Professional Documents
Culture Documents
Unidade II
3 SISTEMAS DE GESTO
Ce-Borg: Nesta unidade, vou facilitar seu entendimento sobre o que pesquisei de sistemas de
gesto; apresentarei a denio e a tipologia; e mostrarei como usar sistemas para se obter a vantagem
competitiva nas organizaes, e a evoluo dos SI. Vamos a mais um passeio acadmico sobre esse
fantstico mundo dos sistemas de informao. Para isso, iniciarei pelo ERP.
Denio
ERP um sistema de computador (software) composto de vrios mdulos que se integram com o
objetivo de tratar ou processar os dados, transformando-os em informaes decorrentes.
Ce-Borg: Tais mdulos so divididos em subsistemas que executam uma ou mais tarefas dentro de
um determinado departamento da empresa. Cada subsistema composto de um ou mais programas
de computador escritos numa linguagem prpria de computador. Os programas interagem com os
usurios do sistema recebendo, processando e devolvendo os dados sobre fatos que ocorrem na empresa.
Os princpios bsicos de funcionamento de um software de gesto empresarial so a integrao e a
parametrizao. Ambos se aplicam ao escopo de atividades empresariais contemplado pelo software e
a sua abrangncia.
O software de gesto empresarial mais conhecido pela sigla ERP Planejamento dos Recursos
Empresariais deve ser uma fonte de informao segura e eciente gesto de seus negcios, atendendo
aos requisitos de agilidade e segurana do processamento da comunicao corporativa, exigidos pela
competitividade econmica atual. , ento, uma ferramenta de trabalho.
Ao contrrio do que muita vezes difundido no mercado, a soluo de um ERP no uma exclusividade
das grandes corporaes; ela acessvel tambm s empresas de mdio e pequeno porte. O segredo
consiste apenas em saber escolher o software indicado as suas necessidades e ao seu ramo de atividades,
e optar por um fornecedor com solidez no mercado, preparado para garantir uma implantao sem
traumas e a manuteno contnua do sistema.
Como as decorrncias de um fato novo sero diferentes para cada empresa, dever informar ao
software como so as suas polticas, normas, processos etc. Fazer isso fazer parametrizao.
Suas vantagens: adequar o software s necessidades atuais da empresa e permitir a sua evoluo
futura.
Ce-Borg: Note que a abrangncia do software o universo de funcionalidades que ele pode tratar.
Exemplos: controle de rebanhos, gesto hospitalar, escala de professores, fabricao de autopeas etc.
Sua importncia: pesquisar detalhadamente se a abrangncia atende a todos os processos da empresa.
Isso vital para fazer a compra certa. A ferramenta software de gesto empresarial estimula a qualidade
da alimentao dos fatos novos.
Consequentemente, elimina retrabalhos, poupa tempo e dinheiro sem burocracia, por meio da
automao de processos. Portanto, o software de gesto vem atender a uma condio bsica da
administrao da empresa moderna: integrao total entre as reas, com a eliminao de papis, decises
imediatistas e acrscimo de planejamento, agilidade, controle e segurana de processos.
Com o ERP, as mdias empresas podem automatizar, por exemplo, os seguintes procedimentos:
A transmisso de dados por parte da produo e do nanceiro para a equipe de vendas, antes que
esta preencha um pedido de um cliente, quando dever estabelecer prazo e local de entrega de
produtos e demais condies comerciais.
Informaes sobre as projees da gerncia comercial e nanceira para a rea industrial, para que
esta tenha condies de planejar as suas metas.
67
Unidade II
desempenho de vendas;
anlise de clientes;
Portanto, hoje, o sistema de ERP para o empresrio ou executivo o que o Word e o Excel so h
alguns anos para a secretria e para a rea de contabilidade, respectivamente. Ou seja, recurso vital para
a rotina de trabalho em companhias de diferentes segmentos e portes.
Porter (1991:60) arma que a informao desempenha grande papel no processo de inovao da
informao que no buscada pelos competidores ou no est ao seu alcance, informao disposio
de outros que interpretada de novas maneiras. Por vezes, ela resulta de simples investimento na
pesquisa de mercado ou pesquisa e desenvolvimento de produtos.
Nolan e Croson (1996:227) tambm concordam que a tecnologia da informao possibilitou, tanto
de forma direta quanto de forma indireta, a transformao das empresas. De incio, seu papel no era
bvio, mas foi descoberto, aperfeioado e estudado ao longo de trs dcadas.
Em sua maioria, as empresas apontam a necessidade de ter sistemas de informaes compatveis com
a crescente complexidade do ambiente de negcios como a principal razo para a implantao de SIG.
Ce-Borg: Observe este microcaso: A Datasul, (hoje, aps a compra pela Microsiga
chama-se: TOTVS) por exemplo, criou o Canal ROI para atender a futuros clientes, j a
SAP est desenvolvendo uma metodologia chamada ValueSAP. Por sua vez, a Symnetics
Benchmarking Partners faz pesquisa continuada (atualizada trimestralmente) sobre qual
o retorno obtido pelas empresas brasileiras com o investimento em ERP.
Pode-se, desta forma, acreditar que o uso do sistema de ERP eleva o grau de excelncia de
um conjunto de armas da competio que, por sua vez, torna a empresa mais competitiva.
68
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO
A recente histria dos Sistemas Integrados de Gesto corporativa SIG parece repetir mais uma
vez o ciclo dos modismos gerenciais. Seus atributos despertam devaneios futuristas. Os executivos lhe
dedicam horas e horas de reunies; as revistas e os jornais de negcios lhe destinam capas e matrias
especiais. Usurios declaram suas virtudes e mostram os milhes economizados com sua implementao.
Eles parecem ter conquistado coraes e mentes e se tornando ideia xa a gerentes e empresrios.
Em um mundo de mltiplos sistemas e bancos de dados, o apoio deciso se tornou uma tarefa
complexa de ir buscar, revisando, condensando, ajuntando, interpretando e apresentando informao
de muitas fontes para numerosos destinos.
No nal de 1997, o mercado dos sistemas integrados estava estimado em 10 bilhes de dlares.
Estimava-se, ainda, negcios de 20 bilhes de dlares em consultoria e fornecimento de softwares
complementares, e at 10 bilhes em negcios com equipamentos e acessrios (BUSINESS WEEK,
1998).
69
Unidade II
Muitas empresas esto colocando tempo, dinheiro e energia em projetos mal elaborados, sem
avaliar cuidadosamente a estratgia e a viso de futuro da empresa e identicar as necessidades de
informao.
70
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO
Como se sabe, muito pouco disso foi concretizado. A verdade que muito pouco se sabe sobre
a correlao entre tecnologia de informao, competitividade e vantagem competitiva. No cerne
da questo, parece estar uma crena quase irracional que a tecnologia, em geral, e a tecnologia
da informao, em especial, provm solues para todos os males. A ideia de que problemas
complexos possam ser rapidamente solucionados por investimentos em equipamentos sofisticados
sedutora.
Contador (1996:101) arma que a informtica competitiva aquela que se inspira na tecnologia e
transpira negcios. Todos os recursos da tecnologia esto afeitos aos negcios da empresa. A empresa
ou negcio que deseja possuir uma informtica competitiva tem um plano estratgico vinculado ao
planejamento estratgico de informao. Nenhuma ao de negcio est isolada do suporte que algum
recurso de tecnologia possa oferecer.
Lembrete
SIG Relatrios peridicos: esta forma tradicional de fornecer informao aos gerentes utiliza um
formato pr-estabelecido e projetado para fornecer regularmente informaes aos gerentes. Exemplos
tpicos so o relatrio semanal de vendas e os demonstrativos nanceiros, que so programados
mensalmente, quinzenalmente ou semanalmente para subsidiarem as reunies peridicas das equipes
de trabalho.
71
Unidade II
SIG Relatrios por demanda: fornecem informaes sempre que so solicitadas pelos gerentes
para acompanharem o andamento dos processos administrativos, produtivos ou nanceiros. Por
exemplo, as linguagens de consulta e os geradores de relatrios dos Sistemas de Gerenciamento de
Bancos de Dados DBMS permitem a um gerente, numa estao de trabalho on-line, obter respostas
ou relatrios imediatos sobre as vendas, horas extras, grau de endividamento de determinado cliente
etc.
SIG Relatrios em pilha: as empresas esto utilizando software de transmisso em rede para
enviar seletivamente relatrios e outras informaes para os PCs em rede de gerentes e especialistas ao
longo de suas intranets. Desta maneira, entram numa sequncia (la ou pilha) na estao de trabalho
da rede de computadores do gerente.
Com a popularizao da intranet (servio de internet montado exclusivamente para uso da corporao
e hospedado em provedores que podem ser internos ou externos), as organizaes esto, cada vez
mais, disponibilizando os dados de seus Sistemas de Informaes Gerenciais SIGs aos usurios pela
internet. Os gerentes, os diretores e os demais interessados podem acessar os dados usando a intranet
de sua empresa e o navegador (browser) dos computadores pessoais. Os dados so disponibilizados e
acessados da mesma forma como se acessa um site comum na internet, incluindo os mesmos utilitrios
de pesquisa, links em HTML, exibio de imagens estticas ou dinmicas e vdeos.
Apoio s
estratgias
para a
vantagem
competitiva
Figura 8
72
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO
Este tpico se refere como a informao se relaciona com vantagem competitiva. E para atender aos
requisitos atualmente impostos pela cultura da informao relativa velocidade da informao, acuracidade,
certeza e disponibilidade desta, temos (apud Gilbert) a necessidade de classic-la e entend-la.
Informao operativa: que ajuda as diversas funes a executar algumas tarefas especializadas.
Informao competitiva: necessria para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva
sobre a concorrncia.
2. Fatores-chave de sucesso (fontes da vantagem competitiva), cada um deles apoiado por um:
3. Grupo de informao, composto por base de dados, que contm a informao necessria
para alcanar um determinado fator-chave de sucesso e por aplicativos destinados a distribuir
a informao.
Ce-Borg: Caro leitor, este o item de maior interesse e busca pelas organizaes atualmente, no qual
se procura qualquer caracterstica diferenciadora como veremos a seguir, mas que nos leve a evidncia
em relao as outras empresas, aos concorrentes (principalmente) e aos clientes.
Para alcanarmos e mantermos esse nvel de vantagem competitiva precisamos atuar frente dos
demais players no mercado, e isso nos obriga a utilizar as mais modernas ferramentas de TI. Quer dizer,
isto que o sistema de informao, especialmente o sistema de informaes estratgicas, deve derivar da
vantagem competitiva. Ele deve propiciar todas as informaes para que estejamos sempre atualizados
73
Unidade II
e com elevado grau de acuracidade em relao s informaes para montar a base para a tomada de
deciso, por exemplo. Vejamos os conceitos:
O conceito de vantagem competitiva foi desenvolvido com preciso por Zaccarelli (1996:67):
Foram destacadas trs palavras, dada a importncia que possuem para o conceito.
De uma forma geral, no d vantagem competitiva todos os aspectos internos da empresa que no
reitam no relacionamento com os clientes.
A ltima condio atrair ainda mais os clientes tambm pode parecer dispensvel, mas existem
situaes em que a diferenciao percebida e reconhecida, porm, o cliente no est disposto a pagar
por ela.
Toda a estratgia moderna, para Zaccarelli (1996:76), existe em funo da vantagem competitiva
de hoje e do futuro. A lgica da competio tem coisas estranhas: estamos habituados lgica com
valores absolutos, e a lgica da competio eminentemente do comparativo. O que impacta ter ou
no uma vantagem competitiva, e pouco importa se seu valor absoluto for grande ou pequeno.
Ce-Borg: Que critrios podem ser relevantes para um consumidor ao comparar e escolher produtos?
Obviamente, critrios de interesse imediato do consumidor e presentes, direta ou indiretamente, no
produto. Que critrios podem ser esses?
D a esses critrios o nome de campos da competio, que nada mais do que o locus, no qual a
empresa busca vantagem competitiva; possvel critrio para comparao e escolha dos produtos pelos
consumidores. Estes critrios de escolha por parte dos consumidores (vantagens competitivas) ou os
macrocampos, nos quais uma empresa pode competir com outras, segundo Contador, so competio
em preo; em produto; em prazo; em assistncia; em imagem.
Pela tica das empresas, os macrocampos da competio podem ser desdobrados em 16 campos da
competio, a saber:
Competio em preo:
1. em menor preo;
2. em guerra de preo;
3. em promoo;
Competio em produto:
5. em projeto do produto;
6. em qualidade do produto;
7. em variedade de modelos;
8. em novos produtos;
Competio em prazo:
Competio em assistncia:
Competio em imagem:
Ce-Borg: Analisando e pesquisando, descobri que Contador vai mais longe em sua obra: ele arma
que, para uma empresa ter vantagem competitiva num dado campo, por exemplo, menor preo, ele
precisa ter fontes dessa vantagem competitiva. A empresa no pode competir em menor preo se ela
no se constituir em uma mquina poderosa para gerar produtos com custos menores. Para tal, a
empresa precisa possuir tudo aquilo que contribui para ela competir e vencer em menor preo. So
as fontes da vantagem competitiva; so os fatores crticos de sucesso para a vantagem competitiva,
segundo suas palavras as armas da competio.
Se uma empresa pretende competir no campo da competio em menor preo, deve possuir um
conjunto especco de armas; se quer competir em menor prazo de entrega, deve possuir outro conjunto
de armas.
Ce-Borg: Conclui que o sistema de informaes no , nem nunca ser, s empresas, uma
vantagem competitiva, mas sim fonte e origem de vantagem competitiva, porm, se contribuir
para aprimorar as caractersticas desta. A empresa compete ou pretende contribuir em menor
preo?
O sistema de informaes deve ajudar a empresa a reduzir custos. A empresa compete ou pretende
competir em menor prazo de entrega? O sistema de informaes deve ajudar a reduzir prazos.
Ce-Borg: Dada uma determinada vantagem competitiva a alcanar como, por exemplo, menor
preo, a empresa deve ter fontes ou armas adequadas para obter tal vantagem competitiva.
Em sua obra, Contador enumera centenas de armas da competio que foram sintetizadas, por ns, para
54 apenas. Para uma empresa de produto fortemente tangvel, as 54 armas so mostradas na gura 9.
76
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO
Contador (1996) arma que cada arma da competio tem uma relevncia maior ou menor na busca
da vantagem competitiva. E, dessa forma, associou cada arma ao campo ou campos da competio, de
acordo com a importncia da arma para o mesmo. Isso pode ser observado nas guras 10 e 11. Observe
a arma 39 sistema de informaes ecientes, e veja como ela impacta em quase todos os campos da
competio.
A seguir, um rol das 54 armas de uma empresa com output altamente tangvel. Esta lista foi apontada
como as principais armas para empresas de produtos tangveis. Contador, porm, considera esta lista
passvel de ser ampliada pelas organizaes. Mais importante do que o rol de armas o conceito
apresentado. Uma empresa necessita estabelecer as armas que deve ter, considerando a vantagem
competitiva a alcanar:
Figura 9
77
Unidade II
Armas da competio e sua relao com os campos da competio: se uma empresa deseja competir
em menor preo, deve possuir excelncia nas armas relacionadas:
Competio Competio em
Armas e campos: relao otimizante Preo Prazo Assistncia
em profuto imagem
Durante a venda
Preservacionista
da arma
Em qualidade
Menor preo
Em projeto
Cvica
1 Produtividade de fabril
1 1.1 Estudo de movimentos . . . .
2 1.2 Estudo de tempos (cronometragem ou outra . . . .
tcnica)
3 1.3 Automao indutrial . . . . . . .
4 1.4 Estudos para reduo do tempo de espera do . .
homem e da mquina
5 1.5 Melhoramento contnuo no processo . . . . . . . .
2 Rapidez de manufatura
6 2.1 Tamanho reduzido do lote de fabricao . .
7 2.2 Tempo reduzido de espera do lote em .
processamento
8 2.3 Clula de manufatura . . .
9 2.4 Operao just-in-time . . . .
10 2.5 MRP-I, MRP-II ou Kanban . . . .
3 Flexibilidade
11 3.1 Troca rpida de ferramentas . . . . .
12 3.2 Logstica interna gil . . . . .
13 3.3 Agilidade na reprogramao da produo . . . .
14 3.4 Mquinas exveis . . . . .
4 Qualidade no processo
15 4.1 Kaizen . . . .
16 4.2 CEP - Controle estatstico do processo . . . . .
17 4.3 Matrias-primas e componentes com qualidade . . . . .
18 4.4 Controle de qualidade total . . . .
5 Parceria com fornecedores
19 5.1 Fornecimento no prazo . .
20 5.2 Desenvolvimento cooperativo com fornecedores . . . . . . .
21 5.3 Relacionamento cooperativo com fornecedores . . . . . .
Figura 10
78
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO
Competio Competio em
Armas e campos: relao otimizante Preo Prazo Assistncia
em profuto imagem
Durante a venda
Preservacionista
da arma
Em qualidade
Menor preo
Em projeto
Cvica
6 Pessoal capacitado e participativo
22 6.1 Multi-habilidade da mo de obra . . . . .
23 6.2 Treinamento da mo de obra fabril . . . . . .
24 6.3 Treinamento de pessoal tecno-administrativo . . . . . . . .
25 6.4 Treinamento para desenvolver esprito . . . . . . .
participativo no pessoal
26 6.5 Distribuio dos ganhos de produtividade ou . . . . .
de lucros
27 6.6 Estabilidade no emprego . . . . . . . .
28 6.7 Empowerment . . . . . . . . . .
29 6.8 Trabalho em equipe e processo decisrio em . . . . .
grupo
30 6.9 Pagamento de salrio acima do mercado . . . . . . . .
31 6.10 CCQ - Crculos de Controle de Qualidade . . . .
7 Tecnologias
32 7.1 Tecnologias adequadas no processo produtivo . . . . . . .
33 7.2 Tecnologias adequadas nos processos tecnico- . . . . . . .
administrativos
34 7.3 Parceiras tecnolgicas para processo produtivo . . . . . . .
35 7.4 Parcerias tecnolgicas para produto . . . . . .
36 7.5 Tecnologias inovadoras de processo . . . . . . .
Figura 11
A arma da competio sistemas de informao ecientes (39) importante para a maioria dos
campos da competio:
79
Unidade II
Competio em Competio em
Armas e campos: relao otimizante Preo Prazo Assistncia
profuto imagem
Durante a venda
Preservacionista
da arma
Em qualidade
Menor preo
Em projeto
Cvica
8 Produtividade administrativa
37 8.1 Organograma achatado . . . .
38 8.2 Despesas administrativas reduzidas . .
39 8.3 Sistemas de informao ecientes . . . . . . . .
9 Foco no cliente
40 9.1 SAC - Servio de Atendimento ao Cliente . . . .
41 9.2 Venda direta ao consumidor ou franquia . . . .
10 Denio do produto e P & D
42 10.1 Engenharia de produto atualizada e gil . . . . .
43 10.2 Engenharia concomitante ou simultnea . . . . .
44 10.3 Agilidade na preparao de modelos, . . .
prottipos e de ferramental
45 10.4 Projeto de embalagem do produto . . . . .
46 10.5 Utilizao de materiais e componentes . . . . . .
inovadores
11 Agressividade de vendas
47 11.1 Ampla rede de distribuio . . . .
48 11.2 Equipe de vendas agressiva . .
49 11.3 Pesquisa concorrencial sobre preo, . . . . . . .
.
qualidade e prazo
12 Marketing
50 12.1 Verbas publicitrias elevadas . . . . . . . . . .
51 12.2 Telemarketing . . . .
13 Sensibilidade ambiental
52 13.1 Controle e combate poluio ambiental . .
53 13.2 Reciclagem intensiva de resduos . .
14 Sensibilidade de civica
54 14.1 Realizao de projetos comunitrios . .
Total de armas referentes ao campo 30 26 35 35 35 35 35 40 4 8
Figura 12
80
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO
Um sistema de gesto tipo ERP deve prover tanto a informao de cunho estratgico quanto a
de cunho operacional. Sistemas desse tipo, que coletam, armazenam, processam e disponibilizam
informaes para todos os nveis organizacionais so denominados Sistemas de Informaes
Gerenciais SIG; a base da estrutura de um sistema de gesto integrada, que com os mdulos de
planejamento, ferramentas de BI e BSC formam os sistemas de ERP sistemas de Planejamento de
Recursos Empresariais.
O software de gesto empresarial, mais conhecido como ERP, uma ferramenta de trabalho. Trata-se
de sistema de computador (software) composto de vrios mdulos que se integram com o objetivo de
tratar ou processar os dados, transformando-os em informaes decorrentes.
Um sistema de ERP pode ser visto como um reforo para a concentrao de esforos nas armas
adequadas aos campos da competio. Por hiptese, permite a elevao do grau de excelncia das
armas usadas pela empresa, dentre aquelas armas que o ERP pode contemplar.
Ce-Borg: Reparem que com a retaguarda de um ERP, a organizao tem plenas condies
de alcanar mais fcil e rapidamente o sucesso, da a contribuio destes na vantagem
competitiva.
81
Unidade II
Observao
Vendas/
DRP previso
Faturamento
ERP
Gesto de
transportes SOP
Workow
Contabilidade RCCP MPS
geral MRP II
Gesto de
ativos
Custos
CRP MRP
Folha de
pagamento
Recursos
humanos
PUR SFC Gesto
nanceira
Contas a
pagar
Manuteno
Contas a Recebimento
receber scal
Figura 13
Fonte: OBRIEN (2007)
Ce-Borg: A anlise da gura anterior nos mostra a importncia da viso macro da organizao e
dos relacionamentos das reas e departamentos da empresa. Observe tambm que a base deste ERP o
MRP, como explicarei mais adiante.
Ce-Borg: Para entendermos como um software de ERP pode ser usado como item estratgico
para o alcance de vantagem competitiva e contribuir para o aumento do sucesso de uma empresa,
podemos nos basear nas armas que o PNQ elenca e que podem ser positivamente inuenciadas pelo
ERP.
82
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO
As armas da competio podem ser positivamente inuenciadas pelo ERP. Com isto, a empresa obtm maior
funcionalidade interna e melhores fontes das vantagens competitivas, como veremos na tabela a seguir:
Figura 14
energia eltrica, combustveis etc. Ainda, o MRP consistia nas necessidades requeridas dos estoques
(matria-prima, componentes, combustveis etc.), no planejamento de uso dos equipamentos (linhas de
fabricao/produo) e na disponibilidade de mo de obra.
Finalmente, o MRP gerava as ordens de fabricao, a compra de materiais que no havia no estoque
e a previso do atendimento completo do pedido de venda.
O ERP nada mais do que o MRP integrando toda a empresa. Entretanto, o ERP pode gerenciar
outros processos alm daqueles ligados produo. No ERP, o gerenciamento de contas a pagar pode
estar integrado ao controle de contas bancrias e aplicaes nanceiras. Pode-se ainda controlar
recebimentos de aluguis, depreciao de veculos e equipamentos etc.
um dos mdulos mais importantes para uma gesto empresarial, e, por consequncia,
para o e-business . O ERP um dos pilares, juntamente com o CRM Customer Relationship
Management (gerenciamento de relacionamento com o cliente), e ajuda na dinmica dos
negcios e gerencia operaes como manuteno e inventrios, interao com fornecedores,
planejamento de produo, compras, servios de atendimento ao consumidor e a trajetria de
pedidos.
Assim uma estrutura (sistema estruturado) para otimizar a cadeia interna de valores de uma
empresa. Mantida por um software multifuncional, est ligada s operaes fragmentadas e divididas
em banco de dados por intermdio de mdulos de aplicaes. Seu papel organizar, codicar e criar um
padro para os processos internos da empresa.
Por conseguinte, far a ligao desse sistema interno com os fornecedores, os clientes e os parceiros,
no fornecendo somente as informaes por relatrios e telas, mas disponibilizando-as para aumentar e
integrar os sistemas externos empresa por meio de protocolos como o EDI Eletronic Data Interchange
(Intercmbio ou troca eletrnica de dados).
Observao
Lembrete
84
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO
Terceira estratgia: busca encantar aquele grupo que j cliente, no entanto, est com um nvel
mais baixo de atividade. Busca adicionalmente encontrar os principais fatores que esto fazendo esse
grupo de clientes diminuir suas atividades.
Saiba mais
Um nvel mais alto de sada para um determinado nvel de entrada significa maior
produtividade; um nvel menor de sada para um determinado nvel de entrada significa menor
produtividade.
vantagem das inovaes tecnolgicas e gerenciais para obter maior produtividade, seus concorrentes
o faro. A capacidade de aplicar a tecnologia de informao para ganhar em produtividade separa
os empreendimentos bem sucedidos dos fracassados especialmente aqueles que se voltaram para o
comrcio eletrnico por criarem uma estrutura de e-business.
Aplicaes empresariais globalizadas no deveriam ser apenas coerentes com as estratgias de TI,
deveriam levar em conta tambm os requisitos provocados pela natureza do setor, por suas foras
competitivas e ambientais. Esses direcionadores globalizados de negcios incluem as caractersticas e os
atributos de cliente de cada regio na qual ela deseja atuar.
Ce-Borg: Note que so necessrias pessoas bem gerenciadas, adequadamente treinadas e motivadas
com ou sem tecnologia de informao para produzir ganhos mensurveis. Acredita-se que as reais
melhorias em produtividade vm de uma sinergia da tecnologia de informao e das mudanas na
estrutura gerencial e organizacional que redenem o modo como o trabalho feito.
Em outras palavras, primariamente, faz-se necessria uma reviso dos processos (procedimentos
operacionais e gerenciais), como so executados e depois que se deve automatizar os processos
otimizados, isto , conhecido como reengenharia.
Uma vez que o trabalho tenha sido redenido, a tecnologia da informao pode ser usada para
movimentar a informao para a linha de frente, de forma a dar aos empregados da produo ou de
vendas, o conhecimento de que eles necessitam para agir rapidamente. Essa a frmula para uma
exploso de produtividade, na qual conduz ao aumento do padro de vida do mundo.
Entretanto, o envolvimento da administrao apenas o primeiro passo nas empresas que criam
estruturas de e-business. H a necessidade da reestrutura organizacional, seus papis e tambm seus
processos empresariais como meio de focalizarem no cliente.
Segundo OBrien, a nova organizao de e-business difere das organizaes tradicionais em sete
dimenses. As caractersticas-chave do e-business interconectado abrangem:
86
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO
Trabalho colaborativo em equipe: os esforos colaborativos so vistos com mais apreo que os
esforos individuais.
Foco no cliente: o foco est completamente voltado obteno e reteno de clientes valiosos.
Ce-Borg: Entenda tambm que o papel do Chief Information Ofcer CIO, o diretor-geral de
informao, direcionar os equipamentos e os prossionais da rea de informtica para auxiliar a
organizao a alcanar suas metas. O CIO , geralmente, um gerente no nvel de vice-presidncia
preocupado com as necessidades gerais de infraestrutura que do suporte aos negcios da empresa.
o responsvel pela poltica corporativa de planejamento, gerenciamento e aquisio de sistemas de
informao.
Algumas das principais reas de atuao do CIO incluem integrao das operaes dos sistemas
de informao com as estratgias corporativas, acompanhamento do rpido ritmo da tecnologia e
denio e avaliao do valor dos projetos de desenvolvimento de sistemas em termos de performance,
custo, controle e complexidade. O alto nvel hierrquico do CIO consistente com as ideias de que a
informao um dos mais importantes recursos da organizao, sendo tratada pelos especialistas como
um fator crtico de sucesso de alguns negcios.
A chave para usufruir o potencial de qualquer computador o software aplicativo. Uma empresa
pode desenvolver um programa nico no gnero voltado para uma aplicao especca (conhecido com
software proprietrio) ou comprar e implantar um software j existente. Tambm possvel modicar
programas padronizados num processo conhecido como customizao.
obsoleta. Como resultado, muitas empresas esto optando pelo software de planejamento de recursos
corporativos ou empresariais (Enterprise Resource Planning ERP).
Trata-se de um conjunto de programas integrados que gerencia as operaes vitais de uma empresa,
uma corporao nacional ou multinacional. Embora o escopo de um sistema ERP possa variar de
fornecedor para fornecedor, a maioria fornece software integrado que prov suporte produo e
s nanas. Alm de atender a esses processos centrais, alguns sistemas ERP tambm podem oferecer
solues para funes corporativas vitais, tais como recursos humanos, produo, vendas, nanas e
logstica.
Ce-Borg: Assim, surge o dilema: Comprar ou fazer?. Essa uma deciso difcil para qualquer
CIO adquirir um sistema (pacote de software que atende a organizao inteira) pronto no mercado
ou desenvolver com a prpria equipe de trabalho e, em alguns casos, pode-se usar uma mistura de
desenvolvimento externo e interno. Vamos, a seguir, entender as questes:
Segundo Nanini (2001), a iniciativa de implantar sistemas de informao em uma empresa, utilizando
os pacotes de software, j no to revolucionria fenmenos como reengenharia, qualidade total e
terceirizao lanaram a base para a atual revoluo da tecnologia da informao, simplicando, assim,
a interao do leigo em informtica e rmando, com isso, um dos sustentculos para o sucesso das
empresas.
Se de um lado a grande quantidade de opes em termos de produtos positiva, pois atende mltiplas
necessidades, de outro pode confundir o usurio. No discurso, todos os provedores de solues so muito
parecidos, vendendo a ideia de que seus produtos se ajustam a qualquer empresa, independentemente
do tamanho, da natureza do negcio e da disponibilidade de recursos para investir.
Isso, porm, no verdade. Algumas empresas desistiram de implantar um sistema de ERP devido
ao complexo processo de customizao a que deveriam se submeter sem, contudo, enxergarem as
vantagens competitivas que tal tecnologia lhes traria. Implementar um sistema ERP no to simples
quanto instalar um programa aplicativo, do tipo processador de texto ou planilha eletrnica, por
exemplo. necessrio fazer uma anlise das reais necessidades da empresa e avaliar, entre as solues
disponveis no mercado, a que mais se adequar ao seu perl. A aderncia do produto ao modus operandi
das organizaes, portanto, um item fundamental a ser considerado. nesse ponto que as indstrias
de sistema de ERP brasileiras acreditam bater as estrangeiras, cujos produtos so mais rgidos e, na
prtica, obrigam os clientes a ajustar sua cultura empresarial soluo, e no o contrrio.
Ce-Borg: Note que outro fator importante o desenvolvimento de aplicaes com segurana
adequada e controles de qualidade para promover o desempenho correto e resguardar a integridade
das redes de departamentos e dos bancos de dados da empresa. A maioria das organizaes estabelece
e executa polticas para a aquisio de hardware e de software pelos usurios nais e unidades da
empresa. O objetivo assegurar sua compatibilidade com os padres de hardware, de software e de
conectividade de rede de computadores corporativa.
Conforme Nanini:
Algumas centralizaram as principais aplicaes em data centers prprios para que sejam acessados
pela web. Outras partiram para a terceirizao das funes de SI, seja a provedores de acesso a aplicaes
ASP, seja a integradores de sistemas.
Servio Provedor de Aplicao SPA ou Application Service Provider, tambm conhecido pela sigla
ASP a denominao dada s empresas que disponibilizam servios ou aplicaes informticas com
base na web. A respeito dessas mudanas organizacionais, a funo de organizao de SI ainda envolve
trs componentes principais:
Para OBrien, as aplicaes empresariais globalizadas no deveriam ser apenas coerentes com as
estratgias de TI, deveriam levar em conta tambm os requisitos provocados pela natureza do setor, suas
foras competitivas e ambientais. Esses direcionadores globalizados de negcios incluem:
Atributos de cliente: alguns setores atendem clientes mundiais clientes que viajam bastante ou
que realizam operaes globalizadas. Em tais casos, o processamento de transaes on-line pode se
tornar uma aplicao crtica do e-business.
Economias de escala: uma companhia globalizada e suas subsidirias podem compartilhar o uso
de equipamento comum, instalaes e pessoal, tornando os processos de negcios mais ecientes em
relao a seus custos.
A competitividade exige de uma empresa, que quer sobreviver no longo prazo, o desenvolvimento
de estratgias para enfrentar cinco foras competitivas comuns ao ambiente de atuao da empresa,
segundo Porter (1991):
Poder de barganha dos fornecedores: fornecedores com acesso a recursos essenciais ou limitados,
ou que dominam seus setores, podem exercer uma inuncia indevida sobre a empresa. Muitas empresas
buscam reduzir sua dependncia de um nico fornecedor, a m de limitar o poder de barganha de um
fornecedor.
Poder de barganha de clientes: os clientes podem crescer e se tornar poderosos como resultado
de sua participao no mercado. Por exemplo, o Wal-Mart o maior cliente de bens de consumo e
frequentemente impe suas condies de compra aos fornecedores de tais produtos mesmo para uma
gigante como a Procter & Gamble.
Uma vantagem competitiva criada ou mantida por uma companhia que tem sucesso em
agregar valor para os clientes significativamente melhor que seus concorrentes. De acordo com
Michael Porter, a vantagem competitiva pode ser criada, adotando-se uma ou mais das seguintes
estratgias:
Estratgias de custo: tornando-se uma empresa que consegue baixos custos de produo, poder
reduzir seus preos nais para cativar os clientes. Os concorrentes com custos mais altos no podero
competir com a lder em custos mais baixos e, consequentemente, preos nais mais baixos.
Estratgias de inovao: produtos ou servios exclusivos, conseguidos com mudanas nos processos
empresariais, podem provocar mudanas fundamentais na forma de um setor atuar.
91
Unidade II
Segundo Nanini,
O conceito de cadeia de valor desenvolvido por Michael Porter (1991) entende uma empresa como uma
srie de atividades bsicas (a cadeia) que adiciona valor a seus produtos e servios, os quais contm uma
margem para a empresa e seus clientes reconhecem seu diferencial (valor). No conceito de cadeia de
valor, algumas atividades de negcios so processos primrios (rea-m da empresa), enquanto outros,
processos de apoio (rea-meio da empresa).
Para cada atividade, o papel dos sistemas de informao estratgico ou Strategic Information
Systems SIS pode favorecer signicativamente a contribuio do processo cadeia de valor:
Processos de apoio: as atividades de apoio criam a infraestrutura necessria que propicia direo e
apoio ao trabalho especializado de atividades primrias.
Servios administrativos: o papel-chave dos SIS aqui nos sistemas automatizados de escritrio
que criam a colaborao ou troca ecaz das informaes.
92
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO
Administrao de recursos humanos: papel dos SIS bancos de dados das habilidades dos
funcionrios de carreira e terceirizados.
Compra de recursos (material de consumo ou spare parts): papel dos SIS intercmbio eletrnico
para troca de dados com fornecedores para gesto de estoque via intranet.
Esse modelo de cadeia de valor dene diversas formas pelas quais as conexes de internet de uma
empresa com seus clientes podem propiciar vantagens e oportunidades empresariais para criar/manter
vantagem competitiva. Exemplos: grupos de notcias controlados pela companhia na internet (news
letter), salas de bate-papo e website de e-commerce so ferramentas potentes para pesquisa de mercado
e desenvolvimento de produtos, vendas diretas e para apoio e feedback do cliente.
As conexes de internet de uma companhia podem ser utilizadas para criar/manter a vantagem
competitiva. Exemplo: leiles e compras on-line em websites de e-commerce de fornecedores e
informao on-line sobre a situao da programao e do embarque de empresa area num portal de
e-commerce que d acesso imediato aos funcionrios e clientes. Isso pode reduzir substancialmente os
custos, reduzir os tempos de espera, e melhorar a qualidade de produtos e servios.
Ce-Borg: Veja que conhecer o conceito de cadeia de valor pode ajudar o gestor a decidir onde e
como aplicar as potencialidades estratgicas da tecnologia da informao que, nesses casos, uma
ferramenta ou fator crtico para o sucesso do negcio.
A cadeia de valor mostra os diversos tipos de tecnologias da informao que poderiam ser aplicados
a processos de negcios especcos para ajudar uma empresa a obter vantagens competitivas no
mercado.
93
Unidade II
Quando h alta conectividade interna, mas h pouca ou nenhuma conectividade com clientes e
fornecedores, a empresa deve se concentrar no emprego de tecnologias da internet como intranets
e extranets para ampliar seus negcios tanto no mercado atual quanto naquele potencial que a web
proporciona.
Outra estratgia-chave para se tornar uma e-business bem sucedida maximizar o valor para
o cliente oferecendo alguma vantagem competitiva: menor preo, menor prazo de entrega, maior
qualidade ou maior garantia e assistncia tcnica. Uma estrutura de e-business criada pela empresa
para focar no seu pblico-alvo aquela que utiliza as tecnologias de internet para delizar o cliente,
antecipando suas necessidades, reagindo s preocupaes e oferecendo um atendimento de alta
qualidade ao cliente.
Tecnologias como as utilizadas nos websites de intranets, da internet e de extranet criam novos canais
para comunicaes interativas dentro de uma companhia, com clientes com fornecedores, parceiros
de negcios e outros agentes do ambiente externo de negcios. Da o encorajamento colaborao
interfuncional com clientes em desenvolvimento de produto, marketing, entrega, atendimento e
suporte tcnico.
A empresa que monta uma estrutura de e-business bem-sucedida, focalizada no cliente, tenta
controlar a experincia total que o cliente tem da companhia, por meio de abordagens como:
94
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO
Permitir ao cliente fazer pedidos diretamente no seu website e por intermedio de parceiros de
distribuio.
A reengenharia BPR promove a inovao empresarial estratgica visando a melhorias nos processos
empresariais, de forma que uma empresa possa se tornar uma concorrente muito mais forte, de maior
sucesso no mercado e mais competitiva.
Ce-Borg: Identiquei tambm uma tendncia importante nessa rea, conhecida por gesto
da qualidade total ou TQM, a qual enfatiza a melhoria da qualidade focada nas exigncias e nas
expectativas do cliente de produtos e servios. Isso pode envolver muitas caractersticas e atributos,
tais como o desempenho, a conabilidade, a durabilidade, a pronta-entrega, a ampla rede de assistncia
tcnica etc.
1. Recompensar os clientes: empresas geis recompensam os clientes com solues aos seus
problemas ou necessidades. Produtos ou servios de valor agregado so preferidos quando
solucionam problemas com base nas necessidades do cliente.
95
Unidade II
2. Cooperar: empresas geis cooperam para ampliar a competitividade, formando, s vezes, aquilo que
se conhece como cluster. Isto signica cooperao interna e, quando necessrio, cooperao com
concorrentes (nesses casos, parceiros), a m de trazer produtos e servios mais rapidamente ao mercado.
- dimenso grtis: enfatiza que a maioria dos clientes deseja o menor custo por valor recebido,
mas esto dispostos a pagar mais por um servio de valor agregado;
- dimenso perfeita: enfatiza que produtos e servios devem, alm de ser livres de defeitos,
possuir alta qualidade e personalizao com caractersticas adicionadas, antecipando eventuais
necessidades do cliente;
- dimenso agora: enfatiza que os clientes desejam acesso em tempo total a produtos e servios,
prazos curtos de entrega e conhecimento do prazo de vida dos produtos oferecidos.
Segundo OBrien:
Para obter e manter sucesso, a empresa virtual deve possuir seis caractersticas:
2. Oportunismo: criada, operada e dissolvida para explorar oportunidades de negcios que aparecem
e desaparecem. Precisam acessar novos mercados e compartilhar o mercado ou a lealdade do
cliente, enquanto amplia as instalaes e a cobertura do mercado.
96
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO
Enterprise Resorce Planning ERP (plano de recursos empresariais) um sistema de gesto corporativa
integrado, normalmente baseado em produo, mas atende a todos os departamentos e unidades de
uma empresa de grande porte, ou uma multinacional.
Atualmente, existem sistemas de ERP para grandes e mdias empresas, normalmente so projetos de
mdio a longo perodo de implantao e exigem recursos nanceiros respeitveis. Como exemplo, temos:
GLOVIA da Fujitsu.
ERP da GR Sistemas.
Empresrio, do Sebrae.
Gestor, do Sebrae.
98
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO
Ce-Borg: Uma sugesto que se realize tambm uma pesquisa sobre fornecedores dessas tecnologias,
utilizando a internet, e aprimore seus conhecimentos.
A gesto sistmica requer que se olhe a empresa como um todo. Neste sentido, aspectos muitas
vezes considerados como no relevantes e sabidamente tidos como importantes, como relacionamento
com a comunidade, imagem cvica e outros, so considerados.
Analise a gura a seguir e entenda os recursos formadores de uma empresa e sua conexo com os
recursos computacionais. Estes recursos interligados naturalmente ou por intermdio de um sistema
computacional formam a viso sistmica de uma empresa e so integrantes fundamentais da gesto
sistmica da organizao:
SI Pro Rec
o s s em gra ur
n t a
m a lis
a ma sos
s hu eci s e de
rso e esp pro so
ce ftw
c u is dim are
Re na en
i o s Controle do tos
r
s u desempenho do sistema
U
Banco
s
ados
mdia
Mquos de har
rsos
Armazenamento de
de dae conhecim
recursos de dados
rs
dos
Recu
ent
Recursos de rede
o
Figura 15
Todos os departamentos interagem entre si e a informao segue seu caminho levando a concluso dos
produtos ou servios de maneira organizada, por meio de processos denidos com mtricas de desempenho
estabelecidas e aferidas, fazendo com que a organizao trabalhe como um sistema. Saliento aqui, que este
conceito no necessariamente requer um computador e um software, mas que atualmente seria impossvel
pensar em uma organizao no informatizada, interligada a outras sem uma rede de comunicao.
Ce-Borg: Viso sistmica, isto , ver a empresa como um todo e do mesmo modo, integrada. Observe
por intermdio tambm do modelo de excelncia da gesto, que este dene os pilares e a boa gesto do
negcio, baseado nos 11 fundamentos e 8 critrios.
Clientes
Pessoas
Estratgias Resultados
Liderana e planos
Processos
Sociedade
Inf o
rma
es e co n h e ci m e nt o
Figura 16
relaciona de forma a deferir a execuo das atividades de uma maneira sistmica, na qual cada etapa
concluda a prxima entrada de uma etapa seguinte, cujo controle a retroalimentao. Assim, a
empresa organizada pensando em atender tanto ao uxo como ao layout de produo em uma
sequncia lgica, estruturada e consistente para a produo ou prestao do servio.
Verica-se aqui a importncia de se entender uma organizao de uma maneira integrada, formada
por diversas partes que esto intimamente interligadas e se comunicam entre si para a execuo de
suas atividades e processos, produzindo os bens ou prestando servios, observados mediante o uxo da
informao. Este fenmeno caracteriza a estruturao sistmica da organizao, pois essas unidades e
os esforos demandados de sua operao geram resultados.
Uma organizao pode ser vista como um sistema e, neste caso, descrita pelas suas caractersticas
que so idnticas, pois os sistemas existem para automatizar a empresa, baseado em:
Ce-Borg: Observe que o grau de complexidade das organizaes em detrimento do porte e rea de
atuao variam e impactam nas decises de informatizao, e na estruturao dos sistemas que devem
representar no mundo virtual a realidade do mundo real, no qual a empresa realiza sua operaes de
produo, vendas etc.
Ciclo de vida: a organizao passa por vrios estgios ao longo da sua vida til, o que imediatamente
exige a reviso de objetivos. Uma soluo so os objetivos com prazo objetivos iogurte (devido ao
curto prazo de validade) ou de reviso peridica, outros dependem de aes de mdio prazo e outros de
longo prazo. Estes objetivos derivam o planejamento estratgico da organizao.
101
Unidade II
Ce-Borg: Numa organizao existe um componente que suporta o uxo de informao entre o
sistema tanto internamente como com o exterior.
O sistema de informao existe numa organizao no como um departamento isolado, mas como
uma rede espalhada pelos diversos componentes do sistema ou nas reas e departamentos desta e
obedece aos mesmos requisitos (objetivo, componentes, estrutura, comportamento dos envolvidos e
ciclo de vida).
Pela sua importncia, os sistemas de informao so tomados como um subsistema principal sobre
o qual recai bastante ateno por parte dos agentes decisores.
O sistema de informao pode constituir por si s um sistema autnomo, mas a sua principal utilidade
a de dar suporte a outros sistemas, assim como cada unidade de uma organizao ou empresa.
O SI o principal objeto de estudo para os prossionais de anlise de sistemas e razo das tecnologias
de informao par atender s reas das empresas que sero automatizadas por intermdio dos processos,
que sero monitorados e controlados pelo hardware e software.
Pelo conveniente estudo da teoria dos SI, possvel obter a informao necessria para poder
realizar a anlise, conceber um desenho e proceder implementao da soluo que melhor se adaptar
ao negcio, da a similaridade das vises.
Ce-Borg: Olhe que curioso a teoria de sistemas de informao, que a base de trabalho para os
analistas de sistemas e um bom suporte para a compreenso de uma rea de negcio para auditores,
consultores e os prprios agentes decisores, que nasce das teorias de administrao, estruturalista,
(modernamente de mtodos de gesto) e direciona a informatizao das atividades.
Um breve comparativo entre um sistema de informao e uma empresa, em vista aos objetivos e a
tomada de deciso tem, como objetivo, orientar a tomada de deciso nos trs nveis de responsabilidade
descritos: operacional, ttico e estratgico. Modelagem est baseada em como uma empresa funciona
na tomada de deciso com base nas polticas e interesses dos dirigentes da empresa.
Alm das qualidades necessrias (precisa, concisa, simples e oportuna), a informao tem de ser
obtida mediante um custo razovel. Igualmente, o SI deve assegurar a segurana e futura disponibilidade
da informao; premissas que ocorrem na estrutura formal de qualquer empresa.
Observao
102
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO
Saiba mais
Resumo
104