CULTURA, COMUNICACIN Y LIDERAZGO PARA PROYECTOS

EN ENTORNOS DINMICOS

http://www.pmi.org/learning/library/culture-communication-leadership-10355

ARTCULO Gestin del Cambio , Gobierno 1 de diciembre del ao 2016

Proyecto de Gestin de Diario

Por Collyer, Simon

Simon Collyer, Universidad de Queensland, Brisbane, Australia

El cambio rpido es un problema de aceleracin para proyectos en la mayora de las

industrias. Este artculo presenta los resultados de un estudio de la teora

fundamentada que identifican los enfoques de gestin de proyectos para mitigar el

cambio rpido en el transcurso de un proyecto. Estos resultados se relacionan con la

cultura, la comunicacin y el liderazgo y son complementarios a los resultados

previamente presentados en la planificacin y control para entornos dinmicos. El

estudio emple 37 entrevistas en profundidad y 3 grupos focales mantenidas con los

profesionales en diez sectores (defensa, desarrollo comunitario, construccin,

tecnologa, farmacutica, produccin de pelculas, startups cientficas, de capital de

riesgo, de espacio y de investigacin). Surgieron temas en relacin con: una visin

compartida, igualdad, cultura orientada hacia un objetivo apoyar la experimentacin; la

comunicacin oportuna y eficiente; y el liderazgo flexible, con la toma de decisiones

rpida. Los resultados abordan una brecha en la literatura de gestin de proyectos y

pueden ser tiles para los profesionales.

PALABRAS CLAVE: la incertidumbre; ambigedad; cambio; dinamismo

INTRODUCCIN

El ritmo del cambio se est acelerando, impulsado por la globalizacin, la tecnologa y

la desregulacin (Graetz, Rimmer, Lawrence y Smith, 2006). Nuestra realidad es cada

vez ms incierta, siempre cambiante e impredecible. A medida que el mundo se mueve

a un ciclo de reloj cada vez ms rpido, tambin deben cambiar nuestras tcnicas de

gestin para mantener el ritmo (Boyd, 1996; Hodgson & White, 2003).

El rpido cambio se establece como una amenaza creciente para proyectos de todos

los sectores y sigue siendo un tema clave de gestin de proyectos sin resolver (CSIRO,

2007; Dodgson, 2004; Gray & Larson, 2003; Jones, 2004a; Perrino y de vuelco, 1991;

Petit & Hobbs, 2012; Rothwell y Zegveld, 1985; Sugden, 2001). Los enfoques

tradicionales, orientados en torno de control de procesos apretada, requieren de

aumento para cumplir con esta amenaza (Ashton, Johnson, y Cook, 1990; Collyer,

Warren, Hemsley, y Stevens, 2013; Koskela y Howell, 2002; Sachs & Meditz, 1979, p.

1081; Sugden, 2001; Williams, 2004). El problema fundamental en entornos dinmicos

es que los eventos pueden surgir a un ritmo ms alto de lo que es prctico replantear

(Ashton et al., 1990, Sachs y Meditz, 1979, Sugden, 2001, Williams, 2004). Nuevas

incgnitas surgen rpidamente durante la ejecucin del proyecto. En el estudio de

Brown y Eisenhardt (1997) sobre las organizaciones desafiadas por el cambio continuo,

los autores observaron que las estrategias consideradas razonables y efectivas en

entornos de cambio incremental causaban fallas en entornos de movimiento rpido . En

palabras de Lenfle y Loch:

La gestin de proyectos tiene la oportunidad de recuperar el lugar central donde nunca

debi haber perdido en la gestin de las iniciativas estratgicas, la innovacin y el

cambio, pero esto requerir la adicin de mtodos ms flexibles para el conjunto de

herramientas disponibles (Lenfle y Loch, 2010, p. 33) .

El estudio que aqu se presenta trat de identificar enfoques prcticos de la gestin de

la cultura, la comunicacin y el liderazgo en ambientes particularmente desafiados por

el cambio rpido y generar propuestas para la prueba posteriores. Los principales

resultados del estudio fueron puntos de vista prcticos y tericos sobre cmo optimizar

los practicantes de la cultura, la comunicacin y el liderazgo para poder atender mejor

el creciente reto de dinamismo.

REVISIN DE LITERATURA

En este contexto, la gestin de proyectos, el dinamismo se toma como una dimensin

de un proyecto que representa el grado en que el proyecto se ve influenciada por los

cambios rpidos en el entorno en que se realiza. Los cambios pueden ocurrir dentro del

proyecto, dentro de la organizacin, y fuera de la organizacin, y pueden incluir la

tecnologa, los objetivos, las regulaciones, y muchas otras influencias en un entorno

empresarial que cambia rpidamente. Una definicin ms completa de dinamismo es

proporcionada por Collyer y Warren (2009). El dinamismo es claramente una dimensin

lineal, no binario, y una de las muchas dimensiones de proyectos que se pueden tener

en cuenta a la hora de seleccionar un enfoque de gestin de proyecto. El

trmino medio se entiende el entorno del proyecto, incluyendo cosas tales como la

industria, recursos, procesos, tcnicas, etctera. El trmino enfoque se considera que

significa la combinacin de las tcnicas de gestin de proyectos aplicados. El

trmino cultura se entiende como el conjunto de valores y normas que controlan las

interacciones miembros de la organizacin entre s y las personas fuera de la

organizacin (George & Jones, 2002) compartidos.

El reto clave de dinamismo es la rpida generacin de nuevas incgnitas que requieren

la exploracin y la resolucin. Una cultura que tiene aversin al riesgo puede castigar la

experimentacin, que a su vez inhibe el descubrimiento de soluciones a los nuevos

incgnitas (Argyris, 1999; Senge, Kleiner, Ross, Roth, y Smith, 1999). Investigaciones

anteriores sugieren que los entornos dinmicos pueden, por tanto, beneficiarse de un

nivel de experimentacin controlada y la eliminacin de los puntos muertos, una

tolerancia a fallos, y el intercambio de recompensas (De Meyer, Loch, y Pich, 2002;

Harvard Business School Press Books , 2001; Mayer, 2007b). Una cultura que apoya el

enfoque de aprendizaje para la gestin de proyectos puede ayudar al equipo del

proyecto explorar entornos inciertos (Pich, Loch, y De Meyer, 2002). Walker y Sen

(2002, p. 35), por ejemplo, encontraron los proyectos de desarrollo de nuevos

productos se benefician de una cultura que apoya la flexibilidad mediante la valoracin

y el fomento de la diversidad de opiniones, y anima a riesgo , siempre que se

aprendan las lecciones de los errores e incidentes ., as como de los xitos Las

organizaciones estn adoptando cada vez ms enfoques iterativos que emplean el

liderazgo colaborativo dentro de una cultura orgnica ms flexible (Salameh, 2014;

Serrador y Pinto, 2015). Indicaciones de una serie de estudios sugieren entornos

dinmicos pueden beneficiarse de una cultura igualitaria con una jerarqua de gestin

plana (Donaldson y Hilmer, 1998; Hauck, Walker, Hampson, y Peters, 2004; Jones,

2004b; Marschan, Welch, y Welch, 1996b ; Mayer, 2007a; Mills, 2007; Porter & Siegel,

1965). Gestin de la innovacin, por ejemplo, se ha beneficiado de los enfoques

orgnicos e informales, que complementa de gestin formal (Burns y Stalker, 1961;

George & Jones, 2002, pp 552, 563;. Maidique y Hayes, 1985, p 48;. Shenhar,

2001) . De hecho, Serrador y Pinto (2015) informaron que para alta tecnologa, salud, y

las industrias de servicios profesionales, mayor es el enfoque gil / iterativo inform,

mayor ser el xito del proyecto informado. Greenberg y Baron (2003) encontr que

muchas organizaciones de tecnologa tienen una cultura comn con alta sociabilidad y

solidaridad y que comparten y comunican bien.

En cuanto a la comunicacin en un entorno dinmico el valor de la informacin est

directamente relacionada a la puntualidad (Laufer, 1997, p. 476). God y Lebraty

(2015) pusieron de relieve la importancia de la retroalimentacin rpida en entornos

caracterizados por altos niveles de cambio y la incertidumbre. Algunos proyectos

simplemente fallar con los procesos de toma de decisiones lentas. Decisin de

retrasar puede resultar en un producto que no est actualizado con un nuevo

entorno. Hauck et al. (2004) argument, estructuras organizativas jerrquicas

tradicionales, no promueven el tipo de comunicacin entre iguales necesaria para tener

xito en un entorno de colaboracin (p. 147). Algunos estudios han confirmado la

importancia de la comunicacin cara a cara en entornos inciertos, como una forma

rpida y eficaz para aclarar cuestiones ambiguas y llegar a un acuerdo (Daft y Lengel,

1986; Jones, Saunders, y McLeod, 1994). El estudio de Brown y Eisenhardt (1997)

sobre la innovacin multiproducto en seis organizaciones desafiadas por el cambio

continuo sugiri valor en: comunicacin extensiva; Libertad de diseo; Una estructura

que permite el cambio sin caos; pruebas de bajo costo y experimentacin (como ms

eficaz que planear o reaccionar).

Los lderes en entornos dinmicos necesitan manejar la ambigedad y la incertidumbre

(Hodgson & White, 2003). Los estudios indican que los lderes pueden beneficiarse de

ser flexibles y capaces de negociar, despus de identificar problemas que no son

fcilmente aparentes (Shenhar, 2001; Shenhar & Wideman, 2000). Snowden y Boone

(2007) dieron un excelente relato de tcnicas de liderazgo para ambientes complicados,

complejos y caticos, basados en su modelo Cynefin. Para entornos complicados,

Snowden (2005) recomend un modelo de decisin "sentir analizar - responder",

basado en un enfoque de gestin oligrquico-consensual. Para ambientes complejos,

pruebas, experimentos y niveles ms altos de comunicacin resultaron ser tiles

(Snowden & Boone, 2007). El aumento de las tasas de cambio est transformando el

rol de la alta gerencia de puramente operacional en una combinacin de gestin de

proyectos y cambios, y la gestin del cambio crece en importancia a medida que las

empresas se estn transformando por el rpido ritmo de la tecnologa (Hornstein,

2015).

Turner (1999) reconoci que los problemas con la gestin tradicional de proyectos

daban lugar a metodologas de gestin ms emergentes, a menudo identificadas por

palabras como "lean" o "gil", y estos enfoques parecen ser los ms evidentes para

usar en un entorno dinmico. Aunque hay pruebas de que las tcnicas giles son tiles

en industrias distintas de desarrollo de software (Conforto, Salum, Amaral, da Silva, y

de Almeida, 2014; Serrador y Pinto, 2015), gil est definido por las necesidades de la

industria del software (Fowler y Highsmith, 2001), frente a los retos de una dimensin

de gestin especfica, lo que hace ms difcil saber cundo aplicar gil para otras

situaciones. No hay una relacin de uno a uno entre gil y dinmica. La industria de

desarrollo de software es desafiado por ms de la dimensin de cambios rpidos, y un

estudio de dinamismo descubre ms tcnicas que pueden ser ofrecidos por la industria

del software por s solo. Aunque gil es til para informar a un estudio sobre el

dinamismo, no es suficiente. Este estudio comienza con una sola dimensin claro que

provoca un problema y luego busca la evidencia emprica de diferentes soluciones a

este problema se aplica en la prctica.

Mientras que algunos estudios revelan resultados relacionados con el problema de

cambio rpido, relativamente pocos abordar directamente. Las estrategias para hacer

frente a la planificacin y control en entornos dinmicos han sido exploradas por Collyer

et al. (2013). Este estudio, por tanto, trat de llenar un vaco en la literatura de gestin

de proyectos, especficamente en relacin con el reto de dinamismo para la cultura, la

comunicacin y el liderazgo. Se examinaron los directores de proyectos a travs de una

amplia gama de industrias que encuentran dinamismo para identificar: (1) cmo ajustar

la cultura, la comunicacin y el estilo de liderazgo; (2) si ciertas culturas, estilos de

comunicacin, o estilos de liderazgo se perciben a ser ventajoso cuando se trata de

proyectos dinmicos; y (3) nuevas estrategias de afrontamiento prctica para lograr la

optimizacin de la gestin en estos entornos.

MTODO

Diseo de la investigacin

La metodologa seleccionada fue la ms adecuada para abordar los objetivos de esta

investigacin. Se seleccion la teora fundamentada utilizando entrevistas en

profundidad y grupos focales por tres razones principales:

(1) la relacin del dinamismo con la comunicacin cultural y el liderazgo en la gestin

de proyectos es un rea sobre la cual poco se sabe;

(2) los investigadores estaban buscando una comprensin profunda de las perspectivas

de los gerentes de proyectos en entornos reales, y los mtodos de investigacin

cualitativa son los ms adecuados para comprender la complejidad del comportamiento

humano y las percepciones en entornos naturalistas (Denzin y Lincoln, 1994); Y

(3) era importante que los hallazgos contribuyeran a una teora emergente que se

construy a partir de los datos en lugar de reflejar posiciones o teoras previamente

sostenidas que histricamente no han considerado el impacto del cambio.

La principal premisa de la metodologa de la teora fundamentada es que las nuevas

teoras deben desarrollarse a partir de investigaciones basadas en datos, en lugar de

deducirse de teoras existentes y luego probarse (Glaser y Strauss, 1967). Como

Charmaz (2006) describe, la teora fundamentada es un mtodo centrado en:

Creando marcos conceptuales o teoras a travs de la construccin de anlisis

inductivos a partir de los datos. Por lo tanto, las categoras analticas estn

directamente "fundamentadas" en los datos. Este mtodo favorece el anlisis sobre la

descripcin, las categoras frescas sobre las ideas preconcebidas y las teoras

existentes, y la recoleccin secuencial sistemtica de datos sobre grandes muestras

iniciales (Charmaz, 2006, p.187)

La teora fundamentada puede descubrir realidades ms amplias y, a veces nuevas, a

partir de un conjunto limitado de casos, antes de pasar a las pruebas de lo contrario

puede ser una realidad terica estrecho, a travs de un amplio conjunto de

casos. Como ha sealado Charmaz (2006), todos los investigadores tienen una

historia, y una revisin de la literatura es necesaria para localizar el estudio dentro de

las literaturas relevantes, justifica el estudio, y, lo ms importante, para construir en la

teora emergente. Como se ha argumentado por Glaser y Holton, la revisin de la

literatura se puede utilizar como otra fuente de datos para ser integrado en el anlisis

comparativo constante (Glaser & Holton, 2004). En este estudio, una revisin de la

literatura estaba incluido y la postura de agnosticismo terico adopt como un medio

para reducir la contaminacin (Henwood y Pidgeon, 2003). Se emplearon grupos de

enfoque para extender los resultados de las entrevistas y utilizarlos para generar

nuevas ideas y puntos de vista ms precisos (Flick, 2006; Krueger, 1994; Morgan,

1996) y para proporcionar un nivel de triangulacin. El estudio fue diseado sobre la

base de los mtodos tradicionales de investigacin de grupos focales como se define

por Patton (2005). Patton define un grupo de entrevista como uno con un grupo

pequeo (de seis a ocho personas) sobre un tema especfico que dura entre media y

dos horas (2005).

Participantes

El muestreo de los participantes en las entrevistas estaba dirigido a la construccin

terica, no a la representatividad de la poblacin (Charmaz, 2006). Comenzando con

una combinacin de muestreo estratificado (a travs de las industrias) y el muestreo de

conveniencia, el estudio emple el muestreo terico de la bola de nieve para explorar

ideas particulares con ms profundidad. La difusin estratificada de participantes en

diversas industrias busc recopilar una amplia gama de enfoques para la gestin de

entornos dinmicos, junto con puntos comunes. En total, 31 directores de proyecto

fueron reclutados en 10 industrias diferentes, lo que result en 37 entrevistas y tres

grupos focales. Tres grupos de discusin con 16 directores de proyecto siguieron las

entrevistas con el fin de verificar y ampliar los resultados de las entrevistas. Se utiliz

un muestreo intencional para orientar a los profesionales mayores o diseadores de

procesos que fueron desafiados por el dinamismo y tenan experiencia razonable en

empresas duraderas. Slo se incluyeron en el estudio los participantes que perciban

que eran significativamente desafiados por la dimensin del dinamismo. La etiqueta,

descripcin y funcin de cada participante se presentan en la Tabla 1..

Para los grupos de enfoque, se emple un muestreo con propsito de identificar a los

participantes que tenan experiencia profesionales o diseadores de procesos con al

menos 10 aos de experiencia de las organizaciones en funcionamiento durante al

menos 10 aos. Para la seleccin, que necesitaban para ser capaz de proporcionar

ejemplos de cmo estaban siendo desafiadas por una fuerte dimensin de dinamismo

de proyectos. Tres grupos focales se llevaron a cabo utilizando un total de 16

profesionales, tal como se describe en las Tablas 2 y 3. Tres grupos focales se llevaron

a cabo para permitir la triangulacin de los resultados y para mitigar los efectos de cara

a cara frente en lnea. Los tres grupos se llevaron a cabo de esta manera:
 Un grupo internacional de cara a cara enfoque en Washington, DC, Estados

Unidos.

Un grupo de enfoque local de cara a cara en Brisbane, Australia

Un grupo internacional de enfoque en lnea utilizando una aplicacin de

conferencia web.

Etiqueta Industria Ejemplo de proyecto y el Papel

Const1-2 Construccin 1. ingeniero de planificacin para la

construccin de tneles de carretera joint
venture.
Director de la oficina 2. Proyecto para la
generacin de energa verde.

space1 Aeroespacial 1. lder de gestin de proyectos para la

agencia espacial de gobierno.

Aid1-3 Desarrollo de la 1. Mensaje director del proyecto de

Comunidad reconstruccin de conflictos para la
Internacional agencia de ayuda internacional.
Director del proyecto de desarrollo 2.
Comunitario para la agencia de ayuda en
Oriente Medio
3. Gestor de proyecto de ayuda
internacional de la recuperacin despus
de un desastre.

Pharm1-2 Farmacutico 1-2. La gestin de los programas de

desarrollo de frmacos.

DefSvc1- Defensa 1. comandante militar del proyecto de

3 asistencia regional (Islas Salomn).
2. comandante militar del proyecto de
asistencia regional despus de los
 conflictos (Timor).
3. La gestin, incluyendo programa de
adquisicin de aviones de combate
militar, y buques de guerra.

Film1-3 Produccin de 1. Caracterstica direccin de cine.

pelcula 2. Produccin de documentales.
Produccin de la pelcula 3.
Caractersticas y direccin

Startup1- Inicio en Ciencia / 1. El desarrollo de la tecnologa de

2 Tecnologa almacenamiento de energa nueva.
2. desarrollo de la tecnologa de
generacin de energa nueva.

VentCap1 capital de Riesgo 1. La gestin de un programa o de riesgo

proyectos de capital.

Research Investigacin 1. Gestin de proyectos de investigacin.

1-2

ITSvc1- tecnologa 1-12. proyectos de tecnologa de la

12 Informacin informacin, incluyendo software, centros
de datos y la infraestructura.

Los participantes n = 31; Entrevistas n = 37; Cara a cara n = 22; Por

correo electrnico n = 14; Via Telfono n = 1; Segunda entrevistas n = 6

Tabla 1: perfil de los participantes de la entrevista.

Tabla 3 se enumeran las funciones y las industrias de los participantes del grupo de

enfoque. Citas de los participantes de los grupos focales se pueden identificar por su

industria o por la etiqueta FG.

Procedimiento para la recoleccin de datos

De acuerdo con la metodologa de la teora fundamentada, se recolect informacin de

diversas fuentes para triangular los hallazgos e informar la teora en desarrollo sobre la

gestin de entornos dinmicos (Singleton & Straights, 2005). Se emplearon entrevistas

semi-estructuradas en profundidad y grupos focales para explorar, aclarar y confirmar

las opiniones de los participantes sobre desafos y estrategias para formar nuevas

ideas (Creswell, 2003; Flick, 2006). Como Boyce y Neale explicaron (2006) entrevistas

en profundidad:

(1) proporcionar informacin ms detallada que, por ejemplo, una encuesta;

(2) proporcionar una atmsfera ms relajada, franca y abierta;

(3) requieren mucho tiempo;

(4) requieren conciencia de prejuicios cuando el participante est vendiendo una

agenda; Y

(5) no son generalizables debido a tamaos de muestra pequeos.

Se pidi a los participantes que ilustraran sus respuestas con ejemplos y discutieran

sus experiencias e identificaran nuevos enfoques que usan o creen que podran ser

tiles cuando se trata de dinamismo en sus entornos de proyectos. Se utilizaron notas

de campo para informar los hallazgos y la teora en desarrollo sobre el dinamismo del

proyecto (Singleton & Straights, 2005)..

Cdi Tipo de Tcni #Participa Fecha y Lugar

go enfoque ca ntes
Grupo

FG1 Internacional Cara a 4 De junio de 2010

 cara Washington, DC, Estados
Unidos

FG2 Nacional Cara a 7 De junio de 2011

cara Brisbane, Australia

FG3 Internacional En 5 De julio de 2011

lnea en lnea convoc de
Brisbane, Australia

TOTAL 16

Tabla 2: Focus tipo de grupo, la tcnica, el nmero de participantes, y la ubicacin.

Se realizaron tres grupos focales para triangular los resultados. Los efectos

beneficiosos de los grupos de enfoque incluyen la interaccin del grupo; gama

ampliada de las respuestas; bola de nieve idea; nuevas interpretaciones; una visin

ms profunda; verificacin cruzada de plausibilidad; y la mejora de la calidad de la

teora (Catterall y Maclaran, 1997; Morgan, 1998). Los resultados de las entrevistas

realizadas con anterioridad en profundidad tambin se utilizaron para guiar la discusin

y obtener una visin ms precisa y como ejemplos recabar ideas. Todos los grupos

focales fueron digitalmente el audio grabado; a lo largo de las discusiones, el

investigador comprueba y aclar significados con los participantes a fin de lograr un

entendimiento comn de las cuestiones (Riessman, 1993).

Etique Industria Ejemplo de proyecto y el Papel Grupo

ta de
enfoque

PartA- Aeroespacial El desarrollo de productos para una FG1

FG1 compaa de lanzamiento espacial

Parte I+D proyecto de I + D para desarrollar FG1

B-FG1 nuevas formas de hacer aire
 acondicionado

Parte- Genrico Autor de la gua de gestin de FG1

FG1 proyectos para proyectos de ayuda
internacional

PartD- Cuidado de la El desarrollo de software del nuevo FG1

FG1 salud sistema de salud

PPA- IT - Genrico desarrollo de software en TI FG2

FG2

Zona- TI - Software desarrollo de software en TI FG2

FG2

Piezas- TI - Redes Adopcin del nuevo tipo de servicio FG2

FG2 de correo electrnico

PartJ- IT - Genrico desarrollo de software en TI FG2

FG2

Partk- Desarrollo de iPhone y Android de desarrollo de FG2

FG2 software aplicaciones

Partl- Las redes de Rpida a gran escala despliegue de FG2

FG2 TI la red inalmbrica

Parte TIC la implementacin del sistema rpida FG2

M-FG2 HR

PartO- Ingenieria Nueva implementacin del sistema FG3

FG3 de control de trfico

P-Artp- Ayuda proyecto de reconciliacin post- FG3

FG3 humanitaria conflicto

Parte- Reconstrucci proyecto de reconstruccin post- FG3

FG3 n post- conflicto
conflicto

PartR- Ayuda proyecto de ayuda de desastres FG3

 FG3 humanitaria

Partes- Aeroespacial El desarrollo de nuevos vehculos FG3

FG3 espaciales

Tabla 3: descripciones participantes en un grupo de enfoque.

Anlisis de los datos

Utilizando el mtodo comparativo constante, los datos se analizaron a medida que se

estaban recopilando, permitiendo al investigador dibujar interpretaciones y refinar

conceptos de un participante a otro (Alvesson y Karreman, 2007, Taylor y Bogdan,

1998, Yin, 2003). Todas las entrevistas cara a cara y grupos focales grabados

digitalmente se transcribieron textualmente, con informacin de identificacin suprimida

o cambiada, y todas las respuestas escritas por correo electrnico fueron des-

identificadas e insertadas en documentos de texto. A los participantes se les envi

resmenes por escrito de sus entrevistas con una invitacin a modificar o agregar a la

informacin. La unidad de anlisis fue el enfoque de gestin de proyectos utilizado por

las organizaciones que realizan la gestin de proyectos en entornos dinmicos. Las

transcripciones fueron ledas y reledas, y los investigadores discutieron los datos para

identificar temas y explorar interpretaciones alternativas antes de lograr un consenso

(Alvesson & Karreman, 2007; Flick, 2006). El autor codific segn los temas, los cuales

fueron organizados en categoras ms amplias de significado a medida que surgan

(Creswell, 2003). Un ejemplo se proporciona en la Figura 1, con cdigos descriptivos

iniciales identificados. Se envi a los participantes resmenes por escrito con una

invitacin a hacer enmiendas o adiciones. Este procedimiento permiti a los

investigadores verificar que su identificacin de temas era una representacin exacta

del significado deseado de los participantes (Creswell, 2003).

Figura 1: Ejemplo de anlisis temtico grupo de enfoque.

RESULTADOS

Despus de la codificacin abierta, los comportamientos fueron agrupados en un

conjunto reducido de temas categorizados en cultivo, la comunicacin, y el liderazgo

como se muestra en las Tablas 4, 5, y 6.

El propsito de la siguiente seccin es proporcionar ilustraciones de temas utilizando

extractos de datos en bruto de las transcripciones. Los extractos se presentan bajo los

epgrafes: Estilos culturales para entornos dinmicos, estilos de comunicacin para

entornos dinmicos, liderazgo y toma de decisiones para los entornos dinmicos.

Tema Temas sub

cultura igualitaria, Tener el equipo ms pequeo posible con una

orientada hacia un jerarqua plana;
objetivo que apoya la
A medida para necesidades;
experimentacin
Orgnica, flexible, adaptable, y de colaboracin;

Experimentacin valorado por su capacidad de

eliminar extremos muertos;

Centrado en objetivos, no en el proceso;

 Cultura con el apoyo de las partes interesadas.

Tabla 4: Temas para el cultivo eficaz en entornos dinmicos.

Tema Temas sub

Ms oportuna y nfasis en la comunicacin rpida, oportuna y

eficiente concisa sobre la comunicacin lenta, minuciosa
comunicacin aumentado;

Ajustar las tasas de comunicacin en funcin de

las necesidades;

Utilice una rpida comunicacin durante los

perodos de cambio rpido;

La oportunidad ms minuciosidad;

Formalizar canales de comunicacin directa que

omiten los niveles de organizacin, si se requiere;

Co-localizar el personal en el que colaboran de

manera significativa a ayudar a la comunicacin
ms rpida.

Tabla 5: Temas para una comunicacin eficaz en entornos dinmicos.

Tema Temas sub

liderazgo flexible Lder colabora con menor equipo posible;

con toma rpida
Equipo est dotado de una buena comprensin de la
de decisiones
intencin;

Gran capacidad de adaptacin;

Lder permite la toma de decisiones rpida por: (1)

delegar decisiones y (2) la toma de decisiones rpidas
razonables;
 delegacin Decisin se logra mediante la
comunicacin de la visin (intencin);

La toma de decisiones se hace con un enfoque en la

velocidad y el carcter razonable teniendo en cuenta
las consecuencias de un retraso;

, decisiones rpidas razonables son facilitadas por: (1)

los altos niveles de conocimiento de la situacin (la
recogida rpida de datos constante) y (2) las
respuestas pre-planificado;

experimentos canceladas son recompensados como

entrada til;

Necesidad de tres competencias clave: (1) la

organizacin, (2) la comprensin del problema, y (3) la
comprensin de la solucin.

Tabla 6: Temas para el liderazgo eficaz en entornos dinmicos.

Estilos culturales para entornos dinmicos

Los temas de estilo cultural emanados de las entrevistas fueron reforzados y refinados

en los grupos focales.

El beneficio de una jerarqua plana fue un tema ilustrado por

Startup1: "Nuestra organizacin es plana... slo tenemos 10 empleados" y

Startup2: "Las decisiones no tienen que subir a travs de varios comits... no hay una

alta estructura".

Una estructura altamente jerarquizada no se adaptara lo suficientemente rpido para

alcanzar los objetivos. El consenso fue usar una estructura de equipo de proyecto
relativamente plana, uniendo el personal prctico a los tomadores de decisiones,

reforzado con comentarios como "las altas jerarquas son un gran problema... acaparar

decisiones en la parte superior "(PartC-FG). FG1 se ilustra como sigue:

Una jerarqua de altura que ms controla cosas le impide adaptarse a los cambios en el

tiempo. Si usted trabaja en un ambiente que es totalmente jerarquizada y que no

permiten que [la adaptacin al cambio], entonces se puede &% x0027; t trabajo en un

entorno dinmico, y he trabajado en organizaciones como eso y me queda (Parte C-

FG1).

FG2 se instal en el concepto de que un factor favorable [para entornos dinmicos]

doesn &% x0027; t tiene una enorme cantidad de mandos medios (parth-

FG2). Sugirieron un montn de equipos con mltiples habilidades a nivel prctico. Una

cultura de colaboracin se reforz con comentarios como: vemos a la gente ir ms all

porque se encuentran en esa situacin de colaboracin (parth-FG2).

Los beneficios de la flexibilidad en un entorno dinmico surgieron como un tema

comn, segn ha explicado uno de los participantes:

Le damos la flexibilidad de las personas a explorar y determinar dnde y cundo

exploran, siempre y cuando exista una justificacin que est contribuyendo al objetivo

general. Hemos puesto mucho esfuerzo en una cultura de flexibilidad y asumir la

responsabilidad (Startup1).

Para dar otro ejemplo, Pharm2 inform: "Promovemos la iniciativa sobre el terreno;

Permitir flexibilidad para aprovechar momentos fugaces; Permiten flexibilidad con

objetivos clave de nivel superior en mente. [Nosotros] empujamos la lnea

constantemente que el personal tena que aceptar el cambio".

Otro ejemplo interesante es la importancia de una cultura con los niveles correctos de

la experimentacin:

Muchas de las personas en las empresas de desarrollo de frmacos son cientficos y

por lo que se dan cuenta de que un experimento fallido puede ensear tantas clases

como un xito. Sin embargo... los accionistas no siempre tienen una visin similar. As

que hay una cierta tensin dentro de la industria de desarrollo de drogas entre la

realidad de lo que es en ltima instancia un estudio exploratorio, proceso cientfico, y la

necesidad empresarial de certeza en torno rendimientos comerciales (Pharm2)

Estilos de comunicacin para entornos dinmicos

Aunque ninguno de los participantes en las entrevistas inform el abandono de los

enfoques de comunicacin formales, los participantes informaron que facilita un mayor

nmero de interacciones informales, manteniendo un ncleo de comunicacin formal de

las reuniones e informes. Temas emergentes en torno a los estilos de comunicacin se

centraron en la importancia de la puntualidad. Pharm2 inform la forma en que no se

hicieron esperar hasta las reuniones. Ventcap1 dio una buena ilustracin del tema con:

La mayor parte de nuestra comunicacin interna dentro del equipo de gestin del fondo

es rpido e informal y se incluyen correo electrnico, listas para usar en las oficinas y

en torno a las discusiones '' mquina de agua fra, las reuniones cara a cara en breve

plazo. Adems, la mayora comunicacin con nuestra cartera de empresas participadas

y es rpido e informal, intercambiados entre los diferentes miembros del equipo para

adaptarse a la gran cantidad de cambios rpidos.

Comunicaciones informales regulares fueron pensadas para aumentar la conciencia

colectiva de los problemas. Los participantes tambin informaron ajustar estilos de

comunicacin para satisfacer las necesidades. Una ilustracin de cmo era un

participante de defensa describi su mezcla de comunicacin formal e informal:

Por lo general, la comunicacin es slo a hitos crticos, pero cuando hay contacto con

el enemigo, el operador de radio se pone inmediatamente en la radio y empieza a

describir todos los detalles de la batalla. Este obtiene la informacin de forma rpida a

los que podra necesitar aadir la asistencia (DefSvc1).

As, en los puntos de cambio ms rpido o el riesgo que aumentan significativamente la

tasa y cantidad de comunicacin con el fin de facilitar una respuesta oportuna. Por

ejemplo, en este caso el aumento de la comunicacin es utilizado por los comandantes

en la parte trasera para evaluar la situacin y enviar apoyo a tiempo para que sea til,

de lo contrario la comunicacin est en hitos crticos.

Los temas de comunicacin que salen de las entrevistas tambin se apoyaron en los

grupos focales. Se proporcion una ilustracin de una comunicacin rpida durante el

lanzamiento del transbordador espacial de la siguiente manera:

Vas automticamente a tropezar con uno al otro a menos que haya mucha

comunicacin entre los equipos. As que lo que hacemos es poner una especie de alto

nivel de miembro de SWAT y lo nico que hacen es correr y hablar con usted. Tengo

dos llamadas telefnicas de un experto en nada (Parte A-FG1).

FG2 alcanz un consenso similar con el siguiente ejemplo: acabamos de estar de pie

en nuestros cubculos o ir a la tienda de caf... lo que funcione. Trabajamos duro a la

red y de la matriz a travs de todas las dimensiones posibles para crear conciencia, y

estamos muy proactivo con derribar las fronteras y yo dira 60/40 o 70/30 [informal a lo

formal](PartG-FG2).
Un nuevo tema de la comunicacin que emerge de los grupos focales fue el concepto

de co-localizacin de personal para facilitar la comunicacin ms rpida (FG2) con

comentarios como: Co-ubicacin es un factor aqu y puede enviarlo hasta 80/20

[informal a lo formal] (parth-FG2) y el espacio equipo funciona mejor si un

emplazamiento comn en el espacio genrico para permitir una adaptacin mucho ms

rpido y la comunicacin. Paredes fijas consumen. Salas de descanso son esenciales

(Partk-FG2).

Liderazgo y Toma de Decisiones para Entornos Dinmicos

El enfoque de control delegado con la toma de decisiones rpida y flexible de un estilo

de colaboracin fueron temas comunes que surgen de tanto las entrevistas y los grupos

focales. El enfoque de control delegado empuj decisiones a los expertos de nivel

inferior para que pudieran responder ms rpidamente: Es necesario que toman las

decisiones clave para delegar la responsabilidad (PartJ-FG2). ITSVC3, que se

especializ en la construccin de grandes centros de datos internacionales, se ilustra

de la siguiente manera:

En equipos grandes o reas donde se requiere conocimientos diversos... no hay forma

en que el director del proyecto pueda ser un especialista tcnico en todas las reas...

mecnico y elctrico, la arquitectura, etc. La verdadera habilidad es formar a todos los

diferentes grupos en un equipo cohesionado. (ITSVC3)

Pharm2 inform empujar la toma de decisiones a nivel prctico ms bajo [de manera

que] las personas tienen el poder de tomar decisiones vitales, para aprovechar las
oportunidades fugaces. DefSvc1 explic que capacitar a las personas, permite una

reaccin rpida.

Varios participantes describieron cmo los lderes tenan que ser flexible y adaptable

(parth-FG2): es necesario ponerse en sus pies (Parte I-FG2) y hay que adaptarse a

las situaciones (Parte C-FG1), se necesita ajustar su estilo de liderazgo para el

equipo, en cierta medida ... configurar ms parmetros al comienzo y luego dejarlos

sueltos(Partl-FG2), y trato de adaptar mi estilo de liderazgo al equipo, lo que

funcione. La adaptabilidad es crtico-caballos de carreras. Intuitivamente adapto al

equipo . (Parte M-FG2)

A travs de todos los grupos de discusin hubo acuerdo en que haba una necesidad

de equilibrar la calidad de la decisin contra la velocidad de decisin. Esto represent

una constatacin adicional ms all de las entrevistas en profundidad. El nuevo tema

de toma de decisiones se aclar mediante FG1 como requerir decisiones oportunas,

basado en los datos recogidos con rapidez y, a veces incompletos. Parte B-FG1 ilustra

este punto con la siguiente narrativa:

Sepa cundo usted tiene a alguien "bastante bueno." Trabaj con un individuo que era

un cientfico muy bueno, y l quiso saber hasta aproximadamente el quinto lugar

decimal cul la capacidad de una unidad particular tena que ser. Cul ser el nmero

ptimo? Al final nos perdimos el plazo y en retrospectiva nos dimos cuenta de la lnea

de fondo era slo haba tres opciones... fue un soplador - podemos conseguir

pequeas, medianas, grandes. Sabes que pequeo es demasiado pequeo, grande es

demasiado grande, funciona medio... y eso es todo lo que necesitbamos saber. No

necesitamos saber que su 1827... Todo lo que necesitamos saber es que es ms de

1000 y menos de 5000. (PartB-FG1)

FG1 describe el concepto de la siguiente manera:

Tienes que estar cmodo tomando una decisin cuando tienes que hacerlo, no cuando

tienes toda la informacin que te gustara tener para hacerlo. Tienes que ser capaz de

tomar decisiones con menos informacin de la que te sientes cmodo, o de lo que

preferiras tener. (Parte B-FG1)

FG3 proporcionado otra ilustracin:

Explique el factor tiempo. Explicar cmo podra analizar durante un ao y llegar a una

decisin del 4% o tal vez 20% mejor, pero en realidad sera un resultado 100% peor

porque vamos a perder la oportunidad. Ese ser otro ao sin el resultado del

proyecto. (Partes-FG3)

Los participantes del FG1 discutieron este punto y concluyeron que en "proyectos que

cambian rpidamente, los (encargados de proyecto) que tienen tiempos difciles que

toman decisiones no sobreviven muy bien. Empujamos hacia fuera la responsabilidad

al nivel ms bajo "(PartC-FG1) seguido por la analoga de la hormiga-colonia:

Acabo de dejar, como lo llam, la "colonia de hormigas" cuidar de ella. Su colonia de

hormigas fue destruida y ellos hicieron un maravilloso trabajo de volver a ponerla

juntos. As que tom un enfoque manos-off y no necesitaba poner mis manos en la

colonia de hormigas (PartC-FG1).

Este es otro ejemplo de por qu el control delegado, se consider importante:

Estoy trabajando en un proyecto ahora mismo con la conversin de energa

residual usando [removed]. Tenemos un problema donde tenemos que tomar
20KW de potencia lejos de un espacio muy pequeo y me tir al equipo:
'Aqu est la meta. Tenemos un espacio restringido. Tenemos un poder
irrestricto para trabajar y tenemos una enorme carga de energa que tiene
que ser disipada. Cmo podemos hacer que eso suceda? "Y la motivacin
de la meta era" tenemos un contrato para hacer esto ". Si no podemos hacer
que esta parte suceda, todo el proyecto multimillonario desaparece y eso es
lo que empezamos Y si yo hubiera dicho: "Necesitamos construir un
intercambiador de calor", nunca llegaramos a un proceso que deca que
podemos usar la carga de desecho para disipar el 80% de ese calor que
estamos tratando de eliminar, Y hacer todo el sistema ms eficiente. (PartB-
FG1)

El punto en el ejemplo anterior es que, al delegar completamente la

decisin, estableciendo el objetivo y permitiendo a los expertos elaborar
opciones, se optimiz el resultado.

DISCUSIN

En la revisin de los resultados en el contexto de la literatura anterior y ejemplos de la

industria, es alentador observar que algunos de los temas que emanan de este estudio

son evidentes. Por ejemplo, Mills (2007) informaron de cmo Google tiene un oficial de

la cultura jefe que tiene como objetivo construir una cultura con Otro ejemplo es la

cultura de Intel, que se describe de la siguiente manera una organizacin plana, una

falta de jerarqua, un entorno de colaboracin.:

No hay ventajas ejecutivos de Intel; no hay comedores ejecutivos; no hay baos

ejecutivos; No hay lugares especiales para aparcar; todos trabajamos en una empresa

donde cubculo que creo que Andy Grove es de aproximadamente 8 9 es igual que el

de los dems. Es la esencia de ese entorno abierto que permite a las personas

comunicarse directamente y resolver problemas de manera colaborativa (Grove y Ellis,

2001)

Una de las ventajas de una estructura plana en un entorno dinmico es la capacidad de

los miembros del equipo con conocimiento de la situacin y conocimiento especializado

para tomar decisiones ms oportunas y pertinentes. Procesamiento de una decisin a

travs de mltiples niveles de una jerarqua de altura puede ser un proceso lento, que
puede reducir el impacto o relevancia una vez hecho. En este estudio, el tamao del

equipo tambin fue un tema. Los gerentes de proyecto buscaron la agilidad mediante la

restriccin del equipo para el tamao ms pequeo posible capaz de lograr el objetivo,

y mediante la seleccin de los miembros del personal con habilidades mltiples

altamente motivados. Este tema tiene muchos ejemplos de la industria. Burt Rutan

dise y construy espacial uno con un tamao promedio de equipo de 20 miembros,

en comparacin con las decenas de miles de miembros del personal de la NASA

(Rutan, 2006). Su consejo era mantener el equipo a pequea y elegirlos por el fuego

en sus ojos, no sus grados (Rutan, 2006). Warman (2010) describe cmo las

iniciativas con los equipos ms pequeos posibles de Facebook Mark Zuckerberg

consigui, proporcionando un ejemplo de cmo una sola persona desarrollado y

apoyado la aplicacin de Facebook iPhone, utilizado por cientos de millones de

personas. Mike Schroepfer, vicepresidente de ingeniera de Facebook, habl de cmo

en las grandes organizaciones, hay una gran cantidad de personas que dicen que no,

y una gran cantidad de polticas, y Windows se puede hacer algo en es pequeo

(Warman, 2010). Incluso la corporacin gigante, IBM, recurri a un pequeo equipo de

slo 12 personas para disear la computadora personal (PC) en sus esfuerzos para

ponerse al da con el mercado en evolucin reciente del microordenador (Lambert,

2009). El equipo de PC se separ de la principal organizacin geogrfica y

culturalmente para liberarlos de los procesos burocrticos habituales que les haba

impedido ponerse al da en el pasado (Lambert, 2009). Desarrollaron el PC en

aproximadamente un ao, y el resto es historia. Por lo tanto, las organizaciones altos

pueden obtener beneficios de la creacin de un equipo independiente con una cultura

sub avanzar ms rpidamente en entornos dinmicos.

Para entornos predecibles, control de procesos (procedimientos y planes detallados) se

considera que es el mejor mecanismo de control, pero en entornos dinmicos, donde

las tareas son ms a menudo nicos o incierta, la cultura puede tener un impacto
mucho mayor en el rendimiento (Ouchi, 1979). La cultura puede ser alimentada a travs

de la seleccin de personal, la formacin, las ceremonias, los sistemas de recompensa,

la tutora, y las visiones de liderazgo. Incluso la forma de una organizacin se ocupa de

o habla de sus xitos y fracasos puede tener un fuerte impacto en la cultura. Fue

interesante observar cmo cmodo y en control de las organizaciones participantes

consigui con su enfoque cultural en la flexibilidad, el pragmatismo, la conveniencia, el

igualitarismo, metas claras, y la experimentacin.

Los temas de liderazgo encontrados en este estudio parecen coincidir Shenhar y (2000)

Descripcin de Wideman del estilo Explorer de la direccin, adecuado para el

concepto y el desarrollo de las fases de lo que ellos llaman alta tecnologa o proyectos

de tecnologa super alta. Tales proyectos podran implicar tecnologas nuevas o

emergentes con incgnitas en el inicio. Las cualidades de un gerente con un estilo

explorador incluyen: estar orientado visin, la bsqueda de una solucin, inspirador,

determinado, centrado en el largo plazo, y predica con el ejemplo (Shenhar y Wideman,

2000). De acuerdo con Deaux, Dane, y Wrightman (1993, p. 347) personas muy

autoritarias son a menudo incmodo en situaciones ambiguas. Los resultados de este

estudio se correlacionan con los hallazgos de Mller y Turner (2010) que los gestores

de proyectos de proyectos de alta complejidad tener mayores competencias de

liderazgo en la visin, la influencia y la motivacin. Ms recientemente, Feger y Thomas

(2012) teorizaron que los lderes con una visin pueden hacer un mejor uso de un estilo

de liderazgo transformacional, que Dean y Bowen (1994) propusieron que ser un estilo

ms exitosa de liderazgo en la calidad. El liderazgo transformacional motiva a los

empleados a travs del deseo de lograr una visin digna a travs de ms de

recompensa personal para seguir a ciegas a un plan (Bass, 1990; Bass, 1999).

El estilo director de cine fue una analoga a los participantes que se ofrecen como un

enfoque de gestin para entornos dinmicos, donde el lder tiene una visin clara,
habilidades de colaboracin, y la voluntad de compartir esa visin y delegar parte de la

direccin a los especialistas. Este estilo contrasta con la que se propone para proyectos

estticas usando tecnologas establecidas, que segn Shenhar y Wideman (2000), se

beneficia de los lderes que son conductores-administradores, con nfasis en los altos

niveles de la estructura y la estabilidad.

grupos de liderazgo y temas de toma de decisiones que surgen de las entrevistas y el

enfoque centrado en torno delegacin, bucles de retroalimentacin, y las respuestas

previamente planificado. Un reto ya identificadas para la fabricacin de los lderes en

entornos dinmicos decisin es la decisin, en el que las decisiones no se hacen a

tiempo para mantener el ritmo. Este estudio sugiere tres enfoques que pueden mitigar

el retardo de la toma de decisiones: la delegacin, los bucles de retroalimentacin

rpidos, y las respuestas pre-planificado.

Delegacin de Decisin

Un desafo reconocido en entornos dinmicos es la dificultad para equilibrar la calidad

de la decisin contra la velocidad de decisin (Collyer y Warren, 2009). Ya que los

entornos dinmicos cambian tan rpidamente, los participantes consideran que sea un

reto para los administradores de nivel superior para mantener la conciencia de cambio

y la complejidad en los niveles inferiores, en los que operan los profesionales

especializados. Las decisiones de gestin ms altos en base a un estricto control

fueron percibidos como demasiado lento y mal informado a ser de uso prctico en estos

ambientes.

Responsabilidad descentralizada, mediante el cual la toma de decisiones se delega en

el nivel ms bajo posible, fue defendida por cinco participantes en las entrevistas, y

confirmada en los grupos focales. Los participantes consideraron este enfoque como la
habilitacin aquellos que tienen los mayores niveles de experiencia de usar su

conocimiento especializado superior y el conocimiento para tomar decisiones mejor se

adapte a los objetivos previstos por los niveles ms altos de gestin. Por ejemplo, Start-

UP1 inform de cmo tratamos de dar a las personas la responsabilidad y empuje

hacia abajo tanto como sea posible y Pharm2 dijo empujamos la toma de decisiones a

nivel prctico ms bajo. Nos permiten a las personas a tomar decisiones vitales, para

aprovechar las oportunidades fugaces .

DefSvc1 describe la forma en que empujados al decisiones al nivel ms bajo de

decisiones. Capacitar a las personas, permite una reaccin rpida... requiere confianza,

que proviene de la formacin y los ejercicios , y DefDevc2 inform: promovemos la

iniciativa en el suelo. Permitir la flexibilidad para tomar ventaja de momentos

fugaces. Permitir la flexibilidad con la tecla ms alta objetivo de nivel en

mente.DefSvc1 resume este enfoque con una descripcin de cmo un comandante de

nivel inferior se podra dar una misin para asegurar una colina pero tambin

proporcion la intencin, lo que podra ser el de proteger el flanco izquierdo de un

avance del batalln. El comandante es entonces libre para ajustar la misin de acuerdo

a las circunstancias para lograr mejor la intencin. Por ejemplo, se pueden descubrir al

enemigo en el bosque por debajo de la colina. De vez en cuando los comandantes

pueden tomar una decisin equivocada y fallar, pero este enfoque se considera que es

mejor para adaptarse a un entorno cambiante y ms a menudo como resultado el xito

de la misin. El trmino militar para esto es el control de la Directiva , donde las

rdenes son razonablemente detallada, pero se han incorporado en la flexibilidad.

Estos puntos de vista se alinean con el asesoramiento de Graetz et al. (2006), quienes

argumentaron que los entornos de negocio ms fluidas se beneficiaron de liderazgo

ms distribuido. Tambin argumentaron que los das en que la direccin podra

proporcionar todas las respuestas se han ido y que los gerentes deben ser capaces de
confiar en personal capacitado y de confianza distribuidos en toda la organizacin

(Graetz et al., 2006). Siguiendo el mismo tema y el apoyo a las opiniones de los

participantes se Turner y el estudio de 243 casos de cambio corporativo, que encontr

que la capacitacin tuvo una fuerte relacin con el cambio efectividad (Turner y

Crawford, 1998), pero slo cuando el habilitados de Crawford tenan la suficiente

habilidad y experiencia. En un entorno esttico es ms factible para la gestin de alto

nivel a tener en cuenta cuestiones de nivel inferior, por lo que la toma de decisiones

delegado no puede proporcionar la misma ventaja. El concepto de liderazgo compartido

en la gestin de la I + D ahora se explor cada vez ms en los estudios (Clarke, 2012;

Crevani, Lindgren, y Packendorff, 2007; Lindgren y Packendorff, 2011; Loufrani-Fdida

y Missonier, 2015).

Las decisiones tradicionalmente consumen mucho tiempo para reunir informacin,

tomar la decisin, difundir, y luego poner en prctica. A travs de los ciclos ms rpidos

de toma de decisiones de una organizacin puede actuar con mayor rapidez que los

cambios en el entorno. control de la Directiva es un mtodo rpido y flexible de mando

para facilitar la toma de decisiones rpida. Se dan instrucciones en la forma de la

intencin, no detalle. El mtodo de ejecucin es decidido por los miembros del equipo

del proyecto usando el conocimiento situacional o especialista superior local para

encontrar un enfoque que mejor se logra el objetivo. carga de gestin se reduce en la

parte superior y se extendi a los miembros del equipo ms conocimientos sobre su

propia situacin, y la iniciativa se anima a todos los niveles. Como resultado, las

decisiones importantes se pueden implementar en tiempo para un efecto mximo. El

general Gordon R. Sullivan, segn lo informado por David Ulrich (1996), describe el

proceso de la siguiente manera: Una vez que se entiende la intencin del comandante,

las decisiones deben delegarse al nivel ms bajo posible para permitir que estos

soldados de primera lnea para aprovechar las oportunidades que desarrollar(Ulrich,

1996, p. 178).
Bucles de retroalimentacin rpida vinculados a la Sensibilizacin de

la ventana de decisin

En algunos entornos de gestin de alto nivel pueden tener niveles ms altos de

competencia, experiencia, o la visin que necesita ser aplicado al proceso de toma de

decisiones. En estos casos delegacin no puede proporcionar la misma ventaja. Por

ejemplo, un director de cine tiene una visin y tiene que ser prctico para el punto de

micro gestin. La alternativa a la delegacin en estos casos parece ser una rpida

presentacin de informes de situacin, con la capacidad de tomar decisiones bajo

demanda. DefSvc1 relaciona el ejemplo del bucle OODA. Un estratega militar de la

Fuerza Area de Estados Unidos analiz por qu los EE.UU. F-86 en Corea fue capaz

de derrotar a la mejor MIG-15 Realizacin. l acu un trmino del ciclo OODA (Orient,

Observe, Decide, Act), que significa Orient, observar, Decidir, Ley (J. Boyd,

1986). Debido a que el avin estadounidense tena una cabina de burbuja que les dio

mayor conciencia de la situacin, que a su vez, les permiti observar los resultados de

sus acciones, tomar decisiones ms rpidamente, y funcionan a s mismos en una

mejor posicin. Este principio se puede aplicar a la gestin en entornos que cambian

rpidamente proyectar. Si el director del proyecto puede acelerar el ciclo de decisin

mediante la aceleracin del ciclo de informes, por lo tanto, observar y reaccionar ante el

entorno del proyecto cambiando rpidamente, el proyecto puede ser optimizado.

David Ullman (2007) relat cmo las empresas se pueden paralizar por las tasas de

cambio rpido, incapaz de tomar una decisin, algo as como un conejo atrapado en los

faros. La oportunidad de una aplicacin parece ser ms importante que la consecucin

de una calidad perfecta en un entorno que cambia rpidamente. DefScv2 describi esto

como sigue:
La velocidad de decisin es ms importante en un entorno que cambia rpidamente de

una perfecta. Si espera a que la informacin sea suficiente, la ventana de oportunidad

pasar. A veces, los comandantes toman la decisin equivocada y fallan, pero es mejor

tener ese enfoque en otro lugar que no ser lo suficientemente sensibles a las

situaciones cambiantes.

El peligro de un exceso de anlisis se conoce coloquialmente en los negocios

como parlisis por el anlisis y resumido por la mxima militar: el mayor enemigo de

un buen plan es el sueo de un perfecto a menudo se atribuye al general prusiano

Clausewitz (1873). En estos entornos lderes deben estar acostumbrados a tomar

decisiones sin toda la informacin que de otro modo podran gustara tener o

enfrentarse a ser invadido por los acontecimientos. Simplemente toma de decisiones a

un ritmo ms rpido que el enemigo y el uso de control de delegado, era un elemento

central de la exitosa tctica Blitzkrieg II Guerra Mundial alemn (Frieser y Greenwood,

2005). En el contexto de gestin de proyectos dinmica, el medio ambiente es el

enemigo. DefSvc1 resumi el tema aqu con el consejo de que la velocidad de

decisin es ms importante en un entorno que cambia rpidamente de una perfecta.

Respuestas previamente planificadas

DefSvc1 describe cmo los comandantes tienen cartillas de batalla, lo que les diga qu

accin tomar en diferentes circunstancias: Si esto sucede- que hacer Startup2

describe un enfoque similar: La perforacin es caro... es necesario planificar para el

lado negativo, no slo el al revs... atender a la gama de resultados para que pueda

responder rpidamente. Esta tcnica tambin se utiliza en la industria de tecnologa de

la informacin, donde los escenarios de desastres son a menudo bien planificado

previamente para permitir una respuesta rpida. Esta es una parte relativamente
estndar de gestin del riesgo de que se puede personalizar en estos ambientes. Los

principales componentes del enfoque utilizado parecan estar: (1) el establecimiento de

objetivos claros; (2) capacitar a un equipo experimentado para alcanzar dichos

objetivos; y (3) proporcionar la mayor flexibilidad posible cambiar de un plan con tal de

que logra el objetivo. Estos componentes permiten a los equipos se adaptan ms

rpidamente a la dinmica del medio ambiente.

PROPUESTAS

Los resultados de este estudio sugieren las siguientes proposiciones relativas a la

cultura y la comunicacin y el liderazgo en entornos dinmicos.

Propuesta 1:

Proyectos en entornos dinmicos podran beneficiarse de una cultura que: (1) alienta y

valora la flexibilidad y la adaptabilidad; (2) alienta y valores pragmatismo y

conveniencia, que puede requerir la separacin geogrfica o de otro tipo de una

organizacin ms grande; (3) tiene como objetivo para el equipo ms pequea posible

de miembros del personal con habilidades mltiples y muy motivados organizados en el

ms plano posible jerarqua, es decir igualitaria; (4) se centra ms en las metas y

experiencia, y menos en el proceso; y (5) Los valores de experimentacin por su

capacidad para eliminar los callejones sin salida e identificar nuevas soluciones.

Propuesta 2:

Proyectos en entornos dinmicos podran beneficiarse de los estilos de comunicacin

que: (1) aumentar el nfasis en la comunicacin rpida, oportuna y concisa; (2)

aumentar la proporcin de comunicaciones informales; (3) hacer hincapi en la

puntualidad sobre la minuciosidad; y (4) ajustar las tasas de comunicacin en

proporcin con las tasas de cambio y riesgo.

Propuesta 3:

Proyectos en entornos dinmicos podran beneficiarse de liderazgo y toma de

decisiones acerca de que: (1) emplean una visin combinada con un enfoque igualitario

en colaboracin con la delegacin para lograr la visin; (2) son 'manos a la obra'

cuando sea necesario, pero el respeto y confiar en la experiencia y el asesoramiento

del equipo; es (3) son flexibles y adaptarse y cambiar de rumbo rpidamente en

reaccin a un entorno cambiante; (4) utilizar el control de directiva, delegando la toma

de decisiones al nivel ms bajo posible, lo que lleva a la visin y comunicacin a travs

de la intencin; (5) mantener altos niveles de conciencia de la ventana de decisin

limitada; (6) emplean la notificacin rpida y pragmtica (retroalimentacin) para

informar la toma de decisiones rpida y pragmtica; (7) actualizar constantemente las

respuestas pre-programadas para permitir reacciones rpidas; y (8) priorizar las

decisiones oportuna pragmticos sobre las decisiones perfectas.

MODELOS DE CONTRASTANTES

La Tabla 7 intenta destacar las principales diferencias de comunicacin y liderazgo en

la cultura en entornos de proyectos principalmente estticos y en su mayora dinmicos.

Si bien no se argumenta que cualquiera de los extremos existe como se describe, el

contraste sirve para ilustrar los diferenciadores y los enfoques de gestin utilizados por

los gestores participantes. La realidad es que la mayora de los proyectos tienen un

elemento de dinamismo que existe en algn punto entre estos extremos, por lo que

normalmente se requerira un compromiso entre estos dos extremos.

Entornos estticas Los entornos dinmicos

La estabilidad es la norma El rpido cambio es la norma

El entorno es en gran parte El medio ambiente es difcil de

predecible predecir

Los objetivos son estacionaria Los objetivos se mueven

El medio ambiente es AMBIENTE-cambios dinmicos diaria

relativamente estticas-cambios o semanal
anuales o ms dcadas

El cambio trae ms dao que bien El cambio trae ms beneficios que

daos

cambio Permitir que es cambio Resistiendo es

principalmente perjudicial principalmente perjudicial

El trabajo se puede dirigir como un El trabajo es que se puede conducir

una lnea de produccin de la como un coches de misil guiado por
fbrica como bala los conductores, reglas y signos

Casos de negocio permanecen Casos de negocio cambian

vlidos constantemente

insumo estratgico se requiere al Se requiere de entrada estratgica a

inicio lo largo

La cultura
de colaboracin flexible, orgnico, Adaptativo

Rgido Flexible

Formal marco Formal, ncleo informal

Autoritaria, la jerarqua de altura Colaborativo, jerarqua plana

Planeado, estricto, estructurado Orgnica, experimental, adaptativo

Las partes interesadas esperan y Las partes interesadas esperan y
entienden entornos estticos entienden entornos dinmicos

Comunicacin
rpida Elogiar informal menos regular formal

Centrarse en la comunicacin mezcla ms grande de informal con

formal formales

Lento, formal, a fondo Incluye rpida, informal y prctico

jerarqua de altura jerarqua plana

informa formales informales Informal y formal informarn

mutuamente

Liderazgo
exploratorio Visin impulsa a travs de la colaboracin y la
Delegacin

Impulsa abajo del camino Explora a travs de la selva

visin clara del camino visin clara del medio ambiente y los
objetivos

muy estructurado altamente adaptable

Conoce el camino Conoce la selva

Lleva una jerarqua Colabora con un equipo

Planes dictado centralmente Acciones decididas por el equipo

Gestiona con el plan Guas con los objetivos

Los trabajadores siguen el plan Especialistas proporcionan la visin

Equipo impulsado desde arriba Equipo persigue objetivos

La toma de decisiones
rpida-adecuado-in Time

Las decisiones se centr en la Las decisiones se centraron en la

 precisin conveniencia pragmtica

Precisin alcanza la perfeccin Velocidad saca provecho de la

duradera oportunidad fugaz

Intencin y los objetivos Intencin y los objetivos establecidos

establecidos en la parte superior en la parte superior

Las decisiones tomadas en la parte Las decisiones tomadas en el medio

superior sobre la base de la por personas con conocimiento de la
informacin que pasa por la materia situacional / sujeto
jerarqua

Accin tomada cuando confa en Medidas tomadas en el tiempo para

decisin correcta aprovechar las oportunidades
fugaces

Las decisiones se toman despus Las decisiones preparadas de

de que todos los datos se recogen antemano y ejecutadas cuando se
recogen los datos.

Tabla 7: El contraste de modelos de entornos estticos y dinmicos.

CONCLUSIONES

El objetivo de este estudio fue explorar el problema de cambio rpido durante la

planificacin y ejecucin de proyectos desde la perspectiva de los profesionales de

xito.

Este estudio identific la gestin del proyecto se aproxima a la cultura relacionados con

la comunicacin y el liderazgo que se puede utilizar para gestionar los problemas

causados por el cambio rpido, y contribuye a la teora de la evolucin en la forma de

gestionar proyectos en entornos dinmicos.

Este estudio responde a la llamada de ms investigacin emprica sobre la realidad de

la prctica de gestin de proyectos (Cicmil y Hodgson, 2006; Cicmil, Williams, Thomas,

y Hodgson, 2006; Ramadn & Tu, 2012), incluyendo la peticin de ms desarrollo de la

teora de la decisin decisiones en situaciones flexibles (Lenfle y Loch, 2010).

El estudio tambin se ocupa de una brecha significativa en la literatura, se enfrentan los

proyectos llevados a cabo en entornos inciertos (Gray y Larson, 2003), que es un reto

acelerando (Perrino y Tipping, 1991; Rothwell y Zegveld, 1985). Los temas de toma de

decisiones que emanan de esta direccin estudio Piperca y Floricel de (2012) requieren

ms investigaciones sobre cmo responder a eventos inesperados.

Los principales resultados sugieren que los gerentes se enfrentan a los cambios

rpidos pueden beneficiarse de una, cultura orientada hacia un objetivo apoyar la

experimentacin igualitaria visin llevada con ms comunicacin oportuna y eficiente y

flexible, con el liderazgo rpida toma de decisiones. Para ser claros, ninguno de los

participantes inform de abandonar los enfoques tradicionales de gestin de proyectos,

sino que los aumenta con un nfasis en las tcnicas que crean que mitiga el reto de

cambio rpido. Una gua para la Direccin de Proyectos (PMBOK Guide) - Quinta

edicin (Project Management Institute [PMI], 2013) reconoce cmo la cultura de una

organizacin, estilos de comunicacin, liderazgo y tcnicas de toma de decisiones

puede tener un fuerte impacto en una la capacidad del proyecto para cumplir sus

objetivos

Este estudio ampla y complementa el PMBOK Gua mediante la elaboracin de los

elementos especficos de esas dimensiones o describir enfoques que podran ser

relevantes para la rpida evolucin de los entornos. Adems, los resultados confirman

la probabilidad de que los resultados de estudios relacionados, incluyendo: Gode y

Lebraty de (2015) ideas sobre la importancia de la retroalimentacin rpida en entornos

caracterizados por altos niveles de cambio y la incertidumbre; Brown y Eisenhardt

(1997) ideas sobre una amplia comunicacin en las organizaciones impugnados por el

cambio continuo; Turner y Crawford (1998) conclusiones sobre la relacin de

potenciacin con el cambio eficacia; y muchos estudios sobre los ambientes que se

benefician de las culturas igualitarias visin-LED con las jerarquas de gestin plana

(Donaldson y Hilmer, 1998; Hauck et al., 2004, Jones, 2004b; Marschan, Welch, y

Welch, 1996; Mayer, 2007b; Mills, 2007; Porter & Siegel, 1965).

Para los profesionales, el conjunto completo o temas que resulten de este estudio

proporcionan ejemplos de cmo los compaeros de prctica en entornos dinmicos

han personalizado la cultura, la comunicacin y el liderazgo para optimizar los

resultados. Los profesionales pueden usar su juicio profesional para decidir si los

enfoques de este estudio podran ser tiles en la mitigacin de los desafos en sus

propios entornos, experimentando con enfoques de diferentes industrias. Se espera

que el beneficio ms generalizado a ser para negocios, la tecnologa y los proyectos de

innovacin, luchando con dinamismo. Organizaciones que encuentran dinamismo

puede ajustar la metodologa, formacin y polticas, teniendo en cuenta estos

enfoques. Debido a que el dinamismo es slo una de las muchas dimensiones del

proyecto que deben tenerse en cuenta cuando se embarca en un proyecto, los

profesionales todava tienen que tener en cuenta la fuerza relativa de cada dimensin, y

si el nivel de dinamismo justifica un ajuste en el enfoque.

Los resultados tambin informar a la investigacin futura a travs de proposiciones que

pueden ser probados. Si bien los resultados pueden no ser generalizables a todas las

industrias, que proporcionan un punto de partida para futuras investigaciones en este

cada vez ms importante dimensin.

Este estudio forma parte de las etapas de exploracin y descriptivos de la investigacin

en un fenmeno, deliberadamente mediante muestreo de variacin mxima para

obtener vistas desde diversas industrias para identificar prcticas poco comunes que
pueden ser tiles en mltiples industrias (Singleton y rectas, 2005). La otra cara de esta

primera etapa de la investigacin es que los enfoques utilizados en una industria no se

puede demostrar que se aplican a todos los dems, y por supuesto este estudio no

intent medir los beneficios de los resultados o los efectos secundarios negativos del

uso de los enfoques. Por lo tanto, se requiere una etapa de motivos, donde se prueban

relaciones entre variables. Sera til saber ms acerca de las tasas de adopcin de los

enfoques recomendados por los participantes en este estudio. Sera de gran ayuda

para entender estas tasas de adopcin en todas las industrias, las culturas, las

comunidades y las poblaciones minoritarias. Los intentos para cuantificar las ventajas y

efectos secundarios de los enfoques de la teora dinmica tambin seran

tiles. Dependiendo de los resultados de los estudios de velocidad de adopcin y de

beneficios, sera de gran ayuda para entender qu tan bien los enfoques estn

representados en los distintos cuerpos de conocimiento y por los diversos sistemas de

formacin y educacin disponibles para los administradores de proyectos, para

determinar si haba alguna justificacin para el ajuste en esta rea.

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El Dr. Simon Collyer es un profesional de la gestin de proyectos e investigador

interesado en los desafos y soluciones para entornos dinmicos en todas las

industrias, que l cree es son cada vez ms problemas para todos los proyectos. l

puede ser contactado en s.collyer@uq.edu.au

Proyecto de Gestin Journal, vol. 47, N 6, 111-125

2016 por el Instituto de Gestin de Proyectos

publicado en lnea en www.pmi.org/PMJ

Este material ha sido reproducido con el permiso del propietario del copyright. La

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permiso para reproducir este material, por favor, pngase en contacto con PMI.
Diciembre / Enero 2017