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Sistemas de Informao
Autores: Prof. Wilson Duarte Lapo
Prof. Manuel Antnio Meireles da Costa
Colaboradores: Prof. Santiago Valverde
Prof Lrida Gherardini Malagueta
Professores conteudistas: Wilson Duarte Lapo
/ Manuel Antnio Meireles da Costa
graduado em Administrao de Empresas e Anlise de Sistemas pela Fundao Armando lvares Penteado FAAP
(1988), mestre em Computador Auxiliando no Aprendizado pela University of Surrey, em 1989, e especialista em Administrao
de Empresas pela Universidade de Guarulhos, em 1995 e especialista em EaD Ensino a Distncia pela Universidade Paulista
UNIP, em 2011.
Atua na rea acadmica desde 1988, na UNIP desde 1991 e na FATEF Fundetec desde 2011. Leciona em disciplinas
como Informtica, Tecnologias da Informao, Sistemas, Gerenciamento de Sistemas de Informao, Gesto das Informaes
Organizacionais, Laboratrio Contbil, Metodologia do Trabalho Acadmico, Metodologia da Pesquisa, Teoria Geral de
Sistemas, Computao Grca, Marketing Digital, Marketing de Servios, Elaborao e Anlise de Projetos, Qualidade em
Projetos Informatizados, Anlise de Processos Informatizados, Sistemas e Clculo Numrico, Teoria Geral de Administrao,
Administrao da Produo e Logstica, Matemtica Aplicada, Economia de Mercado, Modelos Econmicos, Estruturas
Organizacionais, Gesto Estratgica de Recursos Humanos, Higiene Sade e Segurana nas Organizaes, Orientador de
Trabalho de Curso e estgio supervisionado.
Nos cursos de Administrao de Empresas, Cincias Contbeis, Cincias da Computao, Comunicao Social, Gesto de
Processos, Gesto em Tecnologia da Informao, Hotelaria, Marketing, Publicidade e Propaganda e Turismo leciona tanto na
modalidade presencial como a distncia.
graduado em Administrao, com nfase em Anlise de Sistemas, mestre em Administrao de Empresas, doutor
em Cincias, na rea de Gesto em Sade pela Universidade Federal de So Paulo/Escola Paulista de Medicina e doutor em
Engenharia de Produo pela Universidade de So Paulo.
professor da UNIP, pesquisador e professor do programa de mestrado da FACCAMP. Atua como administrador e
consultor de empresas nos campos: competitividade, estratgia competitiva, instrumentos de gesto e indicadores.
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou
quaisquer meios (eletrnico, incluindo fotocpia e gravao) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem
permisso escrita da Universidade Paulista.
Prof. Dr. Joo Carlos Di Genio
Reitor
Comisso editorial:
Dra. Anglica L. Carlini (UNIP)
Dr. Cid Santos Gesteira (UFBA)
Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
Dra. Ktia Mosorov Alonso (UFMT)
Dra. Valria de Carvalho (UNIP)
Apoio:
Profa. Cludia Regina Baptista EaD
Profa. Betisa Malaman Comisso de Qualicao e Avaliao de Cursos
Projeto grco:
Prof. Alexandre Ponzetto
Reviso:
Ana Luiza Fazzio
Sumrio
Gerenciamento de Sistemas de Informao
APRESENTAO ......................................................................................................................................................9
INTRODUO ...........................................................................................................................................................9
Unidade I
1 SISTEMAS DE INFORMAO ....................................................................................................................... 13
1.1 Denio de sistemas ......................................................................................................................... 15
1.1.1 Sistemas de Processamento de Transaes SPT ..................................................................... 21
1.1.2 Sistemas de Apoio Gerencial SAG ................................................................................................ 21
1.2 Investigao e identicao de sistemas ................................................................................... 22
1.2.1 Anlise de sistemas ................................................................................................................................ 22
1.3 Termos tcnicos de sistemas............................................................................................................ 23
1.4 Classicao de sistemas .................................................................................................................. 23
1.5 Sistema de informaes como fonte de Vantagem Competitiva VC .......................... 24
1.5.1 Informaes gerenciais e operacionais .......................................................................................... 25
1.6 Estrutura de sistemas quanto natureza e ao desenvolvimento .................................... 26
2 CULTURA DE INFORMAO ADEQUADA EMPRESA ...................................................................... 42
2.1 O papel do administrador de sistemas de informao ......................................................... 48
2.2 Informao estratgica como processo ...................................................................................... 52
2.2.1 Informao estratgica ........................................................................................................................ 54
2.2.2 Estratgia na viso ................................................................................................................................. 59
2.2.3 Funcionalidade interna......................................................................................................................... 63
2.2.4 Objetivos da estratgia ......................................................................................................................... 63
Unidade II
3 SISTEMAS DE GESTO ................................................................................................................................... 66
3.1 ERP: Denio e histrico................................................................................................................. 66
3.1.1 Importncia do ERP para as organizaes ................................................................................... 68
3.2 A evoluo dos sistemas integrados de gesto ....................................................................... 69
3.2.1 Caractersticas de um SIG ................................................................................................................... 71
3.3 Sistema de informao como vantagem competitiva .......................................................... 73
3.3.1 Vantagem competitiva ......................................................................................................................... 73
3.4 Macrouxo do sistema e seus mdulos ...................................................................................... 82
4 APLICAES NA GESTO INDUSTRIAL (PRODUO) E COMERCIAL (VAREJO) ...................... 85
4.1 Principais fornecedores da tecnologia ........................................................................................ 98
4.2 A viso da gesto sistmica ............................................................................................................. 99
4.3 A organizao como um sistema................................................................................................... 99
4.4 Estruturao sistmica da organizao ....................................................................................100
Unidade III
5 TIPOLOGIA E APLICAES DE SISTEMAS DE INFORMAES.......................................................105
5.1 Automao Comercial AC ...........................................................................................................107
5.2 Automao industrial e robtica ................................................................................................. 114
5.2.1 Robtica.................................................................................................................................................... 115
5.3 Automao nanceira e bancria ............................................................................................... 117
5.4 Automao processo importao e exportao Siscomex ........................................ 117
5.5 Supply Chain Management SCM ou gerenciamento da
cadeia de suprimentos............................................................................................................................. 119
6 COMPUTAO PESSOAL .............................................................................................................................121
Unidade IV
7 TECNOLOGIA DA INFORMAO NA CRIAO E INOVAO........................................................125
7.1 TI Tecnologia da Informao .....................................................................................................125
7.1.1 O papel da tecnologia da informao no ambiente organizacional .............................. 125
7.1.2 A evoluo da TI nas organizaes ............................................................................................... 126
7.1.3 A necessidade da TI nas organizaes......................................................................................... 127
7.2 Gesto das estratgias de utilizao da tecnologia de informao ..............................129
7.2.1 Gesto do banco de dados............................................................................................................... 129
7.2.2 Gesto de recursos humanos e comportamento organizacional .................................... 129
7.2.3 Mtricas aplicadas tecnologia de informao ..................................................................... 130
7.2.4 Gesto da segurana .......................................................................................................................... 130
7.2.5 Gesto dos sistemas integrados .................................................................................................... 130
7.2.6 Gesto de e-business ..........................................................................................................................131
7.2.7 Gesto de documentos.......................................................................................................................131
7.2.8 Gesto de contratos ........................................................................................................................... 132
7.3 Conceitos e componentes de hardware HW ...........................................................................133
7.4 Conceitos e componentes de software SW .........................................................................144
7.4.1 Linguagens ............................................................................................................................................. 147
7.4.2 Compiladores ......................................................................................................................................... 149
7.4.3 Aplicativos .............................................................................................................................................. 149
7.4.4 Editores de texto .................................................................................................................................. 150
7.4.5 Planilhas eletrnicas ........................................................................................................................... 150
7.4.6 Apresentao comercial .....................................................................................................................151
7.4.7 Banco de dados .....................................................................................................................................151
7.4.8 Navegadores .......................................................................................................................................... 152
7.5 Ferramentas para manuteno de HW e SW ..........................................................................155
7.5.1 PCTOOLS .................................................................................................................................................. 156
7.5.2 Limpeza .................................................................................................................................................... 156
7.5.3 Defrag ....................................................................................................................................................... 156
7.5.4 Editorao eletrnica ......................................................................................................................... 157
7.5.5 Pagemaker .............................................................................................................................................. 157
7.5.6 Softwares de autoria .......................................................................................................................... 157
7.5.7 Sistemas integrados ............................................................................................................................ 157
7.5.8 Sistemas especialistas ........................................................................................................................ 158
7.5.9 Grcos .................................................................................................................................................... 159
7.6 Protocolos..............................................................................................................................................159
7.7 Arquivos .................................................................................................................................................160
7.7.1 Digital e virtual ......................................................................................................................................161
7.8 Redes de computadores, tipos e aplicaes ............................................................................161
7.8.1 Conceitos de telecomunicaes .....................................................................................................161
7.9 Conceitos de Redes LAN, MAN e WAN ......................................................................................163
7.9.1 Tipos e topologias de redes.............................................................................................................. 166
7.10 Segurana da informao, antivrus ........................................................................................167
7.10.1 Metodologia ........................................................................................................................................ 167
7.10.2 Segurana da informao e qualidade..................................................................................... 169
7.10.3 Privacidade e a internet.................................................................................................................. 176
7.10.4 Privacidade no trabalho.................................................................................................................. 176
7.10.5 Riscos...................................................................................................................................................... 178
7.11 Antivrus e vacinas ...........................................................................................................................180
7.11.1 Firewall ....................................................................................................................................................181
7.12 Internet, comrcio eletrnico e negcios eletrnicos ......................................................182
7.12.1 Internet.................................................................................................................................................. 182
7.13 O e-business.......................................................................................................................................189
7.14 O e-commerce ..................................................................................................................................192
7.15 O e-procurement .............................................................................................................................192
7.16 Vantagem competitiva com o uso da internet....................................................................193
8 CRIAO E DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS, NOES E CONCEITOS .................................194
8.1 Inovao e tendncias, formas de comunicao e computao ....................................198
8.1.1 Tendncias e prticas emergentes em TI.................................................................................... 198
8.1.2 Novos usos de TI nas organizaes ...............................................................................................216
APRESENTAO
Viso sistmica.
Aplicaes de sistemas nas reas: comercial, industrial, produo e logstica, computao pessoal
e sistemas.
Trabalho em equipe.
Soluo de problemas.
INTRODUO
Ol, voc ainda no me conhece, sou o seu agente inteligente Borg, Ce-Borg. Tenho como misso
ajud-lo a entender, a desmisticar e a trabalhar os conceitos de sistemas de informao aplicados
aos processos gerenciais nas reas comercial (nanceira), industrial (produo e logstica), computao
pessoal com as tecnologias da informao, e sistemas de comrcio internacional (Siscomex) com uma
viso analtica e crtica da viso sistmica e a gesto organizacional.
Ce-Borg: Sugiro que antecipadamente leia os objetivos gerais a seguir e veja como iremos, juntos,
trabalhar os conceitos e prepar-lo para mais esta etapa.
9
Dvida do leitor: Como faremos para entender e descrever a informao?
Ce-Borg: Lembro a voc que cabe aqui, tambm, descrever que a informao mais do que um
fator de produo. Informao o recurso que permite a efetiva combinao e utilizao dos outros
fatores de produo informao , de fato, a meta; um recurso que coordena a mobilizao de outros
ativos com a nalidade de melhorar a performance organizacional.
Ce-Borg: Utilizaremos como foco os critrios de gesto do conhecimento e a anlise dos critrios
estabelecidos e analisados no PNQ por meio dos indicadores de resultados da organizao, uma vez
que a gesto da informao deve levar ao estabelecimento de metas que busquem o desao para
o atingimento dos resultados desejados e que permitam elencar um conjunto de indicadores de
desempenho da organizao, de forma a indicar como um instrumento de gesto e de seus produtos
se tornam um referencial interno e externo para aferir e entender os nveis de resultados alcanados e
projetados, proporcionando uma anlise crtica destes para o replanejamento de planos de ao visando
manter ou ampliar as metas e a obteno dos outros novos resultados.
Dvida do leitor: Como a ASI Administrao de Sistemas de Informao deve contribuir nesse processo?
A administrao do sistema de informaes deve levar em conta as exigncias da gesto das informaes
da organizao, da gesto das informaes comparativas e da anlise crtica do desempenho dos resultados.
Ce-Borg: Espero que esteja entendendo a minha proposta, pois o material que vou apresent-lo
seguir os objetivos especcos que relaciono a seguir.
modos de assegurar que o desdobramento dos planos seja ecaz e coerente por meio de indicadores
consistentes e integrados.
10
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO
Na seleo dos principais tipos de informao relacionados aos principais processos e metas da
organizao.
Ce-Borg: Para aprimorar ainda mais seu estudo, necessrio conhecer e aprender os princpios
do Gerenciamento dos Sistemas de Informao comparativos com nfase na seleo e utilizao de
informaes comparativas, no intuito de promover a melhoria do desempenho global da organizao.
Ento, para isso, contemplamos:
A denio dos principais tipos de informaes comparativas utilizadas e como cada tipo se
relaciona com os principais projetos de sistemas, processos e metas da organizao.
Da maneira que ser realizada a anlise crtica do desempenho e o uso dessa anlise para que se
estabelea prioridades, visando um processo de melhoria de resultados.
11
Unidade I
Ce-Borg: Para avaliar e dimensionar o resultado preciso entender a importncia dos indicadores de
resultados da organizao, possibilitando o uso de cinco reas principais de resultados, como a seguir:
2. Indicadores nanceiros.
Ce-Borg: A compreenso dos indicadores nos possibilita a utilizao do uso de relatrios gerenciais
adequados organizao e compreender o importante papel da tecnologia da informao para a
escolha, o uso, a disseminao e o acesso das informaes direcionadas s reas de: produo, robtica
e comrcio exterior.
Ce-Borg: Ento, caro leitor, vamos iniciar nosso estudo com base em minha pesquisa, na qual
apresento a seguir, separada em quatro unidades, explicaes e conhecimentos indispensveis ao
seu desenvolvimento e ao aprendizado desse fascinante mundo dos negcios, sua importncia e sua
informatizao por meio de sistemas computacionais.
Ce-Borg: Com base nos conhecimentos estudados, com certeza voc alcanar nossa misso e
objetivos aqui anteriormente declarados.
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GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO
Unidade I
1 SISTEMAS DE INFORMAO
Ce-Borg: Ol aluno, com estes textos, denies e explicaes, vocs conhecero os componentes
bsicos e tipos de sistemas de informao existentes no mercado. Tambm se familiarizaro com a teoria
geral dos sistemas e com as tecnologias de processamento de informaes (programas, equipamentos
e homem). O objetivo passar a vocs os conceitos bsicos necessrios para ajud-los a entender como
os sistemas de informao podem apoiar as operaes, a tomada de deciso gerencial e a obteno de
fatores crticos para o sucesso das empresas locais e globais.
A base dos sistemas est na proposta do diagrama da mquina de Von Newmann, na qual os
elementos fundamentais so relacionados com a retroalimentao que, em novas sequncias, temos o
conceito de sistemas.
ENTRADA SADA
PROCESSAMENTO
DE DADOS DE DADOS
RETROALIMENTAO ou FEEDBACK
Figura 1
Com esse conceito, ampliado a uma empresa e alimentado pela operao da mesma no mercado em
que est inserida, temos a caracterizao dos sistemas de informao: uma nica entrada processada
eletronicamente e transformada em uma sada, que volta a ser uma entrada pela retroalimentao ou
feedback, como visto na ilustrao da proposta anteriormente.
Ce-Borg: Para aprofundar esse conceito, vamos entender a denio de sistemas e o conceito de
subsistemas declarados a seguir no trecho extrado e traduzido livremente na reviso da literatura em:
Um sistema pode ser denido como um conjunto de elementos em constante interao. Alguns
exemplos de sistemas so: as clulas dos organismos; os rgos; o corpo humano; a sociedade e
organizaes (VON BERTALANFFY, 1968, p. 38, traduo do autor).
Um sistema pode ser pensado como sendo uma quantidade ou conjunto de elementos ou
constituintes em ativa e organizada interao formando uma entidade, de maneira a alcanar um
13
Unidade I
objetivo ou propsito comum que transcende queles dos constituintes quando isolados (De Greene,
1973, p. 4, traduo do autor).
Todos os sistemas vivos so organizados em subsistemas, cada qual sendo uma estrutura que
desempenha um processo essencial (Miller e Miller, 1991, p. 157, traduo do autor).
Por exemplo, o corpo humano um sistema composto por diferentes subsistemas como o crebro,
o corao, as artrias, os pulmes. Todos esses subsistemas possuem funes especcas essenciais ao
sistema maior; o corpo humano. Desempenhando suas funes de maneira satisfatria, o corpo humano,
como um todo, estar funcionando de maneira saudvel. Existem dois tipos de sistemas; os sistemas
fechados e os sistemas abertos.
Segundo Von Bertalanffy (1968, p. 39, traduo do autor), sistemas fechados so sistemas que
so considerados isolados dos seus ambientes. Sistemas fechados esto mais relacionados com a fsica
e a qumica. Um exemplo o de uma reao qumica feita em um laboratrio respeitando as CNTP
Condies Normais de Temperatura e Presso. Sistemas abertos, por sua vez, so sistemas nos quais
matria e energia so trocados com o ambiente.
Katz e Kahn (1966, p. 100, traduo do autor) identicam nove caractersticas dos sistemas abertos,
que so:
1. Importao de energia.
2. Transformao (through-put).
3. Sada (output).
5. Entropia negativa.
8. Diferenciao.
9. Equinalidade.
De acordo com Von Bertalanffy (1968, p. 38, traduo do autor), nos principais objetivos da teoria
geral dos sistemas existem uma tendncia geral em direo integrao de vrias cincias naturais
e sociais que aparentam estar centrada em uma teoria geral dos sistemas. Esta, por sua vez, uma
maneira importante de se obter uma teoria exata nos campos no fsicos da cincia.
14
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO
Desenvolvendo princpios unicadores que correm verticalmente por meio do universo das cincias
individuais, a teoria dos sistemas nos traz mais prximos do objetivo da unidade das cincias. Isto pode
levar a uma necessria integrao na educao cientca.
Primeiramente, preciso entender que a informao um dos recursos mais importantes e valiosos
de uma organizao. Porm, deve-se destingi-la de outro conceito que tende a igual-la: o dado, que
simplesmente um fato, uma caracterstica de um produto, uma pessoa ou um evento apresentado na
sua forma bruta. J a informao formada por dados organizados e elaborados sobre determinado
assunto e essencial na tomada de deciso para a soluo de problemas ou atingimento das metas e
dos objetivos.
15
Unidade I
Observao
Os sistemas podem ser classicados a partir de certas caractersticas
como simples, complexos, abertos, fechados, estveis, dinmicos, adaptveis,
no adaptveis, permanentes e temporrios.
A seguir, vamos explicar as caractersticas dos sistemas para que se possa classicar com facilidade
por meio das caractersticas que so facilmente identicveis:
Hardware todo equipamento que compe o ambiente computadorizado necessrio para entrada,
processamento, sada e armazenamento dos dados.
Software todo programa de que o computador necessita para executar suas funes bsicas e
aplicativos especcos que so utilizados pelas organizaes.
16
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO
Redes de computadores so formadas por hardware, software e conexes fsicas e/ou sem o
(wireless) com o objetivo de compartilhar e otimizar os recursos computacionais.
Campo: conjunto de caracteres que representa a caracterstica de uma pessoa, lugar, coisa ou
evento. Um endereo residencial constitui um campo.
Por intermdio da necessidade levantada pelo usurio nal, parte-se para entender e denir as
bases para a criao de um sistema aplicativo. O modo ou a forma como os elementos do sistema esto
organizados ou distribudos, denomina-se congurao.
17
Unidade I
1. Entrada (input): processo que envolve a captao e a reunio de elementos que ingressam no
sistema para serem transformados.
4. Retroalimentao: processo pelo qual o sistema avisado sobre a qualidade do produto nal para
que seja feito o acompanhamento da ecincia de cada etapa feedback retroalimentao (controle).
O modelo de sistema de informao mostrado destaca as relaes entre seus componentes e atividades:
Software de aplicao: aqueles que se destinam a tarefas especcas de um usurio nal, como
um processador de textos.
18
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO
Recursos de dados: os dados constituem a matria-prima dos sistemas de informao e esto entre
os recursos organizacionais mais valiosos. Podem ter forma alfanumrica, texto, imagem e/ou udio.
Normalmente, so organizados em bancos de dados possuem e processam dados organizados,
ou em bases de conhecimento mantm o conhecimento numa multiplicidade de formas, tais
como fatos e regras para concluso a respeito de um determinado assunto. Dados se constituem
em fatos ou observaes brutas, eventos, fenmenos ou transaes de negcios. Constituem-se em
matrias-primas que sofrem o tratamento at darem origem ao produto nal.
Banco de dados uma coleo ou conjunto organizado de dados, fatos e informaes sobre os
elementos da empresa produtos, servios, stakeholders formadores de opinio, vendas, produo,
concorrncias etc. Um banco de dados uma coleo integrada de registros (tuplas) ou arquivos
inter-relacionados. Por exemplo, o banco de dados de clientes de uma empresa poderia conter o cadastro,
o histrico de compras e pagamentos etc.
Dcada de 1980 aplicao voltada para o planejamento estratgico e usurio nal. Apoio direto
computao para a produtividade do usurio nal e a colaborao de grupos de trabalho.
Sistemas de Informao Executiva SIE ou EIS: informaes essenciais para a alta administrao.
Sistemas Especialistas SE: informaes geradas para resolver problemas ou demandas especcas
dos usurios nais.
19
Unidade I
Ce-Borg: Neste sculo XXI, as organizaes esto se tornando facilmente empreendimentos que
lanam mo da tecnologia da informao para transacionarem eletronicamente seus negcios. A
internet com redes similares a ela dentro da empresa intranets e entre uma empresa e seus parceiros
comerciais extranets, tornaram-se a principal infraestrutura da tecnologia da informao que apoia
as operaes empresariais da maioria das companhias.
O e-business a infraestrutura bsica que faz uso de tecnologias de internet para interconectar
e possibilitar processos de negcios, de e-commerce, de comunicao empresarial e de colaborao
dentro de uma empresa e com seus clientes, fornecedores e outros parceiros de negcios. As empresas
ou companhias que desejam fazer parte desse novo segmento que tem alavancado os negcios
e-commerce ou comrcio eletrnico dependem das tecnologias que utilizam as telecomunicaes
para:
Segundo OBrien (2007), a tecnologia da informao est cada vez mais importante no mercado
competitivo. Os gerentes necessitam de toda a ajuda que puderem ter. Os sistemas de informao
desempenham trs papis vitais na empresa:
20
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO
Ce-Borg: Os sistemas de informao podem ser classicados pelo tipo de apoio e recursos que
oferecem a uma organizao.
Auxiliam os gerentes na tomada de decises, de maneira que propiciar informao e suporte para a
tomada de deciso de todos os tipos de gerentes e prossionais de negcios uma tarefa complexa que
exige informaes conveis.
Em termos conceituais, vrios tipos principais de sistemas de informao apoiam uma srie de
responsabilidades da tomada de deciso. So eles:
Sistemas de Apoio Deciso SAD: por computador, do apoio diretamente aos gerentes,
durante o processo de tomada de deciso.
21
Unidade I
O ciclo convencional de anlise e desenvolvimento dos sistemas de informao est baseado nas
etapas de abordagem dos sistemas para solucionar problemas, conforme voc ver a seguir.
Esta etapa pode comear com um processo de planejamento das demandas por informao para ajudar
a selecionar alternativas possveis. Geralmente, e devido ao custo associado ao desenvolvimento de
sistemas de informao, esse perodo inclui uma anlise de custo/benefcio para se denir a viabilidade
entre desenvolver dentro da empresa ou contratar de terceiros.
Manuteno do sistema: nessa fase, a administrao faz uma reviso ps-implantao para
monitorar, avaliar e modificar o sistema da forma necessria. Alm disso, precisa-se estabelecer
um processo de atualizao de regras de negcios legais, bem como a atualizao tecnolgica:
linguagem de desenvolvimento de programas, gerenciadores de bancos de dados e ambientes
operacionais.
22
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO
Para OBrien:
Informao pode ser denida como dados que foram transpostos para um
contexto signicativo e til para determinados usurios nais. A informao
deve ser vista como dados processados que foram inseridos num contexto
que os valoriza para usurios nais especcos. A informao caracterizada
por dimenses de: tempo, contedo e forma (OBRIEN, 2007).
Dado a unidade bruta sem complemento ou descrio, mas de sentido nico de uma informao.
Por exemplo, 42: o que podemos armar sem medo de errar sobre esse dado que ele um nmero,
somente isso. Isso um dado.
Naturais: os que so de origem biolgica ou de natureza humana como, por exemplo, o corpo humano
(formado por outros subsistemas), o sistema virio de uma cidade, uma rede de supermercados etc.
estes, dependendo de sua capacidade e/ou possibilidade de atualizao ou adaptao se classicam em:
abertos e fechados:
Abertos: podem ser alterados por intermdio de uma ocorrncia de varivel externa ao ambiente e
que podem ser modicados para atualizao ou modicao, como exemplo: um sistema operacional
de cdigo livre chamado Linux, no qual se pode, por intermdio de programao, realizar modicaes
e implementaes diversas no cdigo principal do sistema, desde que se domine a linguagem de
programao.
Fechados: no se podem alterar sua forma, ou base, a no ser o fabricante do sistema. Como
exemplo o sistema operacional Windows, no qual somente o fabricante pode executar a alterao ou
implementao.
Quando ocorre a tomada de deciso, baseada nos dados de um sistema de informaes, temos
um Sistema de Informaes Gerenciais SIG, pois sua principal caracterstica exatamente esta; uma
metodologia, um uso enfocado na tomada de deciso.
Para que um sistema de relatrios se faa necessrio e importante, temos um Sistema de Relatrios
Gerenciais SRG com os diversos dados dispostos, organizados em layouts pr-denidos e escolhidos
por opes determinadas ou com a opo de escolha de quais elementos (dados) so necessrios para a
montagem do relatrio desejado, atendendo aos Sistemas Transacionais ST, aos Sistemas Especialistas
SE e aos Sistemas de Apoio aos Executivos SAE.
Os sistemas integrados so utilizados recentemente no mundo corporativo, pois podem ser utilizados
em diversas empresas com poucas modicaes e adequaes, uma vez que compreendem as rotinas
bsicas e dirias do movimento operacional das organizaes e, por esse motivo, so utilizados em
24
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO
todas as organizaes, promovendo um ganho importante de escala por trazer essa vantagem de custo
sobre o desenvolvimento especco ou por encomenda (que ocorre no caso especco de algumas
organizaes). Os sistemas integrados so, teoricamente, capazes de integrar a gesto de uma empresa
e promover a agilizao de processos. Isso impacta de maneira positiva no controle e agiliza o processo
de tomada de deciso.
Um software de gesto empresarial, mais conhecido como ERP Planejamento dos Recursos
Empresariais uma ferramenta de trabalho. Trata-se de um sistema de computador (software) composto
de vrios mdulos que se integram com o objetivo de tratar ou processar os dados, transformando-os
em informaes decorrentes.
Um sistema de ERP pode ser visto como um reforo para a concentrao de esforos nas armas
adequadas aos campos da competio. Por hiptese, permite a elevao do grau de excelncia das
armas usadas pela empresa, dentre aquelas armas que o ERP pode contemplar.
O sistema de informaes deve estar intimamente articulado com os objetivos futuros da organizao.
Mas quando se fala em sistema de informaes estratgicas, destaca-se o sistema de informaes
gerenciais contrapondo-se ao sistema de informaes operacionais.
O nvel mais alto da administrao, que responsvel pela formulao e implementao da viso de longo
alcance, tem necessidade de informaes de natureza ampla e de cunho essencialmente estratgico.
Esse nvel de informao no apropriado para o nvel operacional. Um operador geralmente requer
informaes detalhadas sobre as operaes do dia a dia e no a informao ampla e estratgica. Cada
nvel gerencial, cada funo, requer um tipo especco de informao, e a norma da ecincia exige
que a informao fornecida deva ser igual requerida pelo solicitante. Um sistema de informaes deve
25
Unidade I
Sistemas desse tipo, que coletam, armazenam, processam e disponibilizam informaes para todos
os nveis organizacionais so denominados Sistemas de Informaes Gerenciais SIG.
Sabemos que um SIG abrangente e produz todas as informaes necessrias a todos os nveis dentro
da organizao. Para ser uma ferramenta til, a informao deve ser completa, precisa e apropriada para
a tarefa e a pessoa destinada, e deve ser entregue com pontualidade.
A) Subsistemas do SIG
sabido que os gerentes precisam tomar decises rotineiras e no rotineiras. Cada uma dessas
decises requer formas diferentes de informao e sistemas de informao diferentes so criados
para auxiliar a administrao em suas tomadas de deciso. SIG Sistemas de Informao Gerencial
fornecem informao na forma de relatrios e demonstrativos aos gerentes e muitos prossionais
da empresa. O sistema de processamento de dados a parte mais bsica do SIG, o agrupamento e a
organizao de dados sobre transaes bsicas de negcios no envolvem a tomada de deciso. Para
decises rotineiras que se repetem dentro da organizao, um Sistema de Relatrios Gerenciais SRG
criado. Para decises no rotineiras, um Sistema de Apoio a Decises SAD utilizado. Existe, ainda, os
Sistemas Transacionais ST, Sistemas Especialistas SE e/ou Sistema de Apoio aos Executivos SAE.
dados alimentados pelos SPTs so os mesmos acessados pelos SIGs. Embora sejam sistemas diferentes,
compartilham a mesma base de dados para gerar informaes, conforme a necessidade de cada usurio.
Denomina-se transao a qualquer evento que ocorre dentro da organizao de negcios ou entre a
organizao e o ambiente externo. Essas transaes normais, por exemplo, incluem o pedido regular de
matria-prima, cobrana de clientes e depsitos bancrios. Os dados sobre essas transaes no esto
diretamente envolvidos no processo de tomada de deciso, mas so necessrios para a administrao.
Precisam ser compilados e classicados, s vezes, requerem clculos e, nalmente, precisam ser
resumidos de alguma forma para serem de utilidade mxima administrao.
Esses sistemas so necessrios em todos os nveis de uma organizao, e embora a natureza exata do
sistema empregado seja diferente em cada caso, existem certas similaridades em todas as situaes:
As transaes precisam ser repetitivas, isto , essencialmente a mesma coisa todas as vezes, com
nenhuma ou poucas excees.
A maneira pela qual a informao reunida, processada e apresentada deve ser bem entendida.
O sistema de processamento de dados caracterizado pela extrema rotina. J que as etapas de
reunir e processar dados so bem conhecidas, frequentemente so chamadas de procedimentos
padres de operao. O computador se adapta de forma ideal ao sistema, j que capaz do grau
necessrio de preciso e pode trabalhar com um volume muito grande de transaes, uma vez que
no se cansa com a tarefa repetitiva.
Tais rotinas tambm so chamadas de ST Sistemas Transacionais e podem incluir transaes tanto
batch quanto on-line.
A maioria das decises de negcios de natureza rotineira. Elas se distinguem no apenas porque
se repetem com regularidade mas tambm porque os parmetros para as tomadas de deciso so bem
entendidos. Por serem bem entendidas, essas decises frequentemente so chamadas de decises
estruturadas, e a informao necessria para tomar essas decises tambm dominada informao
estruturada. Essa informao se encaixa em um formato pr-determinado, usado no processo normal
de relatrios.
A parte especca do SIG organizacional que gera essa informao chamada de Sistema de
Relatrios Gerenciais SRG. Ele faz uso da informao processada pelo computador para gerar relatrios
padronizados que so utilizados por gerentes para tomarem decises rotineiras e repetitivas.
27
Unidade I
O ritmo rpido dos negcios contemporneos exige uma ateno constante. Ficar para trs brincar
com o fracasso, e tomar decises crticas baseadas em dados ruins pode assegurar um fraco desempenho
em um mercado que considera totalmente imperdovel esse tipo de rendimento.
O segundo tipo de decises tomadas pela administrao aquele que no repetitivo nem rotineiro.
Podem at ser decises que sero tomadas uma nica vez e so caracterizadas por sua singularidade.
Esses problemas e suas decises so conhecidos como no estruturados, e suas necessidades com
relao informao no so bem conhecidas. Uma vez que os tipos e a quantidade de informao
necessria para tomar uma deciso gerencial em uma situao no estruturada no so prontamente
aparentes, difcil projetar um sistema para fornecer a informao. Mas no impossvel. A chave para
se projetar um SAD bem-sucedido a exibilidade.
Corresponde a um tipo especial de SSDs e, igual a eles, projetado para dar suporte tomada
de deciso no mais alto escalo empresarial visa dar suporte s aes dos membros da diretoria
28
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO
Na prtica, encontramos trs tipos de usos de sistemas computacionais nos nveis da alta
administrao:
O termo SAE corresponde ao termo em ingls ESS Executive Support System que, mais recentemente,
tem sido chamado de EIS Executive Information System (SIE Sistema de Informao para Executivos).
Os SAEs mais conhecidos esto baseados em ideias simples e diretas: altos executivos precisam de
informao que os ajude a ter acesso aos indicadores do sucesso de sua organizao e ao desempenho de
indivduos crticos para esse sucesso. Informao um poderoso motivador quando est sendo visivelmente
utilizada pela alta administrao. A maioria j entende que informao um recurso corporativo.
Para ser o catalisador para o aumento da produtividade precisa ser sob medida para as necessidades
e estilo. Em tal contexto, tais sistemas tambm so chamados de SE Sistemas Especialistas:
disciplina passou dos programas de xadrez ou de converso para reas como viso computacional,
anlise e sntese da voz, lgica difusa, redes neurais articiais e outras.
Sistemas de apoio ao ensino pela web (e-learning): so recursos que tm como objetivo
proporcionar o treinamento e a capacitao de pessoas e grupos de funcionrios que precisam
fazer a atualizao ou aquisio de novos conhecimentos, mas que esto sem tempo ou recursos
para aprender da forma convencional. Os sistemas de e-learning apresentam como vantagem o
custo relativamente baixo para o aluno, alm de disponibilizar o treinamento em qualquer lugar
em que se possua conexo com a internet. O e-learning resultado da combinao entre o
ensino e a educao a distncia com auxlio da tecnologia da informao e da telecomunicao.
Tratam-se de iniciativas empreendedoras das organizaes de ensino, que viram nos recursos da
internet, uma forma de levar a educao on-line e o treinamento baseados em web para qualquer
lugar do mundo, resultando, por nal, naquilo que se denomina por e-learning ou ensino a
distncia. Foram projetados softwares para atuarem como salas de aula virtuais, gerando vrias
possibilidades de interaes entre os seus participantes. Com as ferramentas da tecnologia na
web, os processos de interao em tempo real passaram a ser uma realidade, permitindo que o
aluno tenha contato com o conhecimento, com o professor e com outros alunos, por meio de
uma sala de aula virtual. De forma simples, e-learning o processo pelo qual o aluno aprende por
intermdio de contedos colocados no computador e disponibilizados pela internet e em que o
professor, se existir, est a distncia, utilizando a internet como meio de comunicao, podendo
existir sesses presenciais intermedirias.
3. Apoio s decises.
Sistemas de informao dentro de uma organizao empresarial que apoiam uma das funes
tradicionais de empresas como marketing, nanas, RH ou produo. Sistemas funcionais podem ser
sistemas de informao de administrao ou de operaes:
Marketing:
marketing interativo;
processamento de pedidos;
controle de estoques;
anlise de remunerao;
folha de pagamento;
Produo/operao:
controle de processos;
Contabilidade:
contas a receber;
32
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO
contas a pagar;
livro-razo geral;
Finanas:
administrao de caixa;
administrao de crdito;
administrao de investimentos;
oramento de capital;
previso nanceira.
No marketing, segundo o grande escritor Philip Kotler, deve-se considerar 4Ps: promoo ou
propaganda, venda de produtos, desenvolvimento de preos em praas ou novos mercados para melhor
atender clientes atuais e potenciais.
eles e dados necessrios para a anlise de vendas e o controle de estoque. Tambm h integrao
com o sistema de faturamento de nanas e contbil.
a) Numa indstria de manufatura, a rea de vendas foi informatizada com o objetivo de realizar
mais rapidamente e com menores possibilidades de erros s anlises das vendas contendo as diversas
estatsticas dessa rea, clculo de comisso de vendedores e elaborao de grcos de desempenho. A
empresa instalou uma rede de microcomputadores, desenvolveu uma intranet dentro da organizao
com uma extranet envolvendo vendedores, funcionrios e clientes.
d) A cada instante do dia, os gerentes e o pessoal da mdia e da alta administrao das diversas
reas da organizao podiam observar os dados de vendas acumuladas at o momento, SIGs com totais
acumulados na semana ou no ms, os totais de cada ms anterior ou de cada semana anterior e os
grcos do que foi vendido baseado em estatsticas anteriores. Podiam tambm passar instrues para
os supervisores e vendedores sobre promoes e campanhas. Os dados da programao de produo e
os diversos dados de planejamento estratgico da empresa eram fornecidos pelo sistema de ERP.
34
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO
Controle de mquina, tambm conhecido por controle numrico direto (Direct Numerical Control
DNC): utiliza programas de computador para mquinas-ferramenta CNC para converter dados
geomtricos de projetos de engenharia e instrues de usinagem do planejamento de processo
em comandos que controlam as mquinas. Esse sistema aplicado para fazer a comunicao
(enviar instrues/dados) entre um computador e uma ou mais mquinas CNC, garantindo maior
produtividade, menor perda de dados, evitando perda de tempo por parte do operador para a
digitao do programa ou outros dados.
Robtica: a rea da tecnologia que cria mquinas (robs) com inteligncia e faculdades fsicas
semelhantes s humanas (inteligncia articial). A mecatrnica engloba a mecnica, a eletrnica
e a computao, que trata de sistemas compostos por mquinas e partes mecnicas automticas
e controladas por circuitos integrados, tornando sistemas mecnicos motorizados, controlados
manualmente ou automaticamente por circuitos eltricos. A robtica tem possibilitado s
empresas reduo de custos com mo de obra e um signicativo aumento na produo. O pas
que mais tem investido na robotizao das atividades industriais o Japo; um exemplo disso,
observa-se na Toyota.
Ce-Borg: Para explicar a utilizao, vou dar um exemplo: numa empresa industrial, a rea de vendas
representa a maior interface do negcio com o mundo exterior. Muitas vezes, a informao do mundo
exterior demora a chegar s demais reas internas da empresa, porm, quando chega, deve seguir o
seguinte uxo (a rea seguinte a de Programao e Controle da Produo PCP):
A programao da produo deve ser feita de acordo com as necessidades atuais ou passadas
demandas histricas do mercado. Vendas a rea que est em contato direto com o
mercado e, por isso, necessrio que o pessoal do PCP esteja ciente de todas as tendncias do
e do que est ocorrendo em vendas, em particular com os produtos da empresa.
Uma vez feita a programao da produo numa determinada mercadoria, esta enviada para
a rea de produo na forma de uma instruo de fabricao.
A gesto dos materiais de extrema importncia. As bases para essa gesto eletrnica se
iniciaram com os sistemas do tipo Material Requirement Planning MRP. Esses sistemas
primordiais realizavam a exploso de um produto em seus componentes e depois gerenciavam
os estoques e a necessidade de componentes.
36
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO
O sistema de folha de pagamento recebe e mantm dados de cartes de ponto dos funcionrios e
outros registros de trabalho para produzir contracheques e outros documentos como declaraes de
rendimentos, relatrios de folha de pagamento e de anlise de mo de obra.
37
Unidade I
Remanejamento de cargos.
Avaliaes de desempenho.
Treinamento e desenvolvimento.
Contas a receber: sistemas de contas a receber mantm registros dos dbitos totais dos clientes a
partir de dados gerados por suas compras e pagamentos.
Contas a pagar: sistemas de contas a pagar mantm controle de dados relativo a compras de
fornecedores e de pagamentos a eles.
Livros contbeis: sistemas de livros contbeis consolidam dados recebidos de contas a receber,
contas a pagar, folha de pagamento e outros sistemas de informao de contabilidade.
Sistemas de informao nanceira do tipo SPT apoiam os gerentes nanceiros em decises relativas
s operaes nanceiras de uma empresa e alocao e controle desses recursos. As reas-chave para
os sistemas de informao nanceira compreendem:
A alta administrao deve j ter denida a misso da empresa (seu propsito mais amplo) e a viso
de longo prazo, com os objetivos (metas) e os projetos associados a tais objetivos. Esses projetos so
desdobrados para as reas funcionais da empresa em subprojetos, planos de ao at ao nvel de
aes operacionais. Um maior detalhamento dene as metas de cada rea funcional, ou seja, resultados
quanticados que se espera atingir para cada um dos objetivos. O detalhamento dessas metas dene os
desaos a serem buscados pelos colaboradores no plano operacional.
Como a informao ser estruturada, como ser recolhida, em que meios e em que formatos
corretos?
Os analistas de sistemas definem e modelam os processos necessrios para operar uma rea
especfica de negcios; definem como esses processos se inter-relacionam e que dados so
necessrios. desenvolvido separadamente em cada rea. Nessa atividade, define-se o que e o
que faz o sistema.
A prototipao pode ser utilizada. Trata-se da criao de um modelo do sistema que ser
implementado. Serve para que os usurios avaliem as decises j tomadas e contribuam para
seu detalhamento.
Os analistas de sistemas denem uma soluo conceitual para o sistema a ser implementado, ou
seja, como ser o sistema em termos de arquitetura, dados e procedimentos. A soluo nal fruto de
um processo de renamentos sucessivos de cada um desses elementos.
Nessa atividade, exerce um papel preponderante a modelagem dos dados, que a base para toda a
estruturao dos servios do sistema.
A implantao do sistema exige o treinamento dos usurios, especialmente na forma como estes
acessam, alteram e introduzem dados e informaes.
Uma vez implantado o sistema, este requer uma contnua manuteno. A manuteno rene todas
as atividades relacionadas a mudanas no SI. As principais causas de mudanas so:
Correo de erros.
40
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO
Bugs.
Observao
Integrao: a palavra-chave.
Ferramentas CASE
As linguagens de 4 gerao permitem reduzir a carga de programao tradicional, pois boa parte do
cdigo gerada a partir de denies de alto nvel.
41
Unidade I
Saiba mais
Marchand (1997:6) arma que a cultura da informao vital empresa que queira mudar, isto ,
para a empresa que queira se ajustar para superar ameaas reais ou potenciais, internas ou externas;
para a empresa que queira se adequar aos novos mercados, aos desaos da economia, arma, assim, que
a cultura da informao algo importante para as organizaes.
Adequar a empresa aos mercados nos quais ela se insere requer planejamento e a ideia de como o
mercado ser no futuro. Para tanto, a empresa necessita da assimilao de diversas fontes de informao
referentes a prpria empresa, as demais empresas concorrentes, s empresas do mesmo setor, do mesmo
mercado; referentes tecnologia, a aspectos sociais, polticos etc. Ou seja: para que a empresa se adeque
e se ajuste ao mercado, ela precisa antever o futuro, e isso requer uma srie de informaes procedentes
de diversas fontes que necessitam ser sintetizadas para ser apreendidas. Isto s possvel se as pessoas,
dentro da organizao, possurem uma cultura da informao que valorize ou leve em considerao tais
aspectos.
Nesse sentido, a cultura da informao, a valorizao da informao e uma postura pr-ativa com
a informao passa a ser relevante s empresas, especialmente aquelas que querem vencer os desaos
impostos pelo mercado. Essa concepo no nova; a escola de pensadores associados teoria dos
sistemas deu uma relevante ateno informao. A escola sistmica arma que administrar tomar
decises (Simon, 1965:20), e para tomar decises preciso dispor de informaes. Logo, a administrao
consiste na capacidade de utilizar informaes para a tomada de decises.
42
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO
A concepo sistmica de organizao est centralizada, portanto, na tomada das decises necessria
realizao dos objetivos de forma ecaz. Para tal, a informao deve ser planejada de forma a facilitar a
tomada de decises. Como as decises dependem das informaes e estas das comunicaes, conclui-se que a
organizao construda a partir da anlise das necessidades de informaes e das redes de comunicaes.
Especicao dos objetivos com apoio nas informaes sobre as tendncias econmicas, polticas,
sociais e tecnolgicas, bem como na disponibilidade de recursos.
Anlise das medidas e dos critrios de decises e especicaes das necessidades de informaes
exatas e oportunas.
Projeto dos canais de comunicao para facilitar o uxo de informaes e a coordenao, bem
como para invalidar os conitos, as distores de sentido das palavras etc.
Lembrete
A falta de uma cultura da informao adequada e de uma viso comum da importncia da informao
para a empresa diculta a forma como as pessoas analisam, recolhem, organizam, processam, comunicam
e utilizam a informao. E diculdades com a informao signica no saber utilizar adequadamente a
informao, signica ter dvidas quanto forma de obter resultados por meio da informao.
Uma questo se impe agora: H alguma regra fundamental para uma cultura da informao? A
resposta a esta questo dada por Sashkin e Kiser (1994) como veremos a seguir.
Quando se fala em cultura organizacional, deve estar implcito o que faz parte de tal cultura e o que
no faz parte, ou seja: deve estar bem claro quais so os elementos de uma cultura organizacional. Para
responder a esta questo h inmeros autores, mas privilegiamos OShaugnessy.
43
Unidade I
Ce-Borg: Para entender melhor esses dois autores, preocuparam-se com as questes inerentes
cultura das organizaes com foco no cliente. Realizaram e aplicaram pesquisas sobre liderana,
participao e mudana organizacional, durante mais de 20 anos. Nos ltimos anos, seu trabalho
se concentrou na liderana de alto nvel. autor de Leader Behavior Questionnaire (The Visionary
Leader) amplamente usado em pesquisas e desenvolvimento de executivos.
Dentre seus trabalhos de consultoria, esto projetos sobre a avaliao da excelncia organizacional
por meio da liderana.
Kenneth Kiser passou mais de uma dcada trabalhando com a alta gerncia de uma grande variedade
de organizaes, a m de melhorar a qualidade e o desempenho organizacional. Formou-se bacharel em
cincias polticas e economia e fez mestrado em sociologia na Universidade Estadual de Oklahoma. Fez
doutorado na Universidade Estadual de Ohio. Ambos so coautores de Putting Total Quality Management
to Work, no qual abordam os alicerces da qualidade total.
Elemento da cultura 1: as informaes devem ser usadas para aperfeioar processos, e no para
julgar nem controlar as pessoas.
Elemento da cultura 4: a cooperao, no a competio, deve ser a base para o trabalho conjunto.
Vale a pena repetir as palavras desses autores: As informaes devem ser usadas para aperfeioar
processos, e no para julgar nem controlar as pessoas. Este o primeiro elemento crucial de uma cultura
organizacional.
Lembrete
Essa a primeira regra de uma cultura organizacional com foco nos clientes (internos e externos);
a primeira regra de uma cultura da informao.
Alm dessa primeira regra, a cultura organizacional se torna mais forte se a organizao dispuser de
pessoas que, segundo Taylor (1993), possuam os seguintes conhecimentos ou habilidades:
Capacidade para utilizar tais fontes, sabendo interagir com pessoas ou sistemas de informaes.
Preparo para avaliar a qualidade das informaes, quanto a sua conabilidade, preciso, atualidade etc.
Habilidade para saber identicar os problemas e as informaes que so necessrias para resolv-lo.
A resposta a essa questo armativa: para cada tipo de organizao h uma cultura da informao
mais adequada empresa, e denida por meio de dois critrios importantes:
45
Unidade I
Dessa forma, para se estabelecer a cultura da informao mais adequada a uma organizao
preciso responder a estas duas questes:
Qual o grau de incerteza da informao sobre o mercado dos nossos produtos ou servios?
alto? baixo?
Dependendo das respostas, possvel encontrar a cultura da informao mais adequada organizao,
de forma a garantir a sobrevivncia dela.
Cultura mais adequada, nesse caso, signica que a forma como as pessoas analisam, recolhem,
organizam, processam, comunicam e utilizam a informao a mais apropriada estratgia global da
empresa e a mais apropriada s metas da empresa.
Matriz para denio da cultura da informao adequada a uma organizao em funo do grau de
incerteza da informao sobre o mercado, e da complexidade da informao sobre produtos e processos.
alto
ANTECIPAR CRIAR
Evitar erros e problemas Redenir novas condies de
sucesso; enfrentar ameaas e
Alta incerteza da informao explorar oportunidades.
sobre o mercado e baixa
complexidade da informao Alta incerteza da informao
sobre produtos e processos. sobre o mercado e alta
complexidade da informao
sobre produtos e processos.
Grau de incerteza
da informao
sobre o mercado
CONTROLAR ADAPTAR
Monitorar erros e problemas Corrigir erros e problemas
Baixa incerteza da informao Baixa incerteza da informao
sobre o mercado e baixa sobre o mercado e alta
complexidade da informao complexidade da informao
sobre produtos e processos. sobre produtos e processos
baixo
Figura 2
46
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO
Ce-Borg: Entendida a matriz, mostra que dependendo das respostas dadas, encontrar uma das
quatro culturas tpicas:
Cultura da informao para controlar, isto , para monitorar erros e problemas adequados para
empresas com baixa incerteza da informao sobre o mercado e baixa complexidade de produtos e
processos. Por exemplo: uma fbrica de calados.
Nas organizaes em que a cultura da informao est voltada para controlar, a informao usada como
meio de exercer inuncia ou poder sobre outros. uma cultura tpica das empresas tipo mquina no dizer de
Gareth Morgan (1996) com slida cultura da informao, baseada no controle e na necessidade de saber.
Cultura da informao para adaptar, isto , para corrigir erros e problemas com baixa incerteza da
informao sobre o mercado e alta complexidade de produtos e processos. Por exemplo, uma empresa
do setor qumico-farmacutico.
Nas organizaes em que a cultura da informao para adaptar ajustar, anar ou reparar processos
as informaes sobre fracassos e xitos so importantes para provocar mudanas desejveis.
Cultura da informao para antecipar: isto , para evitar erros e problemas adequados s empresas
com alta incerteza da informao sobre o mercado e baixa complexidade da informao sobre seus produtos
e processos. Por exemplo, uma empresa distribuidora de valores que negocie moedas (cmbio).
As empresas com uma cultura da informao voltada para antecipar, procuram informaes para
tomar decises que ajudem a antever o futuro e mudar as prprias atitudes.
Cultura da informao para criar: isto , para redenir novas condies de sucesso, para enfrentar
ameaas e oportunidades adequadas a empresas com alto grau de incerteza da informao sobre o
mercado e alta complexidade da informao sobre produtos e processos. Por exemplo, empresa de
propaganda ou de pesquisa sobre novos produtos e tecnologias.
As empresas com uma cultura da informao voltada para criar, usam a informao para redenir
novas oportunidades.
Ce-Borg: Resumidamente, para seu entendimento geral, temos a abordagem dos tpicos a seguir:
47
Unidade I
O sucesso ou fracasso desse esforo ser medido quando a empresa aprender a utilizar estrategicamente
as principais foras da tecnologia da informao de forma a vencer as barreiras de tempo, as barreiras
geogrcas, as barreiras de custo e as barreiras estruturais.
Quando o usurio deve ser informado: a especicao temporal a partir da qual a informao
deve estar disponvel ou entregue.
Qualquer organizao tem, quer esteja consciente ou no disso, uma cultura da informao que pode
ser denida como o conjunto de valores, atitudes e comportamentos que inuenciam na forma como
as pessoas, dentro da organizao, avaliam, aprendem, recolhem, organizam, processam, comunicam e
utilizam a informao, ou seja: a forma, portanto, como as pessoas lidam ou encaram a informao;
a importncia que atribuem a ela.
Segundo Sashkin e Kiser (1994:p.71), um dos elementos cruciais de uma cultura organizacional se
refere ao uso da informao. Para esses autores, as informaes devem ser usadas para aperfeioar,
e no para julgar nem controlar as pessoas. Isso to importante que pode ser considerado como a
primeira regra de uma cultura da informao.
48
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO
Para cada tipo de organizao h uma cultura da informao mais adequada que pode ser denida
por meio de dois critrios importantes: pelo grau de incerteza da informao sobre o mercado, e pelo
grau de complexidade da informao sobre produtos e processos.
Para entender o papel do administrador de sistemas de informaes, precisamos ter em mente estes
dois conceitos: o conceito de administrador e o conceito de sistema de informaes.
O conceito de administrador se ope ao de operador: aquele que opera, aquele que executa atividades.
O administrador (qualquer que seja seu nvel dentro da organizao: presidente, vice-presidente,
diretor, gerente etc.) no opera; ele lidera e coordena pessoas conduzindo o esforo destas para um
mesmo m.
At hoje, no temos uma definio que possa ter uma aceitao universal pacfica para o
termo sistema de informao. Uma definio a de que se trata de um esforo organizado para
prover informaes que permitam empresa decidir e operar. Nota-se, assim, que uma corporao
basicamente tem dois grandes tipos de sistemas de informao: os que se destinam deciso
e os que se destinam operao. Por extenso, podemos dizer que os sistemas de informao
dentro de uma organizao so estratgicos quando se destinam ao apoio para tomada de
decises administrativas, ou so operativos ou operacionais quando apoiam a realizao de aes
imediatamente executveis por operadores.
Dentro desses dois tipos bsicos de sistemas de informao, podemos classificar os sistemas
de informao pelo processo ao qual eles primordialmente atendem. Dessa forma, podemos
afirmar que numa organizao temos tantos sistemas de informao quantos processos tivermos
estabelecidos.
Sabe-se que o papel do administrador liderar e coordenar pessoas conduzindo o esforo destas
para um mesmo m. E que m este, no que se refere questo da informao? garantir meta de
sobrevivncia que requer informao tima.
49
Unidade I
Lembrete
Informao tima informao certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. O PEI o resultado
do desdobramento da meta de sobrevivncia.
Ce-Borg: Por sua vez, ao ser desdobrado, o PEI produz o plano diretor de informtica que contm os
elementos que expressam a estratgia da informao. Geralmente, ocupa-se da expanso, da ampliao,
da modernizao ou do planejamento e implantao do sistema de informaes.
Lembrete
O PEI, uma vez realizado, conduz existncia de um sistema de informaes que, idealmente, deve
operar com efetividade.
Ce-Borg: Qualquer empresa, em qualquer momento da sua existncia, est sob a ameaa real ou potencial
de no sobreviver. A continuidade temporal de qualquer organizao est sempre sendo posta prova.
Para fazer frente a essa ameaa, a alta administrao da empresa elabora um conjunto de
contramedidas que anulam ou reduzem a intensidade da ameaa. A esse conjunto de contramedidas
planejadas para ter seus efeitos durante alguns anos, damos o nome de metas de sobrevivncia e que,
uma vez explicitadas, constituem o planejamento estratgico corporativo.
Uma dessas metas de sobrevivncia, usualmente, a de informao tima, ou seja, para que a
sobrevivncia da empresa seja assegurada, necessrio um grande conjunto de causas, (contramedidas
ou metas de sobrevivncia) e, entre estas, est a necessidade de informao tima:
50
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO
Quando o usurio deve ser informado: a especicao temporal a partir da qual a informao
deve estar disponvel ou entregue.
A meta de sobrevivncia que requer informao tima deve ser realizada por meio de certo conjunto de aes
operacionais, isto , aes imediatamente realizveis pelos operadores da corporao, quaisquer que sejam eles.
No basta denir a meta de informao tima para que a existncia de informao tima passe a ser observada
na organizao, precisa-se um longo caminho de desdobramento da meta de sobrevivncia, de forma que esta
se torne realizvel. O desdobramento da meta de sobrevivncia da informao tima, em aes que expressem
essa caracterstica, uma ao administrativa de planejamento, e tal ao cabe ao administrador.
O administrador que se ocupa da informao sabe que os objetivos dos seus esforos de liderana e
coordenao de pessoas devem satisfazer a necessidade de informao de inmeros clientes (internos,
externos) da organizao. Este o m da sua ao administrativa: prover os diversos clientes da empresa
com informao tima. Dessa forma, ele precisa conhecer o que quer dizer informao tima para cada
um dos clientes da organizao:
Os operadores que requerem informaes para atender s necessidades de seus clientes, funcionrios,
consumidores, fornecedores, sindicatos, comunidade e governos.
Os administradores (alta administrao e gerncia) que requerem informaes para atender s necessidades
dos acionistas. Muitas vezes, se usa o termo gerente em vez de administrador. Neste caso, devemos entender
qualquer indivduo que, dentro da empresa, exera atividade de liderana e coordenao de pessoas.
Para prover a informao tima, o administrador que se ocupa da informao deve ter ao seu
dispor alguns meios sobre os quais possui autoridade e pelo uso adequado dos quais responde
(responsabilidade). Tais meios podem ser divididos em algumas categorias: mo de obra, meio ambiente,
mquinas, matria-prima, mtodos e medidas.
Fazendo uso de meios especcos adequadamente arranjados, o administrador da informao deve prover
a informao tima que a empresa requer para a sua sobrevivncia. Tais meios usualmente constituem:
A esse conjunto de meios ou causas, damos o nome de sistema de informao, cujo m prover
informao tima.
O administrador de informao que gerencia as causas que contribuem para tal m, designa-se
administrador de sistemas de informaes.
Observao
A informao competitiva, ou informao estratgica necessria para auxiliar a criar e manter uma
vantagem competitiva sobre a concorrncia. Um sistema de informaes competitivas deve ser denido a
partir da vantagem competitiva que a empresa possui, pretende conquistar ou manter, e, mais especicamente,
a partir dos fatores-chave dessa vantagem competitiva, isto , nas causas da vantagem competitiva.
52
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO
Cada etapa agrega valor informao, podendo envolver uma combinao de diferentes pessoas
especialistas em determinadas funes:
Marchand arma que no existe uma maneira ideal de organizar o processo de informao estratgica
e que h duas formas de abordar a construo desse processo: centralizada ou descentralizada.
Segundo Gilbert (1997:9), a informao operativa aquela que ajuda as diversas funes a executar
algumas tarefas especializadas e que a informao competitiva a que auxilia a criar e manter uma
vantagem competitiva sobre a concorrncia. Marchand chamou a ateno para o fato de que a
informao estratgica um processo que converte modelos intelectuais e dados em informao e
conhecimento e que a organizao da informao estratgica deve ser estruturada de forma a permitir
a aprendizagem e competncia para toda a empresa.
Considerando-se que a informao estratgica a relevante para conquistar, manter, proteger e ampliar
a vantagem competitiva e tendo em conta que a vantagem competitiva um efeito de um conjunto de
armas da competio, fcil entender que a informao estratgica no apenas a referente s estratgias
globais da empresa mas tambm aquela necessria para conquistar, manter, proteger e ampliar o grau de
excelncia das armas que asseguram a vantagem competitiva. E, muitas vezes, considera-se erroneamente
que informaes referentes a processos produtivos so apenas informaes operacionais.
53
Unidade I
Ce-Borg: Nada mais falso: se tais processos so fonte de vantagem competitiva, as informaes
pertinentes a eles so estratgicas e relevantes para o sucesso ou insucesso da organizao. Relevantes,
portanto, para a alta administrao da organizao.
Ce-Borg: A informao estratgica, num conceito mais amplo, aquela associada e derivada das
estratgias contidas na viso de futuro da organizao.
Viso de futuro, simplicadamente, pode ser descrita como um perl organizacional; futuro que a
empresa deseja ter. Embora, de forma quantitativa, a viso possa ser assim denida, ela geralmente
um pouco mais elaborada, isto , considera inmeros itens.
Estratgias so modos possveis para se atingir um dado objetivo. Desses modos possveis, um ou
mais deles podem ser implementados, constituindo as estratgias eleitas. Trs tipos fundamentais de
estratgias podem ser consideradas:
Estratgia corporativa: cuida de criar condies para viabilizar vantagens competitivas no longo
prazo, cando, assim, com as decises relacionadas com o longo prazo, e com as questes que so mais
pertinentes aos donos da empresa ou seus representantes.
Estratgia competitiva: busca uma valorizao da empresa junto aos consumidores, geralmente
num dos possveis campos de competio apontados por Contador (1996): preo, produto, prazo,
assistncia e imagem.
Ce-Borg: Em minha pesquisa, encontrei muitos autores que consideram, num conceito limitado,
que a informao estratgica apenas a que possibilita alta administrao a contnua avaliao
das tendncias econmicas, sociais e polticas que podem inuenciar as perspectivas da empresa com
relao a risco e a sucesso futuro, porm, este um conceito limitado.
Informao estratgica muito mais do que a informao que a empresa precisa para obter sucesso
sobre o seu ambiente operacional para poder mudar e desenvolver aes adequadas capazes de agregar
valor aos clientes.
A informao estratgica, num conceito mais amplo, aquela associada e derivada das estratgias
contidas na viso de futuro da organizao.
Ce-Borg: Este conceito precisa ser discutido, e sua discusso comea pelo polmico conceito
denominado viso de futuro. O que isto?
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GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO
Quando se l sobre viso de futuro de longo alcance, percebe-se que os autores no possuem todos
um conceito unicado. Isto tpico das disciplinas sociais. Por exemplo, a origem do lucro (O que que
produz o lucro?) tambm no pacca. Num estudo sobre o lucro, os autores marxistas armam que
o lucro advm da explorao do trabalhador; j os autores kaleckianos armam que, parte do lucro,
provm da inovao tecnolgica. Outros autores explicam que o lucro proveniente da cobertura do
risco do empreendimento.
Isto no significa que os marxistas, os kaleckianos ou outros economistas esto errados porque
olham a origem do lucro de forma diferente: apenas significa que possuem referenciais tericos
distintos. O referencial terico o marco terico de referncia, o paradigma para leitura, pesquisa
e interpretao de fatos, adotado por um pesquisador, um autor, um indivduo, expressando a
sua forma especial de ver o mundo, isto , as lentes pelas quais percebe, entende e questiona a
realidade.
Tregoe et al (1993:14) denem viso ou estratgia como a estrutura que orienta as escolhas
determinadas da natureza e do rumo da organizao. o que as empresas desejam ser.
Queremos ser lderes de mercado, no Brasil, em pigmentos para tintas metlicas, dentro de cinco anos.
A viso no um texto que denota intenes mais ou menos claras porm, um grande
conjunto de projetos que, posto em prtica, faz com que a empresa atinja, ao m de algum tempo,
seu objetivo.
A viso a especicao do estgio que a empresa pretende ter num determinado momento futuro.
Por isso, ela no deve ser expressa por palavras que denotem apenas um desejo, mas sim por um
conjunto de objetivos e de projetos que mostrem como se alcanam tais objetivos.
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Unidade I
Dessa forma, a viso no pode ser expressa mediante 50 palavras de um pargrafo. Uma viso do
tipo: pretendemos ser a empresa lder em qualidade no setor, nada diz enuncia apenas um desejo.
Uma viso quantitativa est estruturada em pers organizacionais temporais, isto , que evoluem ao
longo do tempo. Se quisermos descrever como hoje uma organizao, podemos fazer isso por meio do
seu perl, considerando, entre outras coisas:
A carteira de clientes.
As tecnologias instaladas.
O atendimento aos requisitos dos clientes (prazos mdios de entrega, segurana etc.).
Fazendo uso destes elementos do perl, podemos quantic-los, com relao a hoje, como mostra
a prxima gura:
Perl organizacional
ITEM unidade HOJE
linha de produtos e servios qtde 335
faturamento anual US$mil 2870
quantidade de instalaes Unid 3
rea instalada m 2
15800
ativo imobilizado US$mil 850
carteira de clientes Qtde 15360
pessoal: quantidade Qtde 856
pessoal: nvel mdio de instruo anos instruo 13,4
pessoal: segurana acidentes/ano 5
tecnologias instaladas idade mdia 4,3
prazos mdios de entrega dias 16,2
acidentes com produtos acidentes/ano 16
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GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO
Perl organizacional
vantagem competitiva (VC) focada tipo preo
VC em relao ao principal concorrente relao 1,03
grau de excelncia mdia das armas likert (1 a 5) 3,2
produtividade vendas/h/ano 3353
Figura 4
bvio que poderia ser feita uma comparao com um perl anterior, por exemplo, de cinco anos atrs.
A gura 5 mostra um exemplo disto. Olhando tal gura, possvel ver as diferenas ocorridas entre
os dois pers organizacionais, com cinco anos de diferena.
A estrutura da viso quantitativa exatamente a mesma: requer apenas que se trace o perl alguns
anos frente normalmente cinco anos, embora, obviamente, empresas precisem traar pers ainda
mais distantes de 10 a 15 anos.
Como o caso de mineradoras, fbricas de papel, fbricas de cimento e semelhantes, que esto
sempre preocupadas com suas fontes de insumos.
A este perl desejado no futuro, chamamos de viso. o que mostra a gura 5; uma comparao
entre os pers organizacionais possibilita visualizar a evoluo da empresa:
Figura 5
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Unidade I
A viso de futuro de longo alcance, quando quantitativa, expressa os valores desejados ao perl
organizacional:
Figura 6
J sabemos que a informao estratgica, num conceito mais amplo, aquela associada e derivada
das estratgias contidas na viso de futuro da organizao, e que essa viso, simplicadamente, pode
ser descrita como um perl organizacional futuro que a empresa deseja ter.
Embora o conceito de viso quantitativa possa ser assim denido, a viso geralmente um pouco
mais elaborada, isto , considera inmeros itens; como se fosse um perl organizacional completo e
complexo. Nos exemplos das guras 4 a 6, considerou-se 16 elementos, no entanto, uma viso tpica
mais complexa e abarca mais de 200 itens se considerar uma empresa de mdio porte.
Michael Porter (1991) considera que uma viso pode ajudar a pensar nas reas de mudana. A
estratgia no pode ser formulada sem uma previso explcita ou implcita de como a indstria vai
evoluir, sugere o uso de cenrios apenas para as indstrias emergentes.
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GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO
Para Kenichi Ohmae a viso funciona como um impulso inicial e deve ter naturezas diferentes para
empresas equilibradas e empresas em declnio.
Igor Ansoff parece sugerir que deveria haver uma declarao de qual seria o papel da empresa e seus
objetivos em relao sociedade, mas no explora essa questo.
Craig e Grant afirmam quando a misso e a viso no apresentam quaisquer unidades, mas sim
trs nveis de estratgia:
Funcional (por quais meios nossa estratgia ser implementada, relativos a cada funo: produo,
nanas, marketing etc.).
Srgio Zaccarelli considera ser necessria apenas uma viso de curto prazo e que seja melhor que
a dos concorrentes.
Saiba mais
J que a informao estratgica est associada e derivada das estratgias contidas na viso de
futuro, necessrio conhecer o contedo de tais estratgias.
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Unidade I
Estratgia corporativa
Informao estratgica
Estratgia de
posicionamento
Estratgia competitiva
Viso
campo da competio
armas adequadas ao campo
Funcionalidade interna
Gesto sistmica
Figura 7
Estratgias so modos possveis para se atingir um dado objetivo. Desses modos possveis, um ou
mais deles podem ser implementados, constituindo as estratgias eleitas.
Modo signica maneira, forma particular, jeito, mtodo, via, caminho, alternativa. Portanto, dado
um certo objetivo, e havendo diversas maneiras para alcan-lo, deve-se escolher uma ou mais maneiras.
A seguir, implementam-se tais maneiras, de forma que o objetivo seja alcanado.
Exemplo simplicado: a empresa tem como objetivo elevar o Retorno Sobre o Investimento RSI,
que de 4% ao ano para 10% ao ano. A frmula do retorno sobre o investimento :
Receitas - Despesas
RSI =
Patrimnio Lquido
Para se elevar o valor RSI, necessrio elevar o numerador, diminuir o denominador ou fazer as duas
coisas ao mesmo tempo. Para elevar o numerador, necessrio elevar as receitas ou reduzir as despesas.
1. Elevar as receitas.
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GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO
2. Reduzir as despesas.
A opo por uma ou mais de uma das estratgias feita considerando as restries ambientais ou a
adequabilidade da estratgia com outros objetivos. Assim, pode ser que a empresa descarte a reduo do
patrimnio lquido por no ser conveniente, para uma empresa que quer crescer e reduzir o PL. Quando
muito, pode adequ-lo, isto , otimiz-lo vendendo imveis ou reas sem uso, vendendo mquinas
praticamente sucateadas etc.
E que estratgias devem estar presentes na viso? E o que elas abrangem? Para responder a estas
questes, vamos fazer uso de Zaccarelli. Para cada estratgia considerada, deniu:
Ao / reao.
Ce-Borg: A diculdade de ter uma denio rpida e boa de estratgia, para Zaccarelli (1996),
deve-se amplitude de seu conceito que impede a condensao em uma nica frase. Ele apresenta o
conceito de estratgia como um guia para decises sobre aes interativas em problemas de passagem,
isto , em problemas relacionados passagem de uma situao atual para uma outra desejvel expressa
pela viso de futuro.
Assim, estratgia pode ser conceituada como a denio de caminhos para se alcanar vantagem
competitiva junto aos consumidores e diferenciais mercadolgicos que melhorem o posicionamento da
empresa frente aos concorrentes.
Trs tipos fundamentais de estratgias podem ser consideradas, a saber: a estratgia corporativa; de
posicionamento; competitiva.
Redenio do mix (quantitativo e qualitativo) das bases para o sucesso, ou da entrada ou sada de
certos negcios.
Ao / reao:
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Unidade I
Busca de qualquer diferena na atuao na cadeia de valor que resulte em maior participao na
distribuio do valor adicionado pela cadeia de valor.
Ao / reao:
Busca de qualquer diferenciao no produto / servio que possa ser aproveitada para ter de fato a
preferncia dos clientes / consumidores.
Ao / reao:
A funcionalidade interna objetiva prover a organizao de ecincia e eccia. Ter uma maior
funcionalidade interna que os concorrentes evitam que o sucesso seja dicultado pelos desperdcios
internos empresa.
A funcionalidade interna requer que dia a dia a produtividade e a qualidade sejam maiores em cada
departamento da organizao. Ter maior funcionalidade interna que os concorrentes ter custos mais
baixos que os concorrentes.
A estratgia de uma empresa, segundo Zaccarelli, no deve objetivar liquidar com os concorrentes,
embora isso possa, eventualmente, acontecer. Ela objetiva ter mais sucesso do que os concorrentes,
embora erros estratgicos possam produzir insucessos.
uma ferramenta dentre vrias possveis, cujo uso pode resultar em sucesso (ou insucesso) da
empresa e insucesso (ou sucesso) dos nossos concorrentes. A moderna estratgia muito diferente do
tradicional planejamento estratgico.
Hoje, no s a alta administrao quem se envolve com problemas estratgicos: empregados sem
nenhuma funo de chea frequentemente participam da discusso como forma de obter vantagens
competitivas; operadores de crdito pedem s empresas a descrio de sua estratgia; compradores so
treinados na interpretao da estratgia dos fornecedores para melhor negociar com eles etc.
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Unidade I
Saiba mais
Resumo
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