HiQPdfEvaluation04/19/2017

EstrategiaFinancieran348,abril2017,N348,01abril2017,EditorialWoltersKluwerEspaa

Direccin Financiera

Gestin de nanzas
operativas: la importancia
del principio de
accin-reaccin
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La estrechsima relacin entre las ventas y sus cobros, las compras y sus pagos, contrasta con
la distancia a veces enorme que existe entre los departamentos comerciales y de compras de
las organizaciones y sus departamentos nancieros. Cmo es esto posible? No es quizs
esta una de las grandes paradojas del mundo de la empresa? El principio de accin-reaccin
debe interiorizarse en todas las reas que conforman una organizacin para entender
que cualquier decisin que se lleve a cabo en un departamento, s o s, impactar
en el rea nanciera

Pablo Couso
Consultor senior de Datisa

E
ntre la firma de una operacin y la firma
de una transferencia ocurren muchas co-
sas que hay que gestionar, casi todas ellas
con implicaciones econmicas importantes. De la di-
reccin general de la empresa depende la creacin de
una estructura organizativa que permita que todas
estas cosas se hagan sobre una base financiera slida
y no, como por desgracia ocurre demasiado a menu-
do, sostenidas por una cadena de parches.
Finanzas operativas y liquidez son dos conceptos
que, evidentemente van de la mano. Y que, a su vez,
marcan la salud nanciera de las compaas; porque
practicar una gestin nanciera de las operaciones
va a ser un factor determinante de la optimizacin de
la liquidez general que presenten las organizaciones.
A pesar de que las ltimas noticias apuntan a que
los bancos vuelven a estar en disposicin de inyec-
tar liquidez a las empresas, lo cierto es que debemos
seguir hablando de dicultad para acceder a los cr-
ditos. Ms an, si hablamos de pequeas y medianas
empresas. Optimizar el modelo de gestin del circu-
lante y buscar frmulas para obtener la mayor liqui-
dez posible, debe situarse en los primeros puestos de
la lista de requerimientos nancieros de cualquier
organizacin.
Dicho as, parece estar claro que la gestin -
nanciera es un elemento estratgico en las empresas,
por pequeas que sean. Y as debera ser. Lo que su-
cede es que no todas las compaas disponen de una
cultura nanciera sucientemente slida como para
entender el alcance real de la misma. Trabajar para
crear esa cultura ha de ser, sin duda, el primer paso.
Vu u uu mano de emprendedores que son, en esencia, buenas
f mujeres y hombres de negocios, profesionales muy
Gestionar los elementos que conforman el activo
y el pasivo de una organizacin con una doble visin
nanciera y operativa, debera ser una prioridad en-
tre los objetivos que se marcan las organizaciones
a la hora de establecer una ecaz estructura em-
presarial y, al mismo tiempo, se presenta como una
excelente oportunidad de profundizar en una mayor
articulacin orgnica. Sin embargo, la direccin -
nanciera es en muchas empresas, sobre todo en las
pymes, exclusivamente una direccin administrativa,
consecuencia, generalmente de que la propia direc-
cin no est alineada con esta visin que posiciona
a las nanzas como algo estratgico a gestionar. O
dicho de otro modo: si la propia direccin no ve la
necesidad de crear una direccin nanciera es que
considera que su gestin es automtica y que sim-
plemente no hay opciones de que aporte valor. Por
lo tanto, una primera conclusin es que es necesario
que entre las seas de identidad de una empresa est
su clara vocacin y voluntad de crear una direccin
nanciera slida y con responsabilidades.
Una vez que la empresa asume esa necesidad,
el siguiente punto a destacar es la capacidad que
muestre para integrarse en la organizacin, porque
la direccin nanciera, por la estrecha relacin entre
nanzas y operaciones, no solo se fundamenta sobre
elementos estrictamente nancieros. Dentro de la
gestin de nanzas conuyen elementos que tienen
que ver con la gestin del almacn, o con la direccin
comercial, o por ejemplo con la produccin. Es decir
que, aunque las decisiones de esos departamentos
dependan de sus responsables, son decisiones que se
deberan tomar en coordinacin al rea nanciera. La
ecacia y eciencia de esta coordinacin depender
del sistema y tecnologa que la sostenga.
Debera haber, por tanto, un entendimiento y una
cultura empresarial que permitiera que la comunica-
cin entre las direcciones operativas y la nanciera
uyera de manera absolutamente natural. El proble-
ma es que, cuando una empresa comienza a dar sus
primeros pasos, es muy habitual que lo haga de la
orientados a los resultados comerciales, pero a me-
nudo carecen de la visin que acabo de exponer. Esto
suele llevar a que en las primeras etapas de una em-
presa, muchas veces la gestin contable y nanciera
de la empresa se externaliza. Y no, no es malo conar
la gestin contable y scal de tu negocio a una ase-
sora. Lo peligroso es no aprovechar la informacin y
el conocimiento que genera el anlisis detallado del
dato nanciero para mejorar estratgica y operativa-

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Direccin Financiera
Gestin de nanzas operativas: la importancia
del principio de accin-reaccin
Hay que crear una cultura
nanciera y las empresas deben
mostrar esa voluntad inicial para
implicar a todos los estamentos
que la conforman
mente. No compartir la informacin, no interactuar,
no generar ujos de trabajo interdepartamentales, es
lo que realmente resta.
As las cosas, para impulsar la creacin de esa
cultura o voluntad nanciera dentro de una pyme,
es necesario apostar por la formacin para trasladar
a los gerentes, desde las etapas embrionarias de su
negocio, la importancia de la gestin nanciera ms
all de los puros trmites administrativos que, sin
ser prescindibles, aportan menos valor a la organi-
zacin. Si la gerencia conere valor a la estrategia
nanciera, el resto de la plantilla seguir el ejemplo
y no solo entender, sino que practicar, el principio
de accin-reaccin. Es decir que, todas las acciones
o decisiones que acontezcan en cualquier departa-
mento, inmediatamente provocar una reaccin en
el entorno nanciero que deber ser tenida muy en
cuenta.
qu G Lo primero, y creo que ms importante, es mar-
f carnos el objetivo de evitar que el almacn se con-
Una vez que somos conscientes de que para
generar la cultura nanciera hay que tener la vo-
luntad de hacerlo, el siguiente paso es utilizar las
herramientas necesarias para gestionar, administrar
o controlar una serie de elementos que son estra-
tgicos, pero que no dependern directamente del
propio director de nanzas, sino de los responsables
operativos de cada departamento, ya sean jefes de
compras, directores de produccin, de almacn, co-
merciales etc. Crear cultura nanciera es hacer en-
tender a todos ellos que sus decisiones afectan a los
riesgos nancieros que contrae la empresa y que,
esos riesgos nancieros pueden llegar a ser letales en
determinadas situaciones; situaciones por otra parte
nada improbables.
As pues, es necesario trasladar a los responsa-
bles de rea la idea de que sus acciones conllevan
reacciones y que repercutirn directa y/o indirecta-
mente en la salud nanciera de la organizacin. Un
ejemplo. Si en el entorno comercial se da luz verde a
las ventas a 90 das sin contar con nanzas, podra
darse el caso de que, aun, cerrando muchas opera-
ciones, la propia organizacin no pudiera hacer fren-
te a sus compromisos de pago y arrojando benecios
pudiera ponerse en peligro su subsistencia. Esto deja
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claro que la cuenta de resultados es una cosa y la
tesorera otra muy distinta.
Para trabajar en la buena direccin hacen falta
principalmente dos cosas:
1. Coordinacin. Todos los departamentos tie-
nen que estar coordinados entre s y, desde el punto
de vista que ahora nos importa, tienen que estar ade-
ms coordinados con la direccin nanciera. El di-
rector nanciero debe darles la foto que deje claro el
estado de situacin de la empresa para que se sepa,
por ejemplo, si se puede vender/comprar a ms plazo
o no. Esta foto deber uir desde nanzas hasta el
resto de los responsables operativos para que estos
puedan actuar en consecuencia.
2. Herramientas. Cada responsable deber tener
las herramientas necesarias para optimizar su trabajo
e integrarse con otros departamentos. Tanto para co-
ordinarse con la direccin nanciera como para op-
timizar su propia gestin interna (la departamental)
e integrarse con el resto de reas, la utilizacin de la
tecnologa es sencillamente imprescindible. Llegados
a este punto, las preguntas que deberamos hacernos
son las siguientes: Qu necesitamos para implan-
tar una buena poltica de almacn? Qu hace falta
para llevar a cabo una poltica adecuada, pero justa,
del riesgo que hay que asumir con los clientes? Qu
podemos hacer a nivel de compras (conviene pagar
antes o ms tarde)? Cunto dinero es aconsejable
tener en el banco?
Entonces vayamos por partes.
G k?
vierta en un bolsillo roto. A partir de ah, habr que
buscar el modelo de gestin ms ptimo posible. La
magia en la gestin del almacn consiste en estable-
cer la estrategia adecuada para no incrementar de
manera desproporcionada el riesgo nanciero: com-
prar ms de lo que se es capaz de vender, comprar
menos de lo que el mercado demanda o no controlar
las caducidades de la mercanca y perderla son solo
algunos de los muchos errores que se pueden come-
ter y que tendrn una repercusin nanciera.
La solucin es encontrar el equilibrio entre lo
necesario para cubrir los objetivos del negocio sien-
do atractivos para los clientes y tener la certeza de
que se vender todo lo almacenado, a buen precio
y con suciente margen de benecio. Pero el equili-
brio tambin se obtiene llegando a acuerdos con las
entidades nancieras para acceder a lneas de nan-
ciacin que permitan cubrir los posibles desajustes
de tesorera que se puedan producir en puntas de
mucho trabajo.
Ahora bien, cmo se controlan los problemas
nancieros derivados de la gestin deciente del
almacn? Sin duda, estamos ante un problema que
tiene su origen en un control operativo defectuoso.
Si las operaciones, o lo que es lo mismo, comprar y
vender, hacen que la empresa se quede regularmente
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sin dinero y se vea obligada a recurrir a los bancos
en busca de crditos, lo cierto es que las entidades
nancieras sern reticentes a depositar su conanza
en una organizacin que mantiene una situacin de
descontrol casi permanente y que representa un cla-
ro riesgo para ellas. En cualquier caso, lo recomen-
dable es evitar desajustes para no forzar las nanzas
de la empresa.
Y, cmo evitar los problemas nancieros deri-
vados de una mala gestin del almacn? Pues con la
disposicin de las herramientas necesarias que per-
mitan determinar o establecer el stock que realmente
necesita una empresa. Un aplicativo de gestin que
facilite la informacin que necesita el responsable de
compras o de produccin, o de almacn (segn est
departamentalizada la empresa), permitir establecer
controles de mnimos y mximos, enviar alertas o ge-
nerar prohibiciones. Pero tambin facilitar el control
de reportes o la automatizacin de los pedidos y, por
ejemplo, si un artculo se sita de manera continuada
sobre los niveles mximos tambin permitir estudiar
lo que sucede y actuar en consecuencia. Es decir, que,
con esa informacin, la empresa podr realizar estu-
dios de tendencia y comportamientos de consumo
y no solo automatizar los pedidos sino implemen-
tar nuevas estrategias orientadas no solo a optimi-
zar el nivel de stock, sino a mejorar los benecios
empresariales.
Antes de terminar, una llamada de atencin que
me parece importante y que tiene que ver con la ima-
gen que la empresa transmite al mercado, al cliente,
incluso a la competencia. Gestionar el almacn de
manera eciente permite minimizar el margen de
error y, por ello, ayuda a mejorar el servicio. Por lo
tanto, adems del control del stock hay que apun-
tar como ventaja competitiva de la gestin ptima
del almacn, el incremento de la calidad del servicio
que se presta. Cuanto mejor mecanizado est el al-
macn, menos errores y mejor imagen proyectada.
Adems, esa reduccin de errores aumentar el mar-
gen operativo porque rebajar tambin los costes
econmicos.
G banco? No siempre la respuesta es la que prime-
u ? ro nos viene a la cabeza casi de forma automtica:
Otro factor crucial en la gestin del circulante de
las empresas es el control de las cuentas de clientes.
Decamos que el almacn se nanciaba con las ven-
tas, con el crdito de los proveedores y con las lneas
de nanciacin bancarias. Lo mismo, bsicamente
que los clientes. Es decir, que al nal todo depen-
der de la poltica de riesgos que la empresa quiera
asumir.
Hay empresas que por su posicin pueden apre-
tar al proveedor, o al cliente, o a los bancos o, inclu-
so, a todos ellos. Pero hay otras que no. Las primeras
podrn establecer condiciones muy estrictas, mien-
tras que las segundas debern tratar de adaptarse a
las circunstancias. Pero, en ambos casos, unas y otras
debern practicar un buen control sobre la poltica
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Direccin Financiera
Gestin de nanzas operativas: la importancia
del principio de accin-reaccin
Los responsables de rea deben
saber que sus acciones conllevan
reacciones y que repercutirn
directa y/o indirectamente en la
salud nanciera de la organizacin
tanto de clientes como de proveedores como de las
entidades nancieras con las que operan. Si se deci-
de aceptar condiciones frreas que se traduzcan en
la posibilidad de vender ms barato o exibilizar los
cobros (90-120-180) es imprescindible trabajar de
manera coordinada con la direccin nanciera que
determinar no solo el impacto de dichas condicio-
nes sobre la salud nanciera de la organizacin, sino
que trazar las lneas estratgicas adecuadas para
acometer esas prcticas sin que repercuta negativa-
mente sobre su salud nanciera. Otras veces, simple-
mente, se limitar a decir que no, mostrando para
ello la informacin pertinente.
Pero de dnde sale la informacin?, cmo se
obtiene el dato? Evidentemente, tenemos que volver
a hablar de tecnologa. Los aplicativos de gestin
modernos permiten acceder a informacin sobre las
ventas que se estn alcanzando, los mrgenes reales
que se obtienen de cada operacin, sobre el dinero
que se debe a plazos, etc. Y es esa informacin pre-
cisamente la que favorece la coordinacin interde-
partamental. Por eso, es importante que la direccin
comercial se apoye no solo en los CRM para el des-
empeo de su tarea, sino que tambin lo haga en los
ERP para articular sus procesos.
Y , qu?
Cunto dinero debe tener una empresa en el
cuanto ms mejor. La verdad es que la cantidad
depender de muchos factores que debern tenerse
muy en cuenta. Tener en el banco dinero sin renta-
bilizar es un error en el que caen muchas empresas,
sobre todo las pequeas y medianas que suelen ser
las ms conservadoras.
Rentabilizar no solo quiere decir (y desde luego,
no principalmente) invertir en activos nancieros. El
remanente econmico de las empresas debera rein-
vertirse en nuevas soluciones, en nuevos equipos, en
investigacin, en formacin, en mejorar los procesos,
en actualizar aplicativos, en optimizar sus productos/
servicios, en amortizar sus prstamos. No tiene de-
masiado sentido tener en el banco ms dinero del
que realmente necesitan para el desarrollo ptimo de
su actividad.
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Gestin de nanzas operativas: la importancia
del principio de accin-reaccin
Una vez que la empresa estima -gracias a un
buen control nanciero, para eso estn los presu-
puestos de tesorera- cules son sus obligaciones de
pago a proveedores o empleados, el resto de dinero,
si est en el banco, deja de aprovecharse para otras
cosas. Pero es cierto que las empresas muestran re-
celo, o casi dira yo miedo incluso, a dejar de disponer
de ese colchn. Por eso es importante apoyarse en
una herramienta que permita que las organizaciones
lleven un control exacto de lo que necesitan. Las he-
rramientas de tesorera se alimentan de las opera-
ciones corporativas (compras, ventas,) mostrando
en todo momento las obligaciones a las que deber
hacer frente la empresa, facilitando, adems, los pla-
zos establecidos para ello. Esto permite ver si hay o
no hay liquidez; si no la hay, emprender las acciones
necesarias (bancos, socios, inversores,) y si la hay,
aprovecharlo (amortizando prstamos, invirtiendo en
tecnologa o en innovacin,). Qu tienes, qu nece-
sitas y qu puedes hacer con el sobrante, esa sera la
secuencia de informacin que proporciona una solu-
cin de tesorera.
Por regla general, las empresas bien administra-
das no tienen exceso de tesorera precisamente por-
que utilizan el dinero para mejorar y evolucionar.
Hasta aqu, hemos hablado de los elementos que
componen el activo circulante. Pero el pasivo tam-
bin tiene que decir, y mucho, en su relacin con las
nanzas operativas.
All vamos.
u V ro la informacin que necesita para aprobar o dene-
Los acuerdos con los proveedores, no los rma
el responsable nanciero, pero es importante que el
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jefe de compras participe de una cultura nanciera y
tenga un alineamiento con los objetivos nancieros
de la empresa y tambin con la direccin comercial.
En realidad, volvemos a utilizar el mismo argumento
de la interconexin departamental, la comunicacin
uida, el intercambio de informacin, etc.
Existe riesgo en las polticas de venta, pero tam-
bin en las de compra. Una gestin ptima de los
proveedores es estratgica para cualquier empresa,
no solo por el impacto que tiene en el rea comercial
o en compras, sino por el gran impacto que tiene en
el apartado econmico. Por lo tanto, cualquier anli-
sis o evaluacin que se haga sobre el desempeo de
la labor llevada a cabo en la gestin de los provee-
dores permitir identicar con antelacin situaciones
de riesgo y tomar medidas correctivas para ponerles
remedio.
Pero la buena gestin de proveedores no solo
alarma sobre las situaciones comprometidas, tam-
bin permite identicar a los proveedores que mues-
tran un mayor potencial, los que ofrecen mejores
precios y condiciones, los ms ables y comprometi-
dos y, en denitiva, aporta la informacin suciente
como para apoyar las decisiones al respecto.
En este caso, tambin la tecnologa juega un pa-
pel fundamental, porque gestionar las compras au-
tomticamente en funcin de determinados criterios
(mximos y mnimos, por consumo, sobre pedido de
cliente,) y registrar las entradas de mercanca de
una manera gil y uida facilita la labor de compras
y, al mismo tiempo, proporciona al entorno nancie-
gar determinadas polticas.
En cualquier caso, disponer de una cha de cada
proveedor con datos comerciales y scales, establecer
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un control adecuado de los riesgos de compras, ha-
bilitar una gestin que permita cierta personalizacin
al incluir condiciones particulares de cada proveedor
y agilizar el chequeo de las facturas son elementos
que, en todo caso, contribuyen a mejorar no solo la
relacin con los proveedores, sino tambin el tra-
bajo con el nanciero que manejar la informacin
suciente como para poder analizar y evaluar los
procesos.
G B po con la direccin nanciera. Todo automatizado.
La gestin de las nanzas operativas tiene que
ver con el tratamiento que hacen las organizacio-
nes de la liquidez. Actualmente, en la situacin en
la que nos encontramos tanto a nivel econmico
y social como corporativo, nos encontramos ante
unas circunstancias cuya principal caracterstica es
la dicultad de acceso a crditos. Para abordar es-
ta situacin, hay que reexionar sobre las distintas
fuentes de liquidez y nanciacin que tienen las
organizaciones. Para ello, es importante trabajar o,
mejor dicho, optimizar el modelo de gestin del cir-
culante, examinando cada uno de los dos elementos
y viendo cmo podemos extraer liquidez de cada
uno de ellos.
Una vez que hemos acabado de perlar y poner
en marcha el modelo de liquidez adecuado para el
tipo de organizacin del que se trate, es importante
trabajar la relacin entre las empresas y el banco. A
veces, nos encontramos con empresas que no tie-
nen muy claro qu es lo que necesitan los bancos.
Para ello, desarrollar distintas tcnicas de negocia-
cin bancaria, suele ser de gran utilidad. Eso s, en
la base de cualquier negociacin debe haber una in-
formacin consistente sobre la que poder estable-
cer argumentos para negociar y conseguir una me-
jor relacin con la entidad bancaria o, dicho de otro
modo, obtener las mejores condiciones posibles.
La tercera parte que deberamos tener en cuen-
ta para abordar este tema es la necesidad de de-
sarrollar una estrategia nanciera con sus polticas
nancieras concretas, claras y precisas, que estn
conformes con la direccin estratgica de la empre-
sa. Toda direccin nanciera debe acompaar a la
estrategia corporativa y eso precisa de un desarrollo
acorde de los distintos instrumentos.
En estos momentos el crdito bancario pa-
ra muchas empresas se ha congelado o reducido
drsticamente, por lo que es necesario buscar otras
fuentes de nanciacin y muy en especial la nan-
ciacin de proveedores. Y aqu, tambin el respon-
sable nanciero tendr mucho que decir.
Las empresas de gran tamao tienen un respon-
sable de tesorera, un director nanciero y un jefe
de contabilidad. En esos casos lo importante es que
todos estn bien coordinados. En las empresas ms
pequeas suelen coincidir las funciones. El director
nanciero es jefe de contabilidad y tambin de teso-
rera y, como en el caso de las empresas ms gran-
des, necesita un programa que le permita coordinar
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Direccin Financiera
Gestin de nanzas operativas: la importancia
del principio de accin-reaccin
los dos tipos de necesidades contables y de tesore-
ra. Los modernos sistemas de tesorera incluidos en
un ERP permiten que cada vez que se realiza una
operacin (cobros, pagos,) se reeje en el sistema
y pueda ser utilizada por quien la necesite.
En denitiva, para terminar este apartado con
una conclusin, decir que ya que estamos destina-
dos a tener relacin con los bancos, gestionmos-
la. Los programas de tesorera permiten tener todo
integrado con la parte operativa y al mismo tiem-
Gestionar todo permite trabajar en benecio de la
salud nanciera de la empresa.
u
De todo lo que hemos visto, cabe deducir lo
siguiente:
Hay que crear una cultura nanciera y las
empresas deben mostrar esa voluntad inicial
para implicar a todos los estamentos que la
conforman.
Las nanzas operativas no se pueden gestionar
si se ignora el resto de la operativa y procesos
empresariales (comercial, logstica, ventas, al-
macn, produccin,).
Partiendo de un objetivo nal (salud nancie-
ra) es importante determinar las metas depar-
tamentales que se quieren alcanzar y alinear
unos y otros para establecer estrategias que los
impulsen.
La deteccin y prevencin son aspectos funda-
mentales a la hora de salvaguardar la salud -
nanciera de una organizacin. Por eso, compar-
tir informacin e impulsar un ujo de trabajo
gil y dinmico contribuye a la anticipacin.
Evaluar, medir y analizar son estrategias clave
para optimizar la gestin operativa y nanciera
de cualquier organizacin.
El principio de accin-reaccin debe interio-
rizarse en todas las reas que conforman una
organizacin para entender que cualquier deci-
sin que se lleve a cabo en un departamento, s
o s, impactar en el rea nanciera.
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Los retos del director nanciero
Claves del xito del departamento nan-
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ciero actual: presupuestar, controlar y
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crear
Finanzas modernas: el trabajo actual del
tesorero
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