuando uno elimina
niveles innecesarios de soporte o de Staff, la gente necesita cambiar sus hbitos y sus expectativas, o de lo contrario
el estrs los apabullar.
Valores como el amor por la velocidad, el odio a la burocracia, como disfrutar del cambio en lugar de dejar que
nos paralice, como respetar a todo el mundo y enrolar a todos en una causa ganadora son caractersticas de
los gerentes estrellas.

9.1.4. Filosofa gerencial


Yo no s nada de fabricar turbinas, menos de hacer un motor Jet, y mucho menos hacer televisin. El
trabajo de la gerencia es el de manejar los recursos financieros y humanos. Eso significa contratar gente de
gran talento, darle todo el apoyo del mundo, dejarlos que desarrollen su gestin gerencial aplicando nuestra
filosofa gerencial; sea haciendo turbinas, motores Jet, o haciendo televisin.
Una empresa puede impulsar su productividad reestructurndose, eliminando la burocracia, o redimensionndose;
pero no puede sostener un mejoramiento sostenido de la productividad sin un cambio cultural.
Calidad significa literalmente proveer algo que es mejor que lo mejor, no mejor que la mayora.
El Comportamiento sin Fronteras es un estilo de direccin que evala las ideas basadas en su mrito, no en
quien las expuso. Asume que no existe un cliente en este mundo que no tenga algo valioso que compartir con
usted.
En lo que nos concentramos es en ser giles, movernos rpidamente, y eliminar focos burocrticos. Cada
actividad, cada funcin est siendo objeto de la ms rigurosa revisin, separando las cosas que
absolutamente tenemos que saber y aquello que sera interesante saber.
Lo peor que puede hacer una organizacin es no ser clara con su gente; porque cuando trate de serlo ya ser
demasiado tarde en sus carreras y tendr que enfrentar problemas mucho ms difciles de manejar que
cuando los individuos tenan ms opciones.
Ser abiertos es esencial. Rpidamente descubrimos cuan esencial es para una empresa transformarse en
una organizacin abierta enfocada al aprendizaje. La ltima ventaja competitiva descansa en la habilidad de la
organizacin para aprender rpidamente y transformar ese aprendizaje en accin.
La funcin de la empresa es el de brindar una atmsfera excitante que es tanto abierta como justa, donde la gente
cuenta con los recursos para salir a ganar. La responsabilidad de la gente es aprovechar esta ventaja que les
brindamos y ponerle el 110%.
Luchamos por lograr gente bien informada que no acte bajo la premisa de la obediencia ciega. Queremos que la
gente tenga suficiente confianza en s misma para expresar puntos de vista divergentes, y respetar las
diferencias de opinin. Ese es nuestro estilo preferido de aprendizaje y la forma como creamos claridad de juicio.
Valoramos la participacin, el involucramiento y la conviccin que nos brinda este enfoque.
Hay cuatro tipos de gerentes. El ms deseable es el que logra sus compromisos, financieros y otros, y
comparte nuestros valores: valores como el amor por la velocidad, rechazo a la burocracia. Valores como disfrutar
del cambio en lugar de ser paralizados por l, respetar a todos y enrolar a todo el mundo en la causa del xito.
Los fenmenos no son solo tecnolgicos, tambin son personales. Estamos apostando todo en nuestra gente
(facultndolos, dndoles recursos, y quitndonos del medio.

9.1.5. Resultados
Con frecuencia medimos todo y no comprendemos nada. Los tres elementos ms importantes que Ud. Necesita
medir en un negocio son: (1) Satisfaccin del cliente, (2) Satisfaccin de los empleados, (3) Flujo de caja. Si
Ud. Est creciendo en satisfaccin del cliente, su cuota del mercado tambin crecer. La satisfaccin de sus
empleados potenciar su productividad, su calidad, su orgullo y su creatividad. Y el flujo de caja es el pulso (el
signo vital de la salud de la compaa.
La velocidad lo es todo. Ella es el ingrediente clave de la competitividad. La velocidad mantiene jvenes a las
organizaciones y a la gente. Es una adiccin y una caracterstica que es necesario cultivar.
Cunto tiempo trabajo? Lo suficiente para hacer lo que tengo que hacer. Pero si Ud. Est trabajando 90 horas
a la semana, o est haciendo cosas que no debera hacer, o alguien debera estar haciendo algunas de ellas por
Ud.
Tenemos que ser ms rpidos si queremos granar en un mundo donde nada es predecible excepto que el
cambio se acelera cada vez ms.
Una cosa que hemos descubierto con certeza es que cualquier cosa que hagamos que ayude a hacer a
nuestros clientes ms exitosos, resultar en un beneficio financiero para nosotros.
Hay un ritual pernicioso en las organizaciones que yo llamo Venderse sombreros unos a otros. Los empleados
llegan con unos libracos y se hacen presentaciones unos a otros. Ninguno de sus clientes sabe lo que estn
haciendo ni para qu, el mercado tampoco lo sabe ni se beneficia. Constantemente les digo: No se vendan
sombreros, salgan y hagan negocios para la empresa.
Si ya no estuviera en este negocio, entrara en l hoy? Y si su respuesta es No, la segunda pregunta sera:
Y entonces, qu piensa hacer al respecto?
Mi propsito es que GE sobrepase el crecimiento porcentual del PTB de Estados Unidos. Pero no espero lograr
esto creando metas numricas. Lo haremos ejerciendo valores como Calidad, Excelencia Personal,
Compromiso, y Ambiente Creativo. Todas estas cosas se fundirn para configurar una empresa que provee a
la gente con productos y servicios de valor que le permitirn crecer ms el PTB. Las metas numricas solas jams
lo lograrn.
Lo ms importante es que todo el mundo en un negocio comprenda como el mundo verdaderamente es,
no cmo quisiramos que fuera. Tener a todo el mundo preparado para enfrentar el futuro es crtico para el xito
competitivo.
No importa cuntos programas excitantes inicie, parece que siempre existe la necesidad en la gente de
desperdiciar su energa emocional criticando la forma como administramos esos programas en lugar de
concentrarse en la substancia que ellos encierran.
Mala productividad puede matar a una empresa centenaria en dos o tres aos, y asimismo puede cambiar el nivel
de vida de una nacin con dos siglos de existencia en menos de una dcada.
Tratamos de mantener un equilibrio entre accionistas, empleados, y la comunidad, pero no es una cosa fcil
porque si al final sus accionistas no estn satisfechos, Ud. No tiene la flexibilidad para hacer las cosas que tiene
que hacer por sus empleados y su comunidad. En nuestra sociedad, nos guste o no nos guste, necesitamos
satisfacer a los accionistas.
Cuando una empresa se hace productiva, gana control de su destino.
Pertenencia es tener la libertad de aprovechar una oportunidad, y moverse rpidamente sin tener necesidad que se
lo digan.
Productividad no es exprimir el trapo al mximo. Productividad es creer que tenemos una capacidad infinita
de mejorar todo. Es como sumergirnos en un ocano de creatividad, de pasin y de energa que no tiene ni fondo
ni costas.

9.1.6. Lderes, no gerentes


Cuando usted. Tiene lderes que confunden popularidad con liderazgo, que solo atacan las cosas
superficialmente, nada cambia. Esto es verdad tanto en los pases como en las empresas.
Ms all de los 90, el mundo no va a pertenecer a los gerentes o a aquellos que saben jugar con los nmeros. El
mundo pertenecer a los lderes con pasin y resolucin (gente que no solo tiene cantidad enorme de energa, sino
que puede energizar a aquellos que lideran.
La responsabilidad del lder es remover cada desviacin y cada barrera para asegurar que la Visin es, primero
clara, y luego real.
Lo que hacemos es frgil, se basa en la confianza, y puede ser destruido a cualquier nivel en la empresa por gente
que ve el liderazgo como un proceso de intimidacin, cuya baja autoestima los hace incapaces de confiar y dejar
hacer. Esperar resultados sin entrenarlos, apoyarlos y fortalecerlos en su capacidad de liderazgo es un
absurdo.
Los buenos lderes son abiertos. Ellos se mueven a todo lo largo y ancho de la organizacin para llegar a las
personas. No se aferran a patrones establecidos. Son informales y claros con la gente. Para ellos ser accesibles
es casi una religin.
Cul es el lder ideal? Alguien que puede desarrollar una Visin de lo que l o ella quieren que su centro de
negocios haga y sea. Alguien que es capaz de explicar a toda su unidad lo que es el negocio, y nutrirse de la
discusin que se genera (hablando y escuchando) de cmo esa visin es aceptada. Y alguien que puede
implementar en forma resuelta la forma de llevar esa Visin a un resultado exitoso.
El liderazgo efectivo conlleva aceptar y manejar los dilemas, las paradojas. Por ejemplo, muchas veces
necesitamos trabajar colectivamente como una corporacin, y otras individualmente como empresas separadas.

9.1.7. Complejidad
Los mensajes sencillos fluyen ms rpidamente, los diseos sencillos llegan primero al mercado, la eliminacin de
excesos y complejidades permite tomar decisiones ms rpidamente. Debemos movernos ms rpido si
queremos ganar en un mundo donde ya nada es predecible, excepto que el cambio se acelera cada da ms.
Lo que caracteriza el xito de nuestra organizacin es: Simplicidad, Velocidad y Confianza en nosotros
mismos.
Los presupuestos rgidos no tienen sentido. Yo creo ms bien en metas, en trminos de lo mejor que uno puede
hacer.
Hay que ver lo difcil que es lograr que la gente abrace la simplicidad. Ellos se preocupan porque simplicidad
parece sinnimo de dbil mental. En realidad es todo lo contrario. La gente ms tozuda es la ms sencilla.
La sencillez y la simplicidad son absolutamente esenciales para hacer llegar el mensaje contenido en su Visin a
una gran cantidad de personas, dentro y fuera de su organizacin.

9.1.8. Confianza
Me disgustan aquellas caractersticas que han llegado a ser asociadas con la prctica de gerenciar (controlar y
supervisar a la gente, mantenerlas a obscuras, hacerles perder tiempo en cosas triviales e informes,
respirndoles en el cogote. Ud. No puede gerenciar la autoconfianza en la gente, lo que uno tiene que hacer es
quitarse del medio y dejar que crezca en ellos permitindoles ganar, y luego recompensndolos por lo que han
hecho. La palabra Gerente se confunde demasiado con Control (fro, impersonal, formal, desapasionado.
Nunca he asociado la pasin con la gerencia, pero jams he visto un lder sin pasin.
Sabemos dnde nace la verdadera e ilimitada productividad. Sale de equipos de personas facultadas y
entusiasmadas que enfrentan los retos. Nace de enrolar a todas las mentes en la organizacin.
Si pretendemos lograr la velocidad y el tipo de reflejos que necesitamos, tenemos que simplificar y delegar ms
(confiar ms. Necesitamos aumentar la confianza de la gente en s mismas. No podemos distribuir
autoconfianza, pero, si podemos fomentarla reduciendo estratos y brindando a la gente oportunidades para
ganar; convenciendo a la gerencia que su rol no es controlar a la gente y estar encima de todo, sino guiar,
energizar, y entusiasmar.
Ganaremos con nuestras ideas, no con ltigos y cadenas.
En un ambiente en el cual necesitamos aprovechar toda nueva idea de cualquier hombre o mujer en la
organizacin, no podemos darnos el lujo de un estilo gerencial que reprima o intimide.
La velocidad y la agilidad nacen la simplicidad, la simplicidad est basada en la autoconfianza.
No me importa equivocarme. La clave est en ganar ms mucho ms de lo que se pierde.

9.2. Las cinco Ps de la estrategia

9.2.1. Henry Mintzberg


La naturaleza humana exige contar con una definicin para cada concepto. La palabra estrategia ha sido
usada de mltiples modos. Sin embargo, por tradicin ha sido definida de una sola manera. El reconocimiento
implcito de muy variadas definiciones puede ayudar a maniobrar en este difcil campo. Por tanto, a continuacin
se presentan cinco definiciones de estrategia como plan, pauta de accin, patrn, posicin y perspectiva, y a
su vez, se llevan a cabo algunas reflexiones sobre las interrelaciones que ello representa.

9.2.1.1 Estrategia como plan


Para casi todos a quienes se les pregunte, la estrategia es un plan una especie de curso de accin conscientemente
determinado, una gua (o una serie de guas) para abordar una situacin especfica. Un nio tiene una
estrategia para brincar una barda, una corporacin tiene tambin una estrategia para captar un mercado.
De acuerdo con esta definicin, las estrategias tienen dos caractersticas esenciales: se elaboran antes de las
acciones en las que se aplicarn y se desarrollan de manera consciente y con un propsito determinado.
Muchas definiciones provenientes de varios campos refuerzan estas caractersticas. Por ejemplo:
En la milicia: la estrategia implica trazar el plan de guerra, dirigir las campaas individuales y, decidir
acerca de los compromisos individuales.
En la teora del juego: La estrategia es un plan completo, que especifica las elecciones que se harn
en cada situacin posible.
En la administracin: La estrategia es un plan unificado, comprensible e integral diseado para
asegurar que los objetivos bsicos de la empresa sean alcanzados.

Como planes, las estrategias pueden ser generales o especificas. Existe una aceptacin del trmino en el sentido
especfico que es conveniente definir.

9.2.1.2 La estrategia como pauta de accin


Pauta de accin Como plan, una estrategia tambin puede ser una, una maniobra para ganar la partida al
contrincante o competidor. El nio puede usar la barda como una treta para atraer a un rufin al interior de su
jardn, donde su Doberman Pinscher espera a los intrusos. De igual manera, una corporacin puede amenazar con
ampliar la capacidad de su planta para desanimar al competidor de construir una nueva planta. Aqu la verdadera
estrategia (y que se toma como plan, es decir, la intencin real) es la amenaza, no la expansin. Como tal, es una
pauta de accin o maniobra.

9.2.1.3 La estrategia como patrn


Si bien las estrategias pueden ser intencionales (ya sea como planes generales o maniobras especficas), por
supuesto tambin pueden elaborarse. En otras palabras, no es suficiente definir la estrategia como plan. Se requiere
tambin una definicin que abarque el comportamiento que deseamos que se produzca. Por tal motivo, se propone
una tercera definicin: la estrategia es un modelo, especficamente, un patrn en un flujo de acciones. Segn esta
definicin, durante un tiempo Picasso pint en azul, esto era una estrategia, como lo fue el comportamiento de la
Ford Motor Company, cuando Henry Ford ofreci su modelo T solo en color negro. En otras palabras, de
acuerdo a esta definicin, la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no
lo es.
Las definiciones de estrategia como plan o como patrn pueden ser independientes una de la otra, los planes
pueden pasar desapercibidos, mientras que los patrones pueden dar la impresin de surgir sin advertirlo.
Parafraseando a Hume, las estrategias pueden ser resultado de las acciones humanas, pero no diseos
humanos. Si se etiqueta la primera definicin como estrategia intencional y la segunda como estrategia
elaborada, entonces estaremos en condiciones de distinguir las estrategias deliberadas, donde las intenciones
que existieron antes fueron conscientemente asumidas a partir de las estrategias emergentes las que, en
ausencia de la intencionalidad, o a pesar de ella (inconsciente), se desarrollaron los patrones.
Para que una estrategia sea en realidad deliberada, o sea que se haya asumido un patrn tal cual se planeo en
forma consciente, tendra que venir de los altos mandos. Las intenciones precisas tendran que haber sido
manifestadas con antelacin por los directivos de la organizacin: quienes tendran que haber sido aceptados por
todos los dems, y despus asumidos sin interferencia ninguna de las fuerzas externas del mercado, de instancias
tecnolgicas, polticas u otras. De igual manera, una verdadera estrategia emergente implica una orden de los
altos mandos, requiere consistencia en la accin, sin intencionalidad alguna. La ausencia de consistencia
significa la ausencia de estrategia, o al menos, una estrategia, no asumida conscientemente. Algunas
estrategias, no obstante, se acercan bastante a una u otra de estas formas, mientras que otras, tal vez la mayor
parte se ubican en medio de las dos, ya que reflejan tanto aspectos deliberados como emergentes. Ver cuadro.

9.2.1.4 La estrategia como posicin


La cuarta definicin establece que la estrategia es una posicin, en particular, un medio para ubicar una
organizacin en lo que los tericos de la organizacin suelen llamar un medio ambiente. De acuerdo a esta
definicin, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora, o acoplamiento segn Hofer y Schendel entre
organizacin y medio ambiente, o sea, entre el contexto interno y el externo. En trminos ecolgicos, la estrategia
representa un nicho; en trminos econmicos, un lugar que genera rentas, esto es, ingresos un lugar nico
en trminos de administracin formales, un dominio del producto de mercado, o sea, el lugar en el medio ambiente
donde se concentran los recursos.
Ntese que esta definicin de estrategia puede ser compatible con cualquiera de las anteriores (o con todas); se
puede aspirar, incluso, a una posicin mediante un plan o una pauta de accin, como tambin puede ser
preseleccionada y lograda o ambas, o tal vez descubierta, a travs de un patrn de comportamiento.
En trminos militares o de la teora de juegos, la estrategia en general se aplica de ntro del contexto llamado
juego de dos personas, mejor conocido en el mbito de los negocios como competencia abierta (donde las
pautas de accin son muy comunes). La definicin de estrategia como posicin, no obstante, permite en si
ampliar el concepto a lo que se conoce como juegos para n-personas. En otras palabras, una posicin puede
definirse en funcin de un solo contrincante, o tambin ser considerada en el contexto de varios contrincantes, o
en relacin con los mercados de un producto o respecto a un medio ambiente determinado. Por igual, la
estrategia como posicin puede ampliarse ms all de la competencia, bien sea econmica o de otra ndole.

9.2.1.5 Estrategia como perspectiva


Mientras la cuarta definicin de la estrategia mira hacia afuera, buscando ubicar a la organizacin en un entorno
externo y en posiciones concretas, la quinta mira hacia el interior de la organizacin, mejor dicho, hacia el
interior de las cabezas del estratega colectivo, pero con una visin ms amplia. Aqu, la estrategia es una
perspectiva, su contenido implica no slo la seleccin de una posicin, sino una manera de percibir el mundo. Existen
organizaciones que favorecen la mercadotecnia y construyen toda una ideologa alrededor de ella (una de ellas es la
IBM); otra la Hewlett-Packard que ha desarrollado el modelo h-p, sustentado en su cultura de ingeniera, en tanto
Mc Donald s se ha hecho famosa con base en su nfasis en la calidad, el servicio y la limpieza.
En este sentido, la estrategia es para la organizacin lo que la personalidad es para el individuo. Sin duda
alguna uno de los primeros y ms influyentes escritores sobre estrategia fue Philip Selznick quien escribi con
relacin al carcter de una organizacin, compromisos sobre maneras de actuar y de responder objetivos claros
e integrados que se incorporan al interior mismo de la organizacin. Varios conceptos provenientes de otros
campos tambin captan esta nocin: Los antroplogos hacen referencia a la cultura de una sociedad y los
socilogos a su ideologa, los tericos militares se ocupan y escriben acerca de la gran estrategia de los
ejrcitos; y los tericos de la administracin han recurrido a trminos tales como la teora de los negocios y su
fuerza impulsora.
Sobre toda esta quinta definicin sugiere que la estrategia es un concepto, lo cual tiene una implicacin particular,
es decir, que todas las estrategias son abstracciones que existen solo en la mente de las partes interesadas.
Sin embargo lo que resulta clave en esta quinta definicin, es que la perspectiva es compartida. En efecto, cuando se
habla de estrategias en este contexto, se entra en el mbito de la mente colectiva, individuos unidos por
afinidades de pensamiento, comportamientos o ambos.

10. BIBLIOGRAFA

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