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isbn: 958-701-507-x
correccin de estilo
Emma Ariza
cartul a
Olga Luca Garca
armada
Olga Luca Cardozo
preparacin editorial
Universidad Nacional de Colombia
Unibiblos
dirunibiblo_bog@unal.edu.co
Bogot
Impreso en Colombia
336 p.
ISBN : 958-701-507-X
A Antioquia, 151
Apertura econmica, 232
Aceras Paz del Ro, 158, 160 Aprendizaje por referenciacin
ACES, 83, 130, 230 competitiva, 27
Accin Social Catlica, 179, 181 Argentina, 34, 56, 68, 83, 147, 201,
Acta de Preferencia Comercial para los 265
Pases Andinos (ATPA), 112 Australia, 201, 203
Acueducto de Medelln, 154 Autocontrol, 259
Acuerdo Interamericano de Cuotas de Autonoma financiera, 119
Exportaciones de Caf, 81 Autoorganizacin, 40-41, 48, 50, 256,
Acuerdo Internacional del Caf, 83 260
Acumulacin de capital, 55-56, 73 - capacidad de, 39
Administracin, 19 - principios de, 50, 215-217, 259-260
Administracin feudal, 75 Autopoiesis, 40
Administracin tradicional o Autorregulacin del Estado, 48
premoderna, 59 Autoridad,
- en el sector textil, 110 - formal, 22
- influencia religiosa en la, 110 - informal, 22
- paternalista, 112 Asociacin Latinoamericana de Libre
Administracin de empresas Comercio (ALALC), 111
- institucionalizacin de la profesin, Asociacin Nacional de Industriales
153 (ANDI), 105, 165
Administracin de las empresas, Asociacin Nacional de Usuarios
prcticas de, 94 Campesinos (ANUC), 81
Aga-Fano, 230 AT&T Bell Laboratories, 131
Alemania, 62, 100, 154, 164 Atlantic and Pacific Tea Company, 106
Alianza para el Progreso, 85, 151 Avianca, 100, 130, 174
Alianzas a finales de los noventa, 129
Alianzas estratgicas, 129
All America Cables Inc., 106 B
Almacaf, 83
Baltimore, 33
Almadelco, 83
Banco Agrcola Hipotecario, 80
Aluminios Alcan, 153
Banco Alemn Antioqueo, 62
Amrica Latina, 29, 31, 34, 128, 133,
Banco Cafetero, 81, 87
151
Banco Central, 64, 67
American Associated Consultants, 111
Banco Central Hipotecario, 67
American Coffee, 106
Banco de Bogot, 57, 64, 68-69, 130
American Society Mechanical Engineer
Banco de Boyac, 64
(ASME), 20, 90
Banco de Colombia, 64, 68
| 319
| 321
Dficit E
- fiscal, 66
- presupuestal, 118 Ecologa de la accin, 216
Delaware Punch, 106 Ecopetrol, 152, 210, 230
Delmaz, 179 Ecuador, 56, 83, 202-203, 206
Demanda efectiva del consumidor, 67 Editorial Norma, 203
Departamento Administrativo Editorial Voluntad, 205
Nacional de Estadstica (DANE), 273 Educacin, 89
Departamento Administrativo de - colombiana, 93
Planeacin y Servicios Tcnicos, 191 - con criterios de autoorganizacin,
Departamento Administrativo del 225
Servicio Civil, 191 Eficacia
Departamento Nacional de Planeacin - costo social de la, 46
(DNP), 273 - social, 46, 48, 256, 260
Deprisa, 130 - de la gestin de la empresa, 46
Derechos de autor, 259 - de las organizaciones, 46
Desarrollo empresarial, 55, 103, 105, Eficiencia, 46-47, 260
110 - costos, 50
- colombiano, 61 - en los costos de produccin, 139
- siglo XIX, 55 Eficiencia X, 218
Desarrollo organizacional (DO), 26, Egipto, 95
156, 218, 156 Eleccin colectiva, 256
- fracaso del (en empresas El Espectador, 130, 201
colombianas), 219 El Salvador, 56, 83
Desarrollo sostenible, 28 Emergencia, 257
Desempleo, 131-132, 134 -organizacional, 257
Detroit Automobile Co., 145 Empresa Andina de Herramientas, 153
Deuda Empresa de Energa Elctrica de Bogot
- externa, 64, 67 (Hijos de Miguel Samper Brush y
- pblica, 76 Compaa), 95
Devaluacin, 56 Empresa multinacional (EM), 154
Dimensin - capacidad de innovacin
- epistemolgica, 246 tecnolgica, 198
- ontolgica, 246 - capacidad de inversin en
Direccionamiento estratgico investigacin e innovacin, 122
- factores crticos de gestin del, 256 - capacidad de produccin, 195
Distribuidora Bavaria, 169 - capacidad financiera, 198
Divisin Valores, 203 - competitividad y eficiencia de la,
Du Pont, 220 121
- contexto financiero de las, 122
- empresa corporativa, 199
- estrategia
| 323
| 325
| 327
Intel, 131 L
Interaccin del sistema con su entorno,
La Garanta, 101
- ambivalente, 258
- textiles, 100
- capacidad de, 38
Latinoamericana de Seguros S.A., 230
Intercol, 152
LEY (Luis Eduardo Yepes), 101
International Business Consultants, 178
Ley de Wagner, 66
International Development and
Ley 50 de diciembre de 1990, 231
Investment, 172 Librera Lerner, 205
International Organization Lincoln Continental, 148
Standarization (ISO), 149 Lotera Colombiana, 58
- ISO, norma 9000, 149
- ISO, norma 9001, 209
- ISO, norma 9002, 209 M
- ISO, norma 14001, 209 Maizena, 106
Inversin Management, 17-18, 22, 27, 32-33, 55
- como factor de gestin y desarrollo - aplicacin de las tcnicas del, 108
empresarial, 103 - clsico o taylorfordista, 22-23, 43,
- extranjera, 104, 106-107, 111, 130, 45
151-152 - como institucin, 19-20
- norteamericana, 108 - como proceso, 19, 29
Investigacin y desarrollo de - como profesin, 19-20
conocimiento, 107 - como teora, 19, 21-22, 26, 29
Investigaciones y Promociones - criterios tcnicos del, 80, 92
Agrcolas S. A., 171 - en el desarrollo de la empresa
Italia, 67, 124 corporativa, 89
Inyucal, 179 - estratgico, 26-27
- evolucin, 17
- herramientas del, 78, 110
J
- institucionalizacin del, 90
Japn, 26, 117-119, 154, 203, 225-227 - la ingeniera mecnica y el, 89-90
Jerarqua de necesidades, 218 - papel institucional del, 47
Johnson & Jonson, 153 - racionalidad del, 92
Joint venture, 129, 255 - sistematizacin del conocimiento
Justo a tiempo, 229, 269 del, 90
- sistmico ciberntico, 22, 24, 26
- teora del, 22
K
Maquila, 129
Kan Ban (sistema justo a tiempo), 227- Mquinas, 18-19, 132
228 - autopoytica, 41
Kenia, 79 - capacidad de innovar y producir, 89
Kodak, 130 - de chasis, 89
- de control numrico, 128
| 329
- de hilar, 89 N
- de la lanzadera, 89
- de vapor, 89, 91 Nacional de Seguros, 174
- innovacin de, 90 Nasdaq, 72
- introduccin de, 76 National City Bank, 63
- produccin masiva de, 73 Navegador Skandia, 261
- no triviales, 40, 215 Neoinstitucionalismo, 42
- teora del funcionamiento, 39 New Deal, 66
- triviales, 40 New public management, 236
Manuelita, 107 Nicaragua, 56, 83
Mapfre, 130 Nissan, 128
Mazda, 128 Noel, 130, 210
McDonalds, 131 - origen de, 101
(MCNC) Mquinas herramientas de Nokia, 131
control numrico computarizado, Nueva York, 172
230 Nueva Zelanda, 203
Marcas internacionales, 112
Medelln, 155 O
Medios de comunicacin, desarrollo de
los, 106 Ohnismo, 224, 227
Mercado Olmpica, 210
- crecimiento del, 59 Operaciones
- estrechez del, 94 - administrativas, 140
- mundial, 117 - de contabilidad, 140
Metalrgica Bera, 153 - de seguridad, 140
Mxico, 56, 83, 117, 125, 133, 233, 265 - financieras, 140
- tcnicas, 140
Miami, 172
Organizacin, 44, 50
Micropymes, 269
- compleja, 217
Mipymes, 268-269, 272, 278
- de empresas, 49
- criterios de clasificacin, 268
- moderna, 46
Misin Currie, 190, 239
- piramidal (lineo-staff), 140
Misin Kemmerer, 63, 239, 281
- por competencias, 48
Modelo, 20 - transnacionales, 135
Modelo Organizacin Ardila Llle, 202
- de gestin taylorfordista, 73 Organizacin Corona, 58
- de gestin paternalista, 112 Organizacin Internacional del Caf
Modelo (OIC), 79
- de mquina no trivial (MNT), 42, Organizacin Internacional del Trabajo
215, 256 (OIT), 179
- de mquina trivial (MT), 42 Organizacin matricial, de proyectos,
Movimientos sociales y polticos adhocrtica o de outsorcing, 249, 252,
transnacionales, 117 255, 270
| 331
| 333
Carlos Eduardo Martnez Fajardo
p r o f e s o r t i t ular de la universidad nacional de colombia
teora avanzada
de organizacin
y gestin
Anlisis del desarrollo de competencias
en empresas colombianas
captulo 1
captulo 2
captulo 3
captulo 4
7 |
11 3. Inversin extranjera y competencias bsicas taylorfordistas
en empresas colombianas
11 4. Estrategias taylorfordistas en empresas colombianas
despus de los cincuenta
captulo 5
cap tulo 6
cap tulo 7
8 |
captulo 8
9 |
A mis nietos Ana Sofa y Carlos Fernando,
Amrica Latina.
teora avanzada
de organizacin
y gestin
Anlisis del desarrollo
de competencias
en empresas colombianas
Carlos Eduardo Martnez Fajardo
p r o f e s o r t i t u l ar de la universidad nacional de colombia
teora avanzada
de organizacin
y gestin
Anlisis del desarrollo de competencias
en empresas colombianas
13 introduccin
captulo 1
captulo 2
captulo 3
7 |
131 Innovaciones tecnolgicas y desempleo
134 La estrategia de reingeniera vs. la estrategia
de formacin de competencias
cap tulo 4
cap tulo 5
cap tulo 6
cap tulo 7
8 |
249 Formas de organizacin inteligente
(con capacidad de producir conocimiento)
256 Direccionamiento estratgico y retroalimentacin
de red de organizaciones
264 La red de organizaciones y la capacidad de regulacin del Estado
268 La red de organizaciones y las perspectivas de las mipymes
captulo 8
9 |
A mis nietos Ana Sofa y Carlos Fernando,
y en Amrica Latina.
Estrategia de unidad de negocio
y organizacin multidivisional
| 13
Introduccin
Del management
a la teora avanzada
de gestin
1
CAPITULO1 15 3/14/05, 10:52 AM
Como profesin
El management como profesin se refiere a las capacidades de
los funcionarios especializados en el nivel de direccin de las
organizaciones, a partir del salto de la fbrica a la gran
corporacin privada, bajo la estructura de sociedad annima, que
oblig a separar a los propietarios accionistas (dueos del capital)
y a los gerentes responsables de las decisiones, la planeacin, la
organizacin, el control racional de los recursos (dinero,
personal, mquinas, materiales, instalaciones) y de los resultados
de rentabilidad de la inversin.
Como institucin
Como institucin, el management constituye una cultura de
gestin promovida por organizaciones modernas y agremiaciones
industriales, educativas, financieras y del mercado, con unos
valores, incentivos y reglas del juego para la expansin de la gran
corporacin en los pases industrializados. Esta nueva institucin
fue determinante en la actitud emprendedora, en la bsqueda de
racionalidad tcnica y en la cultura pragmtica de los Estados
Unidos. Al respecto, Edgar Schein (1985, p. 82) afirma: La palabra
management refleja la actitud emprendedora, optimista y
pragmtica de la cultura norteamericana.
La efectividad de esta institucin se refleja en el sistema de
educacin superior de la sociedad norteamericana, en la
asociacin de los ingenieros para sistematizar y desarrollar este
conocimiento, especialmente alrededor de la American Society
Mechanical Engeneer (ASME), y en la formacin de millones de
ingenieros en los programas de management, sobre todo en los
MBA durante todo el siglo XX en los Estados Unidos.
Como teora
Una teora es un modelo2 de representacin de la realidad, es
una estructura o un sistema de proposiciones generales
La gestin ambiental
Durante el perodo de los aos sesenta se inici el enfoque de
gestin ecolgica, que compromete a las empresas con la
necesidad de mantener el equilibrio biolgico a largo plazo, con la
naturaleza y con el medio ambiente. Este es el objetivo central
del desarrollo sostenible. Adicionalmente se encuentra el
problema de responsabilidad social y de manejo de tecnologas
limpias para la preservacin ecolgica9.
Una estrategia internacional muy importante para el
desarrollo y la gestin ambiental o ecolgica fue la denominada
World Conservation Strategy, formulada con el apoyo del
Programa de Naciones para el Medio Ambiente y de la Unin
Internacional para la Conservacin de la Naturaleza y sus
Recursos. En 1987, con la publicacin del Informe de la Comisin
Mundial para el Medio Ambiente o Informe Bruntland, se
proclam la necesidad de un desarrollo sostenible, que
satisfaga las necesidades del presente sin comprometer la
capacidad de las futuras generaciones para satisfacer las propias,
rechazando la contaminacin ambiental y enfatizando la
interdependencia del crecimiento poblacional, la garanta
alimentaria, la prdida de la biodiversidad, la utilizacin de la
energa, la industria y los asentamientos humanos. Esta
perspectiva de gestin busca integrar los objetivos de
Capacidad de autoorganizacin
El fsico viens Von Foerster sostiene que un sistema
autoorganizado es un subsistema que tiene estructura y consume
energa y orden de su ambiente (1960/1996, p. 44), y que la
capacidad de autoorganizacin o de organizacin circular es la
que separa a los sistemas cibernticos de otros menos
organizados (Von Foerster, 199, p. 1).
La capacidad autoorganizadora se refiere entonces a
relaciones de doble va de una red de organizaciones capaz de
producir componentes, competentes para reproducir esos
mismos componentes en interaccin con un entorno
cambiante20.
La accin de doble va o accin circular o bucle retroactivo o
corrective feed-back loop21 entre dos o ms sistemas produce
entropa positiva y negantropa por medio de mecanismos
generadores de desorden y orden en situaciones de alto grado de
diferenciacin, o emergencias del entorno.
Con el desarrollo de las regulaciones automticas, donde los
dispositivos de retroaccin negativa anulan las desviaciones
respecto de las normas asignadas a las mquinas, la idea de bucle
retroactivo se expandi. Pero el desarrollo de las ideas de
regulacin y correccin de la desviacin, casi han ahogado la idea
misma de bucle (Morin, 1977/1993, pp. 212 y ss.).
Los principios de autoorganizacin pueden ser aplicados en
una teora del funcionamiento de las mquinas o del
comportamiento de las organizaciones sociales.
En su artculo Principios de autoorganizacin en un contexto
socioadministrativo, Von Foerster profundiza en el concepto de
autoorganizacin, clasificando dos tipos de modelos tericos:
Grfico 1.1
Sistema de gestin estratgica y organizacin de empresas.
Perspectiva PODER-SEEO (Martnez Fajardo, 1989)
Grfico 1.2
Gestin enfoque PODER-SEEO
D
ECISIONES
P LANEACIN
IRECCIONAMIENTO
ESARROLLO
O RGANIZACIN
Informacin
Innovacin
Financiacin-Operaciones
Comercializacin-Servicios
E JECUCIN
VALUACIN
FICACIA T-S
R ETROALIMENTACIN: Autoorganizacin
Grfico 1.3
Sistema de evaluacin y retroalimentacin SEEO
Capacidad
de gestin (PODER)
Interaccin
Desarrollo
con
Eficacia y potencial humano
INSTITUCIONES
competitividad
Organizacional Innovacin,
Recursos conocimiento y
financieros competitividad
Recursos fsicos
2
CAPITULO2 53 3/14/05, 10:55 AM
4 Casi un siglo ms tarde, en los sesenta, Fernando Mazuera arrib con dos
pesos a Bogot, aprovech su competencia para jugar al golf, hizo relaciones
y poltica, y lleg a ser alcalde de Bogot; aprovechando tambin su visin
y la informacin del desarrollo de la ciudad, especul con la finca raz y
amas una gran fortuna.
Cuadro 2.1
Empresas importantes durante la segunda mitad del siglo XIX
Tabla 2.1
Crecimiento de la poblacin colombiana
Grfico 2.1
Crecimiento de la poblacin de Colombia (1900-2002)
Millones de habitantes
Fuente: Clculos del autor segn datos de Cepal, Censos de Poblacin del Dane y Anales
de Economa y Estadstica, abril de 1949.
La concentracin accionaria
Sin embargo, la concentracin de las acciones en pocos
propietarios y la falta de confianza y de cultura de inversin en
acciones no ha permitido a la Bolsa jugar un papel preponderante
en el sistema financiero y del desarrollo empresarial del pas.
En 2004, solamente 110 empresas se encuentran inscritas en
la Bolsa de Valores de Colombia, y de stas, los 10 principales
accionistas son propietarios de ms del 90% de las acciones.
Se ha formulado una poltica de desconcentracin que busca, a
partir de agosto de 2005, que el 20% de las acciones de las
empresas sean propiedad de personas distintas a las aludidas,
con el fin de estimular a nuevos inversionistas y crear una
alternativa diferente a la inversin en ttulos de deuda pblica
del Gobierno (TES).
La parcela
Esta forma de organizacin de microempresa campesina era de
carcter familiar, tendi a complementarse con las haciendas y es
una de las causas que explican el gran salto de la produccin en la
regin cafetera de Antioquia y Caldas, que en 1874 daba cuenta del
2,2% de la produccin nacional; en 1913 del 35,4; y en 1932, del
46,9% (Miguel Urrutia y Mario Arrubla, en Tovar, 1989, p. 41).
La actitud y motivacin de los campesinos antioqueos, que
no tenan ninguna aversin al trabajo fsico y que se organizaron
con la ayuda de la figura de las parcelas entre 1892 y 1913,
17 Siete aos antes, Ospina haba ejecutado el proyecto del Banco Agrcola
Hipotecario. En 1931 acord con el Gobierno el pago de impuestos por la
exportacin de caf, lo cual ya se haba intentado sin xito en 1895 y en 1912
(Palacios, 1983, pp. 248 y 249).
Los cuarenta
En los cuarenta fue notorio el descenso del volumen de caf
transportado desde el interior hacia Barranquilla por el ro
Magdalena debido a la nueva opcin del transporte por carretera
y ferrocarril por la va hacia el puerto de Buenaventura, daba la
cercana con el Canal de Panam. Este factor favoreci el
desarrollo de la ciudad de Cali y contribuy con el proceso de
industrializacin del pas, aunque tardamente.
Despus de la segunda posguerra, los dirigentes del pas
impulsaron una poltica de sustitucin de importaciones que
permiti consolidar la industria de bienes intermedios por la
escasez producida por el conflicto blico.
En 1948, la violencia se recrudeci en todo el pas con el
asesinato de Jorge Elicer Gaitn. Sin embargo, los empresarios
del caf pudieron aumentar el volumen de produccin y
exportaciones del grano, aprovechando entre otros factores la
creciente influencia de la Federacin Nacional de Cafeteros.
En los aos cincuenta, la produccin del sector agrario se
estanc.
La Ley 135 de 1961 cre el Instituto Nacional para la Reforma
Agraria (Incora), en el gobierno de Alberto Lleras Camargo, con
aparente respaldo de la retrica reformista de la Alianza para el
Progreso, que no contribuy realmente al desarrollo del pas.
En 1986, por sequa en las regiones cafeteras del Brasil, el
precio del grano se recuper y la libra lleg a US$2. Las
exportaciones aumentaron a 11,4 millones de sacos por valor de
US$3.046 millones.
Entre 1950 y 1990, el sector rural creci a una tasa de 3,5%
anual (Berry, 2002, p. 36), no obstante la estructura agraria dual
(compuesta por una poblacin campesina muy pobre y otra rica,
protegida y con capacidad de importar mquinas).
Grfico 2.2
Participacin del caf en el total de las exportaciones colombianas
%
Aos
Los treinta
En los treinta, el aumento de la produccin de las empresas de
textiles, cemento, cerveza, bebidas y tabaco fue destacado.
El caso del sector textil fue notable, ya que la produccin de
este sector creci seis veces entre 1929 y 1939; la produccin de
las empresas de cemento aument 17 veces, y las empresas de
22 Aos ms tarde, su hijo Alfonso Lpez Michelsen sera el lder del MRL y
tambin llegara a ser presidente de la Repblica.
Origen de Coltejer
Coltejer, con el nombre inicial de Compaa Colombiana de
Hilados y Tejidos, fue fundada en 1907 por Alejandro Echavarra,
importador de telas y trillador de caf, quien en 1908 trajo al pas
cuatro mquinas de tejer de corriente elctrica, importadas de
Inglaterra.
Con mil pesos oro, cuatro telares, el apoyo de su hijo Gabriel y
de sus cinco sobrinos (Rudesindo, Ramn, Fabio, Enrique y
Alberto Echavarra), y doce hombres, esta empresa familiar inici
Origen de Fabricato
En Bello, el 26 de febrero de 1920, Carlos Meja, Antonio
Navarro y Rudesindo Echavarra fundaron la Fbrica de Tejidos
del Hato, Fabricato, la compaa de Los hilos perfectos, con un
capital de $800.000.
En 1932, Coltejer, Fabricato, Roselln y Bello, la Compaa de
Samac, y la Fbrica de Hilados y Tejidos de Monserrate
fundaron la Compaa Algodonera, con capacidad para producir
cinco millones de kilos anuales.
Origen de Postobn
Durante la primera dcada del siglo XX (cuya tercera parte
estuvo dedicada a la Guerra de los Mil Das), las bebidas dulces,
Coltabaco
A principios de 1919, seis empresarios fabricantes de
cigarrillos en Medelln, Manizales y Bogot se unieron para
enfrentar el problema de importar el 95% del tabaco y
constituyeron la hoy conocida Compaa Colombiana de Tabaco
S.A., Coltabaco. Esta empresa conform un monopolio de
fabricacin de cigarrillos que posicion diferentes marcas: Pierrot
en 1922, Pielroja en 1924, y contribuy a que en los treinta el pas
llegara a ser autosuficiente en la produccin de tabaco.
Cuadro 2.2
Incremento del nmero de empresas en la primera mitad del siglo XX
Cuadro 2.3
Evolucin de la legislacin laboral en la primera mitad del siglo XX
Organizacin y gestin
de empresas
multinacionales
3
CAPITULO3 115 3/14/05, 10:58 AM
Bloque norteamericano
A partir de los resultados de la Segunda Guerra Mundial, los
Estados Unidos se convirtieron en los lderes del mercado
financiero mundial; en los cincuenta, el dlar se consolid como
unidad del sistema monetario internacional. De acuerdo con el
Tratado de Bretton Woods, que funcion hasta el 15 de agosto de
1971, deba haber convertibilidad del dlar en oro. En 1976, el FMI
legaliz el sistema de fluctuacin libre del dlar que ha funcionado
hasta ahora. Durante los ochenta, los EE.UU. tuvieron un
crecimiento sostenido de casi siete aos y se consolidaron como
pas hegemnico mundial. En 1980 presentaban ingresos de 517
miles de millones de dlares y en 1989, de 1.036 (el doble), pero
simultneamente, entre 1981 y 1988, registraban un dficit
presupuestal de 1.330 billones de dlares y una deuda de 2.825
millones de dlares. Durante el gobierno Clinton, en 1997, el
dficit se redujo a 22.600 millones de dlares. Actualmente, el
liderazgo financiero y comercial que ejercen los Estados Unidos en
el mundo, les otorga un enorme poder de persuasin.
Bloque europeo
El desarrollo de un bloque regional de naciones como el
constituido por la Unin Europea es producto de un proceso
histrico de muchos aos. Sus antecedentes datan de por lo
menos la mitad del siglo pasado con el Tratado de Pars (1951),
para conformar la Comunidad Europea del Carbn y del Acero
(CECA). Ms adelante, en 1957, con el Tratado de Roma se
institucionaliz la Comunidad Europea de Energa Atmica
(CEEA) o Euratom. Durante las ltimas dcadas, la UE se ha
fortalecido comercial y financieramente, logrando una unin
aduanera; libre circulacin de los factores de produccin; polticas
comunes para agricultura, comercio y transporte; ampliar la
comunidad con nuevos estados admitidos; consolidar su
Bloque asitico
Son muchos los factores de crecimiento del Japn despus de
la segunda mitad del siglo XX, pero se destacan:
a. El antecedente, en 1853, en relacin con el desarrollo de las
competencias tcnicas y de gestin a partir del choque cultural
por la invasin de los buques negros del Comodoro Perry.
b. La estrategia empresarial para innovar, incorporando las
tcnicas de produccin en cadena de la gestin taylorfordista y
desarrollando un sistema propio de produccin flexible y gestin
de calidad total con criterios de justo a tiempo (Kan Ban).
c. La capacidad de regulacin del Estado para promover el
desarrollo del sistema educativo y direccionar el flujo de capital y
de recursos escasos hacia sectores estratgicos. El MITI
estableci en 1970 un programa para producir computadores y
en 1972 un proyecto para tomar el liderazgo en la produccin de
semiconductores.
d. La cultura de disciplina y competencia para trabajar en equipo.
e. La autonoma financiera. La Ley del 10 de mayo de 1950 autoriz
la entrada de inversin extranjera, slo si esta contribua a la
expansin de la economa japonesa. Como resultado de la
efectividad de la norma, en el perodo comprendido entre 1945 y
1967, la inversin extranjera no super los $1.000 millones de
dlares (OCDE, 1970). Japn duplic sus ingresos entre 1960 y
1967, y gener excedentes comerciales superiores a 500.000
millones de dlares entre 1980 y 1990, (OCDE). En 1985 realiz
inversiones directas por 14.000 millones de dlares y en 1989
subieron a 49.000 millones (Fortune, octubre de 1989, p. 68).
f. El Japn ha logrado consolidar su influencia con naciones de la
regin asitica.
Innovacin de conocimiento,
tecnologas y competencias
Sinergia financiera
3 Para los neoclsicos, los factores bsicos de la expansin de las EM eran las
innovaciones tecnolgicas y los costos directos de produccin; en el enfoque
neoinstitucional se destacan los costos de transaccin, los derechos de
propiedad y las innovaciones patentadas, segn el sistema de regulacin
(North, 1981).
Sinergia financiera
Las EM han evolucionado segn las caractersticas de la
estructura, a partir de su capacidad de gestin, financiera y de
investigacin e innovacin tecnolgica, en interaccin con el
entorno a travs de una tecnoestructura compuesta por filiales y
nuevas tecnologas de comunicacin e informacin que permiten
desplazamientos masivos de capital en tiempo real, generando
un sistema con alto nivel de rentabilidad.
La capacidad financiera de las EM afecta la capacidad de
inversin en investigacin y en inversin directa extranjera.
Alianzas estratgicas
Las asociaciones a travs de alianzas (joint venture) representan
una estrategia de cooperacin tecnolgica y de capital entre
empresas con el fin de lograr mayor capacidad de creacin de valor,
y establecen un conjunto nuevo de relaciones entre grupos de
empresa para acceder al mercado globalizado, altamente
competitivo.
Franquicias
La estructura de franquicia se ha expandido a mltiples
sectores en todo el mundo y constituye un tipo de organizacin
efectiva para la multiplicacin de nuevas inversiones extranjeras.
Hoy en da, el sistema ha penetrado los aeropuertos, hospitales,
escuelas, salas de cine y estaciones de gasolina.
7 Esta empresa alemana se encuentra ubicada en el puesto 23 de Fortune, con
un portafolio de 500.000 millones de dlares en activos (seis veces el PIB de
Colombia). De acuerdo con el artculo 5000 empresas (Dinero 207, 2004),
en el plan de negocios de AGF figura estar entre los tres primeros de
Amrica Latina, concentrarse en los servicios de seguridad social, en la
gestin de activos (asset management) y ser el lder en los mercados de
riesgos industriales, lo cual conduce a reacomodamientos en los fondos de
pensiones, innovaciones en la distribucin de seguros a travs de las redes
bancarias, cambios en las EPS, control de seguros de salud y una nueva
dinmica en la administracin de activos y portafolios.
Rifkin (1996) seala que entre 1989 y 1993 casi dos millones de
personas perdieron su trabajo en el sector productivo de los
Estados Unidos, muchos de ellos a consecuencia de la
automatizacin:
Las mquinas reducen los tiempos de transaccin, estn
disponibles 24 horas al da, y operan a una fraccin del coste de
los cajeros humanos. Un cajero de estos puede realizar 200
transacciones por da, trabajando 30 horas por semana, con un
salario comprendido entre los 8.000 y 20.000 dlares por ao
ms beneficios extrasalariales, con descansos para tomar caf,
con vacaciones y con posibilidad de estar de baja por
enfermedad. Por el contrario un cajero automtico puede hacer
hasta 2.000 transacciones diarias, trabaja 168 horas por semana,
representa un coste operativo de 22.000 dlares por ao y no
toma caf ni tiene derecho a vacaciones. (Rifkin, 1996, p. 178)
Y agrega:
Las cifras oficiales relativas al desempleo suelen resultar
incompletas y enmascaradoras de las verdaderas dimensiones
de la crisis de empleo. Por ejemplo, en agosto de 1993, el
gobierno federal anunci que se haban creado cerca de
1.230.000 empleos en los Estados Unidos durante la primera
mitad del ao. Lo que no anunciaron fue que 728.000 de
ellos, cerca del 60%, eran empleos a tiempo parcial, y la
mayora de ellos fueron ocupados por personas en busca de
un empleo a tiempo completo. (Rifkin, 1996, pp. 203 y ss.)8
El Consenso de Washington
Complementariamente al impacto del cambio tecnolgico se
han identificado otros dos factores: las polticas de liberalizacin
del comercio, privatizacin y flexibilizacin del trabajo
(Consenso de Washington) y la estrategia de reingeniera.
Con la nueva estructura de bloques de naciones, desde finales
de los ochenta, grandes cambios han impulsado polticas y
reformas administrativas orientadas desde un contexto
internacional. ltimamente, la Escuela de los Chicago Boys
impuls una corriente que expuso criterios y polticas para
superar la crisis del Estado de bienestar (Welfare State) y que hoy
se resumen en el denominado Consenso de Washington. Este
Consenso parte de la idea de que el Estado es ineficiente, que se
debe achicar su estructura y que se deben establecer polticas de
liberacin del comercio mundial (eliminacin de aranceles).
Estas polticas internacionales han sido aplicadas en Amrica
Latina desde los noventa y han generado un alto ndice de
privatizaciones, desempleo, desindustrializacin (menor
capacidad de produccin del sector productivo por acciones
especulativas), procesos de desregulacin y polticas de
proteccin al sector financiero, que en consecuencia atraen
inversin extranjera orientada por intereses en ganancias fciles
en sectores estratgicos y sociales de la economa10.
Management
taylorfordista de
competencias bsicas
4
CAPITULO4 137 3/14/05, 10:59 AM
El management taylorfordista
en la expansin de la Ford
Tabla 4.1
Evolucin de la produccin y productividad de la Ford
Fuente: Clculos del autor, con base en Cazadero (1995, p. 148), El Tiempo, 26 de enero de
2000, p. 8, y Ford Motor Cumple 100 aos. Disponible en la pgina web micoche.com (2003).
Grfico 4.1
Masificacin de la produccin
3 Henry Ford naci en 1863 y muri en 1947. Hasta los 16 aos fue granjero,
despus relojero y, ms tarde, al igual que Taylor, aprendiz de mecnico,
ingeniero mecnico y jefe de ingenieros. En 1896 construy su primer
automvil, el Quadricycle y en 1899 cre su propia empresa, la Detroit
Automobile Co.
Cuadro 4.1
Innovaciones bsicas de la Ford
Estrategia de diversificacin
La expansin y las necesidades competitivas llevaron a la
empresa a implementar una estrategia de diversificacin de los
productos, de mercadeo moderno y de investigacin y desarrollo
tecnolgico.
En 1918, las necesidades de la economa de guerra llevaron a la
empresa a formular una estrategia de diversificacin de procesos y
productos, produciendo 80 tractores diarios e incursionando en la
fabricacin de barcos con capacidad para perseguir submarinos.
Despus de los autos, la empresa innov con la produccin de
tractores Fordson (1917), buses, camiones, limusinas, taxis,
ambulancias, vagones de tren y el avin Stout, completamente
metlico.
Estrategia de autofinanciacin
Ford estableci una estrategia de autofinanciacin con la
reinversin de beneficios en la expansin en forma de abanico y
con una estructura de produccin vertical (adquiri minas de
hierro, carbn, mercurio, magnesio, bosques, ferrocarriles y
barcos).
10 Fecha oficial aceptada por la empresa (Bavaria, 1997, p. 4). El alemn Leo
Kopp, de origen judo, lleg al pas en 1876. Fue el fundador y dirigi la
empresa hasta su muerte en 1927, ao en el que su hijo Guillermo le sucedi
en la presidencia de la compaa hasta 1943. Leo Kopp se asoci en 1893 con
sus otros tres hermanos: Emil (dedicado al comercio) y Leopold y Ludwing
(accionistas).
Innovaciones tecnolgicas
Desde la fase de desarrollo inicial de Bavaria, sta se asesor
de tcnicos extranjeros como Rudolf Khon, compitiendo con
eficiencia y calidad, tras la adaptacin de tecnologa alemana.
Aos ms tarde, en 1905, Khon cre su propia empresa, a la que
Capacitacin tcnica
La empresa ha contado con una Escuela de Cerveceros en
Bogot que ha logrado gran prestigio por su capacidad para
desarrollar competencias tcnicas en la produccin de cervezas.
En los aos veinte trajo desde Alemania a veinte maestros
cerveceros, tcnicos de planta y de montaje de equipos,
altamente especializados en escuelas cerveceras de ese pas.
En 1943, comenzando la presidencia de Jimnez en el
Consorcio, se estableci la poltica de que los gerentes de fbrica
deban haber cursado estudios de cervecera en la Escuela de la
Fbrica en Bogot.
Entre 1920 y 1930, Bavaria continu su crecimiento y empez
a ganarle la batalla a la cultura de la chicha y el guarapo.
Tabla 4.2
Incremento de la produccin de Bavaria hasta 1930
Produccin Ventas
Ao Activos
litros/da botellas/da
1891 6.000
1919 1.000.000 800.000 1.000.000
1931 2.100.000 2.600.000
1935 16.000.000 7.000.000 8.000.000
1938 24.000.000 n. d. n. d.
Expansin geogrfica
En 1948, la empresa se expandi geogrficamente con seis
nuevas cerveceras: Bucaramanga, Buga, Girardot, Ibagu, Neiva
y Villavicencio. La produccin de la empresa pas de ocho
millones de docenas de cervezas en 1936 a 24 millones en aquel
ao. Esta expansin llev a la subutilizacin de la infraestructura
de la empresa. En ese ao no se repartieron dividendos. Entre
1946 y 1956, la empresa triplic el nmero de acciones (Ogliastri,
1990, p. 15) y se mantuvo como la principal empresa cervecera del
pas.
En los cincuenta y sesenta fue notorio el crecimiento de la
empresa y la especializacin y profesionalizacin de la estructura
administrativa, especialmente con la incorporacin de
ingenieros.
En 1953, con la muerte de Jimnez, fue elegido como
presidente de la empresa Vicente de la Cuesta, quien intent
continuar la modernizacin del Consorcio con estrategias
taylorfordistas.
13 En ese ao, las empresas industriales del pas superaron el consumo de los
1.000 millones de kwh, aumentando en 10 veces el consumo de dos dcadas
atrs, y se produjeron ms de 12 millones de barriles de 42 galones de
gasolina, 12 veces ms que en 1944.
Estrategia de unidad
de negocio y organizacin
multidivisional
5
CAPITULO5 193 3/14/05, 11:03 AM
Competencia tcnica
Desde sus comienzos, el Grupo Chaid Neme se ha relacionado
con organizaciones con tecnologa de punta del sector
automotor. Por ejemplo, su empresa Incolbestos, que en 2002
tena tres plantas de produccin ubicadas en Bogot, las cuales
generaban empleo directo para 634 personas, inici con la
produccin de materiales de friccin con la asistencia tcnica de
World Bestos, compaa norteamericana lder en el mercado de
produccin de estos materiales durante los cincuenta. En 1978
diversific la produccin de sistemas de frenos con asistencia
tcnica de Bendix (empresa francesa lder en este campo).
Incobestos ha desarrollado competencias ncleo o medulares en
reposicin, equipo Sigma, exportaciones y comercializacin de
productos complementarios.
Grfico 5.1
Divisiones del Grupo Chaid Neme
divisiones
Comercio Exterior
Informtica
Auditora
Presupuestos
Jurdica
Tributaria
Calidad
Logstica
Compras
Gestin Ambiental
Finanzas
Planeacin
Mercadeo
Competencia en gestin
En su prctica gerencial utiliza estrategias del taylorfordismo,
aplicando mtodos de eficiencia en los costos de produccin,
control estadstico de procesos y mejoramiento continuo.
Adicionalmente ha creado una cultura organizacional con valores
de respeto y reconocimiento al personal, con una filosofa de
desarrollo del potencial humano e innovacin permanente.
El Grupo ha logrado concretar estrategias de calidad total y
gerencia de servicios en sus prcticas de gestin de las dos
ltimas dcadas.
En 1991, la empresa logr su certificacin ISO 9001 e ISO
9002. En 1999, Incolbestos obtuvo el primer Premio Nacional a la
Calidad por su capacidad de gestin integral. En 2000, la empresa
obtuvo su certificacin ISO 14001 por su enfoque de gestin
limpia en los procesos de manufactura mediante el cumplimiento
de altos estndares internacionales y de la comunidad.
En el ao 2000, Incolbestos vendi el 64% de su produccin en
el mercado nacional y el 36% (un valor superior a nueve millones
de dlares) en el exterior.
Su portafolio de productos es muy extenso, incluye frenos,
lquido para frenos, mangueras, resortes, rines, cinturones de
seguridad, cinturones para embragues y pitos.
Estrategias de gestin
participativa
y autoorganizacin
6
CAPITULO6 213 3/14/05, 11:13 AM
Principios de autoorganizacin
Descentralizacin financiera
La efectividad de los procesos de gestin participativa y
descentralizacin colectiva depende de la autonoma financiera.
En la nueva Constitucin se conserv la figura del situado fiscal y
se propuso ceder mayores recursos a las entidades territoriales14.
El artculo 311 de la Constitucin de 1991 seala que al
municipio le corresponde prestar los servicios pblicos que
determine la ley, pero en realidad el cumplimiento de esta norma
depender del presupuesto de ingresos de los municipios.
La Ley 60 de 1993 fundament el sistema de transferencias del
Estado a los municipios. El proceso de descentralizacin no ha
sido efectivo y presenta serias limitaciones. Segn datos de la
Contralora General de la Repblica, los gastos de
funcionamiento han crecido ms que los gastos de inversin en
los departamentos y persiste la falta de autonoma de los
municipios para asumir los nuevos compromisos y evitar las
acciones de corrupcin.
El sistema de rendicin de cuentas es ineficaz y existe
duplicidad de competencias entre municipios y departamentos,
las estadsticas no son confiables, y los ingresos de los
departamentos y la base tributaria se encuentran restringidos.
La implementacin efectiva de una estrategia de
autoorganizacin y accin social colectiva debe comprometer a
las comunidades locales a travs de un proyecto social y de
innovacin institucional que defina qu quiere ser, qu quiere
hacer y, por ltimo, qu quiere tener la sociedad colombiana.
Desde el punto de vista de cambio cultural, de la experiencia en la
prctica de gestin del Distrito Capital de Bogot se derivan,
durante las dos ltimas dcadas, unos logros que han permitido
avances culturales importantes que vale la pena estudiar.
Innovacin, creacin
de conocimiento
y nuevas competencias
en la empresa colombiana
7
CAPITULO7 243 3/14/05, 11:15 AM
Cuadro 7.1
Factores de innovacin y creacin de conocimiento en reas
crticas de la organizacin
(Perspectiva PODER-SEEO, Martnez Fajardo [1989, 1996])
Cuadro 7.2
Siete tipos de organizacin inteligente en la produccin
de conocimiento
a. Artesanal
Estructura artesanal
Esta estructura corresponde a organizaciones de tipo familiar
que poseen capacidad de innovacin de tecnologa artesanal con
produccin de pequeos lotes.
El paradigma de produccin artesanal sigue vigente en la
sociedad contempornea, pero con mayor razn en pases no
industrializados o con una estructura de produccin
manufacturera compuesta bsicamente por micro, pequea y
mediana empresa (micropymes), como es el caso de Colombia. La
estructura artesanal presenta ventajas de creatividad y
diversidad o variabilidad frente a la estandarizacin de los
procesos industriales de produccin masiva.
La estructura artesanal aplica criterios de innovacin de
conocimiento a travs de relaciones bsicas entre un maestro
artesano, que valora la creatividad y la capacidad de innovacin, y
un pequeo nmero de aprendices con mucha iniciativa y que
tambin buscan aprender a potenciar su capacidad innovadora.
Estructura centro-arriba-abajo
Organiza los procesos y competencias para el desarrollo de
conocimiento a partir del nivel medio de la estructura, para luego
Grfico 7.1
Interaccin de actores en la produccin de conocimiento a travs
de la red de organizaciones
INNOVACIN YCREACIN
Empresas DE CONOCIMIENTO
multinacionales, nales.,
grandes y pymes
PRODUCTOS, NORMAS
PATENTES
Organizaciones
PROVEEDORES, del Estado e instituciones.
CLIENTES, MERCADO Sistema educativo
LOCAL Y MUNDIAL
Direccionamiento estratgico
El direccionamiento estratgico es un proceso que comprende
por lo menos cuatro factores crticos de gestin: objetivos de
racionalidad tcnica y social, cultura, sistema de motivacin y
mecanismos de retroalimentacin.
Sistema de motivacin
Si bien los procesos de investigacin parten de la motivacin
por resultados exitosos medidos en rentabilidad, la dinmica
efectiva del proceso de transferencia de conocimiento tcito a
organizacional o explcito depende en gran medida del sistema de
motivacin, del sistema de incentivos de apoyo a los procesos de
innovacin.
El sistema de motivacin7 con liderazgo est determinado por
el sistema de incentivos materiales y psicolgicos, propiciado por
el sistema de gestin, que va a fortalecer los valores de cohesin y
cambio.
Este sistema comprende el reconocimiento, el respeto de los
derechos de autor, las posibilidades de ascenso, las
bonificaciones, la capacitacin, la valoracin de los procesos de
aprendizaje, el estmulo a la creatividad y la innovacin de
conocimiento.
Retroalimentacin
La capacidad de produccin de conocimiento y de crecimiento
de la empresa se encuentra en relacin directa con los
mecanismos de retroalimentacin. A su vez, la efectividad de
estos mecanismos para percibir el comportamiento de las
variables externas crticas potencia la capacidad para aprender,
investigar y desarrollar conocimiento nuevo. Entre estos
mecanismos se destacan:
La percepcin8
Cultura, valores de la sociedad y calidad del sistema educativo
Papel del Estado, polticas pblicas de inversin en I&D
Conexin en red con centros avanzados de investigacin y
produccin de conocimiento a nivel mundial
Estructura cientfico-tecnolgica del sector pblico y privado
Investigacin y referenciacin competitiva
Capacidad de interaccin con clientes y proveedores
GF = Gestin financiera
Criterios de clasificacin
Las mipymes tambin se pueden clasificar en:
una mayora que subsiste o que se encuentra estancada, y
una minora que se encuentra en desarrollo a partir de una
ventaja para adaptar o innovar tecnologa.
Gestin de Indugras
Un estudio de la empresa Indugras permite ilustrar cmo sus
propietarios iniciaron su experiencia en un conglomerado y ms
tarde lo adquirieron y desarrollaron (Lpez y Castellanos, 1990).
La empresa se origin hacia 1950 con la inversin de un
empresario judo que la mantuvo funcionando en pequea escala
y tamao hasta 1960, cuando se la vendi a una sociedad familiar
8
CAPITULO8 275 3/14/05, 11:17 AM
Gestin tradicional
| 295
Referencias bibliogrficas
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| 309
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L Mazuera, Fernando, 57
McClelland, David, 155-156
Landes, David, 33 McGregor, Douglas, 26, 155, 218, 220
Leibenstein, Harvey, 218 Meissel, Adolfo, 68
Lenoir, tienne, 18 Meja Lpez, Manuel, 79, 81
Lewin, Kurt, 155 Mintzberg, Henry, 30, 126
Likert, R., 253 Molina, Luis F., 56-57
Lipman, Aarn, 103 Molinos, Francisco, 99
Lleras Camargo, Alberto, 85 Morales, Roberto, 175
Lleras Restrepo, Carlos, 80-81, 104, Morgenstern, Oskar, 44, 45
191, 207 Morin, Edgar, 37-39, 215-216, 257
Lpez, Alejandro, 64, 77, 81, 92, 94,
102, 281-282 N
Lpez Michelsen, Alfonso, 96, 207
Neme, Chaid, 205, 207, 285
Lpez Pumarejo, Alfonso, 80, 96 Neme, Hares, 207
Lpez, Carmen Marina, 231-232, 270 Newcomen, Thomas, 89
Lpez, Pedro A., 96 Nonaka, Ikujiro, 254
Luhmann, Niklas, 215-216 North, Douglas, 33, 43, 45, 121, 218
Lyotard, Jean Franois, 135 Norton, D. P., 262
M O
Machado, Absaln, 62 OBoyle, Thomas F., 132
Machado, Antonio, 38 Ocampo, Jos Antonio, 83, 100
Malaver, Florentino, 203, 205 Ohno, Taiichi, 225, 228
March, James, 23, 259 Olaya Herrera, Enrique, 67, 80
Mario, Hernando, 128, 230, 231 Olson, Mancur, 47, 256
Marshall, Alfred, 19, 90 Ordez, Luis Aurelio, 106-107, 203
Martnez Fajardo, Carlos, 49, 66, 139, Osborne, David, 237
230 Ospina Vsquez, Luis, 98
Marx, Carlos, 17-18 Ospina Prez, Mariano, 78, 80, 92, 94,
Maslow, Abraham, 23, 155, 218, 220 158, 190, 200, 239, 281
Matsuhita, Konosuke, 150 Ospina Rodrguez, Mariano, 78, 90
Matter, Konrad, 106-107, 111, 152-153 Ospina, Pedro Nel, 63, 78, 96
Maturana, Humberto, 39- 41 Ospina, Tulio, 78, 91, 94
Matus, Carlos, 264 Ostblom, Svante, 27
Max Neef, Manfred, 218 Ostrom, Elinor, 43
Mayo, Elton, 23-24, 218
Mayor, Alberto, 64-65, 92, 94-95, 98,
102, 111, 151, 159, 161, 164, 176-
177, 178, 182, 187, 239, 282
P S
Palacios, Marco, 73-77, 80, 84 Senz R., Eduardo, 78, 101, 105
Pallares, Zoilo, 272 Safford, Frank, 30, 90, 92, 160
Pardo, Fernando, 174 Samper Gmez, Alberto, 171, 174
Parker Follet, Mary, 218 Santodomingo, Julio Mario, 174
Parra, Bernardo, 180, 183, 201 Santos, Eduardo, 104
Parsons, Talcott, 41 Sarmiento, Luis Carlos, 68
Pascale, Richard, 198 Schein, Edgar, 20, 30, 155
Pastrana, Misael, 82, 192, 239 Schvarstein, Leonardo, 41, 257
Petty, William, 17 Sen, Amartya, 239
Pinto, Juan Alfredo, 272 Sierra, Jos Mara, 57
Pipitone, Ugo, 59 Simon, Herbert, 23, 29, 46, 245, 250,
Plastrik, Peter, 237 256
Porter, Michel, 27, 126 Sloan, Alfred, 126, 195-197, 217
Posada, Gabriel, 99 Smith, Adam, 17-18
Posada Greiffestein, Jorge, 182 Solari, Aldo, 30
Poveda, Gabriel, 103 Stiglitz, Joseph, 33, 218, 264
Prahalad, CK, 28, 30, 135, 245 Stinchcombe, Arthur, 257
Prigogine, Ilya, 257 Summerhill, William, 33
R T
Ramrez, Damin, 181 Takeuchi, Hirotaka, 254
Renault, Louis, 127 Takeuchi, Yu, 234
Rengifo, Po, 58 Taylor, Frederick, 22, 27, 29, 94, 127,
Restrepo J., Cipriano, 105 140, 142, 145
Reyes, Rafael, 57, 98 Tidd, Joe, 30, 245
Ricardo, David, 18 Tobn, Valerio, 99
Rifkin, Jeremy, 103, 132 Tovar, Bernardo, 74, 84
Rincn, Nicols, 270 Toyoda, Kiichiro, 227
Ros, Manuel, 271 Turbay Ayala, Julio Csar, 207
Robertson, Ian, 129
Rodrguez, John, 204
Rodrguez, scar, 61, 65, 68, 84
U
Roethlisberger, Fritz, 24 Uribe, Eduardo, 107
Rojas Pinilla, Gustavo, 171, 182, 238 Uribe Holgun, Juan, 174-175
Roosevelt, Franklin D., 66 Uribe, Ricardo, 40
Rosenblueth, Arthur, 24 Urrea Giraldo, Fernando, 106, 108,
Rosenzweig, James, 28 125, 152-153, 211, 230
Rothery, Brian, 129 Urrutia, Miguel, 75, 77, 84
Urwick, Lindall F., 22
| 315
W
Watt, James, 89 Z
Weber, Max, 21-22, 31, 46, 59, 127,
Zerda, lvaro, 270
141, 280
Weingast, Barry, 33