Bienes y servicios

Los bienes y servicios son un medio para satisfacer las necesidades humanas.
Si se trata de algo material nos referimos a un bien (un vestido, un automvil o
una naranja). Si es algo inmaterial hablamos de servicios (salud, educacin,
transporte). Ambos se obtienen a travs de procesos de produccin o de
procedimientos tcnicos de transformacin. Para que un bien sea econmico
debe cumplir las siguientes condiciones: ser til, directa o indirectamente, para
un fin determinado, y ser escaso en relacin con las necesidades que lo
precisan. Por lo tanto, estos bienes tienen un valor que se mide en dinero y son
ofrecidos por sus productores o fabricantes.

Clasificacin de los Bienes

Los bienes econmicos se pueden clasificar de diferentes maneras.

De acuerdo con su utilizacin: los bienes econmicos pueden ser de

consumo o de capital. Los primeros, son aquellos que sirven directamente para
satisfacer necesidades humanas, como los alimentos y el vestuario, mientras
que los segundos, por ejemplo, la maquinaria de una empresa, permiten
producir otros bienes.

Bienes de capital Bienes de consumo

En todo caso, siempre al final se obtienen bienes de consumo, toda vez que la
principal razn de ser de la actividad econmica es la satisfaccin de
necesidades humanas. Los bienes de consumo, a su vez, pueden ser perecederos
al primer uso, tal como ocurre con los alimentos, o no perecederos, como la
vivienda.

De acuerdo con su transformacin: los bienes en la economa se pueden

dividir en tres grupos: bienes finales, que sirven directamente para el consumo,
como es el caso del pan; bienes intermedios, que han de ser transformados
nuevamente para convertirse en bienes finales, por ejemplo, el trigo para
transformarlo en pan; y bienes productivos, que hacen posible la
transformacin de otros bienes, por ejemplo, el molino y el horno que
transforman el trigo en pan.

Bienes intermedios Bienes

productivos Bienes finales

Los Servicios

Si un bien es inmaterial o no tangible, se le llama servicio. De todas maneras,

ste tambin satisface directamente las necesidades humanas: los servicios de
un mdico o un odontlogo, los seguros, para proteger las casas de eventuales
siniestros, como los incendios o un terremoto. En este grupo tambin aparecen
los servicios financieros que se ocupan de la administracin y manejo del dinero
en una forma ms eficiente por parte de entidades especializadas en esta
actividad, como los bancos, las corporaciones de ahorro y vivienda, o las
cooperativas.

Los Sectores Econmicos

Segn el tipo de bienes y servicios que generan las empresas, las actividades
econmicas se suelen agrupar en tres sectores fundamentales: primario,
secundario y terciario.

Primario: Este sector abarca todas las actividades relacionadas con los recursos
naturales, es decir, la agricultura, la ganadera y la pesca. Tambin incluye la
minera y, por su supuesto, la extraccin de petrleo, carbn, nquel, gas y
esmeraldas, entre otros.

Secundario: Este sector rene todas las actividades industriales, mediante las
cuales las materias primas y los bienes son transformados; les son adicionadas
caractersticas correspondientes a distintos grados de elaboracin. Aqu se ubica
la industria en sus ramas de manufactura, como la fabricacin de alimentos
procesados, bebidas, muebles, vidrio o confecciones. Tambin hacen parte de
este sector la construccin y las industrias metalmecnica, siderrgica y textil.

Terciario: Una gran cantidad de necesidades de las personas son atendidas por
actividades cuyo producto no tiene expresin material. Este importante y
complejo campo de actividades comprende transporte, educacin, diversiones,
salud, justicia, comunicaciones, turismo, servicios de agua, luz, bancarios entre
otros.

La importancia de cada uno de los sectores de la economa, que se acaban de

describir, tanto en la generacin de riqueza de un pas como en el empleo de los
factores de produccin, reside en el hecho que nos permite identificar y
comprender el grado de desarrollo de una economa. Es comn, por ejemplo, que
en los pases en vas de desarrollo tenga gran importancia el sector primario, es
decir, la explotacin y dependencia de sus recursos naturales. Una situacin
diferente se observa en los pases desarrollados, donde el sector secundario, o lo
que es lo mismo, la produccin industrial, impulsa el crecimiento de la
economa.

Tambin es fundamental identificar y tener en cuenta, desde el punto de vista de

la dinmica econmica, el grado de integracin de los tres sectores de la
economa, es decir, la capacidad que tiene cada uno de ellos pata satisfacer las
demandas de insumos, materiales, maquinarias y mano de obra especializada
dentro del propio sector y de la economa nacional como un todo.

As, por ejemplo, un pas determinado puede tener un sector primario fuerte,
con tierras muy productivas y grandes yacimientos de minerales, inclusive, con
una alta capacidad para exportar o vender sus productos, pero puede estar
dependiendo de insumos y maquinarias trados de otros pases. En este caso, su
capacidad de generar riqueza o producir bienes y servicios para su poblacin es
limitada.

Los Factores de Produccin

La economa nos permite estudiar la sociedad y analizar los mecanismos

destinados para producir las cosas esenciales para la vida: los alimentos, el
vestuario, la vivienda, la educacin, la salud, etc. Este es un sistema complejo,
pero no necesariamente incomprensible.

Los llamados recursos naturales que ya hemos mencionado y de los cuales

depende la sociedad, tales como la tierra, los ros, los yacimientos y las minas.
Tambin las fbricas y las mquinas en movimiento, as como los camiones, los
tractores, los buses, el metro y otras herramientas que emplean quienes all
laboran. A esto es lo que llamamos el capital de trabajo. La gente que se
desempea en diferentes actividades, ya sea explotando los recursos naturales u
operando los equipos y luego transportando los artculos producidos, es lo que
comnmente llamamos mano de obra.

Los tres elementos que se han mencionado (recursos naturales, capital y mano
de obra) es lo que se conoce como los factores o recursos de produccin.
Reuniendo o combinando estos tres factores la sociedad logra producir lo que
requiere para tener un nivel de vida superior al que tuvo la humanidad por largo
tiempo en la antigedad. Veamos en qu consiste cada uno de los tres factores
de produccin.

La Tierra: La tierra se refiere a lo que comnmente llamamos recursos

naturales. Dentro de stos se encuentra, obviamente, la superficie terrestre, la
cual nos ofrece el agua, las plantas y los minerales. Una caracterstica de los
recursos naturales es su posibilidad de extincin. Es el caso de los animales y
los bosques o el del agotamiento que se da en los llamados recursos no
renovables, como las minas de esmeraldas, de carbn o nquel, o los yacimientos
de petrleo y gas, que si se explotan indiscriminadamente llegar un momento
en que se agote la totalidad de sus reservas, las cuales no tienen posibilidad de
reproducirse.

Colombia, por ejemplo, es un caso privilegiado de riquezas naturales por su

posicin geogrfica y su variedad en valles, llanuras, montaas, costas y
diversidad de climas. Es un territorio con dos mares, un gran complejo
montaoso, lo que origina una variedad de climas, diversidad de suelos y
distintas posibilidades de explotacin agropecuaria y minera.

El Trabajo: Los recursos naturales no han sido elaborados. Estn ah, en su

medio ambiente natural. Por ejemplo, gracias a la tierra, los rboles y los
animales pueden crecer, pero se requiere del trabajo humano para procesarlos
con el nimo de satisfacer las necesidades de las personas. Un rbol podr llegar
a convertirse en madera y sta, despus de procesada, en un asiento, una mesa
o un elemento indispensable para la construccin de una vivienda, mediante el
esfuerzo de las personas. El factor trabajo, por tanto, es el aporte fsico y
mental que constituye la participacin de una persona en la produccin.

Desde este punto de vista, slo puede actuar como factor de produccin aquella
persona con capacidad para aportar esfuerzo en un proceso productivo. As, slo
una parte de la poblacin puede identificarse como econmicamente
productiva. La otra conforma la poblacin inactiva o dependiente de la
econmicamente productiva o activa.

En este sentido, la poblacin econmicamente activa est constituida por la

poblacin apta para trabajar, que se encuentra en edad productiva, es decir,
entre los 18 y 65 aos de edad, y que recibe remuneracin. Sin embargo, no
toda la poblacin que est en edad de trabajar est laborando. Es posible que
est desempleada, haya decidido estudiar o dedicarse al cuidado de la familia,
que es labor no remunerada. Esta situacin significa que ya no cumplen con
uno de los requisitos de la poblacin econmicamente activa, que es recibir un
salario a cambio de su trabajo.

Capital: Este factor lo conforman los bienes de capital, que son los producidos
por la economa para fabricar otros bienes. Concretamente son maquinarias,
equipos, instalaciones o fbricas, medios de transporte, etc. Puede ser capital
fijo o capital circulante. El capital fijo se refiere a los equipos, instalaciones y
herramientas. El capital circulante a las existencias o depsitos de materias
primas que esperan ser procesadas, as como a los materiales procesados o
bienes terminados que esperan salir a la venta.
En la produccin de bienes y servicios, quien realiza la combinacin de los
tres factores para generar riqueza son las empresas. Al fin de cuentas, el objeto
de la produccin es generar mercancas, esto es, bienes y servicios que
satisfagan necesidades humanas en general y no de los propios productores o
empresarios, que siempre buscan compradores para sus mercancas. Todos los
bienes y los factores de produccin son en realidad mercancas, con
propietarios dispuestos a venderlas a determinado precio.

En conclusin los bienes y servicios son ofrecidos por los llamados ordenadores
de la produccin, es decir, las empresas. stos combinan recursos naturales,
el trabajo y el capital para generar riqueza y satisfacer las necesidades de las
personas. Ese proceso de produccin tiene diferentes grados de complejidad,
pues no es igual disear, cortar y coser un vestido, que fabricar un avin.
UNIDAD ICOSTOS DE PRODUCCIN DE BIENES Y SERVICIOS

El Fabricar para un Ingeniero y su Organizacin es consumir o transformar

insumos para la produccin de bienes o servicios. La fabricacin es un proceso
de transformacin que demanda un conjunto de bienes y prestaciones,
denominados elementos, y son las partes con las que se elabora un producto o
servicio.

La finalidad de llevar a cabo la planificacin de los costos de produccin,

consiste en la determinacin previa de los gastos indispensables para obtener
un volumen dado de produccin y entrega de cada tipo y de toda la produccin
de la empresa, con la calidad establecida. Asimismo, la magnitud del costo
planificado se utiliza en:

El diseo de los planes de las empresas, expresando la eficiencia de su actividad

econmico-productiva. La valoracin de la efectividad econmica de las
diferentes medidas tcnico-organizacionales y de la produccin en su totalidad.
La valoracin de la eficiencia econmica obtenida en cada una de las reas de la
empresa (sucursales, departamentos, talleres, establecimientos, unidades, entre
otros).De igual forma, se consideran en los anlisis de eficiencia al determinar
los precios de los productos o servicios a comercializar.
El costo planificado se determina en la empresa mediante los clculos tcnico-
econmicos de la magnitud de los gastos para la fabricacin de toda la
produccin y de cada tipo de artculo que compone el surtido de la misma.
La mayora de los empresarios, principalmente de pequeas empresas definen
sus precios de venta a partir de los precios de sus competidores, sin saber si
ellos alcanzan a cubrir los costos de sus empresas. La consecuencia inmediata
derivada de sta situacin es que los negocios no prosperan. Conocer los costos
de la empresa es un elemento clave de la correcta gestin empresarial, para que
el esfuerzo y la energa que se invierte en la empresa den los resultados
esperados.

La ventaja que se obtiene con el precio, se utiliza para cubrir los costos y para
obtener una utilidad.

Por otra parte, no existen decisiones empresariales que de alguna forma no

influyan en los costos de una empresa. Es por eso vital que las decisiones a
tomarse tengan la suficiente calidad, para garantizar el buen desenvolvimiento
de las mismas.

Para evitar que la eficacia de estas decisiones no dependa nicamente de la

buena suerte, sino ms bien, sea el resultado de un anlisis de las posibles
consecuencias, cada decisin debe ser respaldada por tres importantes aspectos:

Conocer cules son las consecuencias tcnicas de la decisin.

Evaluar las incidencias en los costos de la empresa.

Calcular el impacto en el mercado que atiende la empresa.

DETERMINACIN DEL COSTO REAL DE PRODUCCIN.

Todo proceso productivo, consta de varias etapas, a travs de las cuales, los
componentes que intervienen en el mismo sufren sucesivas transformaciones y
adiciones o incorporaciones provenientes de otros departamentos productivos.
A los efectos de mantener un control econmico de estos procesos, es necesario
que los productos o servicios que pasan de un departamento a otro, lo hagan
con sus costos unitarios directos correctamente calculados.
Deben cumplirse los siguientes requisitos:
 1. Clculo y utilizacin de la produccin equivalente en la asignacin de
costos a los distintos productos, cuando proceda.
2. Determinacin de los costos unitarios por partidas de costo.

COSTOS DE PRODUCCIN

Fabricar es consumir o transformar insumos para la produccin de bienes o

servicios. La fabricacin es un proceso de transformacin que demanda un
conjunto de bienes y prestaciones, denominados elementos, y son las partes con
las que se elabora un producto o servicio:

Materiales directos
Mano de obra directa
Gastos indirectos de fabricacin.

El costo de produccin expresa la magnitud de los recursos materiales, laborales

y monetarios necesarios para alcanzar un cierto volumen de produccin con una
determinada calidad.

El costo de la produccin est constituido por el conjunto de los gastos

relacionados con la utilizacin de los activos fijos tangibles, las materias primas
y materiales, el combustible, la energa y la fuerza de trabajo en el proceso de
produccin, as como otros gastos relacionados con el proceso de fabricacin,
expresados todos en trminos monetarios.

CLASIFICACIN DE LOS COSTOS

Los costos pueden ser clasificados de diversas formas:

1. Segn la su asignacin o forma de imputacin a las unidades de

producto:
Costos Directos: Son aquellos costos que se asigna directamente a una unidad
de produccin. Por ejemplo:

Materia prima y empaque.

Mano de obra (cuando el proceso es bsicamente manual o un solo producto).

Servicios (cuando se conoce cunto se necesita para producir 1 unidad)

Costos Indirectos: Son aquellos que no se pueden asignar directamente a un

producto o servicio, sino que se distribuyen entre las diversas unidades
productivas mediante algn criterio de reparto. En la mayora de los casos los
costos indirectos son costos fijos, es decir, son aquellos que no pueden asignarse
con precisin; por lo tanto se necesita una base de prorrateo. Por ejemplo:

Suministros o ingredientes, de uso general, que no forman parte del producto

final.

Mano de obra, cuando el mismo operador tiene a su cargo varias mquinas que
estn produciendo diferentes productos.

Mano de obra indirecta, como por ejemplo los operadores de caldera o los
analistas de laboratorio.

Mantenimiento del edificio.

Impuestos municipales.

2. Segn el tipo de variabilidad:

Esta clasificacin es importante para la realizacin de estudios de planificacin

y control de operaciones. Est vinculado con las variaciones o no de los costos,
segn los niveles de actividad de la empresa.

Costos Fijos: Son aquellos costos cuyo importe permanece constante,

independiente del nivel de actividad de la empresa. Se pueden identificar y
llamar como costos de mantener la empresa abierta, de manera tal que se
realice o no la produccin, se venda o no la mercadera o servicio, dichos costos
igual deben ser solventados por la empresa. Por ejemplo:

Alquileres.

Amortizaciones o depreciaciones.
 Seguros.

Impuestos fijos.

Servicios pblicos (Electricidad, Telfono, gas, agua, entre otros).

Sueldo y cargas sociales de encargados, supervisores, gerentes, nmina mayor.

Costos Variables: Son aquellos costos que varan en forma proporcional, de

acuerdo al nivel de produccin o actividad de la empresa. Son los costos por
producir o vender. Por ejemplo:

Mano de obra directa (a destajo, por produccin o por tanto).

Materias primas directas.

Materiales e insumos directos.

Envases, embalajes y etiquetas.

Comisiones sobre ventas.

FRMULAS UTILIZADAS PARA EL CLCULO DE LOS COSTOS

Costo Variable Total = Costo Variable Unitario X Cantidad (Productos o

Servicios)

Costo Variable Unitario es el costo que se asigna directamente a cada unidad de

producto. Comprende la unidad de cada materia prima o materiales utilizados
para fabricar una unidad de producto terminado, as como la unidad de mano
de obra directa, la unidad de envases y embalajes, la unidad de comisin por
venta, etc.

Costo Fijo Unitario = Costo Fijo Total / Cantidad (Productos o Servicios)

Costo Total Unitario = Costo Fijo Unitario + Costo Variable Unitario
Costo Total = Costo Fijo Total + Costo Variable Total
Utilidad Total = Ingreso Total Costo Total
Ingreso Total = Precio de Venta X Cantidad (Productos o Servicios)
Utilidad Unitaria = Precio de Venta Costo Total Unitario
Precio de Venta = Utilidad Unitaria + Costo Total Unitario

DEFINICION DE LOS SISTEMAS DE COSTOS

Son el conjunto de procedimientos, tcnicas, registros e informes estructurados
sobre la base de la teora de la partida doble y otros principios tcnicos, que
tienen por objeto la determinacin de los costos unitarios de produccin y el
control de las operaciones fabriles.

SISTEMAS DE COSTEO

El objetivo de un sistema de contabilidad de costos o sistema de costeo

es acumular los costos de los productos o servicios. La informacion del costo de
un producto o servicio es usada por los gerentes para establecer los precios del
producto, controlar las operaciones, y desarrollar estados financieros. Tambien,
el sistema de costeo mejora el control proporcionando informacion sobre los
costos incurridos por cada departamento de manufactura o proceso.

DEPENDIENDO DE "COMO" SE ACUMULAN LOS COSTOS PARA COSTEAR

LA PRODUCCION,

LOS SISTEMAS DE COSTEO SE CLASIFICAN EN:

COSTEO POR ORDENES:

Un sistema de costeo por ordenes proporciona un registro separado

para el costo de cada cantidad de producto que pasa por la fabrica. A cada
cantidad de producto en particular se le llama orden. Un sistema de costeo por
ordenes encaja mejor en las industrias que elaboran productos la mayoria de las
veces con especificaciones diferentes o que tienen una gran variedad de
productos en existencia. Muchas empresas de servicios usan el sistema de
costeo por ordenes para acumular los costos asociados al proporcionar sus
servicios a los clientes. Algunas caracteristicas de los sistemas de costeo por
ordenes se mencionan a continuacion:

- Se acumulan por lotes

- Produccion bajo pedidos especificos

- No se produce normalmente el mismo articulo

- Ejemplos: Despacho contable, constructora, editora, envases

con diseno especifico.

COSTEO POR PROCESOS:

En un sistema de costeo por procesos, los costos son acumulados

para cada departamento o proceso en la fabrica. Un sistema de procesos encaja
mas en las compaias de manufactura de productos los cuales no son
distinguibles unos con otros durante un proceso de produccion continuo.
Algunas caracteristicas de los sistemas de costeo por procesos se mencionan a
continuacion:

- Se acumulan por departamento

- Produccion continua y homogenea

- Ejemplos: Refineria de petroleo, refrescos, medicinas, lamina,

cubetas, juguetes, pantalones.

"Cuando" determinar los costos de produccion???

- Antes de iniciar el proceso - Costos predeterminados
(estimados o estandar)
- Despues o al mismo tiempo del proceso - Costos reales
(actuales o historicos)
SISTEMAS DE COSTEO
- Procedimientos de control

rdenes de produccin
Procesos productivos

- Tcnicas de valuacin

Histricos
Predeterminados

- Mtodos de costeo

Para obtener los costos

Para el control de los materiales

Procedimientos de control
- Por rdenes de produccin

Se presenta cuando la produccin tiene un carcter lotificado, discreto, que

responde a instrucciones concretas y especficas de producir uno o varios
artculos o un conjunto similar de los mismos.
Para el control de cada partida de artculos se requiere la emisin de una
orden de produccin.
En este procedimiento cada persona produce a travs de rdenes y
generalmente se realiza por lotes, lo que hace que la identificacin de los
costos y gastos sea ms especfica.

El sistema de costos por rdenes de trabajo es el ms sencillo porque en su
forma ms simplificada slo se necesita una cuenta de produccin en
proceso. Toda la operacin de fabricacin que se refleja en la cuenta de
produccin en proceso proviene de un solo departamento. En trminos
generales, el sistema de costos por rdenes de trabajo es el indicado para
pequeas empresas industriales que fabrican con base en especificaciones
de los clientes. Es el ms tradicional porque en los primeros aos de la
revolucin industrial la tecnologa de la industria y las exigencias de la
gerencia slo pedan el ms sencillo de los sistemas de costos. En este
sistema, se considera que cada pedido de los clientes es un "trabajo"
aislado al que se asigna un nmero al iniciar su ejecucin. Cada trabajo
tiene caractersticas especiales que lo diferencian de todos los dems. Por
ejemplo, la impresin de 10,000 hojas de papel membretado.

- Por procesos productivos

Se presenta cuando la produccin no est sujeta a interrupciones,

sino que se desarrolla en forma continua e ininterrumpida, de tal
 manera que no es posible tomar decisiones aisladas para producir
uno u otro artculo, sino que la produccin est sujeta a una
secuencia durante periodos indefinidos. La produccin es en serie o
en lnea.
Se afina la divisin del trabajo, se instalan nuevos departamentos, se
generaliza la mecanizacin, el traspaso del trabajo de un
departamento a otro se hace en forma automtica como ocurre con
los transportadores de bandas. El uso de tcnicas para producir en
forma continua ha trado consigo el sistema de costos por procesos.
Las empresas cuyo objeto es la transformacin de materiales bsicos
(metales, cemento, etc.), o la elaboracin de productos de consumo
general (como la harina, el petrleo, etc.), o el montaje de utensilios
duraderos (como los motores elctricos o las llantas), generalmente
descubren que el sistema de costos por procesos es el ms adecuado.
El procesos de la transformacin del costo termina cuando finaliza el
recorrido en el ltimo departamento de fabricacin.

SISTEMAS DE COSTOS POR RDENES SISTEMA DE COSTOS POR

DE PRODUCCIN PROCESOS
- Produccin continua
- Produccin lotificada. - Produccin ms bien uniforme
- Produccin ms bien variada - Condiciones de produccin ms
- Condiciones de produccin ms flexibles. rgidas
- Costos especficos - Costos promediados.
- Control ms analtico. - Control ms global.
- Sistema tendiente hacia costos - Sistema tendiente hacia costos
individualizados. generalizados.
- Sistema ms costoso. - Sistema ms econmico.
- Costos un tanto fluctuantes. - Costos un tanto estandarizados.
- Algunas industrias en que se aplica: - Algunas industrias en que se
aplica:
Juguetera
Mueblera Fundiciones de acero
Maquinaria Vidriera
Qumico farmacutica Cervecera
Equipos de oficina Cerillera
Artculos elctricos Cemento
Papel
Importancia de los Sistemas de costos

La contabilidad de los costos en una empresa se relacionan con la

informacin de costos para uso interno de la gerencia y ayuda de manera
considerable a la gerencia en la formulacin de objetivos y programas de
operacin en la comparacin del desempeo real con el esperado y en la
presentacin de informes.

Los mandos altos, la gerencia y el departamento administrativo se enfrentan

constantemente con diferentes situaciones que afectan directamente el
funcionamiento de la empresa, la informacin que obtengan acerca de los costos
y los gastos en que incurre la organizacin para realizar su actividad y que rige
su comportamiento, son de vital importancia para la toma de decisiones de una
manera rpida y eficaz, esto hace que en la actualidad la "La contabilidad de
costos" tome gran relevancia frente a las necesidades de los usuarios de la
informacin.

La informacin requerida por la empresa se puede encontrar en el conjunto de

operaciones diarias, expresada de una forma clara en la contabilidad de costos,
de la cual se desprende la evaluacin de la gestin administrativa y gerencial
convirtindose en una herramienta fundamental para la consolidacin de las
entidades.

Para suministrar informacin comprensible, til y comparable, esta debe

basarse en los ingresos y costos pasados necesarios para el costeo de productos,
as como en los ingresos y los costos proyectados para la toma de decisiones.

Los datos que necesitan los usuarios se pueden encontrar en un "Pool" de

informacin de costos y se pueden clasificar en diferentes categoras segn:

1) Los elementos de un producto.

2) La relacin con la produccin.

3) La relacin con el volumen.

4) La capacidad para asociarlos.

5) El departamento donde se incurrieron.

6) Las actividades realizadas.

7) El periodo en que se van a cargar los costos al ingreso.

8) La relacin con la planeacin, el control y la toma de decisiones.

A continuacin se presentan los aspectos ms importantes y relevantes que

fundamentan la informacin en la contabilidad de costos.

1. ELEMENTOS DE UN PRODUCTO:

Los elementos de costo de un producto o sus componentes son los materiales

directos, la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricacin, esta
clasificacin suministra la informacin necesaria para la medicin del ingreso y
la fijacin del precio del producto.

2. RELACIN CON LA PRODUCCIN

Esto esta ntimamente relacionado con los elementos del costo de un producto y
con los principales objetivos de la planeacin y el control. Las dos categoras,
con base en su relacin con la produccin son:

COSTOS PRIMOS: Son todos los materiales directos y la mano de obra directa de
la produccin.

Costos primos= MD + MOD

COSTOS DE CONVERSIN: Son los relacionados con la transformacin de los

materiales directos en productos terminados, o sea la mano de obra directa y los
costos indirectos de fabricacin.

Costos de conversin= MOD + CIF

3. RELACIN CON EL VOLUMEN

Los costos varan de acuerdo con los cambios en el volumen de produccin, este
se enmarca en casi todos los aspectos del costeo de un producto

4. CAPACIDAD PARA ASOCIAR LOS COSTOS

Un costo puede considerarse directo o indirecto segn la capacidad que tenga la
gerencia para asociarlo en forma especfica a rdenes o departamentos.

5. DEPARTAMENTO DONDE SE INCURRIERON LOS COSTOS

Un departamento es la principal divisin funcional de una empresa. El costeo

por departamentos ayuda a la gerencia a controlar los costos indirectos y a
medir el ingreso. En las empresas manufactureras se encuentran los siguientes
tipos de departamentos

DEPARTAMENTOS DE PRODUCCIN.

DEPARTAMENTOS DE SERVICIOS.

6. ACTIVIDADES REALIZADAS:

Los costos clasificados por funcin se acumulan segn la actividad realizada.

Segn la actividad los costos se dividen en:

COSTOS DE MANUFACTURA: Estos se relacionan con la produccin de un

artculo. Los costos de manufactura son la suma de los materiales directos, de la
mano de obra directa y de los costos indirectos de fabricacin.

COSTOS DE MERCADEO: Se incurren en la promocin y venta de un producto

o servicio.

COSTOS ADMINISTRATIVOS: Se incurren en la direccin, control y operacin de

una compaa e incluyen el pago de salarios a la gerencia y al staff.

COSTOS FINANCIEROS: Estos se relacionan con la obtencin de fondos para la

operacin de la empresa. Incluyen el costo de los intereses que la compaa debe
pagar por los prstamos, as como el costo de otorgar crdito a clientes.

7. PERIODO EN QUE LOS COSTOS SE CARGAN AL INGRESO

En este caso se tiene que algunos costos se registran primero como activos
(Gasto de capital) y luego se deducen (Se cargan como un gasto) a medida que
expiran. Otros costos se registran inicialmente como gastos (Gastos de
operacin).

La clasificacin de los costos en categoras con respecto a los periodos que

benefician, ayuda a la gerencia en la medicin del ingreso, en la preparacin de
estados financieros y en la asociacin de los gastos con los ingresos en el
periodo apropiado. Se divide en:
COSTOS DEL PRODUCTO: Son los que se identifican directa e indirectamente
con el producto. Estos costos no suministran ningn beneficio hasta que se
venda el producto y por consiguiente se inventaran hasta la terminacin del
producto. Cuando se venden los productos, sus costos totales se registran como
un gasto denominado costo de los bienes vendidos.

COSTOS DEL PERIODO: Estos no estn directa ni indirectamente relacionados

con el producto. Los costos del periodo se cancelan inmediatamente, puesto que
no puede determinarse ninguna relacin entre el costo y el ingreso.

8. RELACIN CON LA PLANEACIN, EL CONTROL Y LA TOMA DE

DECISIONES
Estos costos ayudan a la gerencia y a los administradores en las funciones de
planeacin, control y toma de decisiones. Entre estos costos se pueden destacar:

Costos estndares y costos presupuestados.

Costos controlables y no controlables.

Costos fijos comprometidos y costos fijos discrecionales.

Costos relevantes y costos irrelevantes.

Costos diferenciales.

Costos de oportunidad.

Costos de cierre de planta.

Los costos constituyen un ente muy importante, ya que son una herramienta de
la gerencia en las grandes, medianas y pequeas empresas, en cuanto se refiere
a la toma de decisiones. Los costos son empleados en las tomas de decisiones
para:

Determinar los precios de los productos, lo cual constituye un proceso muy

complicado, puesto que involucra consideracin, como son la naturaleza.
Generalmente el gerente de la empresa de venta emplea los costos del producto
para determinar en que artculo obtiene mayor ganancia bruta o en cules se
pierde. Adems, los costos le facilitan al gerente de ventas poder presentar
presupuesto a los clientes en base al costo estimado del trabajo. Tambin
existen ciertos factores ajenos al costo en la toma de decisiones, tales como la
necesidad del producto, las condiciones econmicas, la situacin financiera de la
empresa y los costos de produccin o venta de un artculo, debiendo estos ser
seleccionados con miras a resolver un problema especfico que se est
considerando.

Permitir a la gerencia medir la ejecucin del trabajo, es decir, comparar el costo

real de fabricacin de un producto, de un servicio o de una funcin con un costo
previamente determinado, este ltimo puede obtenerse realmente en fecha
reciente o puede ser un clculo de que el costo debe representar cuando el
trabajo se ejecuta bien.

Evaluar y controlar el inventario; la valorizacin del inventario tiende a ser ms

complicada en las empresas manufactureras, puesto que estn, generalmente,
requieren de tres tipos de inventarios: materiales o sustancias, de los cuales se
fabrica el artculo, el trabajo en proceso, o sea, el producto en distintas etapas
de terminacin. A la fecha en que se toma el inventario y el de artculos
terminados listos para su venta. La valorizacin del artculo terminado
comprende la combinacin de los materiales, mano de obra y gastos de
fabricacin, en proporciones adecuadas para cada producto que forma el
inventario; el trabajo en proceso sigue los mismos principios usados para los
artculos terminacin.

El control de inventario se refiere a mantener en existencia las cantidades

adecuadas de los distintos productos en la proporciones necesarias para la
venta, pues, si las cantidades resultan demasiado reducidas, pueden perderse
ventas o interrumpirse la produccin; si por el contrario, el inventario es muy
elevado, resulta que tendremos capital de trabajo inmovilizado surgiendo la
necesidad de gastarlos de una u otra forma.

La inversin del capital y de seleccin de posibles inversiones, lo cual implica

conocer las alternativas de produccin, pronstico de mercado y determinar los
precios de los productos para la toma de decisiones y financiamiento.

En una Hoja aparte, responda los siguientes puntos:

1) Que diferencia hay entre los costos primos y los costos de conversin?
2) Mencione 5 costos que se generan en el departamento de produccin y 5
costos en el departamento de servicios

3) Explique 5 objetivos fundamentales de los costos segn la lectura. producto

para el rea de Mercadeo?

4) Mencione 3 ejemplos de cada uno de los costos por Actividades Realizadas

(Numeral 6.).

5) Qu relacin hay entre los costos y cada una de las partes de la mezcla de
mercado? especifique la relacin con cada P.
SISTEMA DE ADMINISTRACION DE COSTOS
Para que los administradores decidan cunto cobrar por un producto o
servicio, o cmo hacerle frente a la competencia de otras empresas nacionales o
extranjeras, tienen que hacer una estimacin razonable de los recursos que se
requieren y se consumen para elaborar un producto o servicio en particular.
Cuando haba poca o nula competencia era suficiente tener un sistema de
costeo ms o menos exacto para un producto o un grupo de productos.
Actualmente se ha demostrado que los competidores extranjeros estn adelante
de los productores nacionales, ya que tienen sistemas de costos ms exactos y
confiables para tomar decisiones y disear estrategias. Ante tal situacin, es
indispensable contar con un sistema de informacin administrativo que integre
todas las herramientas para aumentar la eficiencia de las empresas, de tal
manera que proporcione a los administradores informacin oportuna y confiable
en la cual puedan apoyar sus decisiones y estrategias. Este modelo se conoce
con el nombre de administracin de costos.

El SAC (sistema de administracin de costos) puede visualizarse como un

sistema de informacin integrado por una estructura y un proceso. El propsito
de un sistema de administracin de costos es ayudar a la administracin a
maximizar sus utilidades en la actualidad y en el futuro. La siguiente figura
permite entender de una manera global esta nueva filosofa, as como el papel
que juega cada uno de los elementos que integran este modelo.

Un sistema de administracin de costos debe considerar, como piedra

angular en su diseo, la estrategia del negocio. De esta manera, un SAC debe
definir perfectamente qu parte de la estrategia de la organizacin pretende
costear, y qu beneficios espera obtener en el futuro. De una manera general,
podemos decir que el proceso de diseo e implementacin del SAC se
fundamenta en el proceso de planeacin estratgica:

1. Plantear una misin clara y sucinta de la empresa, esto es, la

razn de ser del rea o proceso dentro de la empresa.

2. Determinar los procesos claves y los principales objetos de

costo, lo cual implica conocer cules son los procesos que son bsicos para
cumplir con la misin de la organizacin, y cules sern los objetos que
en ltima instancia habrn de ser costeados.

3. Determinar los procesos de apoyo, o sea, las reas que habrn

de brindar soporte a los procesos clave del negocio (administracin, recursos
humanos, etctera).

4. Definir los objetivos estratgicos de cada proceso, determinando

las estrategias y metas a largo plazo de cada uno de ellos.
 5. Establecer los objetivos operativos principales de cada proceso,
a fin de establecer cmo las estrategias y metas a largo plazo habrn de ser
llevados a cabo.

Una vez definidos los principales factores estratgicos en los que se

soportar, el sistema de administracin de costos funge como sistema integrador
del manejo de los costos en una organizacin.

Composicin de un sistema de administracin de costos

Se presenta a continuacin una explicacin de cada uno de los mdulos que

integran el sistema de administracin de costos.

a. Mdulo de costos directos o variables: En este mdulo es relevante

recordar el concepto de costo directo, definido como el costo variable de los
productos. Este costo incluye los insumos, servicios y gastos variables en
funcin de los productos manufacturados o comprados.

b. Modulo de costeo basado en actividades: Este mdulo representa el

cambio de paradigma en cuanto al costeo de productos. Esta herramienta de
costeo basado en actividades permite tener un costeo ms lgico de los
productos pues elimina los sesgos que un sistema tradicional basado en el
prorrateo de costos fijos de produccin en funcin de volumen, al identificar
cules actividades generan cules costos.

c. Mdulo de rentabilidad: Este mdulo es importante porque facilita la

toma de decisiones acerca de las lneas o los productos que deben mantenerse o
eliminarse, as como el anlisis de cules clientes deben conservarse o perderse,
o qu rutas o zonas deben permanecer o desaparecer. Hoy en da esta serie de
decisiones son fundamentales para que una empresa pueda permanecer a largo
plazo

d. Mdulo de anlisis de atractividad: En este mdulo es relevante entender

el concepto de atractividad, es decir, el grado de potencialidad de las
contribuciones futuras de efectivo que los productos y clientes pueden aportar a
la organizacin. Tanto los clientes como los productos pueden clasificarse segn
dicho potencial como se muestra en la siguiente figura.

e. Mdulo de anlisis de la cadena de valor: En este mdulo los siguientes

conceptos son importantes para entender los beneficios que brinda su
utilizacin:

Valor Es el motivo que atrae a las personas hacia aquellos productos

o servicios que satisfacen sus necesidades. La fuerza del valor depende de
necesidades, utilidades y costos que varan de una persona a otra, o de un
momento a otro.
 Cadena de valor Es el uso explcito, formal y consciente de la
informacin de costos y de valor en el desarrollo de estrategias encaminadas al
logro de una ventaja competitiva sostenible para la empresa. Esto se realiza
despus de detectar los procesos de la empresa a travs de los cuales se hace
llegar un satisfactor a los clientes.

Generadores de valor (value drivers) Son los disparadores del valor de

cada proceso de la organizacin, es decir, factores de medicin del valor que los
clientes dan a cada proceso estratgico de la empresa, independientemente del
valor que asignan a los productos. Algunos ejemplos son el nmero de
innovaciones a los productos, cumplimiento de especificaciones y cumplimiento
en fechas de entrega del producto, etc.

f. Mdulo de costos de calidad: En este mdulo el concepto ms importante

es el Costo de calidad, es el costo en el que se incurre por no hacer las cosas
bien en la primera ocasin.

g. Mdulo de sistemas de indicadores: Este mdulo integra una serie de

indicadores que cada organizacin debe seleccionar de tal manera que se
propicie el mejoramiento continuo.

h. Interrelacin del sistema de administracin de costos con la contabilidad

financiera: La calidad de la informacin de la contabilidad financiera est
relacionada con la calidad que proporciona la contabilidad de costos. Por ello, es
importante que estas dos reas se integren correctamente para proporcionar a
sus usuarios informacin oportuna y relevante. La interrelacin entre los
sistemas de administracin de costos y la contabilidad financiera es cada vez
ms factible debido a la flexibilidad que tienen en la actualidad los diferentes
sistemas de tecnologa de informacin como son los ERP

Ventajas de un sistema de administracin de costos

Entre las principales ventajas que brinda un Sistema de Administracin de

Costos se pueden mencionar las siguientes:

Pone en evidencia los costos que no agregan valor.

Identifica los procesos caros o poco eficientes.

Hace evidente la necesidad de contar con un programa de calidad,

de entrega a tiempo, de flexibilidad, de automatizacin, etctera.

Permite auditar inversiones de capital.

Identifica los sntomas, problemas y soluciones para desplazarse

hacia otros ambientes de manufactura.
 Mejora la actuacin en la toma de decisiones.

Permite utilizar un sistema de costos a un nivel estratgico.

Uno de los ocho mdulos que integran al SAC es el costeo basado en

actividades, que brinda las siguientes ventajas a las empresas:

Planear, administrar y reducir costos.

Identificar las actividades que no agregan valor, sin necesidad de

estudios especiales, y monitorear su posible eliminacin para mejorar la liquidez
y rentabilidad de la empresa.

Facilitar el proceso de mejoramiento continuo no slo en programas

de reduccin de costos, que en muchos de los casos pueden ser temporales.

Hacer evidente la necesidad de un programa de calidad, de entrega a

tiempo, etctera.

Identificar y medir correctamente los costos de calidad como un

elemento del costo del proceso productivo y del producto.

Identificar los costos de los recursos consumidos por las actividades

y determinar la eficiencia de stas.

Identificar oportunidades de inversin y cuantificar los costos de la

mala calidad y la entrega a destiempo.

Cmo utilizar la informacin de administracin de costos a fin de pasar de

la acumulacin a la administracin de costos

En el siguiente apartado se presenta cmo determinar adecuadamente el

costo de los productos y cmo analizar la informacin del costo, particularmente
el de las distintas actividades requeridas para fabricar un producto o realizar un
servicio. Esto permite identificar los puntos rojos en los que la organizacin debe
enfocarse para implantar acciones inmediatas y acciones estructurales que
incrementen la eficiencia de los procesos y, en consecuencia, se traduzcan en
reducciones del costo de los productos y servicios.

Existen varios mecanismos a travs de los cuales se analizan los costos y se

establecen los planes de accin para la mejora. Uno de los ms utilizados es el
de formacin de comits o grupos de mejora, en los que participa el personal
clave directamente involucrado en el proceso que debe mejorarse. Es necesario
tener muy en cuenta que no se puede seguir orientado hacia la simple
acumulacin de costos: se tiene que pasar a una administracin de costos que
propicie la mejora continua que habr de llevar a una mejor posicin competitiva
de la empresa y que le asegure su permanencia a largo plazo.
 Uno de los retos que las empresas tienen para mejorar su rentabilidad y
competitividad es abandonar el concepto de slo acumular costos y adoptar la
administracin de costos, sistema que facilita la implantacin de estrategias que
conducen a la mejora continua e incrementan la rentabilidad y la liquidez de la
empresa.

PUNTO DE EQUILIBRIO

El punto de equilibrio es el nivel de operaciones al cual los ingresos de

una empresa y los costos incurridos son exactamente los mismos. En el punto
de equilibrio, una empresa no tendria ni un ingreso operativo ni tampoco
incurriria en una perdida operativa. El punto de equilibrio es util en la
planeacion de la empresa, especialmente cuando hay una expansion o reduccion
de operaciones. Para ejemplificar el calculo del punto de equilibrio, asuma que
los costos fijos para la empresa America, S.A. de C.V. son estimados en $90,000.
El precio de venta unitario, costo variable unitario, y margen de contribucion
unitario para la empresa mencionada son los siguientes:
LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE LOS COSTOS, TAREA
FUNDAMENTAL PARA EL LOGRO DE VENTAJAS COMPETITIVA.

Tradicionalmente se ha tenido una concepcin de la contabilidad de costos como

un instrumento contable para valorar los inventarios, determinar el costo de las
unidades vendidas y preparacin de estados financieros. Utilizando en muchas
ocasiones tcnicas un tanto arbitrara al momento de asignar el costo de
algunas actividades comunes a un objetivo de costo determinado.

Pero est claro que esta situacin ha ido cambiando, logrndose adelantos
dentro de esta rama de la contabilidad que cada da se sita en una posicin de
relevancia frente a las distintas tareas que se realizan en las compaas
modernas a nivel gerencial. De hecho la Contabilidad de Costos es la rama de
las ciencias contables que ms se ha desarrollado en los ltimos tiempos; tanto
as que es considerada en el da de hoy como una de las principales armas
estratgicas en miras de lograr ventajas competitivas dentro del marco industrial
o de servicios en que se desenvuelve la empresa. La Contabilidad de Costos ha
ido evolucionando tanto, que hoy se habla de un nuevo concepto,
Administracin Estratgica de los Costos (Cost Management).

La contabilidad de costos ha estado siempre visualizada para proveer

informaciones para el uso interno de la gerencia. Por su nfasis y mtodos
utilizados ha sido criticada desde la mitad de los 80s, principalmente en los
campos tradicionales de los sistemas contables de costos por no proporcionar
informacin relevante y oportuna para la toma de decisiones gerenciales.
Tradicionalmente los sistemas de costos provean datos inexactos y engaosos
sobre el costo de los productos, consecuentemente, esta inexactitud sobre el
costo de los productos llevaba a una pobre toma de decisiones a cerca de las
lneas de productos que se mantenan en las empresas. Los sistemas de costos
tradicionales tambin causan un comportamiento disfuncional en los costos
indirectos al momento de asignarlos por funciones departamentales o por uso
particular de un objetivo de costo, (Ejemplo de tal disfuncin incluye el exceso
de produccin para que los inventarios absorban los costos indirectos totales de
fabricacin).

Los Costos dentro de sus funciones tradicionales tienen el de ayudar a medir las
utilidades. Para incrementar las utilidades en un ambiente competitivo como el
que viven las organizaciones de hoy, stas deben conocer esencialmente el
comportamiento de sus costos. Llegar a entender en forma clara el
comportamiento de los costos ayudar a las compaas a mejorar sus procesos y
a mejorar sus utilidades.

Los gerentes, los analistas y contadores de costos de estos das necesitan

mantenerse actualizado a fin de mantener su competitividad, para esto
necesitan manejar la sombrilla de mtodos, tcnicas y herramientas que existen
en estos momentos en las ciencias gerenciales:

- Costeo basado en las actividades (ABC)

- Administracin basado en las actividades (ABM)

- Administracin de la Calidad Total (TQM)

- Mejoramiento continuo

- Costeo por objetivo

- Justificacin de la inversin

Ultimamente la meta de cada compaa debe ser la de agregar valor a sus

clientes a travs de los productos o servicios que ofertan. Anteriormente los
administradores y contadores de costos visualizaban la rentabilidad de sus
productos por la simple diferencia entre su precio de venta y el costo de stos,
olvidndose del valor de mercado (percepcin de los clientes de la satisfaccin de
sus necesidades).
(PRECIO - COSTO) < VALOR

(PRECIO - COSTO) > VALOR

Un negocio es rentable cuando el valor que crea excede el costo de realizar las
actividades de valor

Para el cliente, el VALOR es una funcin de tres factores interrelacionados:

COSTO <==>CALIDAD<==>TIEMPO

Es en esta tarea de suministrar informacin sobre la cadena de valor de

nuestros procesos, donde la Administracin de los costos debe jugar un papel
importante, a fin de facilitar a la gestin gerencial en forma constante,
informacin relevante sobre las diversas oportunidades que se puedan presentar
para agregar valor a los productos y servicios que ofertan las empresas a sus
clientes; subrayando en este punto, que en la medida que se aumente el valor
agregado de nuestros productos por encima de sus costos de produccin
estaremos garantizando una demanda creciente de nuestros productos y
servicios por parte del mercado.

Si tratamos entonces de definir el termino Administracin estratgica de costos

en base a lo expuesto anteriormente, podramos decir que es todo un conjunto
de tcnicas y mtodos para planificar, medir y retroalimentar a una organizacin
en la bsqueda de mejorar continuamente sus productos y sus procesos.
Dentro los propsitos fundamentales de la administracin estratgica de costos
se tiene la de proveer de manera oportuna la informacin que las organizaciones
necesitan para agregar valor y calidad a sus clientes.

La administracin estratgica del costo ayuda a las organizaciones a mejorar

sus productos y procesos eliminando los desperdicios y eliminando los
comportamiento disfuncional de los costos. La administracin moderna de los
costos requiere del manejo y conocimiento de los costos tanto desde su ptica
gerencial como contable, pero tambin se relaciona ntimamente con todos los
procesos del negocio, especialmente los de produccin, desarrollo de productos y
mercadeo.

A pesar de un consenso generalizado a cerca de los elementos de la

administracin estratgica de los costos, han surgido algunos desacuerdos sobre
los objetivos, aplicaciones e importancia relativa de los diferentes aspectos de la
administracin de los costos, especialmente con el ABC.

Efectivamente la administracin estratgica de los costos debe igualar cada uno

de los procesos del negocio, enfocndolos al cliente, tanto externo como interno.
Cuando la administracin de los costos se logra enfocar hacia los clientes, esta
llega a ser una herramienta valiosa para medir la diferencia entre el xito y el
fracaso de las estrategias de negocios de las compaas.

La experiencia nos ha enseado que mucho negocios no saben cmo hacer que
sus clientes disfruten de sus productos. Slo la verdadera calidad puede crear
esta sensacin en los clientes y slo la gerencia puede crear una atmsfera tal
que los clientes siempre reciban este tipo de calidad. Desde el punto de vista
organizacional es a la alta gerencia a quien corresponde liderear y dar soporte
para que se pueda desarrollar un sistema de calidad en los niveles de abajo.

Un negocio puede llegar a ser complejo sin tener que ser complicado. La calidad
puede lograrse en un ambiente como este. Sin embargo requiere de una revisin
y entendimiento de los procesos completos de la organizacin. Esta revisin
deber entonces ser utilizada para eliminar los procesos que no estn enfocados
a los clientes. Tambin dentro de todo esto, los procesos deben ser simplificados
eliminando los reprocesos y re-enfocndolos por medio del uso de la tecnologa,
estrategias y dedicacin de esfuerzos.
La administracin de la calidad total (TQM) es una va para poner en prctica
estos conceptos. TQM es un conjunto de actividades realizadas con el propsito
de obtener un mejoramiento continuo en los procesos con el objetivo de la
satisfaccin total de sus clientes. Los conceptos que integran un sistema de
calidad total son:

Entender, aceptar, conocer y exceder las necesidades de los clientes.

Estandarizacin.

Eficiencia en el uso de los materiales.

Control en el diseo de las especificaciones.

Reduccin de las tasas de defectos.

Control estadsticos de los Procesos (SPC).

Uso efectivo del recurso humano.

Esta definicin aclara que TQM esta enfocada principalmente a los clientes; y
este propsito slo podr ser realizado en una organizacin que elimina sus
desperdicios, simplifica sus procesos y se enfoca en desarrollar prcticas de
calidad en cada una de las actividades que se realizan en las compaas.

En el mismo orden debemos tambin hablar del mejoramiento continuo el cual

puede ser el corazn de las estrategias de negocio para una organizacin que
busca una posicin de liderazgo. Mejoramiento continuo significa hacer las
cosas mejor, y cada vez mucho mejor.

Constantemente en un ambiente de mejoramiento continuo se realizan las

siguientes preguntas:

Es este producto efectivo?

 Estamos produciendo de manera eficiente?

Son nuestros procesos eficientes en todas sus actividades desde la

preproduccin hasta la postproduccin?

La administracin estratgica de costo puede llegar a ser un rea donde todos

estos elementos son vinculados donde las acciones de TQM son ejecutadas en
la organizacin y donde se implementan los nuevos procesos de calidad los
cuales pueden ser evaluados y alterados continuamente. En este sentido la
administracin de los costos no es slo una herramienta de TQM, es otro
producto igual.

Una organizacin debe primero distinguir entre administracin de costos y

contabilidad de costos. La contabilidad de costos se encargar de mantener
todo el historial financiero del comportamiento de los costos, mientras que del
otro lado, la administracin de los costos significa administrar el
comportamiento de los costos a lo largo de todo el sistema donde estos se
ejecutan. Esta distincin resulta de grandes cambios en los ambientes de
manufacturas actuales.

Desde el punto de vista de la contabilidad de costo, los costos fueron la principal

medida de calidad, pero esta fue una medida muy limitada por su enfoque
histrico. Mientras que con la administracin de los costos, los costos se
manejan como un mecanismo para el logro del mejoramiento continuo, es
utilizada con un arma estratgica para el logro de una ventaja competitiva.

Bajo TQM, las informaciones de costos miden no slo los costos por problemas
de calidad. Para TQM existen varia razones que justifican el role de importancia
que debe jugar la administracin de estratgica de costos en una organizacin,
tales son:
 Identificacin, entendimiento, reconocimiento y credibilidad en los
beneficios de la calidad.

Distribucin del conocimiento tras la decisin de encaminar la

organizacin hacia un ambiente de calidad.

Repartir las habilidades necesarias en toda la organizacin para

desplegar los nuevos conocimientos.

Dar a las personas el permiso para actuar sobre la base de sus nuevos
conocimientos y destreza.

Medir el progreso hacia la excelencia a travs de parmetros de

funcionamiento y recompensa por el logro de estos.

TIEMPO DE RESPUESTA COMO UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA

El poder de una estrategia basada en el tiempo de entrega esta en enfocarse en

la velocidad con que una compaa desarrolla calidad con clase mundial y
flexibilidad para entregar una gama amplia de productos y servicios sin tener
que llegar a incrementar sus costos.

La reduccin de los costos de produccin es slo un objetivo secundario de los

procesos de manufacturacin bajo un ambiente de justo a tiempo. Bajo la
filosofa tradicional de manufactura, que era en batch de produccin, la calidad
y los costos a menudo son vistas como elementos mutuamente excluyentes en el
sentido de que la calidad es sacrificada para reducir los costos de sus productos.

Pero la realidad es que uno es consecuencia del otro, y tanto la calidad de los
productos y la reduccin de los costos puede ser lograda con un sistema de
justo a tiempo.

Los mtodos tradicionales de contabilidad son inapropiados para el

establecimiento de un sistema de justo a tiempo (JIT); tradicionalmente los
sistemas son orientados hacia la preparacin del estado de resultados en cuanto
como el volumen de produccin absorbe los costos indirectos.

Los centros de costos

Es importante determinar qu es lo que definimos como estrategia y cmo lo
comunicamos a la estructura de la organizacin, para esto debemos de
preguntarnos:

Qu objetivo busco como empresa; rentabilidad, utilidad o costo?

Qu comportamiento quiero en los miembros de la empresa?

Porque el comportamiento lo definir el tipo de centro de responsabilidad que

seamos, por ejemplo; Asumimos que queremos ser un centro de responsabilidad
basado en el costo. El comportamiento se orientara al ahorro, a la mejora de
procesos, a la innovacin; se premiar la creatividad de la gente al buscar
nuevas formas de ahorro; energa, recursos materiales, en creacin de
productos, etc.

En cambio si fuera en base a la utilidad, es decir orientada a las ventas, toda la

organizacin se orientar al proceso de ventas, vender y vender bajo cualquier
condicin, se estimula: la imagen, el servicio, la entrega, entre otros. He aqu
que muchas organizaciones se autodenominan centros de costo y estn
ubicados en grandes zonas corporativas, pagando grandes rentas, empleando la
mayor parte del presupuesto en publicidad e imagen, parece que aqu se
presenta una gran contradiccin y con gran riesgo de sobrevivencia de la
empresas.

Es por ello que cuando hablamos de Unidad de Costeo nos referimos a aquel
concepto de unidad orgnica u operativa con relacin al cual se busca agrupar o
concentrar los Costos. Los costos pueden acumularse por cuentas, trabajos,
procesos, productos u otros segmentos del negocio.

Los costos sirven, en general, para tres propsitos:

1. Proporcionar informes relativos a costos para medir la utilidad y evaluar el

inventario (estado de resultados y balance general).
2. Ofrecer informacin para el control administrativo de las operaciones y
actividades de la empresa (informes de control).
3. Proporcionar informacin a la administracin para fundamentar la
planeacin y la toma de decisiones (anlisis y estudios especiales).
El sistema formal de la contabilidad de costos generalmente ofrece informacin
de costos e informes para la realizacin de los dos primeros objetivos. Sin
embargo, para los fines de planeacin y toma de decisiones de la administracin,
esta informacin generalmente debe reclasificarse, reorganizarse y
complementarse con otros informes econmicos y comerciales pertinentes
tomados de fuentes ajenas al sistema normal de contabilidad de costos.

La cadena de valor que toma la contabilidad de costos es la siguiente:

SISTEMAS DE COSTOS Un sistema de costos es un conjunto de procedimientos

y tcnicas para calcular el costo de las distintas actividades, y para ello
definimos lo siguiente:

1. Segn el tratamiento de los costos fijos:

o Costeo por absorcin: Todos los costos de fabricacin se incluyen en
el costo del producto, as como se excluyen todos los costos que no
son de fabricacin. La caracterstica bsica de este sistema es la
distincin que se hace entre el producto y loscostos del perodo, es
decir los costos que son de fabricacin y los que no lo son.
o Costeo variable: Los costos de fabricacin se asignan a los productos
fabricados. La principal distincin bajo este sistema es la que existe
entre los costos fijos y los variables. Los costos variables son los
nicos en que se incurre de manera directa en la fabricacin de un
producto. Los costos fijos representan la capacidad para producir o
vender, e independientemente del hecho de que se fabriquen o no los
productos y se lleven al perodo, no se inventaran. Los costos de
fabricacin fijos totales permanecen constantes a cualquier volumen
de produccin. Los costos variables totales aumentan en proporcin
directa con los cambios que ocurren en la produccin.

La cantidad y presentacin de las utilidades vara bajo los dos mtodos. Si

se utiliza el mtodo de costeo variable, los costos variables deben deducirse
de las ventas, puesto que los mismos son costos en los que normalmente
no se incurrira si no se produjeran los artculos.

2. Segn la forma de concentracin de los costos:

o Costeo por rdenes: Se emplea cuando se fabrica de acuerdo a
pedidos especiales de los clientes.
o Costeo por procesos: Se utiliza cuando la produccin es repetitiva y
diversificada, aunque los artculos son bastante uniformes entre s.
3. Segn el mtodo de costeo:
 o Costeo histrico o resultante: Primero se consume y luego se
determinan el costo en virtud de los insumos reales. Puede utilizarse
tanto en costos por rdenes como en costos por procesos.
o Costeo predeterminado: Los costos se calculan de acuerdo con
consumos estimados. Dentro de estos costos predeterminados
podemos identificar 2 sistemas:
Costeo estimado o presupuesto: slo se aplica cuando se trabaja
por rdenes. Son costos que se fijan de acuerdo con experiencias
anteriores. Su objetivo bsico es la fijacin de precios de venta.
Costeo estndar: Se aplica en caso de trabajos por procesos. Los
costos estndares pueden tener base cientfica (si se pretende
medir la eficiencia operativa) o emprica (si su objetivo es la
fijacin de precios de venta). En ambos casos las variaciones se
consideran ineficiencias y se saldan por ganancias y prdidas.

Relacin con la planeacin, el control y la toma de decisiones Estos costos

ayudan a la gerencia y a los administradores en las funciones de planeacin,
control y toma de decisiones. Entre estos costos se pueden destacar:

Costos absorbentes.
Costos estndares y costos presupuestados.
Costos controlables y no controlables.
Costos fijos comprometidos y costos fijos discrecionales.
Costos relevantes y costos irrelevantes.
Costos diferenciales.
Costos de oportunidad.
Costos de cierre de planta.

He aqu la importancia que ha adquirido la funcin de costos en las

organizaciones, cada vez ms estratgico que operativo, ya que debido a la
informacin, control y toma de Decisiones, los nuevos Directores definen el
rumbo y la permanencia de las organizaciones basado en los centros costos.
Tcnicas para la toma de decisiones

1. Introduccin

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual la persona debe escoger

entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y
las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones
tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras
son gravitantes en ella.

Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las
mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organizacin se
circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto.
Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones y esta seleccin es una
de las tareas de gran trascendencia.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los
negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran
parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en
trascendencia y connotacin.

Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo

principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin
ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin
embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando
se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la
accin slo durante unos minutos.

2. La penetracin de la toma de decisiones

La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones

administrativas que son: planeacin, organizacin, direccin y control.

Funciones administrativas dentro de la organizacin al tomar decisiones

La Planeacin

Seleccin de misiones y objetivos as como de las acciones para cumplirlas. Esto

implica Toma de decisin.

Cules son los objetivos de la organizacin, a largo plazo?

Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo?
Cules deben ser los objetivos a corto plazo?
Cun altas deben ser las metas individuales?
Organizacin

Establecimiento de la estructura de la organizacin y cmo se desempean los

individuos dentro de ella.

Cunta centralizacin debe existir en la organizacin?

Cmo deben disearse los puestos?
Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
Cundo debe una organizacin instrumentar una estructura diferente?

Direccin

Esta funcin requiere que los administradores influyan en los individuos para el
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.

Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una

motivacin baja?
Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada?
Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador?
Cundo es adecuado estimular el conflicto?

Control

Es la medicin y correccin del desempeo individual y organizacional de

manera tal que se puedan lograr los planes.

Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas?

Cmo deben controlarse estas actividades?
Cundo es significativa una desviacin en el desempeo?
Cundo la organizacin est desempendose de manera efectiva?

3. Racionalidad

Anlisis que requiere de una meta y una comprensin clara de las alternativas
mediante las que se puede alcanzar una meta, un anlisis y evaluacin de las
alternativas en trmino de la meta deseada, la informacin necesaria y el deseo
de optimizar.

A qu nos referimos cundo hablamos de la racionalidad en la toma de

decisiones?

Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisin, adems de

comprender la situacin que se presenta, debe tener la capacidad de analizar,
evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas
tcnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se
trata de una toma de decisin basada en la racionalidad.

Racionalidad limitada o circunscrita

Accin racional limitada debido a la falta de informacin, de tiempo o de la

capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas
confusas; la tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisin.
HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIN SUFICIENTE, es decir,
escoger un curso de accin que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las
circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el
deseo de salir adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayora de
los administradores intentan tomar las mejores decisiones que puedan, dentro
de los lmites de la racionalidad y de acuerdo con el tamao y la naturaleza de
los riesgos implcitos.

Proceso racional de toma de decisiones

De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como

el proceso ideal.

En su desarrollo, el administrador debe:

1.- Determinar la necesidad de una decisin.

El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se

necesita tomar una decisin. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un
problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del
momento.

2.- Identificar los criterios de decisin.

Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar

los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un
ejemplo:

Una persona piensa adquirir un automvil. Los criterios de decisin de un

comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao, nacional o
importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el
comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante
que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca,
tamao, imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que
disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo,
despreciando el tamao, marca, prestigio, etc.
3.- Asignar peso a los criterios.

Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es

necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin.

Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da

prioridad a los que por su importancia condicionan completamente la decisin:
precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios (color, puertas,
equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su
adquisicin, o es de menor tamao al que precisa, entonces nos encontramos
con que los dems criterios son secundarios en base a otros de importancia
trascendental.

4.- Desarrollar todas las alternativas.

Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisin tiene que
elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solucin de un
determinado problema.

5.- Evaluar las alternativas.

La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con respecto al criterio

ponderado.

Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar
de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada
alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.

6.- Seleccionar la mejor alternativa.

Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final del proceso de toma de
decisiones. En el proceso racional, esta seleccin es bastante simple. El tomador
de decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms
alta en el paso nmero cinco.

El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder

determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de
decisiones administrativas en las organizaciones.

El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de

tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de
toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquella
alternativa que maximizar la meta. Vamos a analizar las tomas de decisiones
de una forma totalmente racional:
 Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben
existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que
motiva que tengamos que decidir la solucin que ms se ajusta a las
necesidades concretas.
Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que
conocer las posibles consecuencias de su determinacin. As mismo tiene
claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles.
Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores
numricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y
alternativas posibles.

4. El proceso creativo

El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en

cambio, de cuatro fases sobrepuestas e nter actuantes entre s:

1. Exploracin inconsciente,
2. intuicin,
3. discernimiento y
4. formulacin lgica.

La primera fase, exploracin inconsciente, es difcil de explicar en razn de

que ocurre fuera de los lmites de la conciencia. Usualmente implica la
abstraccin de un problema, cuya determinacin mental es probable que sea
muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo intensas
presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse
detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos.

La segunda fase, intuicin, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia.

Esta etapa puede implicar una combinacin de factores aparentemente
contradictorios a primera vista. En los aos veinte, por ejemplo, Donaldson
Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de una estructura
divisional descentralizada con control centralizado, conceptos que pareceran
oponerse entre s. No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los
principios subyacentes de 1) responsabilizar de las operaciones al gerente
general de cada divisin y 2) mantener en las oficinas generales de la compaa
el control centralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la intuicin de dos
grandes lderes empresariales para constatar la posibilidad de interaccin entre
estos dos principios en el proceso administrativo.

La intuicin precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la

deteccin de nuevas combinaciones y la integracin de conceptos e ideas
diversos. Para ello es necesario profundizar en el anlisis de un problema. El
pensamiento intuitivo puede inducirse mediante tcnicas como la lluvia de ideas
y la sinctica, que se expondrn ms adelante.
El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del
trabajo intenso. Para desarrollar un producto til, un nuevo servicio o un nuevo
proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es
que el discernimiento puede resultar de la concentracin de ideas en cuestiones
distintas al problema de que se trate. Adems, la aparicin de nuevos
discernimientos puede ser momentnea, de manera que los administradores
efectivos acostumbran tener siempre a la mano lpiz y papel para tomar nota de
sus ideas creativas.

La ltima fase del proceso creativo es la formulacin o verificacin lgica. El

discernimiento debe someterse a la prueba de la lgica o de la experimentacin.
Esto se logra mediante la persistente reflexin en una idea o pidiendo crticas a
los dems. La idea de la descentralizacin de Brown y Sloan, por ejemplo, tuvo
que probarse en la realidad organizacional.

Tcnicas para favorecer la creatividad

La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto
de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias tcnicas para cultivarlas,
especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran
en las interacciones grupales, mientras que otras ataen a acciones
individuales. En representacin de las tcnicas existentes nos referiremos a dos
de las ms comunes; la lluvia de ideas y la sinctica.

Lluvia de ideas

Una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por
Alex F. Osborn, a quien se ha llamado padre de la lluvia de ideas. El propsito
de este mtodo es favorecer la resolucin de problemas mediante el hallazgo de
nuevas e inslitas soluciones. Lo que se busca en una sesin de lluvia de ideas
es justamente una multiplicacin de ideas. Las reglas son las siguientes:

No criticar ninguna idea

Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor
Alentar la cantidad de ideas producidas
Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas

La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereci

amplia aceptacin tras su aparicin. Sin embargo, el entusiasmo inicial
disminuy cuando ciertas investigaciones demostraron que los individuos
pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo. No obstante,
nuevas investigaciones demostraron por su parte que el mtodo grupal es eficaz
en ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la informacin debe
distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible
una decisin grupal a una excelente decisin personal, a la que, por ejemplo,
podran oponerse los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la
aceptacin de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisin es tomada por
el grupo a cargo de su instrumentacin.

Sinctica

Originalmente conocido como tcnica de Gordon (dado que su creador fue

William J. Gordon), este sistema se modific despus y se le llam sinctica. De
acuerdo con l, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo
sinctico segn su aptitud para la resolucin de un problema, el cual puede
involucrar a toda la organizacin.

El lder del grupo desempea un importante papel en la aplicacin de este

mtodo. De hecho, slo l conoce la naturaleza especfica del problema. Su
funcin consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusin sin revelar el
problema de que se trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo
llegue a una solucin prematura. Este sistema supone una compleja serie de
interacciones para el surgimiento de una solucin, frecuentemente la invencin
de un nuevo producto.

Etapas De La Toma De Decisin

1. Identificacin y diagnostico del problema

2. Generacin de soluciones alternativas
3. Seleccin de la mejor alternativa
4. Evaluacin de alternativas
5. Evaluacin de la decisin
6. Implantacin de la decisin
7. Identificacin y diagnstico del problema:

Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo

en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el
problema es identificado se debe realizar el diagnstico y luego de esto podremos
desarrollar las medidas correctivas.

Generacin de soluciones alternativas

La solucin de los problemas puede lograrse por varios caminos y no slo

seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hiptesis ya que con la
alternativa hay incertidumbres.

Evaluacin de alternativas

La tercera etapa implica la determinacin del valor o la adecuacin de las

alternativas que se generaron. Cul solucin ser la mejor?.
Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que
deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras
medidas de desarrollo. Pero tambin existen otras consecuencias menos
definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay
que determinar si este ser una ayuda o un obstculo en el futuro.

Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisin. Entonces
pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de accin que
se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.

Seleccin de la mejor alternativa

Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus

opciones, ya est en condiciones de tomar la decisin. Debe considerar tres
trminos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.

Maximizar: es tomar la mejor decisin posible

Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente
aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio
buscado.
Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Implementacin de la decisin

El proceso no finaliza cuando la decisin se toma; esta debe ser implementada.

Bien puede ser que quienes participen en la eleccin de una decisin sean
quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha
responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensin total sobre la
eleccin de la toma de decisin en s, las razones que la motivan y sobre todo
debe existir el compromiso de su implementacin exitosa. Para tal fin, las
personas que participan en esta fase del proceso, deberan estar involucradas
desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado.

A continuacin citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la
planeacin de su ejecucin:

Determinar cmo se vern las cosas una vez que la decisin est
funcionando completamente.
Orden cronolgico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos
para lograr una decisin totalmente operativa.
Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada
paso en prctica.
Considerar el tiempo que tomar cada una de las etapas.
Asignacin de responsabilidades a personas especficas para cada etapa.
Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisin es tomada, sta
probablemente generar ciertos problemas durante su ejecucin, por lo tanto los
gerente deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los
inconvenientes que se pueden presentar as como tambin ver la oportunidad
potencial que estos pueden representar. De esta manera, podramos decir que es
fundamental que los gerentes se pregunten:

Qu problemas podra causar esta accin, y qu podramos hacer para

impedirlo?
Qu beneficios u oportunidades no intencionales podran surgir?
Cmo podremos asegurarnos de que sucedan?
Cmo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las
oportunidades?

Evaluacin de la decisin

Evaluar la decisin, forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila

toda la informacin que nos indique la forma como funciona una decisin, es
decir, es un proceso de retroalimentacin que podra ser positiva o negativa. Si
la retroalimentacin es positiva, pues entonces nos indica que podemos
continuar sin problemas y que incluso se podra aplicar la misma decisin a
otras reas de la organizacin. Si por el contrario, la retroalimentacin es
negativa, podra ser que: 1) tal vez la implementacin requiera de ms tiempo,
recursos, esfuerzos o pensamiento o 2) nos puede indicar que la decisin fue
equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso (re)definicin
del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendramos ms informacin y
probablemente sugerencias que nos ayudaran a evitar los errores cometidos en
el primer intento.

5. Barreras para la toma de decisiones efectivas

La vigilancia y la ejecucin completa del proceso de toma de decisiones de seis

etapas constituyen la excepcin y no la regla en la toma de decisiones gerencial.
Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan
esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se
aseguran de participar en esos procesos son ms efectivos.

Porqu la gente no participa automticamente en esos procesos racionales?

Resulta ms sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizs el
problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con
precisin. Quizs no se generen suficientes soluciones, o quizs se les evale en
forma incompleta. Es posible que se haga una eleccin que satisfaga y no que
maximice. La implementacin pudo ser planeada o ejecutada, o quizs, el
monitoreo fue inadecuado o inexistente. Adems de que las decisiones son
influidas por prejuicios psicolgicos, presiones de tiempo y realidades sociales.
Prejuicios psicolgicos

A veces los encargados de tomar decisiones estn muy lejos de ser objetivos en
la forma que recopilan, evalan y aplican la informacin para elegir. Las
personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los
ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos
prejuicios subjetivos que se han documentado.

Ilusin de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no
se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues
consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, an cuando la
mayora no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera
excesiva puede resultar en un fracaso para la organizacin, ya que quienes
toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluacin
objetiva de las probabilidades de xito.

Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o

perciben los problemas o las alternativas de decisin y a la manera en que estas
influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.

En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo

hablamos sobre una toma de decisin relacionada a los costos de una
organizacin, al evaluar las alternativas, no se debe dar ms importancia a los
costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el
considerar nicamente los de corto plazo podra influir para dejar de lado
aquellas variables de largo plazo, lo que tambin podra resultar en situaciones
negativas para la organizacin. Precisamente la desestimacin del futuro es, en
parte, la explicacin de los dficits presupuestarios gubernamentales, la
destruccin ambiental y la infraestructura urbana decadente.

Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las
consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los
japoneses quienes son reconocidos por el xito de sus organizaciones.

Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el

premio es para la accin rpida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de
negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e
incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.

Cmo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo
norteamericano, podramos mencionar la falta de anlisis exigente (no ser
demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia
sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisin
pero reduce la calidad de sta.
Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando
bajo presin? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compaas de
microcomputadoras (una compaa de alta tecnologa y gran velocidad de
avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las compaas de
accin rpida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes,
sin sacrificar la calidad de sus decisiones.

Qu tcticas emplean en este caso las compaas de microcomputadoras?

En lugar de planear a largo plazo y con informacin futurista, trabajan con

informacin actual o lo que tambin es denominado informacin de tiempo
real, lo que no genera retrasos.
Son involucradas las personas ms eficaces y eficientes para la toma de
decisin, dentro de la organizacin. Se basan en personas expertas en la
materia y de mucha confianza, lo que les permite actuar con seguridad y
rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando concientes de que cuando
las diferencias no se resuelven, deben optar por la decisin final del jefe.

6. Cualidades personales para la toma de decisiones

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de
decisin sean buenos o malos.

Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al
tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades
cuantitativas. Otras cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro
conforman los requisitos fundamentales.

Experiencia

Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece

con la experiencia. El concepto de veterana en una organizacin con aquellos
individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la
experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un
candidato para algn puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo de
gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores pasados
conforman la base para la accin futura, se supone que los errores previos son
potencial de menores errores futuros. Los xitos logrados en pocas anteriores
sern repetidos. Suponemos.

Una experiencia de 10 aos, supone una mayor amplitud de respuesta que

puede tener una persona con una experiencia de 5 aos. Pero cuidado que la
experiencia de 10 aos no sea la de uno, repetida diez veces.
La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando
un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder
resolverlo de una forma que sabe los solucion con anterioridad.

Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear

ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de
experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema,
resultando una decisin errnea. Pero tambin puede ser una gran ventaja, pues
da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.

Buen juicio

Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin

de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la
habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo
tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.

El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir

informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms
valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque
precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacar determinaciones y
aplicar criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo
con la realidad.

Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin

disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones
establece parmetros conformados por: los hechos, las opiniones y el
conocimiento en general.

Creatividad

La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o

asociar ideas de manera nica, para lograr un resultado nuevo y til.

El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de

manera ms amplia, an de ver las consecuencia que otros pasan por alto. Sin
embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas.
Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino ms
corto y efectivo al problema.

Habilidades cuantitativas

Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos

cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la programacin
lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas
ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no
olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al
buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

Limitantes para quienes toman decisiones

Las organizaciones, o ms precisamente, las personas que toman las decisiones

importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes:
financieras, legales, de mercado, humanas y organizaciones, que inhiben
algunas acciones. Los mercados de capital o de productos pueden hacer
imposible la creacin de una empresa nueva cuando sta es costosa. Las
restricciones legales pueden obstaculizar las actividades de negocios
internacionales en las que puede participar una empresa. Los sindicatos pueden
derrotar con xito un contrato que haya propuesto la direccin, los contratos
pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los gerentes y los
inversionistas pueden bloquear un intento de posesin.

Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionar un servicio
revolucionario para los clientes de un banco. No podr ponerla en prctica de
inmediato. Tendr que venderla a las personas que pueden darle el visto bueno y
tambin a los que le ayudarn a llevar a cabo el proyecto. Puede comenzar por
convencer a su jefe. Luego su jefe y usted tendrn que enfrentar a un
vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la idea al
presidente. En todas las etapas se deben or las opiniones y sugerencias de las
personas e incluso tal vez deba considerar incluirlas al concepto de su idea
original. Al fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada y satisfacer a todos.

Lado humano del proceso de diseo del modelo

En las grandes organizaciones, un decisor es valioso slo a medida que reconoce

la relacin de su decisin con las de los dems decisores dentro de la
organizacin porque puede implicar ms o menos o ninguna diferencia dentro de
la organizacin o puede ser reemplazado. Sin embargo, en las pequeas
empresas, el decisor puede representar el xito o la ruina, o puede resultar muy
difcil de reemplazar. A continuacin, se incluyen algunos aforismos prcticos y
tiles a tener en cuenta cuando se practica la ciencia de la administracin
aplicada.

1. Triunfar no es suficiente. Otros tambin deben fracasar.

2. No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille.
3. Componentes del juego: Jugadores, Valores Agregados, Reglas, Tcticas y
Alcance.
4. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los clientes
valoran ms nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador
que cuando tienen slo nuestro producto.
 5. Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro
producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen
slo nuestro producto.
6. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si para un
proveedor es ms atractivo ser nuestro proveedor cuando tambin es
proveedor del otro jugador que cuando es slo nuestro proveedor.

Un jugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos atractivo ser

nuestro proveedor cuando tambin es proveedor del otro.

Ingredientes De La Decisin

El arte de tomar decisiones est basado en cinco ingredientes bsicos:

a) Informacin:

Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la informacin
no puede obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los datos disponibles,
los cuales caen en la categora de informacin general.

b) Conocimientos:

Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que

rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse
para seleccionar un curso de accin favorable. En caso de carecer de
conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes estn informados.

c) Experiencia:

Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con

resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la
solucin del prximo problema similar. Si ha encontrado una solucin
aceptable, con mayor razn tender a repetirla cuando surja un problema
parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar;
pero slo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean
desastrosas. Por lo tanto, los problemas ms importantes no pueden
solucionarse con experimentos.

d) Anlisis:

No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe

existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En
ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible
estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan,
entonces debe confiarse en la intuicin. Algunas personas se ren de la intuicin,
pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no sealan un camino que
tomar, entonces sta es la nica opcin disponible.

e) Juicio:

El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la

experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado.
No existen substitutos para el buen juicio

7. Importancia de la toma de decisiones

Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de

Decisiones nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado
profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes
alternativas y operaciones.

Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a

mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.

En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin

vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha
sido correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad
para juzgar y controlar situaciones.

Uno de los enfoques mas competitivos de investigacin y anlisis para la toma

de las decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una
herramienta importante para la administracin de la produccin y las
operaciones.

La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de

planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la
planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este
contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la
siguiente manera:

a. Elaboracin de premisas.
b. Identificacin de alternativas.
c. Evaluacin alternativas en trminos de la meta deseada.
d. Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.
8. La toma de decisin y su puesta en prctica

Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y regulaciones

relacionadas con un proceso por medio del cual un gerente puede llegar a
alcanzar objetivos, polticas y estrategias.

Si bien no existe un conjunto de normas nicas para cualquiera de estas

funciones, todas estn relacionadas con diferentes formas de decisiones, por lo
cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las
circunstancias en las que se toman decisiones.

Podemos hablar entonces de un proceso bsico conocido como el circuito o

pasos de la toma de decisiones:

Caracterstica De La Decisin

Existen cinco caractersticas de las decisiones:

1. Efectos futuros:

Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la
decisin afectar el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo,
puede ser considerada una decisin de alto nivel, mientras que una decisin con
efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.

2. Reversibilidad:

Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que
implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin
a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel
bajo.

3. Impacto:

Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven

afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel
alto; un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo.

4. Calidad:

Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones

legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos
de estos factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel
alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a
un nivel bajo.
5. Periodicidad:

Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o

excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de alto nivel,
mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una decisin de nivel
bajo.

Pasos en el proceso de la toma de decisiones

a) Determinar la necesidad de una decisin:

El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la

necesidad de tomar una decisin, el mismo lo genera un problema o una
disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento.

b) Identificar los criterios de decisin:

Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar

los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un
ejemplo.

Una persona piensa adquirir un automvil , los criterios de decisin de un

comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao nacional o
importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el
comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante
que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca,
tamao, imagen, etc., y se encuentre dentro del presupuesto del que disponen.
Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando
el tamao, marca, prestigio, etc

c) Asignar peso a los criterios:

Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es

necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin.

Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da

prioridad a lo que por su importancia condiciona completamente la decisin:
precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios ( color, puerta,
equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de lo que dispone para su
adquisicin o es de menor tamao al que se precisa por el uso que se le va a dar,
entonces nos encontramos con que los dems criterios son relevantes en base a
otros de importancia trascendental.
d) Desarrollar todas las alternativas:

Es la base de la toma de decisiones y no es ms que desplegar las alternativas.

El tomador de la decisin tiene que confeccionar una lista de todas las
alternativas posibles y que podran utilizarse para resolver el problema.

e) Evaluar las alternativas:

Una vez identificadas las alternativas, el tomador de las decisiones tiene que
evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada
alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.

La evaluacin de cada alternativa se efectua analizndola con respecto al criterio

ponderado.

f) Seleccionar la mejor alternativa ( Toma de decisiones):

Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma
de decisiones, en el proceso racional. Esta seleccin es bastante simple. El
tomador de decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo la
calificacin ms alta en el paso nmero cinco. El ejemplo nos dara como
resultado la compra de un Mercedes, con mnimas diferencias con otras marcas.

El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de

tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de
toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquellas
alternativas que maximizarn la meta.

Tipos De Decisiones

Las decisiones, pueden estar divididas en dos categoras.

a) Decisin Programada:

Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, as mismo en la

medida que se ha desarrollado un mtodo definitivo para poder manejarlas. Al
estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por
el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisin.

Estas decisiones programadas cuentan con unas guas o procedimientos ( pasos

secuenciales para resolver un problema) , unas reglas que garanticen
consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte de una
poltica, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en una
direccin concreta.
b) Decisin no Programada:

La reestructuracin de una organizacin o cerrar una divisin no rentable,

son ejemplos de decisiones no programadas, Tambin la creacin de una
estrategia de mercado para un nuevo producto.

9. Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo

Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta

incertidumbre. Sin embargo, el grado vara de una certeza relativa a una gran
incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implcitos.

En una situacin donde existe certeza, las personas estn razonablemente

seguras sobre lo que ocurrir cuando tomen una decisin, cuentan con
informacin que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y
efecto.

Por otra parte en una situacin de incertidumbre, las personas slo tienen una
base de datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen
mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situacin.
Ms an, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables, por
ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro pas quizs
sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente econmico y las polticas de
esa nacin. La situacin poltica suele ser tan voltil que ni siquiera los expertos
pueden predecir un posible cambio en las mismas.

En una situacin de riesgo, quizs se cuente con informacin basada en hechos,

pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se
puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por
ejemplo modelos matemticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad
subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con
varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones ms
eficaces.

Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de decisiones

La gama de tcnicas se extiende desde las corazonadas en un extremo hasta los

anlisis matemticos complejos en el extremo opuesto.

Desde el punto de vista prctico no existe ni una tcnica mejor ni una

combinacin que deba utilizarse en todas las circunstancia. La seleccin es
individual y por lo general est dictada por los antecedentes y conocimientos del
gerente y por los recursos disponibles.
1. Bases no cuantitativas:

Los medios no cuantitativos son tiles, no solo para los problemas que se
refieren a los objetivos, si no tambin para los problemas que tratan con los
medios de alcanzar los objetivos.

En aplicacin, las bases no cuantitativas son en alto grado personales,

ampliamente conocidas y estn consideradas por muchos como la manera
natural de tomar una decisin; existen cuatro bases: intuicin, hechos,
experiencias y opiniones consideradas

2. Bases cuantitativas:

Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos

cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser la programacin
lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Esta herramienta
ayuda a los mandos a tomar decisiones efectivas, pero es muy importante no
olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al
buen juicio, en el proceso de la toma de decisiones.

Disponen de numerosos medios diferentes que implican mediciones. El

desarrollo y la aplicacin de tcnicas cuantitativas aumentaron a mediados de la
dcada de 1940. Este impulso se debi principalmente al mejoramiento en las
mediciones, a la disponibilidad de las computadoras, al inters incrementado en
las matemticas aplicadas y al deseo de mtodos ms lgicos para los problemas
administrativos corrientes.

En su mayor parte cuando se emplean mtodos cuantitativos para la toma de

decisiones, el nfasis est en los medios, o en la mejor manera de alcanzar el
objetivo estipulado.

El resultado final o meta por lo general es dado, por ejemplo como:

Minimizar el costo para las actividades.

Maximizar el rendimiento total para la compaa.

2.1. Opiniones consideradas:

Esta base particular se distingue por el uso de la lgica detrs de la decisin

lgica que es explicativa y que se deriva de un cuidadoso anlisis de la situacin,
adems existe cuantificacin de la decisin tentativa. Para hacer esto se renen
estadsticas y se relacionan las decisiones.

En este anlisis nos involucramos con ciertas teoras o tcnicas que a

continuacin nombraremos:
2.2. Programacin Lineal:

Es una tcnica de decisin que ayuda a determinar la combinacin ptima de

recursos limitados para resolver problemas y alcanzar los objetivos
organizacionales.

Para que sea aplicable, la Programacin Lineal debe reunir los siguientes
requisitos:

a. Tiene que optimizarse un objetivo.

b. Las variables o fuerzas que afectan los resultados poseen relaciones
directas o en lnea recta.
c. Hay obstculos o restricciones sobre las relaciones de las variables.

Sin las restricciones de la Programacin Lineal incluyen la maximizacin de la

produccin, minimizar los costos de distribucin y determinar los niveles
ptimos del inventario.

2.3. Teora de Juegos:

La teora de los juegos fue desarrollada por los cientficos Neumann y

Morgenster.

Esta implica el uso de la estrategia de mnimo pensar; se determina el curso de

accin que causar a la compaera A, el mnimo de molestias y puede seguirse
siempre y cuando sus competidores ejecuten la accin mas astuta posible para
ello. En esta forma la planeacin de la compaera A se hace ms beneficiosa
para la compaera A. Pueden ser un tanto limitado y en consecuencia la
decisin se basar en antecedentes demasiado estrechos, tambin es posible
exagerar la tradicional y mantener un estatus que sea demasiado rgido.

Aunque por lo general se les considera a manera de auxiliar en el entrenamiento

administrativo, los juegos de los negocios pueden considerarse como un tipo de
tcnica cuantitativa para la toma de decisiones.

Las decisiones se expresan en trminos cuantitativos, tales como un

determinado nmero de ventas obtenidas, unidades compradas, etc.

El juego proporciona al gerente, prctica, conocimiento y la oportunidad de

mejorar las acciones administrativas.

2.4. La Tcnica Montecarlo:

Es un mtodo simplificado de simulacin, pero tambin incluye factores de

probabilidad. La simulacin es guiada por un muestreo al azar para tomar en
cuenta la probabilidad de que el evento suceda.
El muestreo al azar se usa para simular sucesos naturales con el fin de
determinar la probabilidad de los eventos bajo estudio.

Se emplea una tabla de nmeros al azar para obtener la muestra al azar. El

Montecarlo es un medio de tanteo para ver que sucedera cuando ciertos
eventos, normales y anormales, se presenten.

Este enfoque es productivo y dice lo que probablemente suceder en los eventos

reales sin analizar los eventos comprobables existentes. Las aplicaciones
posibles son muy numerosas.

Pueden usarse para resolver problemas con estas preguntas tpicas:

Cul es la probabilidad de un evento o combinacin de eventos, que

ocurran en un proceso dado?
Qu decisin debe tomarse en base a las alternativas posibles?

2.5. Lneas de espera ( Filas ):

Se presentan problemas administrativos debido a:

a. Se hace esperar a empleados, mquinas o materiales debido a instalaciones

insuficientes para manejarlos de inmediato.
b. Ocurre la utilizacin de las instalaciones a menos del mximo a causa de la
secuencia de la llegada de recursos que emplean las instalaciones.

Hay prdidas de tiempo, mano de obra no utilizada y costos excesivos causados

por las lneas de espera o filas. Minimizar estas prdidas es el objetivo de esta
tcnica.

Las filas estn relacionadas con el flujo; Ejemplo: el material que espera ser
procesado por una mquina, los aviones que dan crculos sobre un aeropuerto
en espera de instrucciones, incluyen el flujo de la combinacin y de los
materiales.

3. Bases cualitativas:

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de
decisin sean buenos o malos. Las cualidades que tienen mayor importancia a la
hora de analizar al tomador de las decisiones son:

3.1. Experiencia:

Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece

con la experiencia. El concepto veterana en una organizacin con aquellos
individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la
experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un
candidato para algn puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo de
gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores pasados
conforman la base para la accin futura; se supone que los errores previos son
potencial de menores errores futuros. As mismo, suponemos que los xitos
logrados en pocas anteriores sern repetidos.

La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones, ya sea

para las situaciones mal estructuradas o nuevas.

3.2. Buen juicio y la intuicin:

Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin

de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la
habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones, adems
de que ste mejora con la edad y la experiencia. La toma de decisiones basada
en la intuicin se caracteriza por el uso de corazonadas internas, a las agallas
de la persona que llega a una decisin. Las sugerencias, influencias,
preferencias y formato psicolgico del individuo que decide desempea una parte
de mucha importancia; el elemento subjetivo es vital.

El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir

informacin importante, sopesar su importancia y evaluarlas, es muy probable
que el tomador de decisiones est influido inconscientemente por los
conocimientos, entrenamiento y antecedentes pasados.

Por lo general el tomador de decisiones por intuicin o buen juicio es un

activista, no conserva un patrn fijo de decisiones, se mueve muy rpido,
cuestiona incisivamente las situaciones y encuentra soluciones nicas a
problemas difciles.

3.3. Hechos:

Una decisin debe estar basada en hechos adecuados, se halla con amplitud
aceptada. Cuando se usan hechos la decisin tiene sus races, por decirlo as en
datos objetivos, esto implica que las premisas sobre las cuales est basada la
decisin son slidas e intensamente aplicables a la situacin en particular.

La informacin como herramienta de la administracin ha adquirido una

elevada condicin. Las actividades en esta rea estn bien definidas y utilizan
tcnicas y equipos sofisticados en gran manera.

La informacin completa y objetiva es un ideal que debe buscarse, pero que

pocas veces se logra con frecuencia. Un gerente se v obligado a tomar una
decisin sin todos los hechos que podra considerar adecuados.
Cuando procedemos a aplicar los hechos en su perspectiva correcta, aplicando
los pasos adecuados y extrayendo la informacin esencial, introduce la
subjetividad del tomador de decisiones y requiere habilidad, entrenamiento y
destreza, totalmente aparte de la sencilla reunin de todos lo hechos
disponibles, por lo general se requiere imaginacin, experiencia y convicciones
para interpretar los hechos en su propia perspectiva y usarlos con ventajas.

3.4. Creatividad:

La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o

asociar ideas de manera nica para lograr un resultado nuevo y til. El tomador
de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera ms
amplia, an de ver las consecuencias que otros pasan por alto, sin embargo el
mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas.

3.5. Otras Consideraciones Cualitativas

El cientfico de administracin no es el decisor.

El decisor debe incorporar al modelo analtico del cientfico de administracin

otras perspectivas necesarias tales como aspectos organizacionales,
ambientales, conflictivos, histricos, dinmicos y psicolgicos del problema. Por
ejemplo, saber como eliminar cualquier barrera invisible (tambin
denominadas Murallas Chinas) entre los distintos departamentos de una
organizacin.

Al describir la realidad, debe tener cuidado de no intercalar sus propios deseos.

Por ejemplo, describir la naturaleza como si tuviera rasgos humanos es un
proceso de diseo de modelos denominado falacia pattica. Se comprob que
hasta lo que nosotros podemos descubrir, la naturaleza es indiferente a nuestros
valores y slo puede ser entendida ignorando nuestras nociones de lo bueno y lo
malo. El Universo puede tener un objetivo, pero nada de lo que conocemos
indica que dicho objetivo tenga alguna similitud con los nuestros.

Establecer relaciones entre la toma de decisiones y el rol de la gerencia

Categoras De Personas Que Toman Decisiones

Segn Edward Spanger y Max Niemeyer, en su publicacin Types of Men ( Tipos

de Hombres), sostienen que algunas personas que toman decisiones son tan
predecibles en su forma de solucionar un problema que se pueden categorizar de
la siguiente manera:

La Economista, que slo est interesada en lo que es til y prctico.

 La Esttica, cuyos ms importantes valores se encuentra en la armona y la
individualidad, la pompa y el poder.
La Terica, interesada en el descubrimiento de la verdad por s misma; en
la diversidad y la racionalidad.
La Social, que ama a la gente, considera las personas como fines y es
amable, simptica y poco egosta.
La Poltica, que se interesa ante todo por el poder, la influencia o el
renombre.
La Religiosa, cuyo valor ms importante es la mayor experiencia espiritual,
la cual es absolutamente satisfactoria para ella; es una asceta que busca la
experiencia a travs de la propia negacin y dedicacin.

10. Importancia de la toma de decisiones en grupo

Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en que
debe aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para tomar
ciertas decisiones.

La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupo o

comits de trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las mismas
pasan a formar parte de las bien estructuradas o estndar.

Esta decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y
desventajas, que influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de
nuestras organizaciones.

Vamos analizar las ventajas y desventajas del trabajo en grupo o comits:

Ventajas:

Informacin y conocimiento ms completos: Lgicamente un grupo logra

recopilar ms informacin, teniendo acceso a ms fuentes informativas que
un solo individuo, independiente de la educacin y de la experiencia de
este. Por lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la
cantidad como en la diversidad para la Toma de decisiones.
Incrementar la aceptacin de una solucin o bien la variedad de puntos de
vista: Muchas decisiones fracasan despus de elegida una opinin, debido
a que un sector de gente no la acepta como una solucin posible, cada uno
de sus integrantes tiene un punto de vista propio que difiere, en cierta
medida, del de los dems, como resultado, la cantidad y tipos de opciones
son mayores que los del individuo que trabaja solo. La participacin en
grupo facilita una amplia discusin y una aceptacin ms participativa, es
posible que haya divergencias en los acuerdos, pero se plantea y permite su
discusin para cuando ya sea aceptada, sea un compromiso de todo un
conjunto.
 Es difcil que los asistentes al grupo de discusin ataquen o dificulten una
decisin que ellos ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales
incrementan la aceptacin de la solucin final y facilitan su
instrumentacin.
Incrementan la Legitimidad: Los mtodos democrticos son aceptados por
todos los componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal,
intervienen todos los aditamentos de los ideales democrticos. Si el
tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el
hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una persona
autoritaria y arbitraria.
Las decisiones grupales no tienen la varita mgica de la perfeccin, pero
sin lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un
menor nivel de error.
Reduccin de los problemas de comunicacin: Puesto que el grupo
participa en la toma de decisin, todos sus integrantes estn conscientes
de la situacin, por lo general la puesta en marcha de la solucin se realiza
sin tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los obstculos a los que
normalmente se enfrenta la implantacin de una decisin, con frecuencia
desaparecen, cuando esta ltima es resultado de la participacin del grupo.

Desventajas:

Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con una
buena organizacin, las reuniones estarn programadas de antemano en
un espacio de tiempo oportuno (vara de acuerdo a la organizacin y no
debe ser menor de dos semanas). El resultado es que los grupos consumen
ms tiempo en alcanzar una decisin a diferencia de un solo individuo.
Presiones de aceptacin: Si bien se supone que todos los miembros del
grupo deben sentirse libre para expresar sus opiniones, sugerencias y
recomendaciones, no deja de ser cierto que a veces existe cierta presin
para que todo el mundo se rena y acate el consenso general, llamado con
frecuencia Pensamiento grupal. Esta presin puede provocar que el grupo
pase por alto un consejo o sugerencia positiva de algunos de los presentes.
Se presiona a los inconformes para que se ajusten y adhieran a la opinin
de la mayora.
En los grupos existen presiones sociales. El deseo de los miembros del
grupo de ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en
un intercambio de pareceres condicionado a deseos de una demostracin
de un liderazgo. Finalmente se llegar a un mismo resultado que
necesariamente debe ser aceptado por todos para tener validez.
Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que compartir
la responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye, dndole un
gran valor a los resultados.
El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra
incapaz de llegar a un acuerdo sobre qu soluciones recomendar.
 Obligados a tomar una decisin, se alienta a los miembros a llegar a un
compromiso o a darse por vencidos, aceptando una versin diferente de su
solucin. Este inconveniente es muy usual cuando el grupo se subdivide en
grupos ms pequeos, cada uno de los cuales apoya una solucin
diferente.

Cmo lograr que funcione la toma de decisiones en grupo

La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con mucha eficiencia si el

supervisor maneja la situacin como debe ser. Uno de los factores ms
importantes consiste en ganarse el apoyo de los miembros del grupo;
sealndoles el valor de sus aportes en la solucin del problema. Un segundo
enfoque muy til consiste en dar a cada integrante del grupo elementos
especficos en que pensar y trabajar, para que pueda reconocer sus aportes;
tambin crear un entorno donde las personas puedan expresarse abierta y
francamente y que estimule tanto los aportes creativos como las discusiones
sobre las fallas o los errores en que podra incurrirse. Esto ltimo es de especial
importancia para evitar el surgimiento del Pensamiento Grupal .

La gerencia debe tomar decisiones difciles y eso hace imposible hacer felices a
todos

Momentos como ste agregan nuevas tensiones y demandas a todos en la

empresa. La gerencia tiene que tomar decisiones difciles y medidas poco
populares. Esto no es nada fcil ni agradable. Adems, eso no demuestra que la
gerencia sea vil e insensible.

Observar a una gran empresa pasar por una gran transicin y cambio es como
observar a los participantes de un juego de cartas. Algunos ganan, algunos
pierden y otros empatan. Como el repartidor de cartas, la gerencia debe
trabajar para el bien de la organizacin, asumiendo que en el proceso, algunas
personas sern ms golpeadas que otras.

Si usted fuera la persona a cargo enfrentara el mismo dilema.

Es fcil sentarse a criticar la manera en que la alta gerencia hace las cosas.
Tambin es fcil acusar a la gerencia de no preocuparse por la gente. Cuando a
uno no le gusta lo que est sucediendo, la tendencia natural es buscar a alguien
a quien culpar.

Pero en lugar de sealar a sus superiores, considere la posibilidad de que ellos

slo estn haciendo lo que deben hacer. Es muy comn preocuparse
profundamente por los dems, y an as, no poderles dar todo lo que quieren.

Manejar una compaa es fcil cuando no se sabe cmo, pero muy difcil
cuando se sabe Price Pritchett
11. Conclusin

Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las

decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes bsicos,
debe prestarse atencin al carcter de quien toma la decisin, tanto
individualmente como en grupo. Debido a que la mayora de las decisiones
tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las
relaciones humanas en una decisin, especialmente cuando se selecciona una
tcnica para tomarla. La representacin en diagrama de un problema dado
puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y
mostrar el problema en particular o los parmetros de la decisin. Un
conocimiento bsico de las teoras de las probabilidades y de la estadstica
ayudar en la presentacin grfica de esta informacin.

Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la informacin y al mismo
tiempo comprendido cules son los ladrillos bsicos para la construccin de la
toma de decisiones, an se requiere un ingrediente ms para que un Gerente
tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca
tendr xito como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber que
tanta informacin debe recoger, la inteligencia para dirigir la informacin y, lo
ms importante de todo, el valor para tomar la decisin que se requiere cuando
sta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la
responsabilidad de una decisin ( sea sta buena o mala) separa a las personas
ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.

FUNCION, PLANIFICACION Y CONTROL DE INVENTARIOS

FUNCIONES DE LOS INVENTARIOS

Los inventarios hacen parte fundamental en el desarrollo interno de una

organizacion cualquiera (sin importar su actividad economica, dimension, etc.),
puesto que gracias a su buen manejo podemos implementar una flexibilidad en
las operaciones que realizamos en cuanto al control en la fabricacion y
comercializacion de muestras mercancas; por lo tanto, son tomados como una
necesidad absoluta en la organizacion de nuestras existencias.

Entre las funciones encontramos:

Eliminacin de irregularidades en la oferta

Compra o produccin en lotes o tandas
Permitir a la organizacin manejar materiales perecederos
Almacenamiento de la mano de obra.
PLANIFICACION DE LAS POLITICAS DE INVENTARIO

En la mayoria de empresas, los inventarios representan un activo con alto valor

monetario para la misma, teniendo en cuenta que para conseguir que el
inventario tome un gran peso economico para el negocio es vital realizarle una
inversin considerable; esto conlleva a generar efectos importantes sobre las
funciones de los inventarios diferentes y a menudo incompatible con el
desarrollo de los controles internos de la organizacion.

Por consiguiente la importancia de conocer las politicas generales sobre las

reas de la empresa con las cuales los inventario mantienen un contacto
permanente:

VENTAS: Es importante mantener los inventarios elevados y disponibles para

hacer frentes a las exigencias y cambios del mercado.

PRODUCCION: Se necesitan mantener elevados y actualizados los inventarios de

materias primas, pues estan garantizan la eficiencia en la fabricacin, y una
base de productos terminados para estabilizar los niveles de produccin.

COMPRAS: Las compras al por mayor minimizan los costos por unidad y los
gastos de compras a nivel general.

FINANCIACION: Los inventarios reducidos minimizan las necesidades de

inversin y disminuyen los costos de mantener inventarios.
SINTOMAS DE UNA POLITICA DE EXISTENCIA DEFICIENTE

La deficiencia en la previsin y control de existencias suele presentarse por una

serie de sintomas determinados, como son:

Contraordenes severas y peridicas

Aumento continuo de las existencias
Altas quejas y reclamaciones por los clientes o anulacion de pedidos
Paros de maquinaria por causa de escazes de material o recursos
Falta de espacio en los almacenes en tiempo de temporadas o promociones
Falta de ventas, eliminacin de existencias antiguas o de poco movimiento,
etc.

DEFINICION DE LOS OBJETIVOS DEL CONTROL DE EXISTENCIAS

Cada empresa segun su actividad, su dimensin y sus necesidades de trabajo

crean y ajustan los objetivos aplicados hacia el control de existencias, partiendo
de la base de varios objetivos caractersticos de las empresas en general, entre
ellos tenemos:

1. Mantener las inversiones en las existencias al nivel mnimo siendo

coherente con las necesidades de fabricacin, venta y financiacin de la
empresa.
2. Afirmar y asegurar el suministro adecuado de los materiales y recursos,
para ser eficiente en el trabajo.
3. Distinguir y separar los suministros anticuados, defectuosos o lentos en
salir.
4. Impedir las prdidas causadas por hurtos, deterioros por negligencia y
desperdicios o derroches.
5. Afirmar la existencia real de las cantidades y los valores registrados de los
inventarios.
6. Sealar y pronosticar la situacin de las existencias con relacin a la
demanda actual, prevista y futura.

CONTROL Y STOCK DE ARTICULOS TERMINADOS

El control de stock es el medio de determinar la cantidad correcta de stock para

varios producto y/o categorias, siendo necesaria para brindar un excelente
servicio al cliente, proporcionando al mismo tiempo un balance adecuado entre
el mercado y el area de suministro (stock fabricado o comprado).

Razones elementales para crear y mantener un stock de productos terminados:

Proporcionar a los clientes un servicio desde el anaquel (estanteria o

armario)
Satisfacer la demanda futura, por medio de pronosticos de venta exactos,
donde nos ubicaremos en el nivel deseado para satisfacer las necesidades
de nuestros clientes.
Como un muelle para la incertidumbre en los valores de la demanda.
Para nivelar un aumento en las areas que tienen una demanda por
temporadas.
 Para encontrarse preparado en caso de un incremento en la demanda, a
cargo de ofertas especiales, promociones, o aumentos anticipados en los
precios.

PRONOSTICOS PARA CONTROL DE STOCK

El sistema de control de stock depende de elementos basicos que le permitan

aplicarlo de la manera adecuada, es decir, este necesita pronosticar el consumo
para calcular el stock de seguridad, el nivel de reposicion y la cantidad a
reponer; donde la estrategia esta en el pronosticar el consumo real del mercado
hacia nuestros productos y stock's.

Para ello, encontramos tres criterios que nos permitan implementarlo con exito:

ERROR DE PRONOSTICO
ESTABILIDAD Y RESPUESTA
COSTO DE COMPUTACION

CONTROL OPTIMO EN LOS SISTEMAS DE STOCK

Para mantener un buen control sobre los sistemas aplicados hacia el stock,
debemos tener en cuenta varios aspectos que nos facilitan su implementacion y
nos permiten tener actualizado los stocks manejados por la empresa:

CANTIDAD FIJA DE PEDIDO: este sistema nos permite mantener una cifra
exacta sobre la cantidad de mercancia o articulos que necesitemos
adquirir, por lo tanto, nos ofrece economia dependiendo del conjunto dado
de condiciones.
STOCK DE SEGURIDAD: es una reserva de stock que nos permite
satisfacer alguna demanda extra o imprevista de nuestros clientes, por
consiguiente el stock total de la empresa esta compuesto por el stock de
trabajo mas el stock de seguridad.
NIVEL DE REPOSICION: se ve reflejado bajo la siguiente operacion:
(Tiempo de adelanto x Consumo) + stock de seguridad = Nivel de
Reposicion. Esto nos indica la capacidad que tiene la empresa cuanto a
cantidad de articulos para reposicion y/o provision.
NIVEL DEL SERVICIO: este representa la disponibilidad de stock que tiene
la empresa, demostrandole a los clientes y al mercado el grado de
competitividad que mantiene la empresa.
TIEMPO DE ADELANTO: es el tiempo en que el stock alcanza el punto de
reposicion hasta el momento en que el nuevo pedido esta en las
estanterias, este tiempo contiene los siguientes elementos: TIEMPO PARA
NEGOCIAR CON PROVEEDORES - TIEMPO PARA REALIZAR EL PEDIDO -
TIEMPO DE ENTREGA DEL PROVEEDOR - TIEMPO DE TRANSPORTE -
TIEMPO DEL TRANSPORTE EN LOS ANAQUELES.
INTERVALO FIJO: este sistema se revisa sobre un ciclo regular, es decir
periodicamente (semanal, mensual, etc.) utilizando hojas de regulacion
para movimientos rapidos en las actividades de los stock

PRINCIPALES DECISIONES A CORTO PLAZO

La administracin enfrenta generalmente dos tipos de decisiones: a corto

plazo (operacin normal de la empresa) y a largo plazo (inversiones de capital).
Las decisiones a corto plazo se pueden realizar y luego efectuar sobre ellas
acciones retroactivas si no se est obteniendo lo esperado; en cambio, en las
decisiones a largo plazo no se acepta marcha atrs: son rgidas, pues
normalmente comprometen muchos recursos.

Las decisiones a corto plazo pueden afectar todas las reas de una
organizacin: ventas, finanzas, produccin, recursos humanos, etc. Por ejemplo,
cambiar o reducir el precio de alguna de las lneas elaboradas, modificar las
condiciones de crdito o los descuentos, eliminar alguna lnea, sustituir alguna
materia prima, cerrar temporalmente una seccin originando despidos o
desplazamientos de recursos humanos, etc. Existe una amplia gama de
decisiones en las que se puede ver comprometida la empresa a corto plazo y que
por su naturaleza admiten ser modificadas.

Para esta clase de decisiones el administrador necesita informacin

adecuada, entenderla y usarla correctamente, as como examinar las opciones
que pueden resolver los problemas. La informacin generada por la contabilidad
es de suma importancia, pero no es la nica que debe tomarse en cuenta. Hay
que considerar muchos factores, cuantitativos y cualitativos, antes de tomar una
decisin final. Por ejemplo, si una empresa tiene exceso de demanda y esta
situacin la ha obligado a trabajar horas extra, tal vez ser conveniente
implantar un segundo turno. Pero para tomar esta decisin no slo hay que
determinar los ingresos de las ventas incrementales y los costos incrementales,
hay que considerar tambin aspectos como la curva de aprendizaje de los
operarios que se contratarn para el segundo turno, el mayor grado de
supervisin que se requerir mientras se normalizan las operaciones del
segundo turno, el impacto que tendr en la planta actual de empleados la
eliminacin del pago de horas extras puesto que ahora existir el segundo turno
de trabajo, etctera.

Las opciones de las empresas son ilimitadas. Las siguientes son las que
ms comnmente enfrenta la administracin:

1. Seguir fabricando una pieza o mandarla fabricar externamente.

2. Eliminar una lnea o un departamento, o seguir operndolos.

3. Cerrar la empresa o seguir operndola.

4. Aceptar o rechazar un pedido especial.

5. Eliminar una lnea, un producto o seguir producindolos.

6. Agregar una nueva lnea de productos.

7. Decidir cul es la mejor combinacin de lneas para colocar en el

mercado.

8. Cerrar una sucursal o seguir operndola.

9. Trabajar un solo turno o varios.

10. Disminuir o aumentar la publicidad.

11. Operar en uno o en varios mercados.

12. Agregar ciertas operaciones a una lnea o venderla nicamente con

cierto proceso.
 13. Modificar el plazo de crdito de los clientes.

14. Ofrecer o no descuentos para reducir la cartera.

15. Aprovechar o no el descuento que se est ofreciendo por pronto pago.

16. Cambiar o no los niveles de inventarios.

stas son algunas de las circunstancias que requieren informacin contable

para seleccionar la opcin ms conveniente para la empresa.

La metodologa que ilustra estas decisiones es la siguiente:

a) Se presentar la informacin de la situacin que tiene la empresa, y la

descripcin de la situacin a la que desea cambiar (utilizando ejemplos
cuantitativos).

b) Se realizar el anlisis marginal de las opciones y se seleccionar la

mejor.

c) Se complementar el anlisis con la informacin cualitativa, que deber

tomarse en consideracin en cada circunstancia.

Esta metodologa se utilizar para ilustrar mejor el empleo de datos,

respetando el mtodo cientfico para su anlisis.

En esta parte se har hincapi en la metodologa para la evaluacin y toma

de decisiones a corto plazo. En un tema siguiente se abordarn las decisiones a
largo plazo, que implican inversin de recursos con el propsito de generar
ingresos a largo plazo. Tal es el caso de una expansin, un remplazo de
instalaciones y otras decisiones, las cuales requieren anlisis y tcnicas mucho
ms profundas y complejas.

Cuando se evalan las alternativas de solucin de una decisin a corto

plazo, se deben examinar todos los posibles acontecimientos actuales y futuros
en las diferentes reas de la empresa, de tal manera que antes de tomar la
decisin se asegure el xito no slo del proyecto especfico sino de toda la
organizacin.

La mejor alternativa ser aquella que maximice la utilidad de la empresa,

aunque en las decisiones a corto plazo sera la que genere el mayor margen de
contribucin, es decir, la que contribuya ms a los costos indirectos. A
continuacin se ofrece una breve descripcion de lo que se ha explicado
anteriormente.

1. Fabricar internamente o por medio de terceros. Hoy en da muchas

empresas se enfrentan al reto de aceptar pedidos que en ocasiones sobrepasan
su capacidad instalada, y la nica manera de aceptar dicha solicitud es
mandando maquilar algunos productos o partes, de tal manera que uniendo su
capacidad instalada con la de otros proveedores puedan satisfacer la demanda.

2. Composicin ptima de lneas. Uno de los problemas ms serios es la

necesidad de unir los esfuerzos entre ventas y produccin para optimizar los
insumos y maximizar las utilidades. El director de ventas tradicional cree que la
informacin sobre costos de cada una de las lneas es algo que compete a la
produccin; a l slo le interesa cmo conquistar el mercado, o sea, cmo
aumentar las ventas. La poca en que cada rea trabajaba independientemente
ha quedado atrs; en la actualidad se requiere una constante comunicacin y
cooperacin entre todas las funciones para optimizar los esfuerzos comunes, es
decir, el trabajo en equipo es imprescindible.

El director de ventas necesita conocer cules lneas son las que dejan mayor
margen de contribucin de acuerdo con las restricciones de la empresa, para
tratar de colocar en el mercado dichas lneas; el departamento de produccin
debe producir esas lneas para maximizar las utilidades de la empresa o bien
para maximizar el flujo de efectivo.

3. Eliminacin de un producto. Una de las tcnicas ms adecuadas para

lograr un crecimiento sano y que a la vez maximice el valor de la empresa es la
desinversin. Es increble el nmero de empresas que se resisten a eliminar
ciertas lneas, ms por motivos sentimentales que racionales. Ejemplo de ello es
la opinin que emiti el director general de un grupo de Monterrey: S que esta
lnea arroja prdidas contables y su margen de contribucin es negativo, pero no
podemos eliminarla porque con ella naci el grupo. Es parte de nuestra
historia. Los sentimientos personales de los ejecutivos son muy respetables,
pero ese grupo crecera y sera ms slido si se suprimiera esa lnea. Esta
situacin es muy frecuente en Latinoamrica.

4. Aceptacin de una orden especial. Cuando se analiz el uso del costeo

directo para fijar el precio de exportaciones, se hizo notar que en Mxico existen
muchas empresas con capacidad instalada excedente, situacin que impide
incrementar las utilidades y sanear la economa nacional. Actualmente la
estrategia de exportar puede generar un supervit en la balanza comercial, pero
esto se lograr slo si las empresas producen con normas mundiales de alta
calidad.

Una de las estrategias ms recomendadas para aprovechar la capacidad ociosa

es la de aceptar pedidos especiales. Consiste en producir ms del mismo
producto a un precio inferior al del mercado o elaborar otra lnea de productos a
cierto precio que genere determinado margen de contribucin para cubrir los
costos fijos. sta es una herramienta valiosa que el empresario mexicano tiene a
su disposicin para disminuir su capacidad ociosa y lograr un crecimiento ms
rpido de la empresa.
5. Seguir procesando o vender. Otra de las tcnicas para reducir la capacidad
ociosa o para incrementar utilidades es seguir procesando un artculo que hasta
el momento se venda con determinado grado de adelanto en su fabricacin
respecto a lo que constituye el acabado final del producto.

6. Cambio en el periodo de crdito. La administracin de las cuentas por

cobrar es una de las actividades operativas ms importantes para cualquier
compaa, no slo por el impacto que tiene sobre las ventas sino porque
determina los flujos de efectivo que recibir de stas y, en ltima instancia, sus
niveles de liquidez. En este sentido, la determinacin de las polticas de crdito
es uno de los aspectos ms delicados para la empresa. Si bien es cierto que un
cambio en el periodo de crdito impacta a las empresas en sus niveles de ventas,
por otro lado los riesgos y costos de oportunidad varan.

Si una empresa decidiera aumentar su periodo de crdito, se esperara que

sus ventas se incrementaran, pues las nuevas condiciones de crdito atraeran
tanto a actuales como a nuevos clientes; sin embargo, eso no necesariamente
implica que las utilidades se incrementaran, puesto que se incurrira en costos
de oportunidad de los recursos financieros y se incrementara el riesgo de
incobrables. Lo contrario sucedera si se impusieran periodos de crdito ms
cortos; se perderan algunas ventas, pero se liberaran recursos invertidos en las
cuentas por cobrar y se disminuira el riesgo de incobrables

7. Cambio en el descuento por pronto pago. Otorgar descuentos por pronto

pago es una forma sencilla de acelerar el proceso de cobranza para las
compaas. Cuando una compaa cambia su poltica de descuentos por pronto
pago, ocurre un impacto inmediato en el monto de cuentas por cobrar, y por
ende, en la liquidez de la empresa. Sin embargo, esto se tiene que analizar con
cuidado ya que aunque disminuye el periodo de cobranza (ms clientes estarn
dispuestos a aprovechar el descuento y no optar por el crdito) tambin
disminuye de forma directa la utilidad, puesto que las ventas netas sern
menores. Para explicar lo anterior, analizaremos la siguiente situacin.

En industrias con un alto nivel de competencia o una baja diferenciacin de

producto, las condiciones de crdito se vuelven un factor de ventaja competitiva
importante. Es por eso que el administrador debe conocer perfectamente las
caractersticas de la industria y el perfil de sus clientes para lograr establecer
descuentos que resulten atractivos para los clientes y que a la vez sean
provechosos para la empresa en cuanto a la reduccin de cuentas por cobrar (y
por consiguiente, del riesgo de incobrabilidad), la confianza de los clientes y la
capacidad para atraer clientes nuevos a la empresa.

8. Pagos a proveedores. Una idea generalizada en los negocios es que el

financiamiento con proveedores es por naturaleza el menos costoso. Sin
embargo, una decisin importante para las compaas es determinar hasta qu
punto es conveniente financiarse con proveedores, sobre todo si existe la
posibilidad de aprovechar un descuento por pronto pago.

Desde la perspectiva de la empresa como cliente (y no como proveedor, como se

mostr en la seccin pasada), el no aprovechar un descuento conlleva un costo
implcito de financiamiento. Este costo se puede determinar utilizando una
frmula conocida como tasa anualizada de descuento, la cual se calcula de la
siguiente manera:

Donde PSD (periodo sin descuento) es el nmero de das que pasan entre que
termina el periodo con descuento y el da lmite de pago.
Herramientas para la solucin de problemas y toma de decisiones
administrativas

Solucin a Problemas

Una de las tareas de planeacin ms complejas dentro de una organizacin es la

solucin a problemas. La solucin de problemas puede definirse como el
proceso de identificar una diferencia entre el estado actual de las cosas y el
estado deseado y luego emprender una accin para reducir o eliminar la
diferencia (Anderson, 2004).

Para poder realizar con xito esta actividad, el administrador encargado de

resolver la situacin, debe estar altamente capacitado y preparado, adems de
contar con herramientas que faciliten y agilicen este procedimiento. Solucionar
problemas suele ser uno de los empleos mejor pagados en cualquier gnero
industrial, sin embargo, no es sencillo encontrar la o las causas que generan el
descontrol, por lo que el factor tiempo se vuelve una variable de gran peso que
debe ser tomada en cuenta, debido a las grandes prdidas monetarias que se
podran generar.

Cuando la empresa se dispone a resolver un problema, lo primero que debe

hacer es identificar qu tipo de problema es, ya sea de razonamiento, de
dificultades o de conflictos.

Clasificacin de los Problemas

Problemas de Razonamiento: Para la resolucin de este tipo de problemas, se

requiere el uso de la lgica y razonamiento, en donde la mayora de las veces
es necesario aplicar herramientas matemticas para su resolucin.

Problemas de Dificultades: Este tipo de problemas se caracteriza por tener

conocimiento de la respuesta, sin embargo, suele haber oposiciones o
dificultades para ejecutarla.

Problemas de Conflictos: Son los que tenemos a causa de la oposicin de la

voluntad de los dems, ya sea porque no nos entiendan o porque se oponen con
animosidad a nuestros proyectos (Espndola, 2005).

Proceso de Solucin a Problemas

Una vez detectado el tipo de problema, es necesario hacer un anlisis minucioso,

desglosando cada uno de los siete pasos del proceso de solucin de
problemas:

1. Definir el Problema: Se debe hacer una recogida de informacin sobre los

distintos elementos que intervienen y la forma en que stos se relacionan. En
este paso, el personal encargado debe definir las limitaciones y restricciones que
tiene para resolver la situacin.

2. Identificar las Alternativas: Se desarrollan algunas ideas creativas que puedan

resolver el supuesto, explorando toda clase de posibilidades, sin importar lo poco
realistas que puedan ser.

3. Determinar los Criterios: Seleccionar el criterio o criterios que se usarn para

evaluar las alternativas. Se debe tomar en cuenta que independientemente de la
alternativa que se escoja, sta debe cumplir con el objetivo.

4. Evaluar las Alternativas: Consiste en hacer un anlisis de las alternativas que

pueden resultar productivas y alcanzables, ya que algunas suelen ser atractivas,
pero ponerlas en prctica puede resultar imposible o contraproducente.

5. Elegir una Alternativa: Una vez evaluadas todas las alternativas posibles, se
debe escoger la que se crea es conveniente. Esta decisin puede ser difcil, sin
embargo, existen ciertas herramientas que pueden facilitar la operacin.

6. Implementar la Decisin: La puesta en marcha de la decisin previamente

tomada, requiere de recursos y de una persona que dirija la forma en que se
implementar.

7. Evaluar los Resultados: Se lleva a cabo una evaluacin de la decisin

implementada, para determinar si el cambio est cumpliendo con los objetivos
propuestos, ya que de no ser as, se debe aplicar una vez ms todo el proceso de
solucin de problemas, hasta cumplir el objetivo.

En algunas ocasiones al aplicar este proceso se puede estar alcanzado el

objetivo, pero es necesario determinar la forma en que se alcanz, es decir,
determinar si la decisin fue ptima o la decisin fue satisfactoria. En el primer
caso se dice que la decisin gener un resultado ptimo mientras que en el
segundo caso se solucion el problema produciendo un nivel mnimo de
satisfaccin.

Toma de Decisiones

Uno de los elementos fundamentales para llevar a cabo el proceso de planeacin,

es la toma de decisiones. Elegir entre una alternativa u otra es una de las tareas
con mayor dificultad para cualquier administrador, por lo complejo que suelen
presentarse problemas dentro de una organizacin, sin embargo, no siempre
suelen suceder problemticas difciles, sino que tambin se pueden presentar de
manera repetitiva y por consecuencia suelen ser de mayor facilidad.

Tomando en cuenta lo anterior, existe una primera clasificacin de

decisiones, las cuales pueden ser:
 Decisiones no Programas: Las decisiones no programas o tambin llamadas no
rutinarias, son aquellas que se presentan cuando un problema se vuelve
demasiado complejo o cuando el administrador se enfrenta pocas veces a ellas.

Decisiones Programadas: Las decisiones programadas suelen ser repetitivas, es

decir, ya ha existido con anterioridad una problemtica similar y se resuelve de
acuerdo a un proceso especfico previamente establecido.

Una organizacin correctamente planificada y estructurada reduce la cantidad

de decisiones no programadas posibles por medio de cientos de polticas para
ayudar a los administradores a reaccionar cuando se enfrentan con un problema
determinado (Dubrin, 2000), sin embargo, la mayora de las empresas carecen
de una gua para tomar decisiones, debido a que en casi todos los casos, es el
dueo de la institucin quien toma las decisiones evitando que el personal se
involucre y aprenda a resolver problemas.

Decisiones en los Niveles Jerrquicos

Siempre que se toma en cuenta la toma de decisiones en los niveles jerrquicos,

se define que mientras ms alto es el puesto, las decisiones se vuelven ms
complicadas y de mayor peso. Las decisiones tambin se describen desde el
punto de vista empresarial, en donde pueden ser Globales, Funcionales,
Departamentales u Operativas (MAPCAL, 1995).

Decisiones Globales: Son aquellas decisiones que se toman y que impactan en

toda la empresa, como lo son la rentabilidad, el posicionamiento de la empresa,
las directrices generales, etc.

Decisiones Funcionales: Aquellas que se refieren a las grandes funciones que

existen en la empresa, como produccin, ventas, mercadotecnia, contabilidad y
finanzas, etc.

Decisiones Departamentales: Son las que estn relacionadas con las

actividades realizadas en los diversos departamentos antes citados, como control
de calidad, ventas, delegaciones, etc.

Decisiones Operativas: Estn vinculadas de forma directa, con las actividades

que realiza a diario el personal del nivel operativo de la empresa, como los
operadores de maquinaria, vendedores, choferes, secretarias, etc.

El Proceso de Decisin

El proceso de toma de decisiones debe ser un mtodo estudiado a fondo que

permita alcanzar con xito la alternativa que se tome. Aunque parece fcil, pocos
gerentes aplican los pasos que son necesarios y con frecuencia fracasan,
haciendo perder a sus empresas grandes cantidades de dinero por haber tomado
la alternativa incorrecta.

La metodologa para tomar decisiones se encuentra previamente descrita en el

proceso de solucin de problemas, sin embargo, para el proceso de decisin solo
se toman en cuenta los primeros cinco pasos, resumiendo que el proceso de
toma de decisiones es una parte de la metodologa de solucin de problemas.

Principales Tcnicas para Toma de Decisiones

rbol de Decisin

Un rbol de decisin es una representacin posible de los procesos de decisin

involucrados en tareas inductivas de clasificacin. Los atributos son utilizados
para crear particiones de conjuntos de ejemplos; los nodos del rbol
corresponden a los nombres o identificadores de los atributos, mientras que las
ramas de un nodo representan los posibles valores del atributo asociado al nodo.
Las hojas son conjuntos ya clasificados de ejemplos.

La estrategia de construccin del rbol consiste en seleccionar en cada momento

aquel atributo potencialmente ms til para la clasificacin, entendiendo como
tal aquel que prometa generar el mejor rbol a partir de este momento (Moreno,
1994).

Prctica de los Cinco Por qu?

Una forma de motivar hacia una buena toma de decisiones bajo condiciones de
gran incertidumbre es hacer que la gente piense ms amplia y profundamente
acerca de los problemas, en lugar de que se base en una comprensin
superficial y en una primera respuesta. En cada problema, los empleados
aprenden a preguntar Por qu? no solamente una vez, sino cinco veces.

El primer porque generalmente produce una explicacin superficial del problema

y cada porque subsiguiente examina de una manera ms profunda las causas
del problema y las soluciones potenciales (Daft, 2006).

Brainstorming / Filtrado

El Brainstorming o Lluvia de Ideas, es una herramienta que sirve para la

generacin de ideas por medio de un consenso entre varios individuos para
tratar un tema o problemtica en especfico. La generacin de ideas ayudar a
generar una serie de alternativas que servirn para adoptar una decisin de
manera grupal para resolver un problema. Este proceso consta de una serie de
pasos, en donde adems de la generacin de ideas, se debe hacer un filtro para
escoger las mejores de ellas, que posteriormente se convertirn en una, la cual
ser aplicada para componer o mejorar una situacin dentro de una
organizacin.

Etapas del Brainstorming / Filtrado

Etapa 1: Prepararse para el Brainstorming. Engloba el establecimiento de un

lmite de tiempo de la sesin, designar un moderador del grupo y definir las
reglas para la actividad.

Etapa 2: Seleccin del Mtodo de Brainstorming. Se puede escoger entre

aleatorio o secuencial. En el primero los integrantes van a mencionar sus ideas
conforme se les vayan ocurriendo y en el segundo cada integrante menciona su
idea por turno.

Etapa 3: Generacin de Ideas. Iniciar el proceso de mencin de ideas en cada

uno de los participantes para resolver o mejorar una problemtica.

Etapa 4: Creacin de Filtros. Establecimiento de criterios o restricciones para

evaluar alternativas, ya sea para eliminarlas o para incluir algunas otras.

Etapa 5: Aplicar Filtros. Se aplican los filtros a cada una de las ideas
mencionadas por los participantes, en donde se van a eliminar las alternativas
que no cumplan con las restricciones.

Etapa 6: Finalizar la Sesin. Analizar las ideas que hayan aprobado el filtro y
asegurar que todos los integrantes del equipo estn de acuerdo con las ideas
propuestas.

Principales Factores que Influyen en la Toma de Decisiones

Factores del Entorno

Informacin: La cantidad de informacin que se dispone, hace que tenga un

mayor grado de certidumbre o no para tomar una decisin. Si tenemos poca
informacin habr mayor riesgo y si se tiene mucha informacin se tendr un
menor riesgo. Para determinar la cantidad de informacin, hemos de formular y
responder a las siguientes preguntas: Qu informacin se necesita?, Quin la
necesita?, Dnde la necesita?, Cundo la necesita?, Para qu la necesita?,
En qu forma la necesita?, Cunto cuesta dicha informacin? (Mateo, 1999).

Tiempo: Es un factor que corre en contra de la empresa y que influye

negativamente en la toma de decisiones, ya que puede hacer que nos
precipitemos y no seamos consecuentes con la eleccin (Costumeno, 2007)

Factores Personales
 Experiencia: Cuando la persona que se va a encargar de tomar la decisin
cuenta con cierto grado de experiencia, suele utilizar ms eficazmente los
recursos y aprovechar de una mejor manera los factores externos para alcanzar
objetivos.

Capacidad: Existen ciertas personas que tienen mayor capacidad y habilidad

para tomar decisiones. Una de las principales razones por las cuales seleccionan
una mejor alternativa, se debe a que saben administrar perfectamente los
recursos de la empresa y saben trabajar bajo presin.

Conclusiones

Finalmente la forma en que se relacionan ambas temticas se resumen con un

diagrama, el cual muestra que el proceso de toma decisiones es una parte de la
solucin de problemas.

Solucin de Problemas y Toma de

Decisiones. Fuente (Anderson, 2004)

La solucin de problemas y la toma de decisiones, son dos temticas que se

relacionan ampliamente. La mayora de los autores coinciden en que la solucin
de problemas es un proceso que contiene siete pasos, en donde cinco de ellos
forman parte del proceso de toma de decisiones. Una vez que se aplican los
primeros cinco pasos que representan la toma de decisiones, es necesario
agregar un par ms, que implementen la decisin tomada y evalen resultados
para finalmente repetir el proceso las veces que sea necesario aplicando as un
mtodo de mejora continua.