Chieko Aoki - um estilo Uniqlo de gesto

Voc conhece Chieko Aoki. Relembrando: ela fundadora e

presidente da rede Blue Tree, uma das redes hoteleiras mais
importantes do pais, composta por 22 hotis e que conta com
14 contratos assinados para administrar novos
empreendimentos. Nasceu no Japo, naturalizou-se brasileira,
teve um desempenho notvel nos anos 80 como responsvel
pela rea de Marketing do Caesar Park de So Paulo. Tornou-se
presidente da empresa e tambm da rede norte-americana
Westin Hotels & Resorts. Fundou em 1992 a Caesar Towers, que
cinco anos depois passou a se chamar Blue Tree Hotels.
reconhecida por seu talento e temperamento inovador; elevou o
patamar de excelncia no segmento da hospitalidade no Brasil.
Alm da Blue Tree Hotels, preside um grupo de empresas que
inclui os restaurantes Noah, de So Paulo, empresas de
alimentao hospitalar e catering para grandes eventos.
Aoki se notabilizou por um estilo de gesto que une amabiidade,
integrao com a equipe e entrega de resultados. Alguns de
seus depoimentos nos permitem conhecer melhor este estilo e
extrair ensinamentos importantes como os seguintes:

Oferea algo a mais para o cliente. Aoki cita um exemplo

que considera ilustrativo da inteno concreta de oferecer algo a
mais: a marca japonesa de roupas Uniqlo, consumida por 85%
dos japoneses. So produtos bons e baratos (como muitos
outros) que agregam tecnologia aos tecidos, sendo confortveis.
O princpio vale para a hotelaria e para qualquer ramo: revisitar
produtos e servios para que gerem valor real para os clientes.
Deve-se oferecer ao cliente uma experincia que seja nica e
inovadora a um preo atrativo mas isso deve estar a servio de
um processo que gere real valor para ele. Segundo ela, vender
mais e ter lucros depende da vontade do cliente, e sua
percepo das prprias necessidades no deve ser
negligenciada.

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"Nosso ideal sempre foi proporcionar aos

clientes experincias encantadoras, com
personalizao e carinho, atentos aos
detalhes e buscando compreender o estilo de
vida da diversidade de nossos hspedes.

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Persista e sirva de exemplo para a equipe. Aoki tem

conscincia da importncia de uma boa formao acadmica e
experincia, mas na sua opinio o que leva adiante a fora de
vontade: arregaar as mangas, atuar como um exemplo de
persistncia e de fora nos momentos difceis, para que as
demais pessoas da organizao estejam dispostas a lutar junto
para realizar sonhos.
Estude seu mercado e entenda as regras do jogo.
primeira vista, um segmento pode ter uma lgica que parece
fcil de entender, de maneira que no haveria dificuldade em
atuar nele. Na verdade, em mercados no fcil ser competitivo
e crescer com solidez e o mesmo se aplica a muitos outros. Uma
compreenso profunda de como o segmento funciona e os
fatores que influenciam seu desempenho ajuda a criar solues
diferentes e ter ideias que possibilitem concorrer de forma mais
inteligente e proveitosa.

Encontre seu nicho. Para Aoki, a existncia de grandes

concorrentes no deve intimidar. Informa ela que quando criou a
Blue Tee Hotels, tomou a deciso de se tornar a melhor rede
hoteleira em servios, e no maior. Buscou e encontrou um
nicho que fosse compatvel com seu tamanho, depois de
analisar seu campo de atuao e ter como norteador a busca de
meios para satisfazer seu cliente.
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"No inicio da empresa nem sempre temos o

privilgio de encontrar o modelo certo para a
empresa e muito comum dar cabeadas.
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Preste ateno nos detalhes e compartilhe sua

percepo. preciso perceber aquilo que escapa aos olhos dos
outros. Quando estava no comando do Caesar Park, Aoki
arrumava as flores do saguo de entrada e sua equipe se
mantinha permanentemente alerta para que tudo sasse
perfeito. Esta disposio foi conseguida por meio de um esforo
de explicao e convencimento. Segundo ela, trata-se de
explicar o motivo pelo qual uma coisa importante para que a
pessoa entenda e internalize, e no esteja inclinada a fazer mal
feito.

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No posso exigir do funcionrio que faa uma
coisa que acha um absurdo. Enquanto no
explicar por que aquilo importante, ele no
vai entender e internalizar. Pior, vai fazer mal
feito.

Busque a raiz dos problemas. Uma viso superficial pode

mascarar a real natureza dos problemas e levar a impasses ou a
decises erradas. Aoki exemplifica: um servio insatisfatrio de
uma camareira pode estar ligado a outras questes que
merecem ser investigadas: falta de treinamento, erro na
contratao. preciso entender as causas com profundidade e
em suas ramificaes.

No pare tudo para poder consertar. Empresas so sistemas

dinmicos e complexos, sendo que o gestor no pode se
permitir o luxo de trabalhar em mdulos como se no devessem
operar integrados. Da mesma forma, esperar um melhor
momento para promover reformas pode ser enganoso: elas
devem ser feitas continuamente, as expectativas com relao
ao futuro no podem ser relaxadas e no deve haver
acomodao nos momentos em que as dificuldades ou as
exigncias do ambiente so menos intensas. Aoki promoveu
reestruturaes quando seus concorrentes no percebiam a
necessidade, e agora conta com uma posio de vantagem em
relao a eles. Deve-se fazer as mudanas necessrias, mesmo
que tudo esteja bem.

Atente para o fator humano. Para Aoki, o maior desafio a

execuo; pode-se ter planos to excelentes quanto inteis se a
empresa no estiver preparada para execut-los bem. Isso
significa depender das pessoas, que devem ser adequadamente
escolhidas, direcionadas e motivadas para que sejam adequadas
a suas atividades, sejam capazes de fazer melhor e estejam
dispostas a isto. Ainda neste tema, ela lembra da importncia de
um outro elemento: "Outro desafio a disciplina, que para mim
simboliza o respeito para com o prximo, com o grupo de
convvio, com os objetivos, com os sentimentos e tambm com
os sonhos de cada um".

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" O maior desafio a execuo, sempre.

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Tudo importante, mas o cliente mais. Assim como em

outros ramos, na hotelaria muito importante selecionar e
treinar bem os colaboradores. Mas isto no ser suficiente se
no houver uma genuna preocupao com aquilo que o cliente
quer. Quando ele estiver prestes a decidir entre sua empresa e
um concorrente, convm que o conjunto de experincias
passadas, tratamento e valor percebido sejam suficientemente
intensos e positivos a ponto de serem lembrados e fazerem a
diferena.

Saiba esperar. Aoki faz uma analogia entre sua atividade e a

de um agricultor, que no se restringe a seu segmento. Segundo
ela, em pocas de crise deve-se trabalhar mais e aguardar a
colheita. preciso investir continuamente e trabalhar com
horizontes de tempo adequados.

Aja com constncia. Aoki nos lembra que existe o ritmo

desejvel de expanso dos negcios, e existe o ritmo possvel,
ditado pelas condies reais. De certos princpios (por exemplo,
oferecer um bom servio, estando financeiramente bem ou no)
no se deve abrir mo. Existe um conjunto de aes, iniciativas
e posturas que deve ser visto como necessrio e no
negocivel, e dificuldades externas organizao no devem
servir de pretexto para que o trabalho de preparao para o
futuro no seja levado a cabo.
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Voc tem que planejar as prximas colheitas

ver o que vai dar no curto prazo e no longo
prazo.

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Encontre as oportunidades nos momentos ruins. Aoki

comenta que um de seus hotis, aberto sob uma situao de
mercado difcil, j estava lotado uma semana depois da
inaugurao. Os demandantes de um mercado mudam de
hbitos e de preferncias, so obrigados eventualmente a
restringir seus padres de consumo e com isso criam um novo
mercado; e em algum lugar eles esto. Alguns buscam
compensar dificuldades trazidas pela crise adquirindo produtos
e servios que normalmente no comprariam. Dificilmente tudo
piora ao mesmo tempo, de forma que o empreendedor deve
entender o processo de evoluo do mercado, identificar as
oportunidades que surgem sob novas condies e encontrar
uma forma de explorar um negcio que esteja adaptado s
novas condies.

D importncia a cada centavo. Aoki d o exemplo de uma

rede de hotis japoneses que operam com baixos preos, e
negociam centavos no preo de uma escova de dente. Atitudes
assim simbolizam o esprito que deve estar presente: dar
importncia s pequenas coisas em decorrncia de ter a
orientao para um propsito maior, que no seja meramente a
inteno de ganhar dinheiro.

Desenvolva uma cultura forte. As equipes lideradas por

Chieko Aoki tm como trao forte da cultura a unio. Segundo
ela, o grau de integrao depende da cultura da empresa e esta
se reflete na liderana. A cultura pode ser entendida como o
conjunto de valores a que as pessoas do importncia a ponto
de fazer com que estejam refletidos em suas atitudes e
decises. Indivduos por vezes fogem do que esperado pela
empresa e adotam comportamentos que no beneficiam o
conjunto, mas uma organizao que conhea sua prpria
essncia saber lidar melhor com este tipo de desvio. Tal
essncia se compe de um conjunto de princpios e vises que
no esto sujeitos a negociao ou a concesses. As lideranas
devem zelar para que sejam respeitados e preservados.

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"No sou superwoman para inspirar o tempo

todo. Tambm quero aprender.
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Seja humilde. Estude, oua e aprenda. Para Aoki, liderana

no se resume a dar bons exemplos de conduta e atitude.
necessrio aprender, ouvir, criar oportunidade e abrir caminhos
para que todos cresam em conjunto. Muitas vezes quem vai
nos ensinar so pessoas mais jovens do que ns, ou que
vivenciaram mais profundamente um assunto que no
dominamos. Inspirar os outros importante, mas reconhecer as
prprias deficincias e os prprios erros fundamental. E dispor-
se a corrigi-los no tem preo.

Monitore a excelncia. Chieko Aoki ficou clebre nos anos 80

por usar uma luva branca que esfregava em corrimes de
escadas e em outras superfcies, para verificar se estavam
realmente limpos. algo que faz at hoje e recomenda que
outros faam, mesmo porque o tipo de acompanhamento da
qualidade cujo custo baixo e est ao alcance de qualquer um.
Aplic-lo uma maneira de transmitir uma mensagem
importante: a de que a qualidade est sendo buscada e
monitorada. A empresria vai alm: comenta que um de seus
colaboradores to detalhista que limpa frisos de portas de
armrios que no ficam visveis. Ningum pode ver mas a
prpria pessoa sabe, no seu ntimo, se os armrios esto limpos
ou no. Uma atitude assim sinal de paixo pelo que se faz. E
de carter.
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Jos Lus Neves profissional da rea de planejamento e

finanas. Administrador e economista, tem mestrado em
Administrao pela USP. Possui mais de 25 anos de
experincia em empresas de consultoria e servios como
gestor de finanas coordenando processos de
controladoria, financeiro e contbil. Reside em So Paulo,
SP.