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ControldelaGestinEmpresarial(pgina3)
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SistemadeFacturacin
SiusasExcelteencantarValidoantelaDIANIra
alegra.com

Partes:1,2,3,4,5,6,7

Losindicadoresdegestin
3.1.Significadodeldesempeo
Logroderesultadosconbaseennormasestablecidas.Administrary/oestableceraccionesconcretasparahacerrealidadlastareasy/otrabajos
programadosyplanificados.Sedefinedesempeocomoaquellasaccionesquesonrelevantesparalograrlosobjetivosdelaorganizacin,yque
puedensermedidasentrminosdecontribucinalasmetasdelaempresa.
Eldesempeoesunconceptorelativamentenuevoy,enprincipio,conduceaunconceptoplural,quebuscaenglobardiversosfactoresenunelemento
mesurableycuantificable.Sepuedeinterpretareldesempeocomounanocinestratgica,enlaqueseasocianlasmetaslogradasylosrecursos
organizativosutilizadosparaestefin,enmarcadosencondicionesdeexigenciaparticularqueleimponeelmedioambientealaorganizacin.El
"perfomance",traducidodeficientementealcastellanocomodesempeo,tienecomoesenciaconceptual,larealizacindelasresponsabilidades
gerencialesconatributosdecalidad.Enesesentidoserelacionaconlarentabilidad,eficienciayproductividad,productos,insumos,resultados,recursos,
efectividad,medios,gastos,ingresos,oportunidad,congruenciayfactibilidadenlatomadedecisiones
HaroldGennen,elmticoexCEOdeITT,soladecirlosiguiente:"...existeunainmutableleyenelmundodelosnegocios:laspalabrassonpalabras,las
explicacionessonexplicaciones,laspromesassonpromesas,perolonicorealeseldesempeo".Deestafrasesurgendemanerainmediatados
afirmaciones,perotambindospreguntas.Lasafirmacionesson:
Eldesempeoesunfenmenoreal.
Sieldesempeoesunfenmenoreal,entoncessepuedemedir,omanejar,oplanear,omejorar,etc.
LaSpreguntasson:
Queseldesempeo?
Qupuedenhacerlasorganizacionesparamedirlo,manejarlo,planearloymejorarlo?
Larespuestaalaprimerapreguntainduceadecirque"eldesempeodeunaorganizacin,grupoopersonaestdefinidoporunaintegracinsistmica
deloquedebilograrseenelpasado,lograrenelpresenteypodralograrseenelfuturo.EntendiendoellogrocomounafuncinintegradaentreelQUE
(objetivos/resultados)yelCOMO(competencias/comportamientos)".
Larespuestaalasegundapreguntapresentaungrannmerodeopciones,yaquesonmuchaslasestrategiasyaccionesquepuedenencararlas
organizacionesparamanejarelfenmenodeldesempeo.Laadministracindeldesempeo(operformancemanagement,comoseconoceensuversin
eningls)"esunsistemacomplejodeelementosdelagestinorganizacionalqueacoplalaadministracinporobjetivosconlagestinporcompetencias,
permitiendoespecificar,revisarymejorardemaneracontinualosdesempeosorganizacionales,grupaleseindividualesconducentesallogrodela
misinempresarial".
Loselementosfundamentalesdeunsistemadeadministracindeldesempeosontres:
Objetivos
Competencias
Indicadoresdegestin
Losobjetivostienencomofinalidadguiareldesempeohaciaellogrodelaestrategiaorganizacional.
Lascompetenciastienentresfinalidades:laprimeraesorientareldesempeoatravsdeladefinicindeloscomportamientosrequeridosporla
organizacin,lasegundaescontrolarriesgos,yaquelosobjetivospuedenserlogradosenelcortoplazomediantecomportamientosinapropiados
perjudicandodeesemodoeldesempeoorganizacionalenelfuturo,ylatercerafinalidadesladeexplicarlosdesvosenellogrodelosobjetivosapartir
delaidentificacindeloscomportamientosdisfuncionalesdeunapersonaogrupo.
Losindicadoresdegestintienenlafinalidaddeguiarycontrolareldesempeoobjetivoycomportamentalrequeridoparaellogrodelasestrategias
organizacionales.
Paramedireldesempeo,senecesitaevaluarloatravsdeindicadoresdedesempeo.Estosindicadoresdebenayudaralagerenciaparadeterminar
cuanefectivayeficientehasidoellogrodelosobjetivos,yporende,elcumplimientodelametas.
3.2.ndiceeIndicador
Indicador:Esunaexpresinmatemticadeloquesequieremedir,conbaseenfactoresovariablesclavesytienenunobjetivoyclientepredefinido.
Losindicadoresdeacuerdoasustipos(oreferencias)puedenserhistricos,estndar,tericos,porrequerimientodelosusuarios,porlineamiento
poltico,planificado,etc.

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3.3.Indicadoresdegestin
Medios,instrumentosomecanismosparaevaluarhastaquepuntooenquemedidaseestnlograndolosobjetivosestratgicos.
Representanunaunidaddemedidagerencialquepermiteevaluareldesempeodeunaorganizacinfrenteasusmetas,objetivosy
responsabilidadesconlosgruposdereferencia.
Produceninformacinparaanalizareldesempeodecualquierreadelaorganizacinyverificarelcumplimientodelosobjetivosentrminosde
resultados.
Detectanyprevndesviacionesenellogrodelosobjetivos.
ELanlisisdelosindicadoresconllevaagenerarALERTASSOBRELAACCIN,noperderladireccin,bajoelsupuestodequelaorganizacinest
perfectamentealineadaconelplan.
3.4.Porqumediryparaqu?
Sinosemideloquesehace,nosepuedecontrolarysinosepuedecontrolar,nosepuededirigirysinosepuededirigirnosepuedemejorar.
ApartirdelasltimasdcadasdelsigloXX,lasempresasestnexperimentandounprocesodecambiosrevolucionarios,pasandodeunasituacinde
proteccinreguladaaentornosabiertosaltamentecompetitivos.Estasituacin,detransformacionesconstantesdelambientedenegociohacenecesario
quelasempresas,paramantenereincrementarsuparticipacindemercadoenestascondiciones,debantenerclarolaformadecmoanalizaryevaluar
losprocesosdesunegocio,esdecirdebentenerclarosusistemademedicindedesempeo.
Lamedicindeldesempeopuedeserdefinidageneralmente,comounaseriedeaccionesorientadasamedir,evaluar,ajustaryregularlasactividadesde
unaempresa.Enlaliteraturaexisteunainfinidaddedefinicionesalrespectosudefinicinnoesunatareafcildadoqueesteconceptoenvuelve
elementosfsicosylgicos,dependedelavisindelcuerpogerencial,delacomposicinyestructurajerrquicaydelossistemasdesoportedela
empresa.
Entonces,Porqumedir?
Porqulaempresadebetomardecisiones.
Porqusenecesitaconocerlaeficienciadelasempresas(casocontrario,semarcha"aciegas",tomandodecisionessobresuposicioneso
intuiciones).
Porquserequieresabersiseestenelcaminocorrectoonoencadarea.
Porqusenecesitamejorarencadareadelaempresa,principalmenteenaquellospuntosdondeseestmsdbil.
Porquserequieresaber,enloposible,entiemporeal,quepasaenlaempresa(eficienciaoineficiencia).
Paraqumedir?
Parapoderinterpretarloqueestaocurriendo.
Paratomarmedidascuandolasvariablessesalendeloslimitesestablecidos.
Paradefinirlanecesidaddeintroducircambiosy/omejorasypoderevaluarsusconsecuenciasenelmenortiempoposible.
Paraanalizarlatendenciahistricayapreciarlaproductividadatravsdeltiempo.
Paraestablecerlarelacinentreproductividadyrentabilidad.
Paradireccionaroredireccionarplanesfinancieros.
Pararelacionarlaproductividadconelnivelsalarial.
Paramedirlasituacinderiesgodelaempresa.
Paraproporcionarlasbasesdeldesarrolloestratgicoydelamejorafocalizada.
3.5.Atributosdelosindicadoresytiposdeindicadores
Cadamedidoroindicadordebesatisfacerlossiguientescriteriosoatributos:
Medible:Elmedidoroindicadordebesermedible.Estosignificaquelacaractersticadescritadebesercuantificableentrminosyaseadelgradoo
frecuenciadelacantidad.
Entendible:Elmedidoroindicadordebeserreconocidofcilmenteportodosaquellosquelousan.
Controlable:Elindicadordebesercontrolabledentrodelaestructuradelaorganizacin.
Tiposdeindicadores
Enelcontextodeorientacinhacialosprocesos,unmedidoroindicadorpuedeserdeprocesooderesultados.Enelprimercaso,sepretendemedirque
estsucediendoconlasactividades,yensegundosequieremedirlassalidasdelproceso.
Tambinsepuedenclasificarlosindicadoresenindicadoresdeeficaciaodeeficiencia.Elindicadordeeficaciamideellogrodelosresultados
propuestos.Indicasisehicieronlascosasquesedebanhacer,losaspectoscorrectosdelproceso.Losindicadoresdeeficaciaseenfocanenelquse
debehacer,portalmotivo,enelestablecimientodeunindicadordeeficaciaesfundamentalconocerydefiniroperacionalmentelosrequerimientos
clientedelprocesoparacompararloqueentregaelprocesocontraloquelespera.Delocontrario,sepuedeestarlograndounagraneficienciaen
aspectosnorelevantesparaelcliente.
Losindicadoresdeeficienciamidenelniveldeejecucindelproceso,seconcentranenelCmosehicieronlascosasymidenelrendimientodelos
recursosutilizadosporunproceso.Tienenqueverconlaproductividad.
3.6.Categorasdelosindicadores
Sedebesaberdiscernirentreindicadoresdecumplimiento,deevaluacin,deeficiencia,deeficaciaeindicadoresdegestin.Comounejemplovalems
quemilpalabrasesteserealizarteniendoencuentalosindicadoresquesepuedenencontrarenlagestindeunpedido.

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Indicadoresdecumplimiento:conbaseenqueelcumplimientotienequeverconlaconclusindeunatarea.Losindicadoresdecumplimiento
estnrelacionadosconlasrazonesqueindicanelgradodeconsecucindetareasy/otrabajos.Ejemplo:cumplimientodelprogramadepedidos.
Indicadoresdeevaluacin:laevaluacintienequeverconelrendimientoqueseobtienedeunatarea,trabajooproceso.Losindicadoresde
evaluacinestnrelacionadosconlasrazonesy/olosmtodosqueayudanaidentificarnuestrasfortalezas,debilidadesyoportunidadesdemejora.
Ejemplo:evaluacindelprocesodegestindepedidos.
Indicadoresdeeficiencia:teniendoencuentaqueeficienciatienequeverconlaactitudylacapacidadparallevaracabountrabajoounatarea
conelmnimoderecursos.Losindicadoresdeeficienciaestnrelacionadosconlasrazonesqueindicanlosrecursosinvertidosenlaconsecucinde
tareasy/otrabajos.Ejemplo:Tiempofabricacindeunproducto,razndepiezas/hora,rotacindeinventarios.
Indicadoresdeeficacia:eficaztienequeverconhacerefectivounintentoopropsito.Losindicadoresdeeficaciaestnrelacionadosconlas
razonesqueindicancapacidadoaciertoenlaconsecucindetareasy/otrabajos.Ejemplo:gradodesatisfaccindelosclientesconrelacinalos
pedidos.
Indicadoresdegestin:teniendoencuentaquegestintienequeverconadministrary/oestableceraccionesconcretasparahacerrealidadlas
tareasy/otrabajosprogramadosyplanificados.Losindicadoresdegestinestnrelacionadosconlasrazonesquepermitenadministrarrealmente
unproceso.Ejemplo:administraciny/ogestindelosalmacenesdeproductosenprocesodefabricacinydeloscuellosdebotella.
3.7.Propsitosybeneficiosdelosindicadoresdegestin
Podradecirsequeelobjetivodelossistemasdemedicinesaportaralaempresauncaminocorrectoparaquestalogrecumplirconlasmetas
establecidas.Todosistemademedicindebesatisfacerlossiguientesobjetivos:
Comunicarlaestrategia.
Comunicarlasmetas.
Identificarproblemasyoportunidades.
Diagnosticarproblemas.
Entenderprocesos.
Definirresponsabilidades.
Mejorarelcontroldelaempresa.
Identificariniciativasyaccionesnecesarias.
Medircomportamientos.
Facilitarladelegacinenlaspersonas.
Integrarlacompensacinconlaactuacin.
Larazndeserdeunsistemademedicinesentonces:Comunicar,Entender,OrientaryCompensarlaejecucindelas
estrategias,accionesyresultadosdelaempresa.
Losprocesosquecomnmenteintegranunsistemademedicinson:Planificacin,Presupuesto(asignacinderecursos),Informacin,Seguimiento
(control),EvaluacinyCompensacin.
Unodelosproblemasmshabitualesessualineacincadaunodeestosprocesoses"gerenciado"pororganizacionesdistintas,porresponsables
distintos,enmuchoscasosningunodeellosse"hablan"mientrasqueelprocesodePlanificacinloejecutadeformaseparadalaorganizacinde
planificacin,losprocesosdeAsignacindeRecursos,InformacinySeguimientolosejecutalaorganizacindefinanzas,losprocesosdeEvaluaciny
CompensacinsonadministradosporlaorganizacindeRecursosHumanos.
Estafaltadealineacingenerainconsistenciaalmomentodeclarificar,jerarquizar,comunicar,ejecutarymedirlaestrategia.Loqueparauna
organizacinesimportanteparaotranoloes,loqueparaunaorganizacinesurgenteparaotranoloes,enfinnohayunaintegracindetodosycada
unodeloscomponentesdelaempresaenposdeunobjetivonicooconsistenteparalaempresa.
Implementarunaestrategiaparalograrelfuturoelegidoimplicaunacombinacinapropiadadeestructuraycontrol.Laestructuraasignalastareasy
precisacomosecoordinan,sinembargonodaelsuministrodemotivacinsuficienteparaquefuncionelaestructuraysurgelanecesidaddelcontrol.
Serequieredeunsistemademedicinporquenotodossoncapacesodeseanhacerlomejorparalaorganizacin.Elsistemademedicindebeevitar
comportamientosindeseablesymotivarlasaccionesdeseables.
Untipoimportantedeproblemasqueabordanlossistemasdemedicinpuedenllamarselimitacionespersonales:Laspersonasnosiempreentiendelo
queseesperadeellas,puedencarecerdealgunashabilidadesrequeridas,decapacitacinodeinformacin.Porotroladoalgunosindividuosdeciden
desempearbienloqueselesencargaporquesusobjetivosindividualesylosdelaorganizacinpuedennocoincidirperfectamente.Hayuna
incongruenciadeobjetivos.
Unbuensistemadegestindebeestimularlaaccin,marcandolasvariacionessignificativasrespectoalplanoriginalyresaltndolasalasorganizaciones
quepuedencorregirlas.
Elseguimientodelagestindebeestarorientadoalfuturo.
Unbuensistemademedicindebeconsiderarlasdimensionessignificativasdeunaactividadconobjetivosmltiples.
Unmayorcontrolyseguimientodelagestinnosiempreeseconmicamentedeseable.
Qudeboesperardeunsistemadeindicadores?
Queseconviertaenunsistemadealertastempranas"Prealarmas"
Quedeterminelastendenciasylacausarazdelcomportamientoproductivo.
Queestablezcalarelacinentreelvaloragregadoyelcostolaboralparadefinireltamaoyelvalorptimodelequipohumano.

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Querelacionelaproductividaddelcapitalhumano,ladelcapitalfsico,larentabilidad,elendeudamientoylaliquidezconelfindegarantizar
equilibrio.
Quefacilitelatomadedecisiones,quepermitaconstruirconocimiento,queorientealaspersonas,quealimentelaspolticas,quepermitaoperar
procesosproductivos.
3.8.Laproductividadylosindicadoresdegestin
Lapalabraproductividad,setieneconocimientoqueseutilizporprimeravezen1774,poreleconomistafrancsFrancoisQuesnay,paraexplicarlos
resultadosdeproduccinenlaagricultura.En1930elDr.WalterShewart,quientrabajabaconlacompaaBell,realizlosprimerosestudiosytrabajos
acercadelacalidadylaproductividad.
En1950,enPars,laOCDE(OrganizacinparaelDesarrolloEconmico)cocienteentrelaproduccinyunodelosfactoresparaobtenerla.
ElenfoquesistmicolodefinecomoRelacinentreproduccinfinal(PF)yfactoresproductivosFP(tierra,capitalytrabajo)utilizadosenlaproduccin
debienesyservicios.

Algunaspersonasyempresasdefinenproductividadcomolasumatoriadeproductos/serviciosenlaunidaddetiempo.Sibienestoescorrectotambin
eslimitado,puesnicamenterelacionalacantidaddeproductos/serviciosobtenidosconlacantidaddeinsumosempleados.
Qulefaltaaestadefinicin?:incluir,cmoselogro,qusehizoparaobtenerelresultado,qupreciosepagyqupremioserecibi.
Cmomedirintegralmentelaproductividaddeunaempresa?
Construyendounsistemadeindicadoresinterrelacionadosqueorientenparaelevarholisticamente(elsistemacompletosecomportadeunmodo
distintoquelasumadesuspartes)losresultadosobtenidos,detalmaneraquenosesacrifiquenunosaspectosalmejorarotros,queelfinnojustifique
losmedios,yqueelllamadocostobeneficioseaeldeseable.
Porqumedirlaproductividad?
Porquesefortalecelaculturadelaproductividaddentrodeunambientemensurable.
Porquepermiteevaluareldesempeo,definirestrategiasyestablecerpolticasvisionarias.
Porqueseobtienenbasesslidasparalaplaneacinestratgicaysusaccionestcticas,conlocualsepuedefortalecerlasrelacionesentredirectivos
ycolaboradores.
Porqueesnecesarioestablecerunapolticasalarialacordeconlaproductividadlaboral,lacalidadempresarialylarentabilidadorganizacional.
Porqueconocerlaproductividadylarentabilidadservirparaestablecerpolticasyconelloestimularlacooperacinoconstruccincolectiva.
Porqueconocerlaproductividadpermitirvisionarpolticasempresariales.
Cmoseelevalaproductividad?
Forjandocultura.
Entrenando,preparandoyexigiendoalTalentohumano.
Incorporandomayorvaloragregadoalproducto.
Conmejorescomprasmejoresprocesosmejoresproductosmejoresserviciosmejoresventasmejoresmercadosmejoresclientes
mejoresdesarrollos.
Mejorandoyaprovechandolatecnologa,equipos,herramientas,infraestructura.
Invirtiendoencapitalfsicoycapitalhumano.
Dandolecturaybuenacomprensinalosindicadoresemitidosporlosestadosfinancieros,lasrazonesfinancierasutilidadyrentabilidad,
velocidadalaqueingresaeldineroVsvelocidadalaquesaleeldinero.
Aprendiendoainnovarhacialaspreferenciasdelclienteylasmejoresformasdeproduccin.
Lacompetitividad
Lacompetitividadsonlascaractersticasdeunpas,unaempresaounapersona,quelepermitenparticiparventajosamenteenunmercadono
controlado.
Loselementosquepuedensignificarsignosdecompetitividadocaractersticasparalograrunobjetivo,enformamsexitosaqueotrasorganizaciones
competidoras,semencionanacontinuacin:
DeunPas
Infraestructuramoderna.
Recursoshumanospreparados.

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Polticascoherentesdeestimuloalaempresaprivada,alcomercioexterior,alasinversionesextranjeras,etc.
DeunaEmpresa
Altacalidaddelosproductosyservicios.
Altaproductividad.
Eficiencia.
Buenagerencia.
Recursoshumanospreparados.
Insumosdeprimeracalidad.
Presentacininmejorabledesusproductos.
Excelentesmecanismosdecomercializacin.
DeunaPersona
Eficiente.
Actualizado.
Queagreguevalor.
Productivoenlaunidaddondesedesempea.
Cmoseelevalacompetitividad?
Productividadesenesenciacompetitividadycompetitividadesconsecuenciadeproductividad.
Siendocompetitivosseelevanlosingresosyelempleosostenible.
Lasventajascompetitivasseconcretanenventascrecientesyconelloseaumentaelempleodelosrecursosproductivosylasremuneraciones
talesfactores.
3.9.Indicadoresindividualeseindicadoresglobales
Losindicadoresdegestinporsuparte,seentiendencomolaexpresincuantitativadelcomportamientooeldesempeodetodaunaorganizacin
(INDICADORESGLOBALES)ounadesuspartes:gerencia,departamento,unidadupersona(INDICADORESINDIVIDUALES),cuyamagnitudalser
comparadaconalgnniveldereferencia,puedeestarsealandounadesviacinsobrelacualsetomarnaccionescorrectivasopreventivassegnelcaso.
Sonunsubconjuntodelosindicadores,porquesusmedicionesestnrelacionadasconelmodoenquelosserviciooproductossongeneradosporla
institucin.Elvalordelindicadoreselresultadodelamedicindelindicadoryconstituyeunvalordecomparacin,referidoasumetaasociada.
EneldesarrollodelosIndicadoressedebenidentificarnecesidadespropiasdelreainvolucrada,clasificandosegnlanaturalezadelosdatosyla
necesidaddelindicador.Esporestoquelosindicadorespuedenserindividualesyglobales.
Elprincipalobjetivodelosindicadores,espoderevaluareldesempeodelreamedianteparmetrosestablecidosenrelacinconlasmetas,asmismo
observarlatendenciaenunlapsoduranteunprocesodeevaluacin.Conlosresultadosobtenidossepuedenplantearsolucionesoherramientasque
contribuyanalmejoramientoocorrectivosqueconllevenalaconsecucindelametafijada.
UNIDADIV:

Diseoyconstruccindeindicadores
4.1.Gnesisdelosindicadoresdegestinenlaorganizacin
1.Losderivadosdeunplanestratgico:Seestablecendesdeelnivelestratgicodelnegocio,hacialosdepartamentosgeneralmenteson
indicadoresqueseasocianconlosobjetivosoproyectos.
2.Indicadordegestinparaunreaderivadosdelreamisma:Sonlosconsideradostpicosonormalesparalosdepartamentosyseasocianconlos
indicadoresderivadosdelplanestratgicocomoesaumentarlaproductividad,mejorarlacalidad,mejorarelbienestardelostrabajadores,
aumentarlasventas,todosestosexigendecadadepartamentoquesusfactoresclavesdexitotendrahoranivelesmsexigentesencuantoasu
rangodegestinserefiere.
Losindicadoresparaunreatienensubaseenlosprocesosenloscualesellainterviene,ytienequeverconprocesos,estructura,desempeoyclientes.

FUNCIONES:Lafuncindelreaes,enresumen,larazndeser.Eselfundamentodelreayconstituyelaguaprimordialparacomprenderel
papeldelreaenlagestinglobaldelaorganizacin.
PROCESOS:muestranlamaneracomoelreatransformalasentradas(datos,informacin,materiales,manodeobra,energa,capitalyotros
recursos)ensalidas(resultados,conocimientos,productosyserviciostiles),lospuntosdecontactoconlosclientes,lainteraccinentrelos
elementososubcomponentesdelrea.
ESTRUCTURA:msqueelorganigramadelrea,presentalaformacomoestnalineadosloselementosquelacomponenparaoperar.
DESEMPEO:Eslarelacinqueexisteentreloqueseentregaalrea,conloqueseproduceyloqueseesperaqueestaentregue.
CLIENTES:Lassalidasoproductosdelrea,buenseanbienes,serviciosoambos,sonparaalguien,yaunclienteinternooexterno,yaquelos
clientestienenunasnecesidadesyexpectativasrespectodeloquerecibendelrea.
4.2.Condicionesbsicasquedebenreunirlosindicadores
Enprimerlugar,elindicadordebeserrelevanteparalagestin,esdecir,queaporteinformacinimprescindibleparainformar,controlar,
evaluarytomardecisiones.
Asuvez,elclculoqueserealiceapartirdelasmagnitudesobservadasnopuededarlugaraambigedades.Estacualidadhadepermitirquelos
indicadorespuedanserauditablesyqueseevaledeformaexternasufiabilidadsiemprequeseapreciso.Aestacualidaddebeaadrselequeun
indicadordebeserinequvoco,esdecir,quenopermitainterpretacionescontrapuestas.

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Elconceptoqueexpresaelindicadoresclaroysemantieneeneltiempo.Elindicadoresadecuadoaloquesepretendemedir(pertinencia).La
informacindebeestardisponibleenelmomentoenquesedebentomarlasdecisiones(pararealizarunproyectodeampliacindeunalneadebus
urbano,debentenersedatosactualizadosdeutilizacindelservicioenelmomentodetomadedecisin).
Otracaractersticadeseableeslaobjetividad.Losindicadoresdebenevitarestarcondicionadosporfactoresexternos,talescomolasituacindelpaso
accionaraterceros,yaseandelmbitopblicooprivado.Tambinenestecasodebensersusceptiblesdeevaluacinporunexterno.
Lamedidadelindicadortienequeserlosuficientementeeficazparaidentificarvariacionespequeas.Eslacaractersticadelasensibilidaddeun
indicador,quedebeconstruirseconunacalidadtal,quepermitaautomticamenteidentificarcambiosenlabondaddelosdatos.
Asuvez,elindicadordebeserpreciso:sumargendeerrordebeseraceptable.Aestascualidadesdebeaadirselaaccesibilidad:suobtencintieneun
costoaceptable(queelcostodelaobtencinseasuperadosporlosbeneficiosquereportalainformacinextrada)yesfcildecalculareinterpretar.
Enresumen,elindicadordebeproporcionarunacalidadyunacantidadrazonablesdeinformacin(relevancia)paranodistorsionarlasconclusiones
quedelsepuedanextraer(inequvoco),alavezquedebeestardisponibleenelmomentoadecuadoparalatomadedecisiones(pertinencia,
oportunidad),ytodoello,siemprequeloscostosdeobtencinnosuperenlosbeneficiospotencialesdelainformacinextrable.
4.3.Metodologaparalaconstruccindelosindicadores
Todapropuestadetrabajorequieredelestablecimientodeunametodologaqueayudeasistematizareltrabajoyqueaportelospuntosclavepara
desarrollarconxitolosobjetivosquesepersiguen.Porestemotivo,enesteapartadoseanalizalametodologanecesariaparalaconstruccineficazde
unabateradeindicadores.Asimismo,elprocedimientodebealcanzarelmximoconsensoentretodoslosmiembrosdelaorganizacinylaterminologa
utilizadadebesercomprensibleyaceptadapordichoconjunto.Esotraspalabras,lainformacinquedelsistemasederivenopuedepresentarninguna
confusinquelleveainterpretacionesequvocasentrelosdistintosnivelesorganizativos.
Paralaelaboracindeindicadoreshacefaltaunareflexinprofundadelaorganizacinquedlugaralaformulacindelassiguientespreguntas:
1.Qusehace?
Conestosepretendequelaorganizacindescribasusactividadesprincipales,detalformaque,conlaayuda,aserposible,deunaplantillaconelfinde
tenerlasinventariadasconladescripcindelresultadoquesepretendeobtenermediantesuejecucin.
2.Qusedeseamedir?
Acontinuacindeberealizarselaseleccindeaquellasactividadesqueseconsiderenprioritarias.Paraellosetratadeestablecerunarelacinvalorada
(porejemplo,de0a10)segnelcriterioqueseestablezca,quepermitapriorizartodaslasactividades.Enestareflexinpuedeincluirseunacolumna
laqueconsteelporcentajedetiempodedicadoporelpersonaldelaorganizacinencadaactividad,dadoqueresultarecomendablecentrarseenlas
tareasqueconsumanlamayorpartedelesfuerzodelaplantilla.
3.Quinutilizarlainformacin?
Unavezdescritasyvaloradaslasactividadessedebenseleccionarlosdestinatariosdelainformacin,yaquelosindicadoresdiferirnsustancialmenteen
funcindequinloshadeutilizar.
4.Cadacuntotiempo?
Enestafasedelareflexindebeprecisarselaperiodicidadconlaquesedeseaobtenerlainformacin.Dependiendodeltipodeactividadydel
destinatariodelainformacin,losindicadoreshabrndetenerunauotrafrecuenciatemporalencuantoasupresentacin.
5.Conquoquinsecompara?
Finalmente,debenestablecersereferentesrespectoasuestructura,procesooresultado,quepuedensertantointernosalaorganizacin,comoexternos
alamismayqueservirnparaefectuarcomparaciones.
Enelprocesodeformulacindelosindicadoresseidentificanasimismolosfactoresclavedelxito,quesonlascapacidadescontrolablesporla
organizacinenlasquestadebesobresalirparaalcanzarlosobjetivos:capacidaddeconseguirsatisfaccindelosusuarios,lacapacidadparaproducir
serviciosdecalidad,lacapacidadpararealizarentregasrpidasyfiables,ylacapacidadparaaprender.
Asuvez,caberemarcarquelosindicadoresseestructuran,engeneral,entornoalascuatroperspectivasclavedeunaorganizacinpblica:perspectiva
delosusuarios,perspectivadelosresultadoseconmicofinancieros,perspectivadelosprocesosinternosyperspectivadelosempleados.
4.4.Etapasparadesarrolloyestablecimientodeindicadoresdegestin
Lofundamentalnoessolamentelograrlosresultadosesperados,sinolograrlosconelmejormtodoyelmseconmico,bienseaquesetratede
resultadoscorporativos,deunapartedelaorganizacin,deunproceso,deunproyectoodelagestindelosindividuos"hacerlocorrecto
correctamente".
Hacerlocorrecto:Significaentregaralclienteelproductoconlascaractersticasespecificadas,enlacantidadrequerida,eneltiempopactado,enel
lugarconvenidoyalprecioestipulado.Eslasatisfaccindelclienterespectodelproductoqueseentrega.
Correctamente:Significaprocuraremplearsiemprelosmejoresmtodos,aprovechandodemaneraptimalosrecursosdisponibles"ser
eficientes".
Hacerlocorrectocorrectamenteseestarenlasendadelaefectividadylaproductividad.
Estarenelcuadrodelocorrectocorrectamentesignificaqueseestsiendoefectivo,yaquelocorrectoimplicaquenuestroproductocumpleconlos
requisitosdelclienteydelaempresa(eficacia),ycorrectamentesignificaqueseesthaciendounusoadecuadodelosrecursos.
Estarenelcuadrodelonocorrectoincorrectamente,esrealmentegraveyaquenosolamentenuestroproductonoesloqueelclienterequiere,es
lonocorrecto,sinoqueadicionalmenteseesthaciendounempleoinadecuadodelosrecursosdestinadosasufabricacin,eshacerloincorrectamente.
Enestposicinlaempresaesineficazeineficientey,porconsiguiente,laproductividaddebeverseseriamentecomprometidayconellelaempresa
misma.
Loincorrectocorrectamentequieredecirqueaunqueseestsiendoeficiente,noseeseficaz.Oseaqueelproductoqueseestfabricandoconel
mtodomejorymseconmiconoeselrequeridoporelcliente.
Locorrectoincorrectamentenossitaenunaposicindeeficaciaperodeineficiencia.Seestatendiendolosrequisitosdelcliente,peronuestros
recursosnoestnsiendoaprovechadosracionalmenteymuyseguramentesetendrnivelesdeproductividadmuybajos.
Lamejorgestinesaquellaquelograhacerlocorrectocorrectamente,yeseficazyeficientealavez.Lagestintienediversosniveles
loscualesseasocianalosnivelesdelaorganizacintradicionalmenteestablecidos:
Gestinestratgicaocorporativa
Gestindeunidadestratgicadenegociootctica.
Gestinoperativa
Lametodologageneralparaestablecimientodeindicadoresdegestin,semuestraacontinuacin:
ACONTARCONOBJETIVOSYESTRATEGIAS(PLANIFICACIN)
Esfundamentalcontarconobjetivosclaros,precisos,cuantificadosytenerestablecidaslasestrategiasqueseemplearnparaLograrlosobjetivos.Ellos
danelpuntodellegada,lascaractersticasdelresultadoqueseespera.

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Seentiendeporcuantificarunobjetivooestrategialaaccindeasociarlepatronesquepermitanhacerlaverificable.
Estospatronesson:
Atributo:Eselqueidentificalameta.
Escala:Correspondealasunidadesdemedidaenqueseespecificarlameta.
Status:Eselvaloractualdelaescala,elpuntodepartida.
Umbral:Eselvalordelaescalaquesedeseaalcanzar.
Horizonte:Hacereferenciaalperodoenelcualseesperaalcanzarelumbral.
FechaIniciacin:Cuandoseiniciaelhorizonte.
FechaTerminacin:Finalizacindelapsoprogramadoparaellogrodelameta.
Responsable:Personaquetendrasucargolaejecucindelaestrategiaologrodelameta.
BIDENTIFICARFACTORESCRTICOSDEXITO
Sonaquellosaspectosquesonnecesariosmantenerbajocontrolparalograrelxitodelagestin,elprocesoolaborquesepretendeadelantar.
Concepcin
Monitoreo
Evaluacinfinaldelagestin
C.ESTABLECERINDICADORESPARACADAFACTORCRTICODEXITO
Porejemplo:

Esteindicadormideelgradoenelcuallaspersonascaptaronyaprehendieronlosconceptostericosylasmetodologasimpartidasenlacapacitacin.
DDETERMINAR,PARACADAINDICADOR,ESTADO,UMBRALYRANGODEGESTIN
Esnecesariodeterminarparacadaindicador,estado,umbralyrangodegestin:
ESTADO:Valorinicialoactualdelindicador.
UMBRAL:Eselvalordelindicadorqueserequierelograromantener.
RANGODEGESTIN:Eselespaciocomprendidoentrelosvaloresmnimoymximoqueelindicadorpuedetomar.
EDISEARLAMEDICIN
Consisteendeterminarlasfuentesdeinformacin,frecuenciademedicin,presentacindelainformacin,asignarresponsablesdelarecoleccin,
tabulacin,anlisisypresentacindelainformacin.
FDETERMINARYASIGNARRECURSOS
Lamedicinseincluyeeintegraaldesarrollodeltrabajo,searealizadaporquienejecutaeltrabajoyestapersonaseaelprimerusuarioy
beneficiariodelainformacin.Esteacompaamientoestemporalytienecomofinapoyarlacreacinyconsolidacindelaculturadelamediciny
elautocontrol.
Losrecursosqueseempleenenlamedicindebenserpartedelosrecursosqueempleaneneldesarrollodeltrabajoodelproceso.
GMEDIR,APROBAR,YAJUSTARELSISTEMADEINDICADORESDEGESTIN.
Pertinenciadelindicador.
Valoresyrangosestablecidos.
Fuentesdeinformacinseleccionadas.
Procesodetomaypresentacindelainformacin.
Frecuenciaenlatomadelainformacin.
Destinatariodelainformacin
HESTANDARIZARYFORMALIZAR
Eselprocesodeespecificacincompleta,documentacin,divulgacineinclusinentrelossistemasdeoperacindelnegociodelosindicadoresde
gestin.Esduranteestafasequesedesarrollanyquedandefinidosyformalizadoslosmanualesdeindicadoresdegestindelnegocio.
IMANTENERYMEJORARCONTINUAMENTE
Lonicoconstanteeselcambioyestogeneraunadinmicamuyespecialenlossectoresyenlasorganizaciones,elsistemadeindicadoresdegestin
debeserrevisadoalaparconlosobjetivos,estrategiasyprocesosdelasempresas.
Hacermantenimientoalsistemaesbsicamente,darlecontinuidadoperativayefectuarlosajustesquesederivendelpermanentemonitoreodelsistema
delaempresaydesuentorno.
Mejorarcontinuamentesignificaincrementarelvalorqueelsistemadeindicadoresdegestinagregaalaspersonasusuariaseshacerlocadavezms
preciso,gil,oportuno,confiableysencillo.
4.5.Reglasprcticasparalaimplementacindeunconjuntoosistemadeindicadores
Existenalgunasreglasprcticasparalaimplementacindeunconjuntodeindicadores,lascualessemuestranacontinuacin:
Debehacerseporetapas(talcomoseexpusoenelpuntoanterior).Nopasaraotraetapasinprobaryconsolidarlaactual.
Fuerteimplicacinyparticipacindelosdirectivos.
Debecontemplarseyconducirsecomouncambioynocomounsimplecambiodeherramienta.
Nosolosetratadeimplantarunnuevosistemaocambio,sinoademsdecrearprocedimientosqueenelfuturosirvanparaqueelsistema
evolucione.
Sedebenclarificarlospapelesdelasdiferentesreasfuncionales,paraefectosdelcontrol.
Elsistemadeindicadoresysucontroldebeobedeceralasopcionesorganizativasynoalainversa.
4.6.Leccionesaprendidassobrelabasedeexperienciaspreviasenelusodeindicadores

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Enlaelaboracindeindicadoressiempresetienenexperienciasquedebenservirdebaseparacorregirafuturoynovolveracometernuevamente
erroresoincongruencias,taleselementossemuestranacontinuacin:
Subestimacindemetas.
Debilidad(entomadedecisiones)deequipostcnicosparaestablecerindicadoresyvaloresaalcanzar.
Dificultadesparaelestablecimientoderesponsabilidadessobreelcumplimientoeinclusoseguimientoyreportedelosvaloresaalcanzar.
Descoordinacionesparalavalidacindelosindicadoresysudifusinalinteriordelospliegos.
Debilidaddesuarticulacinconlosesquemasdeplanificacinyprogramacinestratgicadelgasto.
4.7.Potencialesdificultadesenlaelaboracindeindicadores
Deigualformaenlaelaboracindeindicadoressepuedenpresentardificultadesquesedebentenerencuentaparaquenosepresentenafuturo,tales
dificultadespotencialessemuestranacontinuacin:
Cmoformularobjetivosestratgicosydesagregarlasmetas?
Cmomedirlosproductoscuyosresultadosseobtienenalargoplazo?
Quunidadesoreasdebengenerarindicadores?
Cmoconstruirlasformulas?
Cmomedirresultadosdeunagestindeunaunidadquedependendelagestindeotrasvariasunidades?
Disponibilidaddedatoshistricos.
Dificultadparamedirinsumosyproductosporfaltadesistemascontablesfinancieros.
Nosepercibeelvaloragregadodeelaborarindicadores.
Realizarlosindicadoressetransformaenunacargaburocrticaynoseestimulaelintersporlaevaluacin.
4.8.Presentacindelosindicadores
Esvitalquelosindicadoresseanadministrables,afindequenoseconviertasuanlisisenunprocesoengorrosoqueenlugardeahorrartiempoocupe
msdelonecesario.Estossepuedenpresentarcomo:
Grficas
Tablas
Grficosconseguimiento
Grficosdecontrol
4.9.Erroresalestablecerindicadoresycomoevitarlos

UNIDADV:

Indicadoresbsicosdeunnegocio
5.1.Alcancedelsistemadeindicadores
Elsistemadegestin,estaraconformadopordosaspectosclaves:
Losindicadores:Esnecesarioidentificarlosindicadoresconloscualesladirectivaylosadministradoresdelasdistintasreasfuncionalesdela
empresa,tendrantodalainformacinnecesariaparatomardecisiones.
Elsistemadegestin:compuestoporlospuntosdeinformacinycontrol,quepermitirnenformavisible,identificardondeestnlasdesviaciones,
concentrandoaslaatencindetodoslosresponsablesenlatomadedecisiones.
Ladefinicindeunconjuntodeindicadoresclave,siempredebehacerseconbaseenlascaractersticasdelaempresa,lavisin,lamisinylasestrategias
deesta,queapoyadoenunsistemamecanizado,permitaaladirectivayalosadministradoresdelasdistintasreasfuncionalesdelaempresa
(Operaciones,AdministracinyFinanzas,ComercializacinyVentas,Personal,etc.),conocerentiemporeallasituacindelagestin,deformatalque
lespermitatomardecisionesoportunasparamejorarsudesempeo,ydeestamaneracontribuirallogrodelasmetasdelaempresa.
TalcomosemencioninicialmenteunindicadordeGestin,esunaexpresincuantitativadelcomportamientoodesempeodeunaovariasvariables,
cuyamagnitudcuantificadaalsercomparadaconunniveldereferencia,puedesealarunadesviacinigual,porencima(normalmentepositiva)opor
debajo(normalmentenegativa).Cuandoladesviacinesigualoporencima(normalmentepositiva)sedebeanalizarparaestablecerqueparmetros
tuvieronuncomportamientoaceptablequepermitielvalordelindicador,cuandoladesviacinestpordebajo(normalmentenegativa),sedeben
tomaraccionescorrectivasopreventivassegnelcaso.
5.2.Indicadoresdelnegocio,conbaseenelesquemadevalordemercado

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Loidealesquelosindicadoresseandesarrolladosporelnivelsuperior,enconjuntoconelnivelfuncionalyoperativo,definiendolosindicadoresclavese
importantesencadaunadeellas.Posteriormente,seanalizarnlaslimitacionesquetienelaorganizacinparaobtenerlainformacinycomo
consecuencia,sedebendesarrollarproyectosparamejorarlaconfiabilidadylaexactituddelainformacinquerequiereelsistemadeindicadores.
ParalaidentificacindevariableseindicadoresdelnegocioseconsiderarinicialmenteelESQUEMADEVALORDEMERCADO,loscualesestn
asociadosgeneralmenteconlamisinysuselementoscuantificablescomodelasestrategias,yluegosontransformadosenindicadoresbsicos,clavey
operativos.
Elesquemadevalordemercadodeunaempresaestsoportadoporcuatro(4)grandesmacroindicadores:rentabilidad,competitividad,riesgoy
liquidez.Todosellos,exceptoelriesgo,sondesignocreciente,esdecirmejoranalcrecerdevalor.
EsquemadeValordeMercado

5.3.Indicadoresdeefectividad
Laefectividad,significacuantificacindellogrodelameta,tambinessinnimodeeficaciayseledefinecomo"Capacidaddelograrelefectoquese
desea".Losindicadoresdeeficaciaoefectividad,tienenqueverconhacerrealidadunintentoopropsito,yestnrelacionadosconelcumplimientoal
cientoporcientodelosobjetivosplanteados.Enestesentidosepuedendisearlossiguientesindicadoresdeefectividad(nosonnicos):

5.4.Indicadoresdeeficiencia
Laeficienciaeslacapacidadadministrativadeproducirelmximoderesultadosconelmnimoderecursos,elmnimodeenergayenelmnimode
tiempoposible.Entrelosindicadoresdeeficienciasepuedenmencionarlossiguientes:

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5.5.Indicadoresdecalidad
Elconceptotcnicodecalidadrepresentamsbienunaformadehacerlascosasenlasque,fundamentalmente,predominanlapreocupacinpor
satisfaceralclienteypormejorar,daada,procesosyresultados.Hoyendaintroduceelconceptodemejoracontinuaencualquierorganizacinya
todoslosnivelesdelamisma.Entrelosindicadoresdeeficienciasepuedenmencionarlossiguientes:

DescripcindelIndicador VariablesFundamentales

Disponibilidaddelasinstalaciones.
RENDIMIENTODECALIDAD
Eficienciaenelmantenimiento.
Midelacalidaddelosprocesos,permitiendodetectarlasdeficienciasenetapasprximas
Efectividadeneltransporte.
ensuorigen(enlasoperaciones).Elindicadoresmedidoporcentualmente(%).
Capacidaddelasinstalaciones.

CALIDADDEUSO Eficienciaenlagestindecomercializacinyventas.

Midelacalidaddelosproductosconbaseenlaaceptacinporpartedelosclientes.El Atencinyverificacinenlosreclamosdelosclientes.
indicadoresmedidoporcentualmente(%). Eficienciaenlagestindecalidad.

5.6.Indicadoresdeproductividad

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5.7.Indicadoresdeapalancamiento

5.8.Indicadoresderentabilidad
Elconceptotcnicodecalidadrepresentamsbienunaformadehacerlascosasenlasque,fundamentalmente,predominanlapreocupacinpor
satisfaceralclienteypormejorar,daada,procesosyresultados.Hoyendaintroduceelconceptodemejoracontinuaencualquierorganizacinya
todoslosnivelesdelamisma.
Entrelosindicadoresdeeficienciasepuedenmencionarlossiguientes:

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5.9.Indicadoresderiesgo
Normalmenteelriesgodeunaempresasemidefundamentalmenteporlavariabilidaddesusaccionesenelmercado.Cuandoestosucede(usualmentela
empresasecotizaenlabolsadevalores)esrelativamentefcilcalcularelriesgo,atravsdeladeterminacindelavarianzaylacovarianza,conlosdatos
estadsticosdelvalordelasaccionesenelmercadoysepuedenestablecerindicadoresenestesentido.
Sinembargo,silaempresanocotizaenlabolsaysusaccionesnotienenvariabilidadestadstica,porsupuesto,nosetienenlossoportesparacalcularlos
indicadoresderiesgo,peronoimplicaquenotenganriesgos,porlotantoesposibleestablecerunindicadorderiesgoempresarial,entendiendoporeste
laposibilidaddequelaorganizacinnopuedacubrirsuscostosdeoperaciny/ofinancieros.
EnestesentidoelindicadortienesubaseenlasUtilidadesAntesdeIntereseseImpuestosquepuedatenerlaempresa,afindecubrirsuscostosde
operacin(fijosyvariables)ylasUtilidadesAntesdeImpuestos.Afindecubrirsuscostosfinancieros.
Enestesentidosepuedendistinguirdostiposderiesgos:
RIESGOOPERATIVO:Posibilidaddenoestarencapacidaddecubrirloscostosdeoperacin.Tambinmideelpeligrodenoganarenlas
operaciones.
RIESGOFINANCIERO:Posibilidaddenoestarencondicionesdecubrirloscostosdefinancieros,oseamideelpeligroaqueestexpuestala
empresadenopagarsusdeudas.
TalcomoseexpresaenunEstadodeResultadosBsico
IngresosporVentas(QxPv)
CostosFijos
CostosVariables(QxCVu)
UTILIDADENOPERACIONES(UAIT)
Costosfinancieros
UTILIDADANTESDEIMPUESTOS(UAT)
Dadoestosepuedenestablecerindicadoresderiesgooperativoyfinanciero.

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5.10.Indicadoresdecompetitividad
Seentiendeporcompetitividadalacapacidaddeunaorganizacinpblicaoprivada,lucrativaono,demantenersistemticamenteventajas
comparativasquelepermitanalcanzar,sostenerymejorarunadeterminadaposicinenelentornosocioeconmico.Actualmentelamayoradelos
estudiossealanquelaempresaparasercompetitiva,necesitaestablecer,desarrollaryperfeccionarsistemaspropiosdeplaneacin,organizacin,
direccinycontroldirigidosalograraltosnivelesdesatisfaccinentrelosindividuosqueenellaconfluyen,cimentadosenuneficazsistemade
informacininternayexternaquelepermitaanticiparyprofundizarenloscambiosquesevienendandoensumedioambiente.
Laproductividaddeunaorganizacinselograconcentrandosusesfuerzosporelevarsusnivelesdeeficienciayeficacia.

5.11.Indicadoresdeliquidez
Liquidezesposesindelaempresadeefectivonecesarioenelmomentooportunoquepermitahacerelpagodeloscompromisosanteriormente
contrados.Encuantoseamsfcilconvertirlosrecursosdelactivoqueposealaempresaendinero,gozardemayorcapacidaddepagoparahacer
frenteasusdeudasycompromisos.

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5.12.Diseodeotrosindicadoresimportantes
Hayalgunosindicadoresparaelcontroldegestin,quenoestncontenidosdeformaexplcitaenelmodelodevalormercado,peroquerespondenalos
elementoscuantificablesdelamisindelaempresayotroscriteriosfundamentalesdemedicinparalaempresa,talescomo:
RotacindeCuentasporCobrar
RotacindeCuentasporPagar
ValorEconmicoAgregado(EVA?)
IndicadoresdeSeguridadIndustrial
Frecuencia
Accidentabilidad
Severidad,y
TasadeRiesgo
Existenotroselementosdeatencinparalaempresa,peroquesepuedencontrolarcomoproyectosoconnfasisparticular.Entreestosestn:
Lospropsitosestratgicoscontenidosenlosplanes.
Laejecucindeinversiones.
Plandecompras.
Planesdereduccindecostos.
Estosindicadoresyproyectossontanimportantescomolosexpuestosenlaspginasanteriores,yaquetendrnunaportefundamentalparaelcontrol
delagestintotaldelaempresa,aloscualesselesdebehacercontrolaparte.
Acontinuacinsepresentanotrosindicadoresimportantes.

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Indicadoresdeseguridadindustrial

5.13.Tomadedecisiones
"Eselactodedeterminarenlapropiamentesobreunaopininouncursodeaccin".Enunciadaformalmente,latomadedecisionespuededefinirse
como"laseleccinconbaseenciertocriteriodelaconductaalternativaderivadadedosomsposibilidades".
5.13.1Naturalezadelatomadedecisiones
Latomadedecisionesnuncaesunaactividadadministrativaaislada.Siempreestrelacionadaconunproblema,unadificultadounconflicto.Las
decisionesproporcionanunarespuestaalproblemaolasolucinalconflicto.
Latomadedecisionesserefiereaproblemasdedecisin,oseaaaquellosqueestnmsalldeltipodeproblemaspredictivosydeinformacin.Los
problemasdedecisinrequierenquesehagaunaseleccinsedisponedevariasposibilidadesdelascualessedebehacerlaeleccin.
Muchasdecisionesestnformuladasyemergendelasrespuestasapreguntasespecficasypertinentes.Elusodetalespreguntastiendeaestrecharlos
hechosusadosparaladecisinhastaloespecficoeimportantedelproblema.
Tomadedecisionesparaelmanejoespecialdeunaordendeproduccin

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5.13.2.Latomadedecisionesylasalternativas
Latomadedecisionesimplicadosomsalternativas,yaquesisloexistieraunaalternativanohabraningunadecisinquetomar.Frecuentementese
presentanmsdedosalternativas.

Espectrodelasdecisiones

5.13.3.Elementostilesaconsiderarenlatomadedecisiones
1.Todadecisindebedarcomoresultadounacontribucinhacialaconsecucindelobjetivo.
2.Elusodelpensamientocreativoenlatomadedecisiones.
3.Latomadedecisionesesunaaccinmentalquedebecambiarseaunaaccinfsica.
4.Reconocerqueunadecisininiciarunacadenadeacciones.
5.Mantengaestabilidadrespectoalasdecisionesusadas.
6.Hagaensayosparadeterminarlofactibledelamayoradelasnuevasdecisiones.
7.Latomadedecisionesefectivarequieretiemposuficiente.
8.TomarladecisinNuncadefraudar.
9.Implantelavigilanciadecadadecisin.
10.Nosepuededargustoatodos.
5.13.4.Basesparalatomadedecisiones
Laimportanciaypenetracindelatomadedecisionesenlaadministracinhaestimuladomuchoalpensamientotocantealasformasenlascuales
puedeydejeejecutarse.
Laseleccinesindividual,yporlogeneralestdictadaporelcriterioyconocimientosdelgerente,ascomoporlasinstalacionesdequesedisponga.

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INTUICIN:Latomadedecisionesbasadaenlaintuicinestcaracterizadaporelusodecorazonadaso"percepcionesinteriores"delapersonaque
tomaladecisin.
HECHOS:Loshechosseconsideranpopularmentecomoconstituyentesdeunabaseexcelentesobrelaquepuedentomarsedecisiones.
EXPERIENCIA:Cuandodebellegarseaunadecisin,escomnsolicitarlaayudadeloseventospasados.Habiendoparticipadooatestiguadouna
situacinsimilaraaquellasobrelaqueseestdecidiendo,proporcionaintimidadycomprensindeleventoysugiereposiblesaccionesquepodran
emprenderse.
OPINIONESCONSIDERADAS:Muchosgerentesdescansanenlasopinionesconsideradasparatomardecisiones.Estatcnicaparticularsedistinguepor
elusodelalgicatrasdeladecisin.
5.13.5.Tomadedecisionesconbaseenelcontroldelagestin
Eldesarrollodelpensamientoestratgico,locualimplicalasubordinacindelaplanificacinestratgicatradicionalalplanteamientoestratgicode
negocios,parapodergenerarplanesestratgicosdenegociosganadoresqueguenyenergicenlaaccinconducentesalosresultadosesperados(las
metas).
Cierredelabrechaentrelaformulacindelaestrategiaysuimplementacin,siendolosmismosejecutivosygerenteslosqueejecuten,planifiqueny
autocontrolenlagestinasucargo.
Tecnologadeinformacinquenosolamentehafacilitadolaoperatividadyseguimientodelagestinyestrategiadenegocios.
5.13.6.Factoresatenerencuentaquedebernsermonitoreadospermanentementeyalertaraladireccinsuperiorparalatomadedecisiones.
Produccin:Variacinenelconsumodemateriaprima,manodeobradirectaocostosdefabricacinsinsucorrelativamodificacinenlacantidad
producida.Mayoresgatosenreparacinymantenimientodemaquinariasyequipos.
Mercado:variacinenelvolumendeventas,modificacinenloscanalesdedistribucin,novedadesdelacompetencia,noreaccindelaclientelaantela
aplicacindeunadeterminadapolticadedescuentos,quejasdelosclientes(calidad,plazosdeentrega,precios,etc.),variacindelpoderadquisitivode
lapoblacin,cambiodehbitodelosconsumidores,relacinconlosproveedores(plazosdepagos,polticadedescuentos,plazosdeentrega,controlde
calidad,conveniosoasociaciones,etc.).
Finanzas:Variacinsignificativaenlosndiceseconmicofinancieros,restriccionesdeaccesoalcrditobancario,plazosdecobranzasypagos,cambios
enlaspolticasfiscales,sistemaeconmicoyfinancieromacroeconmico,propuestasdeasociaciones,fusiones,escisiones,etc.
Personal:Renunciasodespidos,quejasydesmotivacindelpersonal,aumentoydisminucindelashorasextras,ofertalaboraldeunamanodeobra
especializada,cambiosdelosconvenioscolectivosdetrabajo,nuevasmodalidadesdecontratacindelpersonal,capacitacinprofesional.
5.14.Elinformedecontroldegestin
Elinformedecontroldegestinexpresacomentariosgenerales,ynormalmentecontienenunconjuntodegrficos,cuadros,ndicesyotrosindicadores,
quecuandoformanpartedeunsistemaintegrado,independientementedelametodologaqueseutilicepararealizarelcontrol.
Eselproductofinaldelsistemaintegradodeinformacinporlotantocontendrtodoslosindicadoresdecuyacorrectalecturaeinterpretacin,se
inferirrpidamente,porejemplosilamarchaglobaldelnegociosemantienedentrodelrumbodefinidodefijarlaestrategiasielresultadodelas
tcticasaplicadassonlosesperadosoestndentrodelrangoaceptablededesvo.
Deberaresponderalossiguientesinterrogantes:
Cmoimpactan,silohacen,lasmodificacionesregistradasenelcontexto.
Quemetasdebenserrevisadasoreformuladas.
Quinoquieneshantenidoundesempeoporencimaopordebajodeloesperado,esteesunsubproductodeltablerodecomando.
LapresentacindelInformedebeserconcisayprecisa,evitandoreiteracionesinnecesariasycautelandoquecadaunodelostemasanalizados.Cuando
seanecesario,sepuedeutilizaranexos.
Modelodeuncuadrodecontrol,paraelInformedegestin

UNIDADVI:

Controlycontrolestadsticodeproceso
Elcontroleselprocesoqueaseguraquesesatisfacenlosobjetivos,atravsdelainformacinobtenidadelaejecucindelproceso.Estosignificaquela
informacindelprocesosecomparaconaquelloquefueplanificadoysetomandecisionessegnlosresultados.
Diferentestiposdelsistemadecontrolsonelcontrolpreliminar,medidasquetratandeasegurarquelacalidaddelosmaterialesdeentradasatisfacen
lasespecificacionesrequeridascontrolconcurrente,queinvolucrandirectamentealosgestoresenlagestindelfuncionamientodeunprocesodadoy
controldelfeedback,locualimplicaelusodeobjetivosyresultadosparaproporcionarlasbasesparaelcambio,mejorasyaccionescontinuas.

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Elcontrolimplicalaeleccindequcontrolar,eldesarrollodecaractersticasytcnicasdemedida,medicin,evaluacinytomadelasacciones
necesariascomoresultado.
6.1.Controlestadsticodeprocesos(SPC)
Elcontrolestadsticodeprocesos(SPC)eslaaplicacindetcnicasestadsticasenunprocesoparaobtenerdatosestadsticossobreeseprocesoyaplicar
tcnicasdecontrolparagestionarlo.Estoimplicalamedicindedatossobrelavariacindelproceso.Lastcnicasestadsticasporsmismasno
proporcionanlacalidaddelproductodemandadaporlosclientes,peroproporcionanunmediometdicoparaasegurarquesecumplenlas
especificacionesdediseo.
Losgrficosdecontrolestadsticosonmediosgrficosdemostrarlavariacineneltiempodelprocesoexaminado.Proporcionanunmedioporelcual
losdatospasadospuedenserutilizadosparaproporcionarlmitessuperior,centraleinferiordelprocesoexaminado,entrminosdevariacin.Los
lmitespodranserdiseados(tolerancias)opodransercalculadosapartirdelosdatosgeneradosporelproceso.Unaevaluacindelgrficopuede
indicarsilamuestraescomn(noasignablealeatoriamente),otieneunacausaespecial(asignable)lacualpuedesergestionadayminimizada.
Losgrficosdecontrolsepuedendividirendostiposprincipalesdevariables(objetivos)odeatributos(mssubjetivos).Cadaunopuedeseraplicado
encircunstanciasdiferentesdependiendodeltipodelacaractersticadelosdatosasergenerados.
Losgrficosdesumasacumuladassonutilizadosparadetectarcambiosodesviacionesenlamediadelamuestradelproceso.Estosseinterpretan
comparandolospuntostrazadosconloslmitesdefinidos.LaprincipalventajasobrelosgrficosdecontroldeShewhartesquegrficosdesumas
acumuladasconsiderantodalainformacindelasobservacioneshastaelpuntodeevaluacin.
Elmuestreodeaceptacinimplicalaevaluacindeunaporcindeunaagrupacindelproductoparatomarunadecisinsobrelaaceptacinorechazode
unaasignacindelproducto.Laprincipalraznparadesarrollarestatcnicaeslareduccindecostos,tiempoylareduccindeladestruccindel
producto.Elrangodealternativasdemuestreovaradesdenorealizarmuestreoshastaunexamenalcienporcien.Losplanesdeaceptacinson
diseadosparareducirelriesgodelproductordeaceptarunproductodefectuosoyreducirelriesgodeunproductoqueesaceptadoporuncliente.La
gestinapropiadadelplandemuestreoasegurarqueselograunbalanceeficazentreesosdoscriteriosqueentranencompetencia.
Lacapacidaddelprocesoesesencialmentelaevaluacindesiunprocesogeneraproductosconsistentesconlasespecificacionesdediseo.Puedeser
utilizadoparaproporcionarunrefuerzodelestadoactualdelaejecucindeunproceso,opuedeserusadoparaproporcionarunaherramientade
planificacinparaverificarlastoleranciasconocidascontraelprocesoexaminado.
Elcontroldeprocesossignificalaevaluacindeunprocesodado,determinarlascausasdelosproblemasrelacionadosconlacalidadqueafectanasu
control,ylaerradicacindeestas.Elcontrolprimario(llevarunprocesoaunestadoestable)yelcontrolsecundario(mejoradelproceso)sontcnicas
quesonconsistentesconlafilosofadelamejoradelacalidad.
Lafuncindeprdidadelacalidadrelacionadeunamaneradirectalaeconomaconlavariabilidaddelproceso,dondecualquierdesviacindelobjetivo
dediseosignificaundesperdicio.Suprincipaldesventajaesquepuedeprovocarunoscostosadministrativosmayoresqueelbeneficiopercibidoporel
clientealrealizarunaseleccindeobjetivosmsrigurosa,locualpuedeimpedirelusoderecursosenotraspartesdelaorganizacinquepodranser
utilizadosparaprotegersedemayoresproblemasrelacionadosconlacalidad.
6.2.Paraqusirveelcontrolestadsticodeprocesos?
SPCeslaaplicacindetcnicasestadsticasenunprocesopara:
1.Desarrollaryrecogerdatosestadsticossobreelproceso.
2.Aplicaresastcnicasparaproporcionarlasbasesparalainterpretacindelafuncionalidadydesarrollodelproceso.
SPCimplicalamedicindedatosacercadelavariacinenunprocesoypuedeaplicarseacualquierpartedeesteproceso.Enestesentido,unproceso
implicaunacombinacindemateriales,tecnologaymtodos,queafectanalacapacidaddeunaorganizacinparaproducirmercancasyservicios
satisfacenlasnecesidadesodeseosqueexigeelcliente.
Elcontrolestadsticodeprocesos(SPC)proporcionaalosdirectivos,atravsdelosoperarios,losmediosparaadministrarygestionarlosprocesosde
suorganizacin,paraasegurarquelosproductosyserviciossatisfacendeunamaneraeficazaquelloqueelclienterequiereynecesita.
SPCsignificalaadopcindetcnicasbasadasenunavaloracinmatemticaparaasegurarqueelproductoesproducidoydiseado,conelmnimocosto.
6.3.Herramientasbsicasdelacalidad
6.3.1.Tcnicadegruponominal(T.G.N.)Tormentadeideas
Ques?
Esunaherramientaquepermitelaidentificacinyjerarquizacindeproblemas,causasosolucionesatravsdelconsensoengruposoequiposde
trabajo.
Cundoseutiliza?
Ensituacionesenquelasopinionesindividualesdebensercombinadasparatomardecisiones,lascualesrequierendelaparticipacindelaspersonas
involucradasyenaquelloscaosdondenosedisponedeinformacinestadsticaono.
Cmoseelabora?
LaT.G.N.Sedesarrollaatravsdeunaactividadquecomprendecuatro(4)fases,enlascualeslosparticipantesestnpresentesylasesinescontrolada
porunfacilitador.
a)GeneracinenSilencio
Seexponeenformabreveelpropsitodelasesinyeltemaatratar,bienseaidentificarproblemasprioritarios,establecerlascausasmsimportantes
delosmismos,osealaraccionesprioritariasparalasmejoras.
Sesolicitaalgrupogenerarideasensilencio,trabajandoenformaindividual,enunlapsode5a10minutos,deacuerdoconlacomplejidaddelcaso.
Estasideasseanotanenunahoja.
b)PresentacindelasIdeasyDiscusinconelFacilitador
Elfacilitadorllamaacadaunodelosparticipantesparaqueexpongasusideas.Lanicadiscusinpermitidaesentreelparticipanteyelfacilitador,y
limitadaalabsquedadefrasesconcisasquefacilitenelregistroeidentificacindelasideas.Losparticipantespuedenagregarnuevasideasasulistasi
selesocurreduranteladiscusin.
c)ClarificacindelasIdeas
Unavezquetodaslasideashansidoregistradas,elfacilitadorlasrevisaunaauna,paraasegurarquetodoslosparticipantescomprendanlomismode
igualforma.Enestafasesepuedensolicitaraclaratoriasmsnoevaluacinydiscusinsobreelfondodelasideas.
d)VotacinyJerarquizacin
Losparticipantessonprovistosdehojadevotacin,dondecadaunoseleccionaunnmeroespecificadodeideas.Alaideademayorpreferencialecoloca
mayorpuntuacinsegnseaelcaso.Alaideademenospreferidalecolocalapuntuacinmenoryassucesivamentehastahaberasignadolapuntuacin
atodaslasideas.Luegoelfacilitadorregistralospuntosobtenidosparacadaidea,seestablecelapuntuacintotalysecolocandemayoramenor.
Ejemplo:

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11/4/2017 ControldelaGestinEmpresarial(pgina3)Monografias.com
Ungrupode6trabajadoresencontraronquelasreunionesdetrabajodiariasseextendanenformaexcesivayeranpocoefectivas.Afindeidentificarlas
causasqueoriginanestasituacinsereunieronyaplicaronlaTcnicadeGrupoNominal.Segeneraron10ideasentotal.

Sepuedeconcluirquelasprincipalescausasqueocasionan"unaextensinexcesivadelasreunionesdiariasson:
1)Sediluyeeltiempoenladiscusindeunsolotema(20puntos/22,2%)
2)Nosepreparaagenda(17puntos/18,9%)
3)Faltadeclaridadenlosobjetivos(16puntos/17,8%).
6.3.2.Tcnicadegruponominal(T.G.N.)Tormentadeideas
Ques?
Sonformasutilizadasparareunirdatossobreproblemas,tareasterminadas,asignacionesdetrabajo,etc.Estashojaspermitenregistrarlainformacin
conformesevarecopilando,permitiendoenalgunoscasoslaconstruccindeunhistograma.
Cundoseutiliza?
CadavezqueseanecesarioresponderalapreguntaConqufrecuenciaocurrenciertoseventos?Yestilpararecopilarinformacinqueverifiquela
efectividaddeaccionesintermedias,analizarcausaspotencialesyverificarlaefectividaddesolucionespermanentes.
Cmoseelabora?
Sedebedefinirclaramenteelprocesooactividadqueseranalizada.
Definirtodaslasvariablesocaractersticasqueconformanelprocesoalcualseleaplicarlatcnicadehojadeverificacin.

Disearunaformaclarayfcildeusardondesepuedanirchequeando()todoslosaspectos.

Ventajas:
Suponeunmtodoqueproporcionadatosfcilesdecomprenderyquesonobtenidosmedianteunprocesosimpleyeficientequepuedeser
aplicadoacualquierreadelaorganizacin.
LasHojasdeVerificacinreflejanrpidamentelastendenciasypatronessubyacentesenlosdatos.
Utilidades:
EnlamejoradelaCalidad,seutilizatantoenelestudiodelossntomasdeunproblema,comoenlainvestigacindelascausasoenlarecogiday
anlisisdedatosparaprobaralgunahiptesis.
Tambinseusacomopuntodepartidaparalaelaboracindeotrasherramientas,comoporejemplolosGrficosdeControl.
6.3.3ListasdeChequeo
Ques?
Esunalistaordenadadeactividadesorequisitosquedebecumplirunprocesooproductodeterminado,yvisualizaparaasegurar(chequear)quese
cumplan.
Cundoseutiliza?
Cadavezqueiniciamoscualquieractividadcuyoxitodependedelaconsecucindeciertosrequisitos.Normalmenteseusaparaprevenirquepuedan
ocurrirerroresodefectos.
Cmoseelabora?
Definirclaramenteelprocesooactividadqueseranalizada.
Definirtodaslasvariablesocaractersticasqueconformanelprocesoalcualseleaplicarlatcnicadelistasdechequeo.

Disearunaformaclarayfcildeusardondesepuedanirchequeando()todoslosaspectos.

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6.3.4.Flujogramas(DiagramadeFlujo)
Ques?
Esladescripcingrficadecadaunadelasactividadesopasosdeunproceso,lascualessepresentanenformadesecuencialutilizandolossiguientes
smbolos:

Cundoseutiliza?
Cuandosequiereanalizarunprocesoafindeconocerloocomprenderlo.
Paradisearprocesosnuevosoredisearlosexistentes.
Paraidentificarreasdeoportunidadyactividadescrticas(eliminacindedesperdicios).
Paraidentificarqudebeser:eliminado,agregado,modificadoosimplificado.
Cmoseelabora?
Trabajeconlosexpertosdelproceso.
Definaelalcancedelprocesodondecomienzaydondetermina.
Especifiquecadaunadelasactividadesdelprocesoenelmismoordenenqueocurren.
Representecadaactividadconelsmbolocorrespondiente.
Reviseyasegresequeestnregistradastodaslasactividadesyqueelflujoeselcorrecto

Sugerenciasparalaelaboracineinterpretacindeflujogramas
Cadaactividaddebetenerunasolaentradayunasalidaconlaexcepcindelasdecisionesquetendrndossalidas(excluyentes).
Lomsrecomendableesquelasdecisionessetomenconbaseenunainspeccin.
Partes:1,2,3,4,5,6,7

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