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Pautas para elaborar un

plan estratgico: en busca


de las metas
[ www.estrategiafinanciera.es ] Dossier Cuadro de Mando

En un entorno competitivo tan feroz como el actual la definicin e implantacin de la


estrategia se ha convertido en herramienta de gestin imprescindible en cualquier organizacin
empresarial. Para cumplir todas las metas previstas ser necesario un adecuado diseo
organizativo, un control de objetivos selecto y un plan de accin eficaz

, Daniel Martnez Pedrs


Socio-director de Altair Consultores en Finanzas Corporativas, S.L.

i le preguntramos a cualquier directivo si su tica pasa en primer lugar por el establecimiento con-

S empresa tiene establecida su estrategia, lo


ms probable es que nos contestar que s.
Es muy poco probable que un directivo confiese lo
cluyente de los objetivos estratgicos de la empresa,
pero no debemos quedarnos ah. Es ms, lo que debe
conseguirse por medio de una estrategia es una acla-
contrario. El hecho de no tener una estrategia se aso- racin sobre cmo van a alcanzarse esos objetivos.
cia rpidamente a ideas como improvisacin, falta de Qu productos vamos a ofrecer? en qu mercados?
rumbo, o poco profesional. a qu tipo de clientes? se ajustan las capacidades
La formulacin de la estrategia probablemente de nuestros trabajadores a la gama de servicios a
sea el tema ms discutido y debatido del mundo em- ofrecer?
presarial. Diferentes generaciones de lderes empre- Adems, las preguntas anteriores slo se pueden
sariales han considerado el desarrollo de una buena responder teniendo en cuenta la situacin de la com-
estrategia como el factor diferenciador del xito. Di- petencia. Si una empresa compite con otra por los es-
rectivos, acadmicos y consultores buscando la pa- casos recursos de los compradores, sta deber pre-
nacea de una estrategia ganadora, han contribuido a sentar ventajas especficas frente a sus competidores
la cuestin y al debate. El trabajo realizado no ha sido para convencer al comprador de que compre sus pro-
improductivo, y de hecho ha dado lugar al desarrollo ductos o servicios.
de varias escuelas de pensamiento estratgico, tal y Ser diferente es lo que garantiza la existencia de
como describen Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand y la empresa. Crear esta diferenciacin es lo que mu-
Joseph Lampel (1998), manifestando opiniones y con- chos autores ven como el ncleo verdadero de la es-
cepciones muy distintas sobre la estrategia y sin po- trategia. En concreto, Treacy, M. y Wiersema, F. (1995)
nerse de acuerdo sobre su definicin. opinan que para que una empresa pueda tener xito,
Incluso el papel de la estrategia se ha puesto en
duda recientemente por quienes sugieren que nuestro
entorno empresarial, tan dinmico y en rpida evolu- Ficha Tcnica
cin, vuelve ineficaz una estrategia a largo plazo y
casi instantneamente obsoleta. AUTOR: Martnez Pedrs, Daniel
Sin embargo, hay quien sugiere lo contrario. Por
TTULO: Pautas para elaborar un plan estratgico: en busca de las metas
ejemplo, Porter (1987), tal vez el pensador acadmico
ms conocido del mundo en el tema de estrategia, FUENTE: Estrategia Financiera, n 233. Noviembre 2006
afirma que sta nunca ha sido tan importante. Pero LOCALIZADOR: 99 / 2006
en realidad, qu significa tener una estrategia? Pocos RESUMEN: El proceso de reflexin estratgica se debe iniciar con un anlisis
conceptos se utilizan tanto en el management y si les estratgico que dar cobertura al anlisis del entorno (tanto general como del
preguntamos a muchos directivos nos responden ha- sector al que pertenece la compaa) y al anlisis interno (con el fin de iden-
blando de visin e ideales muy parecidos entre ellos: tificar las fortalezas que puedes convertirse en fuentes de ventajas competiti-
Deseamos convertirnos en la primera empresa de vas sostenibles para la empresa). Posteriormente, se debe abordar la fase de
nuestro mercado. Lo que ms nos importa es una ele- seleccin de estrategias donde se definirn los objetivos estratgicos de la
compaa a tres niveles: corporativo (en qu negocios vamos a competir),
vada satisfaccin de nuestros clientes. Ofrecemos a
competitivo (cmo vamos a competir en cada uno de ellos) y operativo (en qu
nuestros clientes productos y servicios con una rela- aspectos de nuestra organizacin debemos sobresalir para dar cobertura a los
cin precio/calidad excelente. La calidad es para objetivos anteriores). Finalmente, la implantacin de la estrategia se ha con-
nosotros algo ms que una palabra hueca. vertido en el caballo de batalla de muchas empresas que fracasan en sus pro-
Este tipo de explicacin es importante, pero de- cesos de reflexin estratgica. Los instrumentos fundamentales para asegurar
masiado global. La posibilidad de llevarlo a la prc- la efectiva implantacin de la estrategia se concretan bsicamente en tres: la
existencia de una adecuada estructura organizativa, la definicin de planes de
accin que concreten los objetivos estratgicos y la puesta en marcha de un
sistema de monitorizacin de la estrategia a travs del Cuadro de Mando In-
Nota: El presente artculo es un extracto del libro de Martnez Pedrs, D. tegral (Balanced Sorecard)
y Milla Gutirrez, A. (2005): La elaboracin del plan estratgico y su im- DESCRIPTORES: Dossier cuadro de mando, control de gestin, estrategia,
plantacin a travs del Cuadro de Mando Integral. Diaz de Santos. Cuadro de Mando Integral, anlisis de entorno.

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debe definir para los clientes utilidades nicas y que Si no estamos dispuestos a abandonar a la suerte
nadie ms ofrezca en un determinado mercado. del azar los aspectos fundamentales de nuestra vida,
En la economa actual existen incontables posi- tampoco deberamos hacerlo con nuestros negocios,
bilidades de ser diferente, segn Henderson, B.D. ya que al fin y al cabo son determinantes en nuestro
(1989) lo que diferencia a los competidores puede ser porvenir como personas.
el precio, la forma de venta, la posibilidad de suminis- En este sentido, el plan estratgico es un excelente
tro () o la cercana geogrfica (). Puesto que las ejercicio para trazar las lneas que marcarn el futuro
empresas pueden combinar estos factores de forma de nuestra empresa. Debemos ser capaces de disear el
mltiple, existen numerosas posibilidades para cada porvenir de la empresa y, lo que es ms importante,
una de ellas de mejorar su propia ventaja, ampliando transmitir estas pautas, contrastarlas y convencer al
aquello que la haga destacar especialmente frente a resto de los agentes que interactan con la organiza-
sus competidores. cin de cul es el camino hacia el xito. En el contexto
de un mercado global en el que competimos hoy, no
podemos contentarnos con estar presentes, con nave-
gar a la deriva esperando que los hechos se sucedan, se
La existencia de una estrategia trata ante todo de fijarse un rumbo y poner los me-
dios para seguir la direccin que nos hemos marcado,
orientada a la accin es requisito como bien dice Covey, S. (1997): Para un velero sin
rumbo cualquier viento es favorable. Evidentemente
aquel que no se fija objetivos no corre el riesgo de no
imprescindible para asegurar el xito cumplirlos, pero tampoco alcanza el xito.
El plan estratgico es, por lo tanto, un docu-
de una organizacin mento cuya elaboracin nos obligar a plantearnos
dudas acerca de nuestra organizacin, de nuestra
forma de hacer las cosas y a marcarnos una estrate-
gia en funcin de nuestro posicionamiento actual y
Las organizaciones empresariales no pueden del deseado.
aprovechar simultneamente todas las posibilidades Este ejercicio de reflexin ser determinante en
existentes de la diferenciacin. Existe el peligro de el porvenir de la empresa y en la imagen de la misma
perder el propio perfil al intentar ofrecer cuantas ms en el exterior, porque la intencin de mejorar, de mar-
caractersticas de diferenciacin posibles. Cuando al- carse objetivos, de fijarse una meta no slo nos bene-
guien intenta serlo todo para todos, termina siendo ficia a nosotros mismos, como organizacin, sino que
nada para nadie. adems contribuye a dar una imagen seria y organi-
La necesidad de disponer de una seleccin con un zada de la empresa en el exterior.
enfoque claro de elementos de diferenciacin, conduce A modo de conclusin, podramos terminar este
a la necesidad de tener una estrategia. Porter (1987) apartado con la siguiente definicin de plan estrat-
describe que estrategia es seleccionar el conjunto de gico aportada por Dess y Lumpkin (2003):
actividades en las que una empresa destacar para es- Entendemos por plan estratgico el conjunto de
tablecer una diferencia sostenible en el mercado. anlisis, decisiones y acciones que una organizacin
Sin embargo, existe un problema aadido res- lleva a cabo para crear y mantener ventajas compara-
pecto a las estrategias fallidas: en la mayora de los tivas sostenibles a lo largo del tiempo.
casos (en torno al 70%) el verdadero problema no es la De este modo, el plan estratgico realizado de
mala estrategia sino la mala ejecucin. Este hecho una forma sistemtica, proporciona ventajas notables
pone de manifiesto la importancia no slo de los pro- para cualquier organizacin empresarial:
cesos de definicin de la estrategia sino tambin, y
sto es casi ms importante, la forma de llevar dicha Obliga a la direccin de la empresa a pensar, de
estrategia a la prctica, convirtiendo la estrategia en forma sistemtica, en el futuro.
casi un trabajo diario para todo el conjunto de perso-
nas de una organizacin. Identifica los cambios y desarrollos que se pueden
esperar.
EL PROCESO DE REFLEXIN
Aumenta la predisposicin y preparacin de la
En la sociedad del siglo XXI impera la planifica- empresa para el cambio.
cin; prcticamente la totalidad de los aspectos de
nuestras vidas estn planificados. Planificamos nues- Mejora la coordinacin de actividades.
tro futuro cuando somos jvenes, planificamos nues-
tra carrera profesional, planificamos la educacin de Minimiza las respuestas no racionales a los even-
nuestros hijos antes de que nazcan, etctera. En la tos inesperados (anticipacin).
vida personal como en el mundo de los negocios
cualquier ausencia de planificacin puede conducir- Reduce los conflictos sobre el destino y los obje-
nos irremediablemente al caos y al fracaso. tivos de la empresa.

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Mejora la comunicacin. nar las oportunidades y amenazas en el entorno.
Proporcionamos dos niveles de entorno:
Los recursos disponibles se pueden ajustar mejor
a las oportunidades. a) El entorno general, que consta de varios ele-
mentos que denominaremos los segmentos
El plan proporciona un marco general til para la polticos, econmicos, tecnolgicos y sociales,
revisin continuada de las actividades. segmentos en los que se producen tendencias
y eventos clave, con un impacto potencial dra-
Un enfoque sistemtico de la formacin de estra- mtico en la empresa (anlisis PEST).
tegias conduce a niveles ms altos de rentabilidad
sobre la inversin (creacin de valor). b) El entorno sectorial o entorno competi-
tivo, que se encuentra ms cercano a la
FASES DE LA ELABORACIN empresa y que est compuesto por los com-
petidores y otras organizaciones que pue-
Siguiendo a Dess y Lumpkin (2003), el esquema den amenazar el xito de los productos y
detallado de las fases para la elaboracin de un plan servicios de la empresa (anlisis de las 5
estratgico podra ser el que aparece en la Figura 1. fuerzas de Porter: barreras de entrada, po-
der de negociacin de clientes y proveedo-
1. El anlisis estratgico res, productos sustitutivos y rivalidad de la
Puede ser considerado como el punto inicial del competencia).
proceso. Consiste en el trabajo previo que debe ser
realizado con el fin de formular e implantar eficaz- Anlisis interno. Dicho anlisis ayuda a identifi-
mente las estrategias. Para ello es necesario realizar car tanto las fortalezas como las debilidades que
un completo anlisis externo e interno que constara pueden, en parte, determinar el xito de una em-
de los siguientes procesos: presa en un sector. Analizar las fortalezas y rela-
ciones entre las actividades que comprenden la
Analizar los propsitos y los objetivos organi- cadena de valor de una empresa puede constituir
zativos. La visin, misin y objetivos estratgicos un medio de descubrir fuentes potenciales de
de una empresa forman una jerarqua de metas ventaja competitiva para la empresa.
que se alinean desde amplias declaraciones de in-
tenciones y fundamentos para la ventaja compe- Valorar los activos intangibles de la empresa. El
titiva hasta especficos y mensurables objetivos conocimiento de los trabajadores y otros activos in-
estratgicos. telectuales o intangibles de una empresa es funda-
mental puesto que son cada vez ms importantes
Analizar el entorno. Es necesario vigilar y exa- como inductores de ventajas competitivas y de cre-
minar el entorno as como analizar a los competi- acin de riqueza en la economa actual. Adems del
dores. Dicha informacin es crtica para determi- capital humano, valoraremos el grado en el que la
organizacin crea redes y relaciones entre sus em-
pleados, clientes, proveedores y aliados.

Figura 1. Fases de plan estratgico 2. La formulacin estratgica de una empresa


se desarrolla en varios niveles:

Estrategias corporativas. Se dedica a cuestio-


nes que conciernen a la cartera de negocios de
la empresa. Dicha estrategia se centra en dos
preguntas:

En qu negocios deberamos competir?

Cmo podemos gestionar la cartera de nego-


cios para crear sinergias entre los negocios?

Estrategia competitiva o a nivel de unidad de


negocio. Las empresas de xito se esfuerzan por
desarrollar bases para lograr una ventaja compe-
titiva, ventaja que puede consistir en un liderazgo
en costes y/o en la diferenciacin, ya sea especia-
lizndose en un reducido segmento de mercado o
Fuente: Elaboracin propia.
abarcando un sector de actividad concreto con
un alcance amplio.

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Estrategias operativas. Se considera que una objetivos deben ser comunicados a toda la orga-
empresa es una serie de funciones (marketing, nizacin, ya que son los responsables de su im-
produccin, recursos humanos, investigacin plantacin.
y desarrollo, etctera) y la manera de enten- Este hecho lo ponen de manifiesto clara-
derla es analizar el desempeo de cada mente en sus trabajos Kaplan y Norton
una de esas funciones con relacin a las (2001), donde indican que menos del 10 por
ejecutadas por la competencia. Para ello ciento de las estrategias formuladas correc-
utilizaremos el anlisis de la cadena de tamente se aplicaban con xito.
valor. A qu se debe este hecho? En el estudio
seminal a principios de los aos 90 de Ka-
El anlisis de la cadena de valor es una plan y Norton que di lugar a la metodologa
herramienta gerencial para identificar fuen- del Cuadro de Mando Integral se extraan las
tes de ventaja competitiva. El propsito de siguientes conclusiones sobre un anlisis de
analizar la cadena de valor es identificar aque- diversas empresas norteamericanas:
llas actividades de la empresa que pudieran
aportarle una ventaja competitiva potencial. La existencia de una estrategia orientada
Poder aprovechar esas oportunidades de- a la accin es requisito imprescindible para
pender de la capacidad de la empresa asegurar el xito de una organizacin.
para desarrollar a lo largo de la cadena
de valor y mejor que sus competidores, Sin embargo, menos del 60% de los
aquellas actividades competitivas altos directivos y menos del 10% del
cruciales. personal total crea tener una com-
prensin clara de la estrategia.
3. La implantacin estratgica
Todo el proceso de reflexin estrat- Adems, de ese 60% de altos directi-
gica que hemos realizado hasta el mo- vos, menos del 30% consideraba que la
mento cubre el aspecto de la definicin de la estrategia se haba implantado eficiente-
estrategia de la empresa u organizacin. Pero nos mente.
asegura esta definicin la implantacin prctica de la
misma? En modo alguno. Y cules son las causas de este fracaso de la im-
Hasta ahora hemos realizado un largo camino plantacin de la estrategia? Siguiendo a Sponsor Ma-
que recorre el anlisis del entorno, el anlisis interno, nagement Consulting (2000) las podramos resumir
la fijacin de estrategias en tres niveles (corporativa, en las siguientes:
competitiva y operativa) y la seleccin de objetivos
estratgicos. La visin estratgica no es suficiente, debe ser co-
Asimismo, podemos fijar en este momento del municada y comprendida por toda la organizacin.
proceso de reflexin estratgica diversos criterios que
nos aseguren un alto grado de xito en las estrategias Falta de vinculacin entre los objetivos estratgi-
seleccionadas. Siguiendo a Rumelt (1980) podemos cos y los objetivos operativos de las reas/depar-
fijar como criterios los siguientes: tamentos funcionales.

a) La estrategia debe tener prevista la creacin o Las decisiones operativas del da a da normal-
mantenimiento de una ventaja competitiva. mente ignoran el plan estratgico: el plan estra-
tgico debe ser convertido en objetivos e iniciati-
b) La estrategia debe representar una respuesta vas alineadas para los departamentos y personas.
adaptable al medio externo y a los cambios crti-
cos que ocurren en l. No existe un seguimiento sistemtico del cum-
plimiento de los objetivos establecidos en el plan
c) La estrategia no debe presentar metas y polticas estratgico.
inconsistentes entre s.
Todos estos factores vienen motivados por la
d) La estrategia no debe sobrepasar los recursos existencia de una serie de barreras para la ejecucin
disponibles. de la estrategia, entre las que Kaplan y Norton (2004)
citan las siguientes:
Sin embargo, no debemos confundir la definicin
de la estrategia con la implantacin de la misma. Esta Una amplia mayora de los empleados no compren-
es habitualmente una confusin que genera la misma den la estrategia de la empresa. Esto le recuerda a
consecuencia: la direccin de las organizaciones cree su empresa? Si su estructura impide que los emplea-
que sus procesos estratgicos finalizan en el mo- dos comprendan la estrategia y que acten en con-
mento en que han sido capaces de establecer los ob- secuencia, cmo se puede esperar que tomen deci-
jetivos estratgicos, sin tener en cuenta que dichos siones eficaces para alcanzar los objetivos fijados?

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En este sentido, el Cuadro de Mando Integral
se ha convertido en el instrumento por exce-
Ser diferente es lo que garantiza la lencia para asegurar una adecuada implanta-
cin de la estrategia en la empresa.
existencia de la empresa. Crear esta Aunque inicialmente el Cuadro de Mando Inte-
gral naci como un sistema de control de gestin
diferenciacin es lo que muchos que trataba de cubrir las ineficiencias de los sis-
temas de indicadores tradicionales (prctica-
autores ven como el ncleo mente centrados en indicadores financieros),
poco a poco se ha convertido en una metodologa
propia que nos facilita el proceso de transforma-
verdadero de la estrategia cin de la estrategia en una realidad.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced
Scorecard (BSC) es la herramienta que permite
describir y comunicar una estrategia de forma
coherente y clara. No se puede aplicar una es-
trategia que no se puede describir.
El CMI presenta una metodologa clara de en-
Casi todos los sistemas proporcionan recom- lace entre la estrategia de la empresa y la ac-
pensas por el logro de objetivos financieros a cin, algo que habitualmente no se cumple en
corto plazo, no por iniciativas estratgicas a la mayora de planes estratgicos.
largo plazo. Recuerde que lo que se mide se Desde la perspectiva desarrollada por los pro-
hace. Cuando la meta es alcanzar objetivos fi- fesores Norton y Kaplan, el CMI tiene como ob-
nancieros a corto plazo, los empleados inteli- jetivo fundamental convertir la estrategia de
gentes harn lo que haga falta para asegurarse una empresa en accin y resultados a travs
que esa meta se cumpla, algo que a menudo va de alineacin de los objetivos de todas las pers-
en contra de la creacin de valor a largo plazo pectivas desde las que puede observarse una
para la empresa. empresa: financiera, procesos, clientes y capa-
cidades estratgicas.
El 60 por ciento de las empresas no vinculan Y por qu el Cuadro de Mando Integral ayuda
los presupuestos con la estrategia, pero esto no en la implantacin efectiva de la estrategia? La
debera sorprendernos, dado que casi todas las aplicacin del CMI permite a los empleados de-
empresas tienen procesos separados para ha- mostrar cmo su trabajo contribuye a la conse-
cer el presupuesto y planificar la estrategia. cucin de las metas de la empresa. De este
modo, para los empleados, la estrategia ya no
Qu hace el equipo directivo de su empresa es una cosa rara de los grandes jefes. Por lo
durante sus reuniones mensuales o trimestra- tanto, se facilita la coordinacin entre los obje-
les? Si su empresa es como casi todas, proba- tivos personales y la estrategia corporativa.
blemente dedican la mayor parte del tiempo a Dicho de otro modo, la aplicacin del CMI nos
analizar los resultados financieros y buscar re- permite llegar a toda la empresa y proporcionar
medio a las desviaciones que aparecen los medios para que cada persona pueda con-
cuando los resultados no concuerdan con las testar la pregunta crtica: Cmo aado valor y
expectativas presupuestarias. contribuyo significativamente a nuestro xito?
Quienes han implementado el CMI con xito
Todas las barreras enumeradas anteriormente saben que los empleados que estn en primera
nos conducen por tanto a la gran pregunta: cmo lnea deben conocer y usar esta herramienta si
rompemos estas barreras con el fin de lograr la im- se quiere que alcance el nivel de eficacia que
plantacin efectiva de la estrategia? son capaces de obtener.
Tres son los instrumentos fundamentales: la El principal beneficio de la aplicacin del CMI es
existencia de una adecuada estructura organiza- permitir que todo el mundo conozca su impor-
tiva, la definicin de planes de accin que concre- tancia para la estrategia general de la empresa y
ten los objetivos estratgicos y la puesta en mar- que son una parte activa y fundamental; y no se
cha de un sistema de monitorizacin de la estrate- trata de palabras, sino que es algo real.
gia a travs del Cuadro de Mando Integral (o en
terminologa anglosajona, el Balanced Scorecard). Crear diseos organizativos eficaces. Para
triunfar, las empresas deben tener estructuras y
Conseguir un control eficaz de la estrategia. diseos organizativos que sean coherentes con
Las empresas son incapaces de implementar su estrategia.
satisfactoriamente las estrategias selecciona-
das a menos que ejerciten un control estrat- Crear una organizacin orientada a la ac-
gico eficaz. cin. Slo la transformacin de los objetivos

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estratgicos de la empresa en un despliegue Kaplan, R.S. y Norton, D.P. (2001): The Stra-
adecuado de acciones, donde se conteste a in- tegy Focused Organisation, Harvard Kaplan y
terrogantes como: quin tiene que realizar la Norton (2004): Mapas Estratgicos. Gestin
accin, cundo, cmo, con qu recursos, puede 2000.
facilitar el proceso de implantacin efectivo de
la estrategia. Business School Press, Boston , MA .
En efecto, la estrategia debe traducirse en
acciones concretas para ser efectiva. Ade- Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1998): Strategy
ms es importante asignar un responsable Safari. The Free Press, New York.
que supervise y ejecute los planes de accin
marcados en los plazos previstos, as como Porter (1996): What is strategy? Harvard Busi-
asignar los recursos humanos, materiales y fi- ness Review. Noviembre- Diciembre: 61-78.
nancieros requeridos, evaluar los costes pre-
vistos y, de una manera especial, jerarquizar la Porter (1990): Competitive Advantage of Na-
atencin y dedicacin que se debe prestar a di- tions. Free Press, New York.
chos planes en funcin de su urgencia e
importancia. Porter (1987): Ventaja Competitiva. CECSA.

BIBLIOGRAFA Rumelt (1980): The evaluation of business stra-


tegy. WF Glueck.
Covey, R. S. (1997): Los siete hbitos de la gente
altamente efectiva. Paids Plural (Barcelona). Sponsor Management Consulting (2000):
Gua prctica de implantacin del Balanced
Dess y Lumpkin (2003): Direccin Estratgica. Scorecard. Mapas Estratgicos. Prentice
Mc Graw Hill. Hall.

Henderson, B.D. (1989): The origin of strategy. Treacy y Wiersema (1995): The Discipline of Mar-
Harvard Business Review. Nov-Dec; 67(6):139-43. ket Leaders. Perseus Books. 9