Qual mesmo a estratgia da TAM?

Em 1995, uma questo de prova de Microeconomia de um curso de

mestrado em So Paulo pedia aos alunos que discorressem sobre a
estratgia competitiva genrica de certa empresa area, com base no
modelo criado por Michael Porter. No havia grande dificuldade em
responder: maior conforto, busca da excelncia operacional, tapete
vermelho estendido aos clientes, comandantes recepcionando passageiros
no embarque e servio de bordo de alta qualidade configuravam uma
proposta diferenciada. A empresa buscava criar vantagem competitiva por
meio de uma estratgia de diferenciao.

Vinte anos depois, vejamos um relato recente que o economista Ricardo

Amorim divulgou em sua pgina no Facebook:

1. No dia 26/09/2015 ele pegou um vo de Guarulhos (SP) a Cascavel (PR).

Possuidor do programa de milhagem mais elevado, adquiriu pela TAM a
passagem de um vo operado pela Passaredo, com a inteno de creditar as
milhas.

2. O cdigo do vo se iniciava com as letras JJ, smbolo dos vos da TAM.

Ricardo foi at o balco da TAM e, l, foi informado que s poderia fazer o
check in na Passaredo.
3. Pegou o nibus para a Passaredo, situada em outro terminal. Quinze
minutos de espera, mais 5 de transporte, mais duas paradas em outros
terminais. Mais de meia hora para chegar at a Passaredo.

4. Chegando l, recebeu a informao de que as milhas no seriam

creditadas.

5. No domingo foi informado que, em razo de forte neblina, nenhum vo

pousou ou decolou no aeroporto de Cascavel, ao menos at as 20 horas.
Pediu informaes sobre o status do vo ao atendente da Passaredo, sem
sucesso. O cancelamento implicaria remanejamento para um vo no dia
seguinte caso um avio chegasse at as 22 horas a Cascavel, j que o
aeroporto fecha neste horrio.

6. Viajar com atraso inviabilizaria um compromisso assumido para o outro

dia em Joo Pessoa. Ricardo solicitou que seu vo fosse substitudo pelo da
TAM das 5h40 da manh do outro dia. O atendente informou que isto s
poderia ser feito pela TAM, que no atende no aeroporto de Cascavel.

7. Foi feito finalmente o anncio do cancelamento do vo, quando faltavam

15 minutos para a sada do ltimo nibus de Cascavel a Foz. Ricardo se
dirigiu rodoviria. Tentou mais de dez vezes alterar a passagem, sem
sucesso. Gravaes da Central de atendimento informavam que precisaria
se dirigir ao site. Quando conseguiu falar com uma pessoa, ela informou que
a mudana teria de ser feita pela Passaredo.

8. Pediu para cancelar o trecho no usado da viagem, porque pretendia voar

por outra companhia, de Foz at Guarulhos. Foi informado que o
cancelamento s poderia ser feito no site. Tentou; no funcionou.

9. Ricardo ligou dezenas de vezes para a empresa e perdeu tempo

significativo, para ento ser informado que o cancelamento no poderia ser
feito porque o funcionrio da Passaredo no havia registrado no sistema o
cancelamento do vo.

Resumo: novas passagens de avio compradas, parte do trajeto feito por

nibus, gastos com hotel em Foz, no reembolso da passagem da TAM;
perda de vrias horas e de um valor prximo de quatro mil reais. Ricardo
informa que faz mais de 100 vos por ano, gerando receitas
significativas para as empresas de que cliente.

Depois de publicado o relato, a TAM entrou em contato com ele dizendo-

se disposta a compensar as despesas que teve. Economistas tm certa
facilidade para mensurar o valor de perdas. Porm no caso, e
considerando a natureza delas, talvez esta no seja uma tarefa to fcil.

Enquanto nos perguntamos sobre o custo/benefcio de certas opes que

uma empresa tem diante de si, fico a pensar no que responderia hoje
questo da prova. No creio que a resposta dada h vinte anos seria to
adequada. Considerando as opes do modelo poderamos nos indagar,
ento, se a empresa opera concentrando seus servios em um nicho;
mas no consigo imaginar qual seria. Restaria a estratgia competitiva
baseada em preo e custo, porm seria preciso levar em conta a
probabilidade e o valor da perda de receita que acontece quando o
cliente vai embora. Talvez o economista Ricardo Amorim saiba
responder.