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descubre siempre que creen simultpearnente en la superio eratizacin de la vida moderna, cuya mejor expresin est
ridad de la racionalidad burocrtica en cuanto a eficiencia, en el libro de W. H. Whyte (h.) .61 Como observa con mucha _.;-1
y en los peligros que encierra para los. valores tradicionales razn Alvin Gouldner, esQS pensadores estn tratando de .
de la humanidad. resucitar la "ciencia lgubre" de comienzos del siglo XIX
La contradiccin fue particularmente patente ya en tie.mpos (la ec~noma poltica). En lugar de decirnos cmo podran
de Weber, en los clebres silogismos con que Robert Mlchels corregIrse los defectos de la burocracia se contentan con
quiso forjar una nueva ley de bronce. Desmontando el I?eca decirnos que la burocracia es inevitable.62
nismo del poder oligrquico de los dirigentes. de la socl~lde~ March y Simon sostienen que el pensamiento de Max Weber
mocracia y los sindicatos alemanes, deshechlzando as!, en
sobre la burocracia corresponda en el fondo a las ilusiones
forma. cruel, el entusiasmo carismtico del movimiento socia racionalistas de la primera poca de la organizacin cient
lista Michels fue el primero en destacar el dilema en que se
fica del trabajo. La afirmacin es quizs un poco forzada
hall~n forzosamente encerrados todos los que quieran obrar en cuanto a Weber mismo,63 pero es perfectamente aplicable
profundas modificaciones sociales, sear: refo~stas o re,volu a Michels y a los analistas revolucionarios de la burocracia.
cionarias' la accin social no es poslble sma a traves de Creemos por nuestra parte que el pesimismo catastrfico del
organiza~iones, o sea de burocracias, y la ex.isten~i~ de las pensamiento revolucionario occidental como tambin el pen
burocracias es incompatible con los valores democratlcos, que samiento antimanagerial obedece en lo profundo a que ni
son los nicos que hacen legtima la accin social. G9 uno ni otro, no obstante el progreso real que hayan podido
Tal contradiccin del pensamiento occidental ante el fen impulsr en el conocimiento, no se han desprendido ver
meno burocrtico ha estorbado hasta hoy r.:ualquier anlisis daderamente an del modelo mecanicista de anlisis de la
positivo que haya querido hacerse y ha p::mitido qu: se conducta humana que usaron Taylor y sus mulos. Precisa
difunda una visin catastrfica de la evoluclOn. Es partlcu mente porque aceptan la visin tayloriana de la accin pue
larmente visible en la gran corriente de pesimismo re~olu den creer que las grandes organizaciones modernas, como la
cionario que de modo tan profundo influy en el pensamlento historia para los marxistas, progresan por su lado malo.
social y poltico occidental del siglo XX; de Rosa Luxem El primer progreso decisivo que permiti librarse de la con
burg y L~n Trotsky ~ ~runo Rizzi, a .Si~one Weil, a. C. tradiccin se cumpli cuando Robert K. Merton, y despus
Wright Ml1ls y a SooallSmo o barbane, 'para no clt~r de l otros socilogos estadounidenses como Alvin Gouldner
ms ejemplos que los que aC~lden a.la memona, u~a espec~;
de desenfrenada competenCla hacla 10 por vemr pareclO 61 lbld., 37.
constituir la nica esperanza. Con el ataque, incontenido, a 62 lbld., 38.
lo que saben ineluctable pretenden conjurar el 'pe~i,gro que 63 El problema central que preocupa a Weber es en efecto el del
amenaza a la humanidad. Exagerando la contradlcclOn creen interesa por la legitimidad del poder y no se limita al problem~ de
alcamar la superacin, es decir el salto dialctico (dicho de la eficiencia. SiQ embargo puede verse que en su anlisis de la ra.
otro modo, apelan a una fe mstica) como nico medio cionalidad burocrtica la importancia que concede a la nocin de
de' resolver la contradiccin. previsibilidad y a los medios de estandarizacin, que segn cree son
Pero sta vuelve a encontrarse en pensadores ms conserva muy significativo con los tericos de la organizacin cientfica del
dores en' el mismo centro, por ejemplo, de las simplifica trabajo, por lo menos con los que como Fayol y Gulick se ocuparon
cione~ de Burnham tanto corno en los continuados ataques de la estructura de las empresas y de sus mtodos de direccin. Si
contra el gigantismo de las organizaciones y contra la buro stos no toman en cuenta en la conducta humana sino las motiva
59 lbld., 35.
puesta a los estmulos de la organizacin es perfectamente previsible.
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y Philip Selznick comenzaron a cuestionar la perfecci~n. del Nos proponemos ~ervirnos en este captulo de los elementos
tipo ideal y a preguntarse, basndose er: dato~ empmcos, presentados en la primera y la segunda. parte del libro para
si en los hechos y fuera de los temores y r~lstenclas prov~ca tratar de los rasgos caractersticos del fenmeno burocr
dos por el cambio habra un e~trecho vnculo entre la eflca tico, no ya como disfunciones, dirase inevitables, de orga
cia organizativa y la robotizacin del individuo. M La teo nizaciones por lo dems racionales, sino como elementos, en
ra de las consecuencias inesperadas y las investigaciones s racionales, de un sistema burocrtico de organizacin. El
que motiv abrieron la puerta a la idea de que los rasgos inters de esta manera de abordar el problema est en pero
rutinarios y opresivos de la burocracia podan deberse en mitirnos analizar los lmites que un sistema tal impone al
realidad a la resistencia que el ser humano opone al esque crecimiento de las grandes organizaciones; y por ltimo nos
ma mecnico que se le impone, y constituir elementos de permitir sugerir que esa evolucin, que Weber crey6 inexo
una especie de crculo vicioso en que la propia resistencia rable, depende en parte al menos de la propia capacidad
concluye por acrecentar la opresin del esquema contra ~l del hombre para dominar y quebrar los crculos viciosos
que se levanta.65 Al menos se ha probado que una orgam burocrticos.
zacin que se corresponda con el tipo ideal est muy lejos As, antes de, proponer nuestra interpretaci6n personal, va.
de ser perfectamente eficiente, como de buena gana se mos a considerar ~on mayor detenmiento la decisiva con.
crea.66 , , tribucin de los socilogos que elaboraron la teora de las
Es sin embargo una demostraci6n negativa de una.crtica disfunciones.
esttica que no permite responder a' la interrogaCl6n de
Weber sobre la evolucin de las sociedades industriales. Se
demuestra que las relaciones entre la burocracia-organi~a
cin racional y la burocracia-disfunci6n son ms complejas Teora de las disfunciones burocrticas o anlisis de
que como aparecen en los organismos taylrianos y en sus la burocracia en trminos de relaciones humanas
crticos, pero no se emprende realmente todava el estudio
de sus relaciones mutuas y sus simbiosis. Para zafarse de la
La teora de las disfunciones burocrticas es contempornea
contradicci6n habra que demostrar ,cules son las condicio
del descubrimiento del factor humano y la' difusi6n del con
nes de desarrollo y los lniitesd esas disfunciones burocr
cepto de relaciones humanas en la ihdustria. La coinci
ticas~ generadoras de rutina y opresi6n, e investigar en qu
dencia no es fortuita. Como Mar':h y Simon lo demostraroi1,
medida el desarrollo de la burocracia se halla afectado por
parece que hubiera una ligazn lgica entre la manera 'de
ello como organizacin racional.
razonar en que se apoyan las diversas teoras sobre relacio
64 Ver Bibl., Tercera parte, 40.
nes humanas y los fundamentos de la teora de las disfun
65 :March y Simon fueron los primeros en llamar la, atenci6n sobre
ciones burocrticas.lI7
las implicaciones l6gicas de los anlisis mertonianos. Pero la expre
En efecto; si se aceptan las conclusiones de 'las t".scuelas
sin crculo vicioso~ es nuestra.
interaccionista y lewiniana que hemos analizado en el cap
66 Recurdese que para Weber la burocracia moderna debe abarcar
sistema jerrquico constrictivo que implique subordinacin y control. 67 Ver Bibl., Tercera parte, 41.
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relaciones interpersonales, habr que reconocer asimismo que ligadas al modelo mecanicista que no les reporta los resulta
lo que ~e demanda racionalmente al individuo no basta para dos que se esperan? Y al no abandonarlo por qu no vemos
determmar resultados constantes y previsibles, y que la . -efi deteriorarse la orgarl.zacin? Despus de todo, Si verdadera,
cacia de una organizacin no puede resumirse en la, C'.ombi mente las consecuencias de seguir con el modelo, mecnicIs
:1
~ac~n d:capacitacin, Impersonalidad y jerarqua del tipo' ta obligaron a utilizar cada vez ms control y reglamentacio
Ideal. "SI, -por atraparte, el lder ms eficiente es un lder nes, deberan hallarse cada vez ms disfunciones: Merton no 11
permisivo, no es la organizacin ms racional en el sentido se ha planteado estos problemas, porque no se, propuso cues
tionar el anlisis de Weber. Su objetivo era solamente hacer 'i
weberiano la que obtendr los mejores resultados sino la
ms viviente, es decir aquella en que los subordinados s'ean ver que el tipo ideal lleva en s una parte considerable
\1l.
inducidos a participar lo ms posible en las decisiones que de ineficacia, y cules, son las razones de que el modelo de
1
Weber se aparte tanto de la realidad. 1:
han de cumplir. :1
Los socilogos de la burocracia no han desechado el molde Algunos autores tomaron el camino abierto por Merton:
weberiano como los tericos de las relaciones humanas, Bendix, Selznick, Blau, Gouldner, Dubin.68 Sus investigacio 1
,1
p(;ro s el anlisis tayloriano clsico. Cuando Merton abri nes empricas confirmaron .las primeras hiptesis de Merton I
e~ can;ino. con sus dos clebres artculos de 1936 y 1940, no y permitieron idear un esquema de interpretacin ms com
'1
dIscuta dIrectamente la validez del tipo ideal; se conten pleto y lgico en el cual el carcter de crculo vicioso del ,1
taba ::on mostrar que tal sistema de accin acarrea conse fenmeno burocrtico se hace ms visible. Nos contentaremos
cencias secundarias inesperadas y contrarias a sus propsitos con examinar aqu las dos tesis ms precisas, las de Selznick
y principios, y lo haca de manera indirecta. y Gouldner. Este anlisis nos mostrar los progresos realiza
Poco a poco, sin embargo, se impuso un nuevo raciocinio, dos y sus lmites.
completamente distinto y cuya significacin se ve clara ahora. El estudio de Selznick, que data de 194-9, trata sobre el mo
Recurdese que Merton sostiene que la disciplina necesaria delo de organizacin democrtica de la T. V. A., y simboliza
para obtener en el ambiente burocrtico la conducta modelo las esperanzas del New Deal. Se acerca por lo tanto desde el
que se desee, provoca en los funcionarios una "actitud ritua principio, en cierta manera, al tipo de reflexin de" Michels,
lista (correspondiente al desplazamiento de los fines) y que buscaba el desarrollo de la oligarqua burocrtica detrs
.que la rigidez resultante les hace difcil responder a las exi del barniz democrtico. ,I
gencias particulares de su tarea y, paralelamente, a nivel del Pero los fines de Selzniek son diferentes, si no opuestos. Para
l la presin burocrtica es intrnseca y el problema que i
grupo, esa rigidez desarrolla el espritu de casta, abriendo
una brecha entre el funcionario y el pblico.
quiere tratar es el del valor de.1os esfuerzos que se hagan por
Tal anlisis se apoya en 'el siguiente postulado implcito: la
sustraerse. En realidad busca responder a la segunda de nues
rigidez de hl. conducta, la dificultad de adaptacin y' los tras preguntas sobre el esquema de Merton.
conflictos con el -pblico aumentan la necesidad de control El campo de estudio de Selzniek no es enteramente el mismo
y reglamentacin; tanto es as que las consecuencias inespe que el de Merton; no le interesan tanto la jerarqua de las
radas y disfuncionales del modo de actuar burocrtico tien tareas ni el rgimen de control y previsin a que da lugar sino
den al fin a volverlo ms opresivo. Retomando el esquema, otro de los elementos del tipo ideal de Weber: la capacita
de Merton en trminos de relaciones humanas, la disfunci6n cin o condicin de xperto. Selznick demuestra que el mis
a,Earece como resistencia del factor humano a una conducta mo crculo vicioso de disfuncin puede desarrollarse en el
que" se trata deootener m'ecnicamente. nivel de la capacitacin y la especializacin. La organiza
Pero tina serie de preguntas muy sencillas se presenta en
68 bid., 42.
forma inmediata: por qu las organizaciones se mantienen
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cin burocrtica especializada y fragmenta los roles para que cuyo centro es la subordinaci6n y el control, como un modo
el experto sea ms neutral y ms independiente, pero tiende de, comportamiento con funciones lateQtes, y como respuesta
a crear as un espritu de casta y tentaciopes de aliarse con a una situacin accidental pero necesaria: la sucesi6n.,
los intereses que cristalicen en torno a estos roles; la disfun Para Gouldnere1. drculo vicioso burocrtico nace_ de 'ID.
cin que se c.esarrolla ser combatida, naturalmente, con un problema de control y s\lpervisi6n. Las impersonales reglas
aumento de especializacin.ell ' burocrticas reducen las tensiones causadas por la subor
Pero la aportacin original, de Selznick se relaciona con el dinacin y el control pero, al mismo tiempo, perpetan las
problema de los medios de control de que dispone una orga tensiones que obligan a recurrir a la subordinaci6n y el con
nizacin para impedir qut: tal proceso adelante demasiado. trol. Especialmente, dan fuerza a la endeble motivacin 'de
De esos medios analiz dos: el mecanismo de la cooptacin, los trabajadores que haba provocado un &mtrol ms estricto
que consiste en que participen del poder de decisin los re de sus actividades.
presentantes de los intereses especiales y los de los grupos Gouldner investiga las funciones latentes en la reducci6n de
de expertos, y el adoctrinamiento ideolgico, gracias al cual las tensiones debidas entre otras cosas a la diferencia de va
se obtiene un mnimo de lealtad en todos los peldaos de la lores, entre grupos, a la imposibilidad de nonnas aceptables
escala. La burocracia, desde esta perspectiva, aparece algo para todos y el descenso de la interaccin amjstosa' infor
ms difusa y complicada que en Merton. La rigidez buro mal,71 La e"'Plicacin, as limitada, es poco satisfactoria. Y el
crtica se manifiesta as en la lgica de la descentralizacin propio Gouldner siente la necesidad de recurrir a factores
por funciones, como en la de la concentracin. Pero Selznick ms objetivos. "
no se confonna con ampliar el posible campo de accin del En esta ltima perspectiva la impersonalidad del rgimen
esquema burocrtico. Promueve un nuevo problema, el de la burocrtico aparece como una respuesta global de la orga
participacin y el poder. Verdad es que solo lo enfoca a nizacin al problema planteado por la necesidad de asegurar
propsito de la solucin que debe darse a las dificultades, y la sucesin de todas, las funciones y en particular las direc
no como fuente n:llsma de stas, lo cual redundara en tivas. Tal recurso a las circunstancias como explicacin, a
cuestionar el cuadro weberiaho, y 61 no deja en ningn un deus ex machina exterior, tampoco es muy satisfactorio,
momento de expresar su adhesi6n. por sugestivo y pertinente que se muestre el anlisis que el
Ms a fondo en la discusin quiz penetre Gouldner,' cuyo mismo Gouldner realiza del caso <'que estudia. Todas las
anlisis, ms limitado sin embargo, revela las contradicciones organizaciones modernas deben enfrentarse con problemas
del modelo. Gouldner distingue la burocracia concentrada en de sucesin, pero presentan considerables diferencias, ver
la capacitacin y la burocracia de tipo punitivo. Pasa rpida 'daderamente desmedidas, en materia de disfunciones.
mente por encim de la burocracia-capacitacin, que a nues No debe buscarse la aportacin ms interesante de Gouldner
tro parecer encuentra demasiado apta para librarse de la en sus ensayos de interpretaci6n global sino en su anlisis
disfuncin. 70 Su verdadero tema es la burocracia-punicin. anterior, mucho ms reducido, de la reglamentacin punit~va
La mira desde tres ngulos distintos: como un crculo vicioso burocrtica. Ha sabido demostrar, por una parte, que la pu
nicin funciona en ambos sentidos, es decir que la reglamen
69 lbld., 43.
'JO Se funda en el solo ejemplo de la aplicacin de las reglas de tacin burocrtica es utilizada por los obreros tanto como
seguridad y deduce que no hay ya posibilidad de disfunci6n, dado por el orden jerrquico, y, por otra parte, que la existencia
que los valores en que se basa la capacitaci6n son aceptados por de reglas cuya aplicacin puede suspenderse constituye un
todos y que la elaboraci6n de las reglas se efecta con participaci6n excelente terreno de negociaciones y un instrumento de poder
de quienes debern seguirlas. Pero la capacitaci6n concluye muy
rara vez en la participaci6n de aquellos que debern observar sus
prescripciones. Como veremos, es una constante fuente de'disfunci6n. 71 Ver Bibl., Terc.era parte, 44,
62 63
funda intuici6n para ampliar su interpretaci6n funcionalista trmino y en conjunto, los problemas degoblerno que I?lan
incorporando los problemas de las relaciones de poder y tea el f~ncionamiento de' una organizacin, c~yas relaCJ.ones'J
negciacin en un sistema explicativo global. de poder no son sino sus consecuencias operatlvas. "
dejan de ser disfunciones para volverse funciones latentes. funcionamiento de una orgamzaclOn
tran un progresivo alejamiento del modelo original webe b~tocracia que acabamos de examinar, se debe a que tratan
riano. Los tres conceden creciente atencin a los aspectos de explica~ el desarrollo y mantenimiento de los proc~os
rutinarios y opresivos, que pueden considerarse como un sis burocrticos sin tener en cuenta los pr?blem~ de ~obler~
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orgamzaClOn
zaci6n moderna y su aspecto racional de eficacia ha sido ticos. Antes d~ seguir adelante .nos t:a.rece pues nec~~no
por Selznick. As, les es difcil criticar el esquema de evo de exigencias que impone la i~evi~ble eXlstencla e procesos
lucin propuesto por Weber. Ninguna conclusin puede sa polticos dentro de una orgaruzaclOn. . . ada 1)'
carse de s~ exposici6n, sobre si la resistencia del factor Cualquier acci6n cooperativa coordmada eXlge 9- ue c f 'i..
humano cuya amplitud nos demuestran afecta o no en la artici ante pueda contar con un gra?o .d~ regulanda d su 1
tendencia general' a la burocratizaci6m> o si tiene o no ~iente ~or parte de los dems. Ello. slgniflca, en otras pala
consecuencias indirectas en las limitaciones de lo que puede bras que toda organizacin, cualqUlera sea su e,structura, su
ser la racionalidad en el seno de una organizacin. El anlisis obj:tivo y su importancia, requiere .de sus IDle~bros una
, d~ Qouldner, el mejor en este punto, no pasa de esttico. .dad mayor o menor pero slempre conslderable, y
conforml , ., rt elando a la
~ 'lo sumo'J'odra cOllsiderr:selo cic1icoJ alternando las fases
d~'bur(tcratizacin con las de x:ep'eiso~nalizad6n de las iiq~
'Ccnes humaris COffiQ_acc-l.dentes-desueesin.: "
obtenida en parte por compulslO.n, en pa e ap.
buena voluntad. Siempre van mezclados ambos upos
tivacin pero su porcin respectiva, y sobre t~do su nfrma,
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, se usaban medios violentos y directos, con su uen
mas,
73 Empleamos la palabra gobierno por analoga con el' vocab~lario
n lbld., 45. de la ciencia poltica.
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parte de compulsin desembozada. No se poda constituir sas que por contraste {:on las viejas presiones aparece:1 sua
un ejrcito regular eficaz sino mediante un riguroso drill a ves y respetuosas de la libertad ajena. Para comenzar, tienen
la prusiana; el papel de los supervisores en las manufacturas que tratar con un personal que por su educacin ya ha hecho
no difera mucho del de guardachusma.. de las galeras, y suyas muchas normas que facilitan la colaboracin y la con
stas, en definitiva, no haban sido otra cosa en una historia formidad. El ciudadano y productor moderno ha adquirido,
no muy lejana que grandes organizaciones de su poca. a lo largo de lIn aprendizaje de la vida social ms intenso que
Por cierto las ideologas de tipo religioso ayudaban a identi el antiguo, una capacidad global de adaptarse, de confor
ficarse con los fines de las organizaciones en que la gen te marse a las reglas que impone la participacin en las orga
se enrolaba, pero la conformidad as conseguida no estaba nizacioes. AdemE, enormes progresos se han cumplido en
exenta de su dosis de terror, pues esas ideolog'rS se basaban el campo de la formacin y ya no parece necesario obligar
a menudo en el fanatismo y la intolerancia. Finalmente y a los subordinados a pasar meses aprendiendo de memoria
sobre todo, era imposible obtener conformidad sobre algo los detalles de los procedimientos que deben aplicar.
especial y temporario; solo comprometiendo a alguien El dilema quiz ms importante es hoy el de las tcnicas
de por vida se poda estar seguro de su fidelidad. Los indi de. previsin. Comprender y por lo tanto prever en mayor
viduos pertenecientes a una organizaci6n quedaban mar grado la conducta de los individuos, permite prescindir de
cados profundamente, y para siempre, por esa pertenencia. la conformidad o ,aceptacin total y limitarse a lo especiali
Fueran miembros de la casa Fgger, de la Compaa de zado y temporario. Las organizaciones modernas estn en
Jess o de la guardia prusiana, deban consagrarse por en mucho mejores condiciones para tolerar la desviacin y los
tero y sin .la menor reserva a su funcin. Irse de la orga:' compromisos parCiales. Por consiguiente su. gobierno puede
nizacin era traicionarla. Ninguna gran organizacin poda actualmente basarse ms en medios indirectos de orden
ser eficaz sin imporier condiciones as de rigurOsas. 74 racional. La estructura de las comunicaciones, la organiza
Comparar aquello con el funcionamiento de las organiza cin de los circuitos de produccin, la disposicin tcnica
ciones modernas puede parecer forzado. Pero quiz sea de los puestos de trabajo, los estmulos econmicos y even
indispensable, si se quiere poner un poco de orden en el. ya tualmente los clculos racionales ms complejos han cOll
tradicional debate sobre la estandarizacin y el acondicio cluido por adquirir ms importancia que las otrora usuales
namien to a que se va sometiendo al hombre moderno. Las compulsiones y las ideologas de hermandades y castas. El
organizaciones modernas, en efecto, utilizan presiones diver aspecto punitivo de la exigencia de aceptacin declina; es
verdad que cierta compulsin es inevitable en ltima instan
74 Hasta el presente los socilogos han descuidado mucho la reserva cia, pero no se la puede emplear sino dentro de lmites
de conocimientos, muy importante y en ciertos aspectos capital, que precisos, y los miembros de una organizacin no necesitan
son los documentos que poseemos sobre el funcionamiento de las sufrirla efectivamente para darse cuenta de que no puede
primeras grandes organizaciones comerciales, de los primeros ejr
. citos permanentes y de las rdenes religiosas. La teora de las orga prescindirse de reglas de carcter compulsivo.
nizaciones podra aclararse con un renovado estudio de stas he Estas pocas observaciones de buen sentido .han tenido por
cho con sentido ms sociolgico. Valdra la pena estudiar en' par objeto recordar que, contrariamente a lo que podran indu
ticular las analogas, desde el punto de vista de las formas de cirnos a creer generalizaciones demasiado precipitadas, los
organizacin, que hubiera entre las 6rdenes religiosas, cuyas funcio
n~s fueron a I?enudo econmicas, y las primeras grandes organiza
rasgos burocrticos que sublevan al pblico tenan mucha'!
cIones comercIales como la liga hansetica. Como introduccin a ms probabilidadf:s de producirse en las organizaciones del
tales estudios podra' consultarse la obra del historiador y soci610go pasado que en las de hoy. El desplazamiento de los fines
estadounidense Sigmund Diamond sobre el funcionamiento de las constituye el mejor ejemplo. Los empleados de otr tiempo,
grandes compaas coloniales y el paso de la organizaci6n privada a
la sociedad compleja. Ver Bibl., Tercera parte, 46. adiestrados por un riguroso aprendizaje, enfrascados para
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toda la vida en una ocupacin y una funcin con las cuales en la organizacin a que perteneca, y del tipo de racionali
su personalidad habra de fusionars~, eran much~ ms pa dad predominante en una poca cuando pareca imposible
sibles de padecer por el desplZamIento de los fInes y el comprender y prever las complejas situaciones que deberan I
ritualismo que los modernos, especializados no ms que encararse, y cuando todava no se haba logrado elaborar.
temporariamente en un empleo, en una atmsfera de mayor plan.es previos suficientemente giles para adaptarse a ellos
tolerancia, aunque su especializacin, como sucede a menu de modo racional.
do, sea ms' estrecha. Hasta en un caso ms moderno y complejo como el de .la
Pero no debe enfocarse la influencia de los mtodos de go Agence comptable de Pars volvemos a encontrar, en parte
bierno utilizados en una organizacin solo como si respon al menos, ese esquema. Los jefes de seccin, que prefieren
dieran ante todo a objetivos de eficiencia. La rigidez de atenerse a la rutina cuando tienen algo que decidir y no
una organizacin no se debe nicamente a las presiones de enfrentar las dificultades de orden afectivo con sus 'subor
arriba hacia abajo. La exigencia de aceptacin, contraria dinados y correr el riesgo de no acertar, no se atrincheran
mente a una opinin demasiado difundida, no tiene un com~ sus ~redecesores tras las formas y los ritos pero hacen
sentido lnico. Los subordinados se sirven a su vez de su con el mIsmo Juego. Su conducta participa de un conjunto de
formidad para atar a los directores y protegerse as de ellos. procesos organizativos ms complicados, pero al fin de cuen
Es un aspecto de las luchas por e~ poder que estudi:unos tas siempre es resultado de negociaciones entre los diversos
en el captulo anterior. Los subordmados ace~tan el. ~uego grupos y entre cada uno de esos grupos y el conjunto de la
que se les impone, pero hasta donde les se~ pOSIble utIIIzarl? organizacin, sobre la manera de imponer la aceptacin y la
en su propio inters y aprovecharlo, por e.~emplo, para ?bh racionalidad necesaria para la buena marcha de aqulla.
gar a los directores a respetar su autonomIa personal. SI las Ninguna organizacin moderna de cualquier ndole puede
dos presiones opuestas se estabilizan, dejando l?oco margen escapar a la necesidad del cambio. De modo constante se ve
para la libertad de accin, en el enfrentamIento de las constreida a adaptarse a las transformaciones del mundo
dificultades, la organizacin en cuestin se vuelve sumamente circundante y a las menos visibles, pero igualmente profun
das, de su personal. No puede sobrevivir si no se conserva
rgida. .
Era lo que suceda con las administraciones de otro tIempo, flexible y capaz de adaptacin. Vaga pero imperativa con
plagadas de empleados ritualistas 9-ue seguan al pi: de dicin. Para alcanzarla, debe confiar en la capacidad de
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la letra instrucciones que no les dejaban ver la reahdad iniciativa e invencin de algunos individuos y algunos '!
aunque la tuvieran delante. Su incapacidad no solamente grupOS.7ei
era una condicin adquirida, simple deformacin de quien La necesidad de ser flexible tiene que pesar en la eleccin
ha estado preso en un molde demasiado tiempo; obedeca del modo de gobernar, oponindose a todo concepto mecani
al juego de piezas que de superiores a subordinados mova a cista del funcionamiento de una organizacin. En la mayora
la organizacin. Por necesitar proteccin para casos de error, de. los casos, hasta ahora, ha habido conflicto entre loS dos
por vivir sometido a un rgimen punitivo de control, el bu objetivos, considerados contradictorios, de eficiencia en el
r6crataritualista se serva de las reglas tanto contra el acto y de capacdad de adaptacin en el cambio; las solu
phlico como contra la propia organizacin. E~ ritua.lismo dones halladas han sido transacciones cuyo tenor dependa
era pieza esencial en su juego y le valia consIderacI6n y esencialmente de la presin del contorno y del carcter ms
respeto de ambos lados. La conducta burocrtica de que se
75 En el marco tradicional del mercado, es el empresario quien
lo acusaba no era pues consecuencia directa de la flaqueza monopoliza tal capacidad de adaptaci6n. Pero la flexibilidad a que ..
humana como se creera leyendo a Merton, sino resultado Ir: 1l1:f{lIc no acri posible a menos que las unidades econ6micas se
final dei modo como se consegua la necesaria conformidad r:omr.rvcn pcq uefias. '
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o menos mudable de la realidad con que la organizacin de
ba enfrentarse. No se crea sin embargo que la incertidum las actividades prescriptas de' manera adecuada, la preSlon
bre del mercado fuera, como tal, suficiente ob~tculo para que nace de una situacin as' disfuncional no concluye en
la rigidez de las organizaciones. Por locontr~no s~ puede el abandono de tal regla, sino por lo contrario en su am
o pliaein y fortalecimiento.
dida en que se muestre intil el tratar de adaptarse ~ Sltu~-. puede aplicarse en forma directa y ajustada a la realidad.
ciones totalmente imprevisibles. La falta completa de IncertI Pero su carcter relativamente abstracto y general nos perrr
segn los errores cometidos. En otras palabr~s, orgamzac:~n reacciones de un rgimen burocrtico ante el cambio y las
burocrtica ser la que no llegue a corregtrse en funclon posibili.dades mismas de cambio del conjunto que 'repre
de sus errores. Los modelos de actividad burocrtica a que
sen~a. Solamente en est~ ltima perspectiva podremos dis
obedece como ser la impersonalidad de las reglamen taciones
cutu' en t~a su amplItud el problema que plantea la
y la ce~tralizacin de las resoluciones, estn de tal modo permanenCIa de cierto tipo de equilibrio a pesar de la trans
estabilizados que se convierten en parte integr~nte de su formacin de todos sus elementos y hasta por medio de
equilibrio interno, y cuando una regla no permIte efectuar ella misma.
70 71
~{. "
u u ti
ti ti u ti ti ti u
l
Hay cuatro rasgos esenciales -que permiten que nos demos
cuenta de la rigidez de las conductas que h6mos observado en
nllestros dos casos: la extensin del desarr~l!o de las r~glas
muchas reincorporaciones al margen de los concursos.
Pero si entonces no se las discuti, ninguna otra excepci~--:
se ha admitido luego. En lo concerniente al personal jerr
I!
impersonales; la centralizacin d,e ~as, dec~slOnes; el aIsla
miento de cada estrato o categona JerarqUlca y el acr~ce~ quico superior, la reglamentacin de antigedad no puede
tamiento concomitante de la presin del grupo sobre el mdl respetarse ntegramente, pero las excepciones que haya no
pueden ser anteriores a veinte aos de promociones regulares
,.iduo; el desarrollo de las relaciones de pod~r paralel~s
alrededor de las zonas de incertidumbre que subsIsten. Anali por an'tigedad. En el. Monopolio industrial es ms estricto
an el cumplimiento' de los reglamentos. El paso de una
I
los ms alt05 cargos, dos principios rigen la elecclOn: el menos a perder importancia. Si todo arbitrio, y hasta toda
del concurso abierto a todos, para el paso de _una cate iniciativa individual, le estn vedados a un jefe de jerarqua
gora jerrq~ka a otra, y el de la antigedad, dentro de para delimitar funciones y atribuciones en sus subordinados,
cada catev.ora para la distribucin de puestos, los traslados no le queda ningn poder sobre stos. Su rol se reduce a
de un pu~sto ~ otro y los aumentos de ndice. La. person~ vigilar la aplicacin de las reglas. A su vez, como hemos
lidad de los candidatos, los resultados de su trabaJo, su eh: visto, los subordinados pierden su poder de presionar sobre
ciencia su capacidad creadora o innovadora, no pueden ru sus superiores, y la posibilidad de negociar con ellos dado
deben ~ntrar en cuenta ni para las pruebas de los concursos, que su propia conducta est enteramente determinada por
reglas. 76
ni par;;' la aplicacin de la antigedad, l~s cuales se apoyan
en las ms abstractas e impersonales cualIdades.. _ . Por existir esas reglas, ocurre que cada miembro de 'la orga
Semejante sistema, por supuesto, no puede aphcarse al .~le nizacin se ve protegido simultneamente respecto de la
de la letra, y no puede evitar excepciones. Por-cou:paraclOn, presin de sus superiores y de la de sus subordinados. Pero
sin embargo, aparece sumamente riguros? Por ejemplo en es una proteccin que significa aislamiento y su consecuen
la Agence parisiense, como se recordara, la c.ondu~ta de cia es doble: por una parte se priva de toda iniciativa y se
todos los empleados y jefes menores en el traba~o esta pres somete a reglas impuestas de afuera y, por otra, se libera
cripta minuciosamente, no solo en las operaCIones, todas de todo vnculo de dependencia personal; no teme a nadie
previstas sino en el modo de efectuarlas, el modo opera y es casi tan independiente desde este punto de vista como
tivo nico a que deben limitarse, y ~asta el orden d; su si rio estuviera asalariado. Con un tipo as de relaciones
72
73
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suprimen nunca del todo. La huelga de brazos cados, por tamente Jos problemas que tienen que zanjar; los que estn ~
ejemplo, el trabajo a desgano, etc., son, para muchas cate en el ter!'eno y conocen. los problen:as carecen del poder
goras de funcionarios, el medio de demostrar que la su
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d~stnb~;lOn , de. poderes estn muy difundidos en la admi
Por consiguiente, el poder de tomar decisiones que inter
75
020813
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de los subordinados, hasta como posibilidad, a causa del tarlas. Se encuentran, pues, enteramente- sujetos a una de Il
pares constituido por el conjunto de rmemb:os .d;l estrato de la organizacin. Se puede ir incluso ms lejos y afinnar
corre5pondiente, ejercida en cada uno de los ~d1~lduos. qu.e que para que el resultado de sus negociaciones con el resto
lo componen. Disminuida la presin jerrqUlca,. 1mpos1b1h de la organizacin sea lo mejor posible, cada estrato debe
tada la fonnacin de grupos infonnales con m1em?rOS de pretender que su funcin particular constituye un fin en s..
distintos estratos, el grupo de pares,. el grupo d,e ;rllembros As, el ritualismo de sus miembros se convierte en un ele
mento importante en la estrategia del grupo. Le pennite
iCTuales de un mismo estrato, se conV1erte en la umca fuerza
i~tennedia capaz de interponerse entre el i.ndividuo y la afianzarse como grupo diferente, aspirar a que sus objetivos
L
particulares se vuelvan generales, o como objetivos inter
:::
organizacin entera. Adems, siendo .necesana la completa ~ :
igualdad entre los miembros de un .~mo estrato y estax:do
" .1
medios sean decisivos y de ellos dependa que los objetivos
generales se cumplan. Y finalmente, y entretanto, fortalece l':1
las nicas diferencias aceptadas delmdas por un factor 1m .. 1
personal, la antigedad, los conflictos internos d:l ~t.rato la solidaridad de los miembros. .,
'. ~ 1
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desaparecern ante los conflictos entre estratos. El md1v1duo Desde este punto de vista se puede observar una profunda .,.,f'
miembro de un estrato se ver impulsado sobre todo. por oposicin entre un empleado que dependa de un sistema de
sus intereses de grupo y le ser impos~ble zafarse de .la f1Sca organizacin muy burocrtico y otro que dependa de un
lizacin de sus pares. Cualquier vele1dad ~uya ~e md~pen sistema que 10 sea menos. El ritualismo es para el primero
dencia en cualquier punto de inters comun sera desp1ada una carta de triunfo, pues sus posibilidades de adelaIlto y
A1 fin la presin del grupo de pares queda como nico factor grupo, y del status del grupo en la organizacin general.
las nonnas de su categora profesional o Jerrqmca, que se y asimismo el considerable distanciami.ento entre ciertas opiniones
privadas, que resultaron adversas, y las expresadas en pblico,
s1.lperponen a aquellas reglas para interpretarlas Y comple - .muy juiciosamente acordes con el pensar colectivo. !i
76 77
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Para el segundo es un inconveniente grave, pues sus posibi Dentro de la lnea jerrquica normal pueden desarrollarse
lidades de adelanto dependen, sobre todo, de su capacidad relaciones de poder paralelas. Casi siempre, sin embargo, ~e
para pasar de un grupo ~ ?tro, y de d~~strar que puede desarrollan fuera de ella, como sucede en el Monopolio
industrial. Ello implica una distorsin mayor an del sistema
sacrificar los estrechos objetivos de su trabajo
y su grupo en
., 78 de relaciones humanas. Desde este punto de vista, las cate
pro de los objetivos generales de la orgaruzaclOn.
goras de expertos son a menudo grupos privilegiados en la
medida en que sus tareas no puedan especificarse y contro
Desarrollo de las relaciones de poder paralelas larse de manera precisa. Generalmente logran una autonomh
como la que Selznick menciona en su anlisis del crculo
En el captulo anterior expusimos extensamente este pro
vicioso de la especializacin en la T. V. A. Puede ser sorpren
blema del desarrollo de relaciones de poder paralelas. Tra
dente a primera vista la coexistencia de tal autonoma y
temos ahora de resumir nuestras conclusiones, formulndol~s
especializacin en el marco de la concentracin administr'a
de nuevo en trminos ms generales. Por mucho empe.no
tiva. No es, sin embargo, ni una casualidad ni una paradoja.
que se ponga, no es posible eliminar todas las fuentes de ~n
En efecto, es en el marco general de un sistema de reglamen.
certidumbre, simplemente multiplicando las reglamentaclO
taciones impersona,les y de centralizacin, y a causa de la
nes y acrecentando la centralizacin. En torno a l.as zonas
rigidez misma del sistema, donde los privilegios de los grupos
de incertidumbre subsistentes se desarrollan relaclOnes de
de expertos pueden desarrollarse .y sostenerse ms tiempo.
poder paralelas, y con ellas fenmenos de dependencia y
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78
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-- - - - - - ' - -
80 81
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El problema del cambio en un sistema buro?"~cas:> no dejan tales iniciativas en manos de per
de organizacin burocrtico sonal J~r.,:rqwco menor y se las arreglan para que los centros
de dec1Slon estn ~ien lejos d~. todo contacto con los pro
Completemos nuestra primera frmula: un sistema de orga blem~s concretos. 9 Las deClSlones relativas al mnimo
nizacin burocrtico es un sistema incapaz de corregirse en c~blOse t~man .por lo general en la cspide. Esa concentra
funcin de sus errores, y cuyas disfunciones se han conver ClOn, y el aIslamIento correlativo de las diversas categoras
tido en elemento esencial de su equilibrio. La interpretacin hacen absol~tamcnte imposible concebir una poltica basad~
que tal frmula supone es menos vulnerable a la crtica que en el cambIO. gra?ua1 y permanente. A causa del bloqueo
lo que lo fueron las anteriores teoras sobre la burocracia d~ las c0r.numcac~ones; los dirigentes no pueden ni recibir
fundadas en las relaciones humanas. Es, en efecto, ms ge a vertenclas preVl~s nI prever nada seriamente por s mis
neral '! sistemtica y pone en primer plano las elecciones ;;os. Cuando al fm se enteran, les es muy difcil d~cidir
racionales en vez de los sentimientos. Pero sigue siendo v~luntad, trabados por ,ls reglamentaciones con que
inadecuada, dado que no nos sirve para comprender las con p~e en choc:u-..Un sistema burocrtico por lo tanto no ad
diciones de desarrollo y la& limitaciones del fenmeno buro TIIlte el camblO SI no se han producido disfunciones tan graves
crtico. Es un modelo esttico y descriptivo. que no pueda hacerles frente.
Si queremos seguir adelante, la cuestin que nos falta Sin emb,arg?, aunque sea capaz de resistirse al cambio du
'1 l
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I
I
abordar decisivamente es la del cambio. Toda organizacin,
1, II cualesquiera sean sus funciones, sus fines y el ambiente que bIara al fm, pues el cambio se ha convertido en la ley de
'.. : I la rodee, debe encarar transformaciones a qlie se ve forzada nuestro tiempo L "d b ' . ' .
, , .' a ~Ig~ ez ~rocratIca no puede mantenerse
[1
,1' I
i tanto desde adentro cuanto desde afuera. Y si bien es indis
pensable, desde un punto de vista metodolgico, estudiar en
mas t
lIa ,de clerto~ !lmltes, m sus disfunciones pueden reor
~r os clrcu10s VICIOSOS que las engendran sino dentro de
CIerto marge . a I cambio es pues solo uno de
.' n. L a resIstenCIa
primer trmino el equilibrio regular de su funcionamiento .
cotidiano a fin de de,scubrir sus pautas de accin, solo su ma los dos a~pecto~ del proble~a. El otro es igualmente impor
nera de reaccionar ante el cambio y de controlar sus efectos tante y parece Ignora:sel~,slempr l. Es la particularsima ma
permite comprender el significado profundo de su rutina. El ~era como ~~~ orga.mzaclOn burocrtica se adapta al cambio.
anlisis funcional ~olo pudo desmontar su mecanismo.
La primera observacin que se impone dentro de esta pers
r:
b;~~~ ~nallSls Sl1g1 e lgicamente que en una organizacin
. c oca los camblOs han de operarse de arriba hacia
pectiva concierne al problema de la rigidez. Un sistema de :
ba
I1f'
y ~all de ser universales, es decir referirse al conju:<lto
organizacin cuya principal caracterstica es la rigidez no ~ oquea. No pueden sobrevenir gradualmente ni por piezas
puede naturalmente adaptarse con facilidad a los cambios; y o r~~~~tos ..~ara que sobrevenga un cambio se esperar a
tiende a resistirse a cualquier modificacin. Y sin embargo el que a .I~ unCIor: que lo exija est en el punto de amenazar
cambio es permanente en el seno de las organizaciones mo l~ establ~dad mIsma de la organizacin. Entonces las deci
dernas. Afecta a los servicios que se presten, a la atencin de SIones so re el cambio se aplicarn al conjunto y hasta a
los client~s u otro pblico que se sirva, a las tcnicas que se !os sectores.que no han estado af~ctados por la disfuncin La
empleen y hasta a las actitudes y aptitudes del ~ersonal em
t'
17personalIda.d se mantiene a ese precio. Hasta se p~ede
pleado. Las transformaciones pueden ser graduales y casi " a Irmar qu~ muy a menudo el cambio tendr como rimera
constantes si los agentes de la organizacin que tengan con
ciencia de su necesidad por experiencia directa pueden in
novar por su cuenta u obtener de las autoridades competen
tes que lo hagan. Pero, lo hemos repetido, las organizaciones
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~
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consec~em;l~ un ~umento de centralizacin, pues n~ podr
pro~uc~sedsm q~ebra de los privilegios locales favorecidos
por a lna ecuaClOn de las reglrnentaciones.
79 Sobre todo cuando se trata de problemas de orden humano.
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Por las largas dilaciones' inevitables, por la amplitud que ser pocas no son menos caractersticas del ambiente buro I
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debe revestir, por la> resistencias que de~e. vencer, to.d? crtico! .cuya esca-la de valores determinan en parte.
cambio es para una organizacin burocratlca una cnS1S Las CnslS pueden ocurrir en distintos niveles. En la. AgenCi~ ,,
necesaria y profundamente sez:tida por los qu~ la sufren. De comptable y en el Monopolio industrial hemos analizado i!
donde surge que el ritmo esencial q~e caractenza a u?a orga casos m~n~r~s I:ero peridicos de crisis que desempeaban dI
: .i
nizacin burocrtica es la alterac~~n de lal1?os penodos ~e un rol sl~mfcat1vo en las relaciones entre los grupos. En el I, II
estabilidad y cortos perodos de CnslS y c~~blOs. La mayona ~on~poho se trataba de posibles modernizaciones y reorga
: I
de los estudios sobre el fenmeno burocratlco se ocup~n solo ruzaclOnes de fbricas, a propsito de las cuales se armaba t ;
de los perodos de rutina, que es por otra parte la l.~agen la estrategia de los grupos. En la Agence se trataba de crisis
: ge de nuestra descripcin de los circulos VICIOSOS. de agotamiento mental y sobrevenan regularmente a causa
que sur . . f de recargos de trabajo impuestos por la clientela y superaban
Imagen sumamente incompleta. Las cnsls,. en e ecto, SO?
elemento distintivo e inevitable de todo sistema burocra con ~reces la ordinaria distribuci6n de tareas. Son crisis que
tico de organizacin. Son el ni~o medio de llegar a re en cierto modo perpetan las pautas antiguas de autoridad,
ajustes impostergables Y desempe?an por t~l causa un rol acrecentando la desconfianza en las relaciones cara a cara.
esencial en el propio desenvolv1IIllento del sistema qu~ ellas ~ero otras ~risis, leja~as y ms profundas, marcaron el con
solas hacen posible, e indirectamente hasta .en ~~ proplO, cre Junto del sistema SOCial y, por su medio, el funcionamiento
cimiento de la impersonalidad Y la centrabzaclOn. . de la organizaci6n: la crisis que se desa t6 a propsito de la
Las crisis tienen importancia asimismo por otras. ,razones. antigedad, y las que acompaaron la introduccin de las
Suscitan y ponen en evidencia otras pautas de aCClon, ot~os mquinas semiautomticas en el Monopolio, la crisis del
tipos de relaciones interpersonales. Y de grupo, temporanas reconocimiento. de las categoras y los grados despus de la
por cierto, pero de considerable I~p.o:ta~cla. Durante las Liberacin, en la Agence. Las crisis pueden estallar con mo
crisis pueden prevalecer algunas ImClat1V~S per:soz:a~es y tivo de una evolucin interna, o procediendo de un suceso
todos suelen tener que someterse al arbitraje de mdlVlduos completamente externo, sin ninguna relacin con la organi
zaci6n' que afectan. Las guerras, las crisis del mundo eco
estratgicamente colocados. Reaparecen rela~iones ~e depen
dencia generadoras de tensiones que se hablan olvldad~. La
n.6mico, social o poltico que trastornan el equilibrio tradi
es clOnal del poder en la sociedad general, son excelentes
autoridad personal sustituye a las regla~ .. So~ excepclOr: ~casiones para conseguir cambios que se esperan desde hace
cuya fuente se halla tambin en las deficiencias .de un SIS
tiempo.
tema rutinario demasiado perfecto, y se las tolera SI no .~uran
..
Las burocracias ms viejas y avisadas hacen considerables
demasiado o si se muestran necesarias para la soluClOn de
esfuerzos para ensayar la solucin de sus problemas de trans
los problemas que hayan provocado la crisis. Constituyen los formacin de manera ms racional. Las tradicionales admi
breves perodos de guerra de movimientos sin los. cuales no nistraciones pblicas francesas se han preocupado, por ejem
~e llegara a reajustar ms racionalmente la ~nea de fuego en plo, de fiscalizar y, eventualmente, de domesticar, a sus
la habitual guerra de trincheras. Su papel sm embargo no es peligrossimos agentes de transformaciones, de modo de re
.solamente auxiliar. Sus consecuencias son profundas. Como gularizar y si es posible eliminar las crisis. Para lograrlo se
las relaciones paralelas de poder, perpetan el temor :por la han empeado en crear castas, completamente aisladas, de
autoridad directa y el libre albedro que. le es pr~plO. Al altos funcionarios -los miembros de los Altos Cuerpos
mismo tiempo, contribuyen a ~an~ener cierta cornente de separados del resto de la administracin pblica por su
vocaciones reformadoras Yautontanas. T~l~; pautas de com reclutamiento, su formacin, sus ambiciones de carrera, pre
portamiento estn naturalmente en OpOS1C10 n con la perso .. servados as de todas las presiones provenientes de las orga
nalidad burocrtica descripta por Merton, pero a pesar de
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84
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de todo'muy pocos trabajos pertinentes. Ver Bibl., Tercera Parte, 47. 84 P.eople may be ullfitted by being fit to an unfit fitness.
81 Volveremos a estudiar el problema un poco ms adelante. ef 85 Ver Bibl., Tercera parte, 50.
infra, pgs. 161-65.
?7
86
es tan decisiva como el ritualismo. El individuo que sabe osamente por recuperar influencia, rebeldes, mucho ms
de antemano que no puede esperar recompensas propor descontentos del Monopolio que sus colegas, pero nicos en
mostrarse compenetrados con sus asuntos internos. 1:
cionadas con su esfuerzo reacciona, lgicamente, 'dismmu 1.
yendo su empeo y ligando lo menos posible s~ suerte a El personal jerrquico subalterno de la Agence comptable
la de la organizacin que integra. El modelo de lffiperS?~a p.resenta al~n?s de estos mismos rasgos, pero en propor
lidad y centralizacin caracterstico del sistema burocratlco cIOnes muy dIstintas. Como sus colegas del Monopolio ponen ;'
favorece el desarrollo de abundantes presiones convergentes muy poco dp. s mismos en la actividad general, sin dejar l'"
en sn sentido. Por una parte priva a los miembros de la or por eso de esperar ascensos y tratar de que los trasladen <1
ganizacin de la posibilidad de pesar de modo ~irecto en las a otra casa de la Agence. Se preocupan pues por los asuntos 1
decisiones que se tomen y, por otra, les eXIge solo una globales del ministerio a que pertenece la Agence, con un
inters, una participacin en esos asuntos que, al menos en
pI
conformidad relativamente superficial. Los subordinados no
invitados a participar, y que no sacan ninguna ventaja si cierto sentido, responde a una actitud de rebelin respecto de H
!i
participan, no arriesgan gran cosa adoptando una conducta la Agence en s. El sindicalismo les ofrece a muchos de eHos
'de retirada. Pero la suya es una reaccin que generalmente un medio de expresar su hostilidad. En cuanto concierne !
se encuentra con el bloqueo del grupo de pares, cuyas posi al tr.abajo, .en ~ambo, pelean por conservar el status quo i
i
bilidades de constriccin sabemos que son all mucho ms y eVItar hlstonas. Desde este punto de vista su conducta
fuertes que en una orcyanizacin menos rgida. Nuestros es es !?ues de retirada., ~n vano estn llenos de obligaci~nes
::>
tudios de casos demuestran que los grupos no permIten a estnctamente burocratlcas; no les dan valor y no se encon
sus miembros refugiarse en una actitud de retirada, a me trara entre ellos un solo burcrata ritualista. Solo un
88 89
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A su alreded or los funcion arios, superio res o medios, son figura innova dora del prefecto , presupo nen la existencia de
sumam ente cautos, tmido s'y dciles. Hasta pretem len a funcionarios inferiores imbuid os del ms minucioso y es
veces, contra toda evidenc ia, no tener ningun a responsabi trecho ritualis mo, y funcion arios interme dios dciles y t- sc~
lidad en las decisiones. Se present an como meros auxiliares midas. En efecto, a los primero s les toca el ingrato papel
de la gran figura del prefecto , innova dor carism tico con de hacer cumpli r las' reglas sin acomod arlas jams a las
el que se identifi can. Los funcion arios menore s, en cambio circuns tancias ; no .pueden tener el menor criterio propio
si bien se muestra n puntillosos, rituali stas, estn en e por miedo de caer en arbitrar iedad. Semeja nte rigor es una
fondo en constan te rebelin contra el poder. Se apegan a garant a para el pblico , y asimismo para el funcion ario,
la letra del status qua y se resiente n de cualqui er innovac in pero ste lo paga caro. Las disfunciones resultan tes ha~en
del prefect o como violaci n del sagrado orden que deben inevitable apelar al prefect o innovad or y legislador, mco
ellos impone r en el pblico . Tienen la sensacin de que el apto para efectua r las adaptac iones necesarias y cuyo pres
ojos de la gente. Su estrateg ia es de oposici n y rebelin. dentro de la organiz acin. Los funcion arios interme dios
Su esfuerzo, el de impone r al prefect o su ritualis mo y con sirven de poleas trasmis oras; estn demasi ado inmersos en
seguir ciertos favores en compen sacin de los visto bueno la discusin de las excepciones 4 la regla para seguir con la l' .
que, por su culpa, ponen a sus desaciertos. Podemo s com :\
actitud ritualis ta y rebelde de sus inferiores, pero son an
probar en esto las importa ntes consecuencias de la centra demasia do impoten tes para asumir la respons abilidad de
.lizacin. Los funcion arios inferior es no pueden efectua r los una particip acin en el poder. Y, en fin, el poder ~cre
arreglos necesarios. El poder de adapta r e innova r est re cional, indispe nsable para el funcion amiento del conjunt o,
servado a los prestigiosos persona jes de que aqullo s depen adquier e en ese equilibr io una excepcionalsima, importa n
den. Por consigu iente los funcion arios inferior es se vuelven cia. No puede manifes tarse en las relaciones cara a .c~;a.
rituali stas recelosos que tratan de sacar el mxim o partido Debe estar rodeado de una atmsfe ra de respeto y sumlSlon.
de la parcela de poder que implica n los ritos que estn He aqu pues toda una serie de imgen es nuev~s de la per I i:
I
a su cargo. Pero al mismo tiempo se present an como re sonalid ad burocr tica. Junto al funcion~rio reSignado ~ pa l.;
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beldes que discute n la legitim idad de esos mismos ritos, I
Como se ve, los sentimi entos s'on ms compli cados' de lo Este nuevo conjunt o de roles corresp onde al eqUlhb no Je 1:
.que se esperar a leyendo a Merton . Llevan en s una di r~quico exigido por una organiz acin a~tiva y poderos a.
mensi n todava ms parado jal, pues si por casuali dad el Como se habr notado, en tal orcienarruento queda muy
funcion ario inferior ritualis ta es promov ido a una categor a poco sitio para la retirada . La conduc ta de retirada parece
media.. con lo cual se libra un POCO de las enredad as re!!:la relacionarse con una regular idad' mayor '/ una menor ca
menbci ones. ab:mdo::l3 rod.:i ~ actitud rebeld e" entra- en pacidad renovad ora. Cada VeZ que los cambios, y el poder
el gr\\po de' los su\Ulsos.5$ . necesario para efectuarlos, adquier en importa ncia, encon
Pero en la respect iva actitud de los tres grupos, plana pre tramos compro misos ms serios y sentimi entos ms h;mdos. ,'
fectual, funcion arios interme dios y funcion arios inferiores, Entre los roles oue he.rnos e.x:unin3d0 en 1ss dC'S ~'nm('.r:l$
hay una interde penden cia, despus de todo, estrech a. La li jJ<1I'teS, ros UIti:,::';; que plantea n prob I~ ~ los
cieL in~e
bertad .. eL ,.,-,a,"?=- c.e :.....:.atiY"J... ~~cQS ~~Q :l. la gran 1:.... niero tcnico v de los obreros de manteIllDllento en el Me>
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92
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todo lo contrario de innovadores. En cierto modo son con ste puede adaptarse al cambio. Al proceder as hemos sa
servadores. Ya hemos visto sus esfuerzos por guardar el l:ado a luz su inefical:ia y las disfunciones provenientes 'de su
status qua que garantiza sus privileg~os, .rn.ostrndose co~o rigidez y su tendencia a evadirse de la realidad. Al mismo
los principales enemigos de los posl?les mn~vadores. ~1I1. .I tiempo, hemos sugerido que esos rasgos pueden no ser sola
embargo no son ritualistas en el sentldo cornent: d~l ter mente consecuencias inesperadas sino que puede considerr
mino. Sus privilegios no estn vi?cul~dos con llingun rol selos tambin como elementos necesarios de un sistema racio"
de guardianes del reglamento; mas ~len les preo~upa qu~ nal de accin cuyos objetivos son obtener un mnimo de
sea imposible la aplicacin de cualqUier regla. ASl ~u~s, m conformidad por parte de los miembros de la organizacin
los ingenieros tcnicos ni los .obrero~ de mantemmlento burocrtica. El fenmeno burocrtico parece responder al
pueden ser considerados rituahstas smo en lo que. ~ re equilibrio que se establece entre el tipo de control social para
fiere al sistema en conjunto. En este aspecto ~an pnondad mantener la organizacin como un sistema en movimiento,
a los problemas de relaciones humanas y a Cl:r~ normas y las reacciones del grupo humno que le est suieto, Estas
tcnicas, dejando en segundo trmino los objetivos gene dos variables dependen a su vez de las normas culturales .de
rales de la organizacin. Pero en todo lo restan:e aparecen la socied~,d circundante y de las posibilidades tcnicas de que
ms prcticos, ms realistas y ms comprometido~ en las se disponga pa.ra ,disminuir la incertidumbre en la accin
obras que los ingenieros administradores. En real.ldad .re social.
presentan bastante bien uno .de los pol~s de otra dimensln Pero se puede afirmar, y muchos autores lo han hecho con
de la personalidad burocrtlca, la ac~tud consex:rado:a y talento, que Jos individuos sufren a causa de los tipos de
prctica, que se opone a lo que podna llamarse ldeahs~o gobierno (o de control social) que parecen indispensables
burocrtico es decir la fe en el poder de lograr camblOS para actuar colectivamente y que sera posible poner en
con la ni~a ayuda de nuevas reglamentaciones. Esta l .prctica formas cooperativas de organizacin ms eficaces
tima actitud est mucho ms difundida de lo que parece, y ms favorables para la expansin de los individuos que las
y a menudo asociada con una co~~ucta d: retirada. 59 formas actuales, inmovilizadas por las relaciones de poder.
'\ ':1\1
Digamos por ltimo que de la raplda r~V1sta que hacemos Sin embargo, puesto que ninguna forma cooperativa ha
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~
;1 de las diversas personalidades burocrtlcas p~r~~en des.t;t podido mantenerse, debemos preguntarnos por qu los hom
I : carse dos parejas de oposiciones: una, la sumlSlon-rebelion bres han elegido siempre y continan eligiendo, a pesar de
!i que caracteriza las situaciones de crisis .e innovacin; la la condenacin de los reformadores, movimientos de piezas
otra conservatismo-idealismo, corresponc:hente a los secto que llevan a conflidos en lugar de elegir la cooperacin.
res ~ los perodos ms dominados por la rutina. Por qu deben recurrir a la rigidez burocrtica? Por qu
se imponen a s mismos actitudes ritualistas o de retirada:'
Hemos analizado hasta ahora estos problemas desde el punto
94 95
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pensable, si se quiere delimitarlo, analizar ms seriamente
las motivaciones de los individuos en materia de partici cuando se acepta parf . ponsablhdad de decidir que
pacin,
Las recientes investigaciones demuestran en efecto que los
iega
accin colectiva se conserva 10~ pro?le~as que plantea la
miembros de una organizacin no siempre se entusiasman presin. Cuando se d' t muc o ~as lIbre ante cualquier
., lSCU e uno se 11 1 .
cuando se los invita a participar en su funcionamiento. La boraClOn. aportada y se vue'1ve en segu'd ga por a propia cola-
' 1
relativa ambigedad dB las actitudes de los subordinados las preSlOnes de los super' aun 1 a mas vu nerable :>
ante el problema de la participacin surge tanto de los Por consiguiente los ml'e m 10res Yd de los colegas.
b ros e una o . .,
resultados de los controles cientficos efectuados sobre las con aceptan compartir SI' n bt' rgamzaclOn rara vez
. 1 o o lenen una tr 'd
secuencias dE' los experimentos Y la formacin de relacio cia. En realidad tratan d e negoClar ' su conp fapartl
' . , a sustan
nes humanas,91 ~omo del ambiciossimo plan de descen otorgan por 10 com h '
. . n asta no estar segu
ar lClpaClOn y no la
d
tralizacin aplicado en una compaa de seguros por el eh o sufiCiente ' a su J'UiCl'O ' E'st o es aSl' hastaroseelsacar ' b prove
Michigan,~
.
Survey Research Cent,er de la Universidad de 1a escala, aunque la arti' ., n o mas aJO de
Otros investigadores, como Chrs Argyris, han dem'ostrado responsabilidad disti~ta ~;~~1O~ no se~ ms que asumir una
muy bien que en el marco del contrato psicolgico gene por supuesto lo es en ma o q e se,nene en una tarea, Y
ralmente implcito que se establece entre el individuo Y la recursos y asignar tareas rt!:~do Sl se tra ta de distribtr
{r,
organizacin, cualquier cambio que implique una participa retirada puede consl'd r' lS ,as cosas as, una actituq de
que el subordinado puede tener en refugiarse en la apata, 94 sonales en el ambie~te y rtnque~~ d~ las relaciones interper.
a
Por cierto es difcil asentar pie en un terreno que preci e a e m ependencla se considere
90 Ver Bibl., Tercera parte, 51. 95. Depende tambin, qu duda cab . ,
91 Ibld., 52.
qUlco y de los modelos de rel' e, de su SitIO en el orden jerr-'
92 Ibd., 53.
-o1rezca la ivilizaciri a q~e ;~:~en::c~~~re categoras sociales que les
93 Ibd., 54.
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I uv u. \t7
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un valor en s, la retirada tendr valor satisfactorio de con Las reglamentaciones, en realidad , protege n a los individuos,
ducta mientra s la particip acin solicitada ofrezca suficiente y el sistema burocr tico como totalida d puede considerarse
derecho de control personal.
i como una estructu ra protect ora, necesaria dada la vulnera
-1 bilida~. del iI?dividuo frente a los problemas plantea dos po!' J
Otro dato cultura l fundam ental, las normas en materia de
relaciones de autorid ad, puede aparece r todava ms impor la.acclo n s.oclal. Den~ro del campo limitad o por las reglas o
I
tante. Cierto grado de constriccin ejercid a desde arriba sigue pOT ~l conjun to del sIstema burocr tico, los individuos estn
siendo, como hemos visto, indispensable para enfrent ar las en lIbertad de. o~orgar o negar su contrib uci6n, en gran
pa:~e :?f .su arbItrio. Pueden colabor ar o refugiarse en
su
incertid umbres subsistentes dentro y fuera de la organiz acin fines de la organiz aci6n y
y las pretensiones de los experto s a que los dirigentes deban
retlrada , compen etrarse de los
entregarse hondam ente a su rol, o dar de s mismos solo una
de particip acin y contribuyen al contrar io a que se produz son~l~ extrana~ al trabaJO. Por cIerto les quedan pocas pro
can retirada s y rebeldas. En un clima tal, la presi6n en b~b~hda?es d.e Imponerse con sus ideas o sus personas; ni se
crtico depend e de los trminos de negociacin sobre los men burocra tlco ImplIca SIempre CIerta dosis de particip aci6n
cuales los individuos y las organizaciones sean Capaces de forzosa que se present a al individuo; segn las circunstancias
ponerse de acuerdo . Esos trminos depend en, a su vez, por d~l .m~me~~o, preferibl~ a, la colaboracin volunta ria cuya
un lado, de las aspiraciones y esperanzas de los individuos relvmdlcaclOn suele atnbUlrsele con demasi ada liberali dad.
tcnicos que el hombre logre elabora r para el control de su de partlclpaclOn cuya importa ncia puede aprecia rse cuando
contorn o y por las normas culturales que condici onen las j se l~ compar a con las reacciones y realizaciones registradas en
.cional de la organiz acin burocr tica. Hace hincapi en el partlc~paclOn clan.destina y sin compromiso. El individ uo
precio, muy alto, que todo el mundo debe pagar, tanto dentro
sometIdo a ella guarda toda su libertad respecto de"la orga
de la organiz acin como 'en el pblico. Pero no debe olvidar 97 Como ya lo hemos hech.o notar, la huelga perle o trabajo
a
las
se que si se fliensa en forma realista en los valores y exigen desga~lO es una manera que tienen los subordin ados de recordar a
cias de los miembr os' de la organizacin, en los lmites ine autondad~s quc su participaci6n:l> o colaboracin es necesaria.
vitables de la accin social, el negocio no resulta tan malo sIones co~ 1!1 c?labora cl6n en la aplicaci6 n de las decisiones. Creemos
para los que en l particip an. fue las dIstincIOnes que generalm ente se hacen tienen solo un inters
una
rela
96 Otros tipos de rigidez son concebibles en el caso en que las por responsabIlidad para los. age:r;tes interesad os, aun si aqullas apare
99
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nizaclOn. Es una componenda que permite solucionar una gra~o. ,de perfeccin antes de las revoluciones industriales.
contradiccin que de otro modo quedada insoluble. Por una ReslStiendose a :oda partici~acin consciente y voluntaria"
parte el individuo necesita colaborar y sabe que la organi dando l?r~ferencJ.a a ~a autondad centralizada, a la estabili)~
zacin no puede prescindir de su colaboracin. Pero, por dad y rIgIdez de un Sistema burocrtico de organizacin los
otra, tambin sabe que no puede obtener las compensaciones fran~eses buscan preservar para -la gran mayora un :stilo
que estima necesarias para comprometerse seriamente en su de vld,a portador del mximo de autonoma personal y libre
colaboracin y no quiere arriesgar nada de su libertad. Si las albedrI~, engendrados por los mismos valores amados por los
reglamentaciones oficiales le imponen una participacin sin ~pesmos,. los artesa~os, los burgueses y los nobles de la
responsabilidades, podr satisfacer conjuntamente sus dos v~e~a FranCIa .y que dieron origen a un finsimo arte de
aspiraciones contradictorias: dar un ~entido a su trabajo VIvIr. En el sIstema bu~ocrtico francs no hay ya barreras
protectora. Asegura el mnimo indispensable de seguridad al Las desventajas S?~ tambin importantes para el individuo.
,
j." .
individuo en sus relaciones con sus semejantes en ocasin El mundo. burocratico es enteramente arbitrario. Los miem
de las actividades cooperativas necesarias para la consecu b;os d.e1 SIstema estn protegidos, s, pero al precio de un
cin de sus fines. En la medida en que, en una sociedad alsl~mlento, respecto de la realidad, difcil de sobrellevar.
y en un momento dados, los individuos se encuentren muy Est? seguros, la sancin de los hechos no los alcanza, mas
vulnerables, ser necesario para asegurarles prteccin pre.cls~ente por eso no pueden medir su propio esfl!lerzo. El
recurrir a crculos viciosos burocrticos. De donde se puede aleJamlen:o de la realidad, la imposibilidad de medirse crean
deducir que la rig-idez tiende y tender cada vez ms a ate una especIe de an~iedad, dirase secundaria, por la c~al los
nuarse en las sociedades ms industrializadas, pues los indio proble~as. de relacl.ones hUIr:\anas adquieren importancia ex
viduos son en ellas cada vez menos vulnerables a las conse traordinarIa en el sistema burocrtico. Lo que los burcratas
cuencias de los conflictos y a los riesgos de fracaso, por moverse ganan en s:~ridad lo pierden en realismo; tienen que apo
en un rgimen social mucho ms gil y mucho ms complejo. yarse en dllcIl.es y complicadas sanciones de las relaciones
Cuanto menos vulnerable sea el individuo, menos aceptar humanas para Juzgar sus propios logros. Por eso es un mundo
pagar el precio de la rigidez burocrtica. , ',. ?e lu~has rnezqui~as por el prestigio y de nfimas querellas
Puede aadirse todava que el modelo burocratlco cuyas ImpOSibles de zanjar, en perpetua guerra de trincheras En
ventajas acabamos de examinar desde el punto de vista del parte se li?~an de las angustias del hombre moderno, inse~uro
individuo tiene otra funcin importante, si bien ms limitada. de su pOSICIn en el mundo, pero acrecientan en cambio su
Constituye' un excelente medio de mantener en las socie miope visin de las cosas, su,e.ncono en la lucha por el poder,
dades modernas ciertos valores individualistas de un mundo que son los caracteres especfiCOS de un sistema social dema
preindustl'ial.\ En Francia, particularmente, la rigi?:z bur~. siado rgido. :1,1
crtica est ligada a la persistencia de modos de vIvir tradi ,1
cionales que la sociedad francesa haba llevado a un alto 99 Traducimos as la oposicin ascription-achiellement cara a Tal~ I
- ~ott Parsons. 1
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abordar un ltimo problema, el del lugar que ocupa el fen- 8. El modelo francs de SIstema ......;:',
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