MANUAL DE

A P O Y O
PRESUPUESTO Y
COMPENSACIN AL
TRABAJADOR
VINCULACIN DEL

BSC
AL PRESUPUESTO Y
LA COMPENSACIN
AL TRABAJADOR
CONTENIDO

Introduccin 04

Asignacin estratgica de recursos con el

cuadro de mando integral 06

Mtodos para vincular el cuadro de mando

integral con la compensacin 14

Conclusin 21

Referencias 23
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INTRODUCCIN

Todos conocemos el
vibrante ritmo de las
empresas de hoy en da.
Todo parece ir a mxima velocidad y lo ms probable es que esta aumente en los aos venideros.
Por otra parte, expertos han descubierto que la empresa media invierte ms de 95.000 das/
persona por cada mil millones de dlares de ingresos en el proceso de planificacin, y el tiempo
medio para desarrollar un plan financiero es de cuatro meses y medio.

El tedioso proceso de presupuestacin que siguen casi

todas las empresas hoy en da no es muy distinto de la
tcnica original desarrollada hace alrededor de 80 aos
para que los primeros gigantes industriales como DuPont y
General Motors pudieran controlar sus costos.

En aquella poca las empresas operaban siguiendo pasos rutinarios y repetitivos

en entornos muy diferentes a los actuales. sin la menor posibilidad de variacin. Los
La eleccin del cliente era prcticamente informes de control sobre las desviaciones
desconocida. Adems, la globalizacin no de los planes cuidadosamente pensados se
exista, ya que los negocios operaban casi enviaban a la cadena de mando, quien emita
exclusivamente en sus reas locales, y los nuevas rdenes para corregir esos defectos.
entornos fiscales eran relativamente estables. El mundo empresarial en el que vivirnos hoy
El hilo conductor de los procesos en aquellos est muy alejado del que conocieron nuestros
das era el control. La direccin haca planes antecesores.
y los empleados tenan que realizarlos

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 VINCULACIN DEL BSC AL PRESUPUESTO Y LA COMPENSACIN AL TRABAJADOR

La globalizacin significa una intensa

competencia en todos los sectores, donde los
clientes tienen la posibilidad casi ilimitada
de eleccin y de acceso a la informacin. Los
entornos fiscales son menos estables y el ritmo
de cambio es frentico, como mnimo. Tambin
estamos tratando de evolucionar y pasar de
una poca de control a una de una poca de
dar control a los empleados. En este entorno,
el presumido presupuesto queda desfasado casi
inmediatamente despus de haber sido hecho.
Pero como tantas otras reliquias de una era
pasada, el presupuesto tradicional permanece...

El actual proceso de presupuestacin no slo se opone

directamente a las fuerzas que impulsan a la empresa moderna,
sino que su ejecucin es a menudo muy deficiente.

Por otra parte, hablando de la motivacin y los incentivos de los empleados, las recompensas
intrnsecas pueden producir satisfaccin y una sensacin de orgullo, mientras que las extrnsecas
tienen la posibilidad de aguzar nuestra atencin en lo que hay que hacer para tener xito. Cabe
destacar que existen significativas evidencias que sugieren que las compensaciones extrnsecas
pueden impedir la motivacin intrnseca. Al aplicar la discusin al mundo de la empresa sobre
estos temas tan importantes, significa reducirla a una pregunta fundamental: Por qu trabajan
las personas? Son las compensaciones (por ejemplo, el dinero y otras formas de recompensa)
las que nos dan el mpetu necesario para recorrer nuestro camino diario hacia nuestro lugar de
trabajo? O es que cumplimos con nuestras obligaciones por un sentimiento de autorrealizacin
y orgullo? Casi todos los expertos dicen que esta ltima es la razn primordial para trabajar.

En pocas palabras, estos dos temas, la

presupuestacin y el mecanismo de incentivos
son los temas principales de esta leccin, claro
est implementados por medio del Balanced
Scorecard que tenemos ya tan adelantado.
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1

ASIGNACIN
ESTRATGICA DE
RECURSOS CON EL
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
 VINCULACIN DEL BSC AL PRESUPUESTO Y LA COMPENSACIN AL TRABAJADOR

1. Asignacin estratgica de recursos con el cuadro de mando integral

La figura 1 presenta una visin general de los pasos necesarios para vincular el cuadro de
mando integral con el proceso de presupuestacin.

Perspectiva Perspectiva del

financiera proceso interno
Misin, valores, Objetivo,
visin y estrategia indicadores y metas
Perspectiva del
Perspectiva del aprendizaje y
cliente crecimiento de los
empleados

Cuadro de mando integral

El cuadro de mando integral Cuadros de mando integral en

impulsa al presupuesto cascada

Presupuestos de
explotacin y de
gastos de capital

Las inversiones necesarias para alcanzar

las metas del cuadro de mando integral
en toda la empresa son las que impulsan
el proceso presupuestario.
Las unidades de negocio y los
departamentos desarrollan cuadros de
mando integral basados en la influencia
a ejercer sobre objetivos de alto nivel.

Figura 1. Vinculacin del cuadro de mando integral con el presupuesto.

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1. Asignacin estratgica de recursos con el cuadro de mando integral

Sobre la base de la misin, visin, valores

y estrategia de la empresa se construye un
cuadro de mando organizativo de alto nivel. El
cuadro de mando contiene una serie de objetivos
e indicadores vinculados que usan relaciones
causa-efecto para contar la historia de la
estrategia de la empresa.

Siguiendo el cuadro de mando de alto nivel, las unidades de negocio, los departamentos,
las unidades de servicios compartidos y tal vez los empleados individuales desarrollan sus
propios cuadros de mando integral sometiendo su aportacin a la consecucin de los objetivos
empresariales. Cada uno de estos cuadros de mando desarrollados en cascada no slo contar
con objetivos, indicadores y metas para cada una de las cuatro perspectivas, sino que tambin
incluir las iniciativas que cada grupo perseguir para alcanzar sus metas con xito.

Estas iniciativas obligarn a la asignacin de recursos, que

se cuantifican y usan para formar la base de las propuestas
presupuestarias. Desglosemos estos pasos:

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1. El proceso de la aplicacin en cascada

1.1. Pasos para vincular el cuadro

de mando al presupuesto
Si es la primera vez que se aplica el cuadro de mando, eso slo es un gran reto al status quo
de la operacin de la empresa. Como ya hemos visto, el cuadro de mando introduce un marco
completamente nuevo de la gestin, en el que la estrategia y no los controles financieros ocupan
el centro del universo empresarial. Conseguir el apoyo y el compromiso de toda la empresa
llevar tiempo, e intentar forjar un vnculo entre presupuesto y cuadro de mando integral, con
independencia de las potenciales ventajas, puede resultar excesivo para la tpica amplitud de
banda empresarial.

Como regla general, hace falta contar con un cuadro de mando de

alto nivel y una serie de cuadros de mando en cascada para aplicar
eficazmente el vnculo entre presupuesto y cuadro de mando integral.

Esto normalmente se puede alcanzar en el segundo ao de la implementacin, pero en

algunos casos se han desarrollado cuadros de mando en toda la empresa en el primer ao
de implementacin y cree que la empresa est a punto para enfrentarse a un cambio ms
positivo, no dude en aprovechar el impulso y establezca el enormemente beneficioso vnculo
entre cuadro de mando y presupuesto.

PASO 1
PLANIFICAR CON ANTELACIN
Probablemente la empresa ya cuenta con un proceso presupuestario bien
establecido que incluye un grueso archivo que se distribuye a todos los que
elaboran el presupuesto en toda la empresa. Utilice ese medio, adems de una
variedad de otros foros de comunicacin, para extender la noticia del nuevo
proceso presupuestario impulsado por el cuadro de mando integral. En la
empresa, las personas deben estar preparadas para lo que tendrn por delante,
los nuevos procesos y mtodos que se usarn para elaborar presupuestos que
coordinen los gastos con la estrategia. Como con todos los otros aspectos del
cuadro de mando integral que hemos visto, es imperativo proporcionar amplia
ayuda a los responsables de desarrollar los presupuestos. Una vez ms, el equipo
encargado del cuadro de mando integral debe estar en la primera lnea de ayuda
proporcionando formacin, gua y apoyo.

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VINCULACIN DEL BSC AL PRESUPUESTO Y LA COMPENSACIN AL TRABAJADOR

1.1. Pasos para vincular el cuadro de mando al presupuesto

PASO 2
DESARROLLAR O AJUSTAR EL CUADRO DE
MANDO DE ALTO NIVEL DE LA EMPRESA
El cuadro de mando integral de toda la empresa establece prioridades para el
conjunto de la misma, describiendo para todos sus integrantes los objetivos
e indicadores que sealan el xito. Todos los cuadros de mando en cascada
subsiguientes estarn en lnea con los indicadores que aparecen en este cuadro
de mando integral.

PASO 3
CONSTRUIR CUADROS DE MANDO
INTEGRAL EN CASCADA
Unidades de negocio, departamentos, equipos e individuos desarrollan cuadros
de mando que demuestran cmo pueden influir sobre objetivos de ms alto nivel
y esbozan los indicadores especficos que seguirn. Los cuadros de mando deben
incluir tanto las metas necesarias para alcanzar resultados innovadores, como las
iniciativas especficas que necesitan financiacin para asegurar que dichas metas
se alcanzan.

Lo ideal es que el presupuesto respalde

metas del ao uno en una serie destinada
a alcanzar los objetivos flexibles
desarrollados para cada indicador de
resultados.
Cada iniciativa del cuadro de mando debe incluir una referencia a la estrategia
asociada que apoya, y esto es as con independencia del nivel organizativo
representado por el cuadro de mando. Incluso a nivel departamental yr de equipo,
las iniciativas del cuadro de mando deben estar vinculadas con los objetivos
generales de la empresa. Las iniciativas tambin deben indicar claramente
los recursos requeridos (por ejemplo, el dinero necesario para ponerlas en
prctica). Kaplan y Norton sugieren que las empresas deben seguir un mtodo
de presupuesto dinmico, que representa la combinacin del presupuesto
estratgico y de explotacin.

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1.1. Pasos para vincular el cuadro de mando al presupuesto

El presupuesto de explotacin se usa para apoyar la asignacin de recursos

necesarios para las operaciones recurrentes, mientras que el presupuesto
estratgico gestiona el gasto en iniciativas clave pensadas para cubrir el hueco
entre resultados reales y esperados. Kaplan y Norton tambin sostienen que
la mayor parte de los gastos de una empresa quedar determinada por el
presupuesto de explotacin como resultado de la gran base de productos y
servicios que puede existir dentro de la empresa. Las tcnicas de gestin basadas
en la actividad son una forma de examinar operaciones actuales y determinar
cules son las actividades que verdaderamente mueven los costes dentro de la
empresa. El uso de una visin basada en la actividad de los gastos organizativos
puede facilitar la asignacin de operaciones actuales a las iniciativas estratgicas.

La eleccin de presupuestos depender de la

capacidad de asignar acertadamente los gastos
actuales a iniciativas estratgicas, las tentativas
anteriores de cambiar el proceso presupuestario de
la posicin de los altos directivos sobre la cuestin.
El proceso que se describe aqu funciona bien tanto para un presupuesto
estratgico como para un presupuesto que combine elementos operativos y
estratgicos. Por otra parte, las iniciativas que usted tome, ya sean relacionadas
con indicadores blandos o duros, deben ir acompaadas por documentos de
apoyo que proporcionen la justificacin de los fondos asignados. Para nivelar el
terreno de juego, todos deben usar la misma base de evaluacin para racionalizar
las iniciativas. Las escalas para medir pueden ser el anlisis del flujo de caja
descontado, la tasa de rentabilidad interna, el perodo de devolucin, los costes
totales o muchas otras, pero la clave est en aplicarlas de manera uniforme en
toda la empresa.

PASO 4
COMPILAR RESULTADOS
Las personas que preparan el presupuesto deben contar con formularios o plantillas
a rellenar que faciliten el trabajo de compilar todas las solicitudes de fondos.
Se puede hacer electrnicamente, o en papel. La luz al final del tnel comienza
a vislumbrarse en el ao dos, a medida que el proceso madura. Las personas
encargadas de preparar los presupuestos deben ir sintindose gradualmente ms
cmodas con los mtodos de archivar las propuestas presupuestarias relacionadas
con el cuadro de mando. La figura 2 presenta un modelo simplificado que los
grupos pueden usar para presentar sus solicitudes de fondos.

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1.1. Pasos para vincular el cuadro de mando al presupuesto

UNIDAD DE NEGOCIO/DEPARTAMENTO:
PRSTAMOS HIPOTECARIOS

Recursos requeridos

Indicador Meta Iniciativas

de de gastos
explotacin de capital

Programa formacin
$250,000 $175,000
responsable financiero.
Calificacin
75 % Marketing afiliados. $125,000 $350,000
lealtad clientes
Sistema informacin clientes. $150,000 $750,000
Tabla 2. Modelo simplificado de solicitud presupuestaria.

En este ejemplo, el departamento de prstamos hipotecarios de un banco presenta

tres iniciativas que considera cruciales para alcanzar un porcentaje de fidelidad
de los clientes de un 75 por ciento. Tenga presente que esta ilustracin muestra
slo un indicador del cuadro de mando del grupo, pero el grupo tendr ms
indicadores. Todo lo que aparece en la tabla 2 debe contar con documentacin
de apoyo (por ejemplo, el cuadro de mando integral detallado de los prstamos
hipotecarios, un desglose de los elementos concretos que comprende la iniciativa
y los costes relacionados). Estos detalles son necesarios para que los directivos
tomen decisiones fundamentadas con respecto a las iniciativas que deben recibir
fondos y las que no. Una vez que todos los grupos han presentado sus propuestas,
las solicitudes se pueden resumir segn estrategias u objetivos especficos del
cuadro de mando integral.

La tabla 3 muestra un posible formulario diseado con ese fin.

ESTRATEGIA CORPORATIVA: CENTRARSE EN LOS CLIENTES

Recursos
Situacin actual Recursos
requeridos
Objetivo del cuadro de requeridos de
de gastos de
mando explotacin
capital
Aumentar fidelidad clientes $XXM $XXM
Verde
Aumentar confianza clientes $XXM $XXM
Amarillo
Aumentar soluciones flexibles $XXM $XXM
Rojo
Porcentaje de gasto total 44 % 38 %

Tabla 3. Modelo simplificado de solicitud presupuestaria.

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1.1. Pasos para vincular el cuadro de mando al presupuesto

Aqu vemos que una de las estrategias de nuestro

banco ficticio es concentrarse mucho en
los clientes.
Para ello han desarrollado tres objetivos en su cuadro de mando integral: aumentar
la fidelidad de los clientes, aumentar la confianza de los mismos aumentar las
soluciones flexibles. La columna siguiente muestra los resultados actuales del
banco en cada uno de esos objetivos. La fidelidad de los clientes es verde, lo que
significa unos resultados aceptables; la confianza que tienen los clientes en el
banco es amarilla, lo que representa una bandera de precaucin; y las soluciones
flexibles estn en rojo, lo que significa que los resultados estn por debajo del
objetivo. Las ltimas dos columnas proporcionan un resumen de las solicitudes
de fondos de toda la empresa en relacin a los objetivos. Los directivos pueden
usar este sencillo formulario para determinar hacia dnde se dirigen la mayora
de solicitudes de fondos y dar pasos para asegurar un equilibrio adecuado en la
asignacin de recursos.

PASO 5
COMPILAR RESULTADOS
Una vez contabilizadas las solicitudes de partidas presupuestarias de los diferentes
grupos de toda la empresa, seguramente encontraremos un hueco (o tal vez un
abismo del tamao del Gran Can del Colorado). Este hoyo es la diferencia entre
lo que sabemos que podemos gastar manteniendo una rentabilidad razonable
sobre las estimaciones de capital y la suma total de lo que piden las unidades de
negocio y departamentos con ambiciosas necesidades presupuestarias. Ahora es
cuando la cosa se pone interesante y el verdadero valor de usar el cuadro de mando
integral para formular los presupuestos se pone en evidencia. Para completar
el presupuesto, el jefe de cada unidad de negocio debe hacer una presentacin
formal ante sus compaeros de direccin de las solicitudes presupuestarias de su
grupo: lo que engloban, la razn por la que son estratgicamente significativas y
el impacto positivo sobre los objetivos del cuadro de mando. Todos los asistentes
a estas presentaciones se darn cuenta de la diferencia que existe entre lo que se
desea y lo que se puede gastar, y esta informacin compartida ser fundamental
para que el equipo directivo procese datos, entable dilogos productivos y decida
qu iniciativas son realmente estratgicas y necesarias. En este punto, el proceso
se vuelve iterativo y los directivos repasan y cuestionan las propuestas, intentando
determinar cules merece la pena incluir en el presupuesto.

Para hacer el proceso de toma de decisiones algo ms fcil se puede desarrollar un

sistema interno de calificaciones de las iniciativas propuestas.

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 2

MTODOS PARA VINCULAR

EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL CON LA
COMPENSACIN
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2. Mtodos para vincular el cuadro de mando integral con la compensacin

Las opciones para vincular el cuadro de mando

integral con la compensacin son prcticamente
ilimitadas. Las muchas permutaciones
combinaciones de recompensas son asombrosas.
Las empresas que persiguen establecer este
vnculo, sin duda recorrern muchas rutas
diferentes, pero todas llegarn a la misma
conclusin: la coordinacin de las recompensas
con los resultados del cuadro de mando aumenta
la atencin prestada a los grandes impulsores
de la empresa. Veamos algunos mtodos usados
para combinar indicadores y compensacin.

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VINCULACIN DEL BSC AL PRESUPUESTO Y LA COMPENSACIN AL TRABAJADOR

2. Mtodos para vincular el cuadro de mando integral con la compensacin

2.1. Compensaciones basadas en

resultados generales

La forma ms sencilla de establecer esta relacin es

utilizar el cuadro de mando de ms alto nivel como
barmetro del xito y rbitro de las bonificaciones.
En esta situacin, un determinado porcentaje de
compensacin por incentivos est al alcance de los
empleados si la empresa alcanza algunos de sus
objetivos o todos ellos.

Cada indicador del cuadro de mando de alto nivel recibe un peso y los pesos totales de las
cuatro perspectivas suman el 100 %. Los objetivos financieros a menudo reciben un peso
mayor, reflejando el valor que para la direccin tiene que conseguir el xito fiscal. A medida
que se verifican los resultados, se calculan y distribuyen los porcentajes de pagos. Segn el
nivel de sofisticacin del programa, esta asignacin de recompensas puede hacerse mensual,
trimestral, semestral o anualmente.

Por ejemplo, supongamos que una empresa est dispuesta a aadir una
bonificacin anual del 10 % (del salario base) a sus empleados segn los
resultados del cuadro de mando, en relacin a ocho indicadores de cada una
de las cuatro perspectivas, tal como muestra la Tabla 4.

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2 . 1 . C o m p e n s a c i o n e s b a s a d a s e n r e s u lta d o s g e n e r a l e s

PERSPECTIVA INDICADOR META PESO

Rentabilidad de recursos propios 15 % 30 %

Financiera
Crecimiento de los ingresos 25 % 10 %
Satisfaccin del cliente 75 % 15 %
Del cliente
Porcentaje de compras repetidas 80 % 5%
Entregas a tiempo 90 % 10 %
Del proceso interno
Eficiencia de la fabricacin 85 % 10 %
Del aprendizaje y Adquisicin de competencias porcentaje de empleados que
70 % 12 %
crecimiento de los adquieren tres capacitaciones nuevas
empleados Rotacin de empleados 55 8%
Tabla 4. Ejemplos de metas.

Los resultados finales sern contemplados a final del ao y los incentivos

a los empleados calculados como se muestra en la tabla 5.

PERSPECTIVA INDICADOR META PESO REAL PAGO

Rentabilidad de recursos propios 15 % 30 % 16,5 % 3,0 %

Financiera
Crecimiento de los ingresos 25 % 10 % 20 % 0
Satisfaccin del cliente 75 % 15 % 77 % 1,5 %
Del cliente
Porcentaje de compras repetidas 80 % 5% 75 % 0
Del proceso Del proceso interno 90 % 10 % 85 % 0
interno Eficiencia de la fabricacin 85 % 10 % 85 % 1%
Adquisicin de competencias porcentaje
Eficiencia de la de empleados que adquieren tres 70 % 12 % 75 % 1,2 %
fabricacin capacitaciones nuevas
Rotacin de empleados 5% 8% 4% 0,8 %
Total de pagos 7,5%

Tabla 5. Ejemplos de pagos.

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1.1. Pasos para vincular el cuadro de mando al presupuesto

LA EMPRESA ALCANZA SU OBJETIVO DE

RENTABILIDAD DEL CAPITAL Y DADO QUE
STE REPRESENTA EL 30 % DE TODOS LOS
INDICADORES, LOS EMPLEADOS RECIBIRN EL
TRES POR CIENTO DE SU BONIFICACIN EN BASE
A DICHO RESULTADO.

Segn los resultados positivos del cuadro
de mando, la recompensa asciende el 7,5
por ciento del salario base. En este ejemplo,
el pago se realiza anualmente. De todos
modos, para que los empleados no pierdan la
motivacin, la empresa hara bien en informar
regularmente (tal vez todos los meses) sobre
los resultados obtenidos por el cuadro de
mando. La simplicidad de este mtodo lo hace
muy transparente e ideal para comunicar a
toda la plantilla. A medida que los resultados
del cuadro de mando se van conociendo
a lo largo del ao, van formando la base de
conversaciones estratgicas de arriba hacia
abajo dentro de la empresa. Entre las cuestiones
problemticas de esta tcnica se incluyen
el grado de flexibilidad de los objetivos y la
falta de umbrales por alcanzar antes de que
se asignen las compensaciones. Usando este
mtodo de compensacin por incentivos, es
lgico pensar que los empleados recibirn una
bonificacin aunque la empresa no alcance sus
objetivos financieros generales. Esto puede en
tenderse como un mensaje incoherente con la
teora del cuadro de mando integral, que dice
que los resultados positivos de los indicadores
pertenecientes a las perspectivas inferiores
darn lugar a una mejor actividad financiera.

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 VINCULACIN DEL BSC AL PRESUPUESTO Y LA COMPENSACIN AL TRABAJADOR

2. Mtodos para vincular el cuadro de mando integral con la compensacin

2.2. Extensin del vnculo a todos

los niveles de la empresa

Muchas empresas que adoptan el cuadro de

mando dedican gran energa a establecer la
lnea que llevar de la accin individual a los
objetivos generales. Este proceso de aplicacin
en cascada no slo informa a los empleados
sobre cmo pueden influir en los resultados, sino
que tambin sirve como un potente mecanismo
para usar el cuadro de mando integral como un
verdadero sistema de gestin estratgica. Esta
opcin muestra de qu forma los empleados
individuales son capaces de influir sobre
objetivos de nivel superior, y la vinculacin
compensatoria asociada demuestra cules son
las recompensas preparadas para los resultados
excelentes obtenidos a nivel de unidad de
negocio, departamento o trabajador individual.

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VINCULACIN DEL BSC AL PRESUPUESTO Y LA COMPENSACIN AL TRABAJADOR

2. Mtodos para vincular el cuadro de mando integral con la compensacin

2.3. Pago basado en la

capacitacin
La empresa Towers Perrins, especializada en
cuestiones de remuneracin, informa que
mientras que slo el 8 % de las empresas
estudiadas usan sistemas de remuneracin
basados en la capacitacin del empleado, un
sorprendente 78 % piensan poner en marcha
dicho sistema en un futuro prximo. Dado que
el mundo del trabajo sigue evolucionando de
las mquinas al conocimiento, parece lgico
que se preste atencin a la capacitacin. Las
empresas ya han exprimido prcticamente
hasta la ltima gota de los procesos de mejora
y reestructuracin. Lo que queda es la mayor
fuente de mejoras de la productividad: el
conocimiento humano. Los sistemas basados
en la capacitacin de los empleados, con
su minuciosa atencin a los atributos y
comportamientos necesarios para competir
eficazmente en el entorno actual, pueden dar
lugar a los cambios que las empresas necesitan
para tener xito. Basar las remuneraciones
en las capacidades individuales es un
cambio drstico con respecto al viejo mundo
del pago por antigedad. Al estudiar la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento de
los empleados, todos ellos pueden recurrir
al cuadro de mando integral para conocer el
aadido de competencias fundamentales.
Como extensin lgica, la compensacin por
incentivos se puede dirigir hacia la adquisicin
de competencias o capacitacin.

Los empleados que demuestran que han aadido nuevas

capacitaciones a su repertorio reciben un premio como incentivo.

Una desventaja potencial es que una atencin exclusiva a las

capacitaciones puede llevar a una menor concentracin en los
resultados de la actividad real.

Por tanto, una advertencia al considerar este enfoque es que el pago por capacitacin est
equilibrado con los resultados, especialmente a corto plazo. Se pueden usar otros indicadores
del cuadro de mando integral para proporcionar un equilibrio entre nuevas habilidades y
atributos y los resultados que producen colectivamente.

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 VINCULACIN DEL BSC AL PRESUPUESTO Y LA COMPENSACIN AL TRABAJADOR

CONCLUSIN

Podemos concluir que el proceso presupuestario que existe

en la mayora de empresas modernas es sorprendentemente
similar a las tcnicas desarrolladas originariamente hace ms
de 80 aos. En aquel momento, los mercados eran estables, la
eleccin de los clientes no exista y las empresas competan slo
en reas locales. Dadas estas circunstancias, los presupuestos
cumplan muy bien su principal funcin de ser herramientas de
control para los primeros pioneros industriales.

En la actualidad, a medida que pasamos del control al empowerment como fuerza principal de
las empresas, son muchos los que se cuestionan nuestra dependencia de esta aparentemente
anticuada herramienta. El cuadro de mando integral sirve para que las empresas puedan
desarrollar presupuestos que colocan a la estrategia en el centro del proceso. El gasto lo dicta
la capacidad de influir sobre los objetivos estratgicos ms que una simple revisin de las
propuestas del ao anterior. Para usar el cuadro de mando integral como impulsor del proceso
presupuestario hay que seguir los cinco pasos mencionados.

Por otra parte, se puede concluir que la remuneracin de los empleados es una cuestin
espinosa en muchas empresas. Aunque algunas tengan fama de pagar muy poco o (raramente)
de pagar demasiado, se le presta mucha atencin a la escala compensatoria. Como resultado,
casi todas las empresas establecen un vnculo entre el cuadro de mando integral y su sistema
de remuneracin hecho a medida de sus necesidades. Hay varios componentes de planificacin
diseo a tener en cuenta antes de intentar vincular el cuadro de mando con la compensacin.

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VINCULACIN DEL BSC AL PRESUPUESTO Y LA COMPENSACIN AL TRABAJADOR

CONCLUSIN
Los aspectos de planificacin incluyen el
propsito de establecer el vnculo entre el
cuadro de mando y el sistema de compensacin,
cmo se comunicar el programa, quin lo De esta forma, todos
disea y cmo se revisar y juzgar. Al elegir
indicadores que irn ligados a la compensacin,
hay que considerar la cantidad, la perspectiva y
los empleados tienen
el momento. El establecimiento de umbrales por
alcanzar antes de que se distribuya compensacin
alguna, es otra posibilidad a discutir. Por ltimo,
la oportunidad de
hay que determinar cmo se financiar el plan
de incentivos. Las recompensas pueden formar demostrar de qu
forma sus acciones
parte del presupuesto o tener autofinanciacin
a travs de los ahorros generados por los
resultados del cuadro de mando. El mtodo ms
conveniente de vincular el cuadro de mando
a la compensacin es basar los pagos en los
resultados alcanzados con el cuadro de mando
producen resultados
integral de mximo nivel dentro de la empresa.
Este enfoque es ideal para comunicar el cuadro
mejores y de ser
recompensados
de mando integral y elevar la importancia de
los indicadores organizativos, pero no sirve
para recompensar los resultados excelentes
alcanzados en las unidades de negocio, en los
departamentos o por un trabajador individual.
Para compensar esta desventaja, las empresas
por sus esfuerzos
pueden desarrollar cuadros de mando de niveles
inferiores y usarlos como basepara vincularlos a
locales.
la compensacin.

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REFERENCIAS

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1997). El cuadro de mando integral. Barcelona:

Gestin 2000.

Kaplan, R. S., Norton, D. P., Robert, S. K., & David, P. N. (2004). Mapas
estratgicos: cmo convertir los activos intangibles en resultados tangibles.
Gestin 2000:.

Niven, P. (2000). El cuadro de mando integral paso a paso. Maximizar los

resultados. Barcelona, Espaa: Ediciones Gestin.