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R: Uma organizao vertical aquela em que no topo esta o presidente, e ento cada
diviso composta de uma srie de quadros mdios e supervisores que so responsveis
por vrios departamentos. A estrutura horizontal um sem gerncia mdia em que os
funcionrios so amplamente autorizados a fazer os seus prprios dia-a-dia de decises
operacionais.
R: Uma empresa chamada de alta quando sua hierarquia tem muitos nveis.
Quanto maior o nmero de nveis hierrquicos maior o custo associado operao da
empresa. Em perodos de recesso, comum que empresas reduzam os nveis hierrquicos
e demitam empregados excedentes para diminurem o custo burocrtico.
R: O processo de vendas formado por um conjunto de etapas, que devem ser seguidas e
muito bem estudadas para que possamos alcanar o sucesso. Dentre as etapas do
processo de vendas, esto: a prospeco, abordagem de clientes, sondagem ou
identificao do perfil da demanda, elaborao de propostas, argumentao e o
fechamento.
R: Para Michael Porter (1986), a estratgia de foco (ou enfoque, como na traduo oficial)
significa enfocar em um determinado grupo de clientes, um segmento de produtos, ou um
mercado geogrfico.
Assim como na diferenciao, o foco assume vrias formas. A estratgia de foco visa
atender muito bem ao mercado determinado. A estratgia basea-se na condio de que a
empresa capaz de atender ao segmento especfico mais efetivamente e tambm
eficientemente do que os concorrentes que competem de forma mais ampla (PORTER,
1986).
A estratgia de foco tem a caracterstica de poder atender a diferenciao satisfazendo
melhor as necessidades dos clientes do segmento especfico, ou com custos mais baixos
que os concorrentes (e em alguns casos, ambos).
Porter (1986) diz que a organizao que desenvolver com sucesso a estratgia de foco pode
obter potencialmente retornos acima da mdia para seu setor. A estratgia de foco significa
que a empresa possui ou uma estratgia de baixo custo, ou de alta diferenciao, ou ambas.
Assim como as duas outras estratgias genricas, a estratgia de foco proporciona defesas
contra cada uma das cinco foras competitivas, mas o enfoque pode ser usado para
selecionar metas menos vulnerveis a bens substitutos, ou produtos em que os
concorrentes so mais fracos.
A maior tendncia que se percebe hoje so as empresas que utilizam da estratgia de
enfoque. Um dos exemplos que tem ganhando espao no pas so os supermercados
especializados, por exemplo, o supermercado diet, com produtos para pessoas diabticas.
Estes supermercados possuem um arranjo fsico semelhante a um supermercado
tradicional, mas todos os produtos so diet, sem acar. Os preos praticados so mais
altos do que qualquer outro supermercado, mas o pblico-alvo diabtico encontra produtos
com grande variedade, por exemplo, macarro com diversos sabores e temperos diferentes,
todos sem adio de acar.
Assim, o valor percebido pelos clientes que outrora tinham como opo apenas os
supermercados tradicionais, e com apenas um nico tempero diet, podem agora optar por
macarro com molho de carne, frango ou ervas finas.
As cinco foras de Porter so:
Rivalidade entre os Concorrentes
Para a maioria das indstrias, esse o principal determinante da competitividade do
mercado. s vezes rivais competem agressivamente, no s em relao ao preo
do produto, como tambm a inovao, marketing, etc
Poder de Negociao dos Clientes
Os clientes exigem mais qualidade por um menor preo de bens e servios. Tambm
competindo com a indstria, forando os preos para baixo. Assim jogando os concorrentes
uns contra os outros.[2]
Poder de Negociao dos Fornecedores[
Tambm descrito como mercado de insumos. Fornecedores de matrias-primas,
componentes e servios para a empresa pode ser uma fonte de poder. Fornecedores podem
recusar-se a trabalhar com a empresa, ou por exemplo, cobrar preos excessivamente
elevados para recursos nicos.
Ameaa de Entrada de Novos Concorrentes
Muitas empresas entram no mercado com o desejo de conseguir uma fatia (parcela) de um
setor e frequentemente recursos substanciais. Caso haja barreiras de entradas que possam
dificultar a sua insero, fica mais difcil a sua fixao no mercado: a ameaa de entrada
pequena. Se o concorrente estabelecer-se pode haver perda de rentabilidade por parte de
empresa. Com a ajuda de barreiras ficar muito difcil para o concorrente "roubar" os
melhores clientes, assim caso o concorrente se estabelecer no mercado, ele eventualmente
vai ficar com os piores clientes, portanto pensando duas vezes antes de entrar no novo
mercado.[4]
Ameaa de Produtos Substitutos
A existncia de produtos (bens e servios) substitutos no mercado, que analisados,
desempenham funes equivalentes ou parecidas uma condio bsica de barganha que
pode afetar as empresas. Assim os substitutos (bens ou servios) podem limitar os lucros
em tempos normais, e como tambm podem reduzir as fontes de riqueza que a indstria
pode obter em tempos de prosperidade.
Outro fator seria que, o produto comercializado ou produzido pela empresa possa tornar-se
obsoleto com o tempo, para isso no ocorrer preciso investir em avanos tecnolgicos,
produzir um derivado ou mesmo um novo produto. A organizao deve ficar atenta as novas
mudanas/tendncias do mercado/produto. Caso no seja feito nada, a concorrncia pode
adquirir parte do mercado da empresa analisada..
29 O que planejamento?
R: Planejamento estratgico um conceito comum no mbito da administrao,
que significa o ato de pensar e fazer planos de uma maneira estratgica. uma
rea do planejamento empresarial, que facilita a gesto de uma empresa.
30 - O que administrar?
R: Administrao o ato de administrar ou gerenciar negcios, pessoas ou
recursos, com o objetivo de alcanar metas definidas. uma palavra com origem no
latim administratione, que significa direo, gerncia.
A administrao um ramo das cincias humanas que se caracteriza pela aplicao
prtica de um conjunto de princpios, normas e funes dentro das organizaes.
praticada especialmente nas empresas, sejam elas pblicas, privadas, mistas ou
outras.
Planejamento Ttico
Enquanto o planejamento estratgico se desdobra para toda a organizao, o
planejamento ttico tem um envolvimento mais limitado, a nvel departamental,
envolvendo s vezes apenas um processo de ponta a ponta.
O planejamento ttico o responsvel por criar metas e condies para que as aes
estabelecidas no planejamento estratgico sejam atingidas.
Por se tratar de um planejamento mais especfico, as decises podem ser tomadas por
pessoas que ocupam os cargos entre a alta direo e o operacional, como executivos
da diretoria e gerentes.
Aqui os planos comeam a ser mais detalhados, e podemos dizer que o planejamento ttico
a decomposio do planejamento estratgico, ele traduz e interpreta o plano estratgico
para transform-lo em planos concretos, onde vamos desenvolver o plano de
marketing, produo, pessoal, ou seja, financeiro empresarial.
Planejamento Operacional
O planejamento operacional de onde saem as aes e metas traadas pelo nvel
ttico para atingir os objetivos das decises estratgicas.