1 - INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO E EVOLUO DO

PENSAMENTO ADMINISTRATIVO (principais abordagens das organizaes)

Conceitos sobre a teoria geral de administrao.

Para que se possa fazer um trabalho na rea organizacional,

imprescindvel slidos conhecimentos de teoria geral da
Administrao, alm da necessidade de uma profunda anlise dos
objetivos e da cultura/personalidade da empresa.
Os conceitos das principais escolas da Teoria Geral da Administrao
so dados a seguir (Sho Fan, 1986).

1.1Abordagem clssica (incio do sculo XX).

Nesta abordagem, Taylor/Fayol foram os pioneiros da racionalizao do
trabalho e os precursores dos cinco dogmas da administrao : PLANEJAR,
ORGANIZAR, COORDENAR, COMANDAR E CONTROLAR.
Suas ideias centrais so:
O HOMO ECONOMICUS - o homem por ser racional, sempre escolher a
melhor alternativa e maximizar os resultados de sua deciso em termos de
lucros;
A PRODUO PADRO - a funo primordial do administrador determinar a
nica maneira certa de executar o trabalho, e para descobrilo, deve-se
analisar o trabalho em suas diferentes fases e estudar os movimentos
necessrios sua execuo, de modo a simplific-los e reduzi-los ao
mnimo;
INCENTIVO MONETRIO - pagar mais quele que produzir mais.

As ideias bsicas da Escola Clssica a respeito da organizao, para

que a empresa seja mais eficiente, so as seguintes:
Maior diviso do trabalho;
Agrupamento de tarefas em departamentos de acordo com a
semelhana de objetivos;
Pequeno nmero de subordinados para cada chefe, alto grau de
centralizao das decises, de forma que o controle possa ser cerrado
e completo;
Organizar tarefas e no os homens, no levando em considerao os
problemas de ordem pessoal daqueles que vo ocupar a funo.
1.2Abordagem relaes humanas (a partir de 1924)
Elton Mayo/McGregor estabeleceram como ideias centrais:
O HOMO SOCIAL - o homem um ser cujo comportamento no pode ser
reduzido a esquemas simples e mecanicistas; condicionado pelo sistema
social e pelas demandas de ordem biolgica, e possui necessidades de
segurana, afeto, aprovao social, prestgio e auto realizao;
O GRUPO INFORMAL - quando as interaes informais entre um determinado
nmero de indivduos comeam a intensificar-se e a tomar corpo;
PARTICIPAO NAS DECISES - a motivao que faz o homem trabalhar
pelos objetivos da empresa e, para tanto, preciso conhecer os fins para os
quais servem o seu trabalho.
Quanto organizao, toda a anlise dessa escola se prende organizao
informal que vem a ser o conjunto das relaes sociais no previstas em
regulamentos e organogramas.

1.3Abordagem behaviorista ( em torno de 1945)

As ideias centrais estabelecidas por Herbert Simon, Chester Barnard, Chris
Argyris e Douglas McGregor so:
O HOMEM ADMINISTRATIVO - os homens se comportam racionalmente
apenas com relao a um conjunto de dados caractersticos de determinada
situao: probabilidades dos futuros eventos, o conhecimento das
alternativas de ao disponveis e o conhecimento das consequncias
dessas alternativas, e depois estabelece uma ordem de preferncia;
O PROCESSO DE TOMADA DE DECISES - a hierarquia de decises est
relacionada com a hierarquia de objetivos e de cargos; a capacidade de
tomar decises importante para qualquer situao de liderana;
AUTORIDADE E ACEITAO - as unidades organizacionais tm como sua
parte integrante, a autoridade; assim, a deciso sobre a autoridade de uma
determinada ordem das pessoas a quem dirigida e no das que a
emitem.

Abordagem behaviorista
Para os behavioristas a organizao um sistema cooperativo racional, na
qual cada participante tem um papel definido a desempenhar, e deveres e
tarefas a executar, e do tambm grande nfase organizao informal.
Para eles a organizao formal e informal so aspectos mutuamente
reativos e dependentes da cooperao.
Segundo Simon, os indivduos esto dispostos a cooperar sempre que suas
atividades dentro da organizao contribuam direta ou indiretamente para
seus prprios objetivos pessoais, seja ele em forma de salrio, participao
dos acionistas ou prprios clientes.
1.4Abordagem estruturalista
So ideias centrais deste tipo de abordagem ( Max Weber, Robert Merton,
Phillip Selznick, Alvin Goudner, Amitai Etzioni, Peter M. Blau) :
O HOMEM ORGANIZACIONAL a sociedade moderna requer do homem, uma
personalidade cooperativa e no individualista;
CONFLITOS INEVITVEIS o conflito o grande propulsor do
desenvolvimento: comunicao x coordenao; disciplina burocrtica x
especializao profissional; planejamento administrativo x iniciativa;
INCENTIVOS MISTOS incentivos materiais e psicossociais.
Abordagem estruturalista
Os estruturalistas vm a organizao como um sistema deliberativo
construdo e em constante relao de intercmbio com seu ambiente e
entre as partes da organizao, dando destaque especial s relaes entre
organizao formal e informal.
Etzioni em sua Tipologia das Organizaes definiu quatro tipos :

A COERCITIVA (instituies correcionais, hospitais de doentes

mentais) onde o controle a principal caracterstica;
A UTILITRIA (empresas industriais e comerciais) aquela em que a
remunerao o principal meio de controle;
A NORMATIVA (organizaes religiosas, universidades) onde o poder
normativo e o alto nvel de envolvimento a caracterizam; e,
AS ORGANIZAES DUAIS (sindicatos, unidades de combate) e nelas
variam a sua necessidade de coeso.
1.5Abordagem dos sistemas abertos
As organizaes so uma classe de sistemas sociais e apresentam
subsistemas de produo (transformao de insumos em produtos),
subsistemas de suportes (procuram e colocam energia no ambiente),
subsistemas de manuteno (ligao das pessoas ao sistema atravs de
recompensas e punies), subsistemas adaptativos (que sentem mudanas
ambientais relevantes, e traduzem-nas para a organizao), e subsistemas
administrativos (atividades de controle, coordenao e a direo de vrios
subsistemas).
Papis, normas e valores compem as bases da integrao do sistema. Ser
sistema em funo do grau de autonomia maior do que subsistemas e
menor do que o supersistema.
NOTA: A teoria dos sistemas foi amplamente reconhecida na administrao,
durante os anos 60. Sua difuso se deveu a uma necessidade de sntese e
integrao das teorias precedentes. De forma concomitante, o
desenvolvimento de novas reas cientficas, como a informtica, possibilitou
a operacionalizao e a aplicao de conceitos da Teoria dos Sistemas
administrao (FERREIRA, 1997, P. 58). 13
1.6Abordagem desenvolvimento organizacional
Desenvolvimento organizacional a mudana organizacional planejada de
um conjunto de alteraes no ambiente de trabalho de uma organizao.
H dois tipos fundamentais de alteraes, estruturais e comportamentais
que so alteraes interdependentes e devem ser entendidos como um
processo essencialmente dinmico, que pode ser mais ou menos completo,
conforme o grau desejado de mudanas.

1.7 Administrao por Objetivos

Pressupostos da Administrao por Objetivos

Mudanas ambientais
 Definio dos objetivos
Criao de oportunidades
Desenvolvimento pessoal
Descentralizao administrativa
Multiplicidade de objetivos
Auto-controle
Autoridade e liderana

Passos para a implementao

Passo 1 - os responsveis pela direo da Organizao determinam onde
eles querem levar a empresa, e o que eles querem obter durante um
perodo de tempo especfico;
Passo 2 - todas as pessoas em posies-chave de gerncia, como tcnicos e
administrativos, so solicitadas, autorizadas e encorajadas a contribuir com
o mximo esforo voltado para aqueles objetivos e prioridades;
Passo 3 - os resultados esperados daqueles indivduos so combinados e
balanceados para promover os maiores resultados totais para a
Organizao;
Passo 4 - mecanismos de controle so estabelecidos para monitorar o
avano na realizao dos objetivos e manter os indivduos que so
responsveis por eles, informados sobre o andamento dos resultados.
Premissas bsicas
Na gesto empresarial, e particularmente na Administrao (ou Gerncia)
por Objetivos, algumas premissas bsicas devem ser estabelecidas, como
indicado a seguir.
MISSO
Misso Organizacional a proposta para a qual, ou a razo pela qual uma
organizao existe. Em geral, a misso organizacional de uma empresa
contm informaes tais como os tipos de produtos e servios que a
organizao produz, quem so seus clientes e que valores importantes
possui. A misso organizacional uma declarao muita ampla da diretriz
organizacional. Para desenvolver sua misso de forma apropriada,
recomendvel que a administrao execute uma anlise de seu ambiente
de atuao.
VISO
Uma imagem viva de um estado futuro ambicioso e desejvel, relacionado
com o cliente, e superior, em algum aspecto importante, ao estado atual.
A medida que os lderes comeam a configurar uma viso, eles fazem
perguntas como:

Que tipo de empresa (ou grupo dentro da empresa) desejamos nos

tornar?
 Como se afigurar a companhia para ns e nossos clientes quando
atingirmos esta viso?
O que queremos que as pessoas falem de ns como resultado de
nosso trabalho?
Quais valores so mais importantes para ns?
De que modo essa viso representa os interesses de nossos clientes e
os valores que prezamos?
Qual o papel de cada pessoa nessa viso do futuro?

De modo a estimular um trabalho de grupo, um gerente precisa enunciar

uma viso de modo simples e repeti-la com frequncia. O enunciado de
viso ideal ...

claro,
envolvente,
fcil de memorizar,
compatvel com os valores da companhia,
ligado s necessidades dos clientes,
visto como um desafio ou seja, difcil mas no impossvel.

POLTICAS
Polticas so diretrizes amplas, que orientam o sentido das aes da
empresa. Uma poltica uma regra heurstica: no apresenta um
procedimento especfico para se chegar a um fim, mas anuncia um rumo
amplo para isso. Por exemplo:
nossa empresa visa contribuir efetivamente para o bem estar da
coletividade ,
criamos mercados para nossos produtos,
somos uma empresa em que todos tm orgulho de trabalhar, so
polticas possveis para uma empresa

OBJETIVOS
Condies quantificadas que devem ser atingidas, para que uma empresa
ou parte dela possa ser considerada e se considerar bem sucedida.
Alguns exemplos de objetivos so:

Atingir e manter uma participao de 32% no mercado de foges a

gs;
Reduzir e manter o turnover mensal de horistas num nvel no
superior a 2 %;
Aumentar e manter anualmente em 19% o crescimento no volume de
depsitos;
Ter anualmente, um nmero de pessoas qualificadas para ocupar de
imediato
o cargo de Controlador da Qualidade, pelo menos igual a 30% do
nmero de vagas nesse cargo;
 Reduzir e manter em no mximo 3% ao ano, o volume de sucata (em
toneladas), em relao ao volume de produo total.
INDICADORES
Indicadores so formas de expressar a medida do desempenho em atingir
um objetivo (indicadores de desempenho).
METAS
Metas so resultados a serem atingidos em datas fatais, pr- determinadas.
Diferentemente dos objetivos, as metas tm uma data de atingimento.
MENSURAO ATRAVS DE INDICADORES
Para Mitchel (2004), um indicador uma ferramenta que tem como
caracterstica principal, condensar informaes e apresent-las de uma
maneira mais simples, mostrando apenas o significado essencial daquilo
que foi analisado.
Campos e Melo (2008) definem os indicadores como ferramentas utilizadas
com o fim de monitorar certos processos, geralmente crticos, dentro de
uma empresa e compar-los a uma meta ou a um padro mnimo de
desempenho.
Segundo Carpinetti (2012), os indicadores servem para medir o
desempenho de uma empresa. Ele cita ainda que a satisfao dos acionistas
vem da satisfao dos clientes e da reduo dos custos, que se relacionam
com os ndices de eficincia e eficcia, que por sua vez podem estar
relacionados qualidade, prazo e pontualidade de entrega, flexibilidade,
produtividade e custos.
Martin e Neto (1998) citam que os indicadores de desempenho tm como
objetivo medir o desempenho relacionado clientes, mercados, produtos,
processos, fornecedores, recursos humanos e sociedade.

Gesto de Indicadores de desempenho Os indicadores podem ser:

de vendas;
financeiros;
de produtividade (medem a eficincia no uso dos recursos);
de posio no mercado;
de participao dos recursos humanos;
de produo;
de qualidade (medem a satisfao do cliente), etc.

Conceito de indicadores
Indicadores so formas de representao quantificveis das caractersticas
da qualidade ou do desempenho.
Os indicadores devem estar orientados para os resultados do negcio de
forma a direcionar as aes da organizao.
Gesto dos indicadores
Os indicadores devem ser utilizados como instrumento de gerenciamento da
empresa, fornecendo subsdios para o planejamento do negcio, para a
tomada de decises, para os processos de preveno e para a melhoria da
qualidade e produtividade.

Tipos de indicadores
I - Satisfao, reteno e insatisfao de clientes
a) percentual de clientes satisfeitos com o atendimento;
b) percentual de clientes que retornam;
II - Participao no mercado e desenvolvimento de novos mercados
a) percentual de participao no mercado;
b) percentual da participao de novos produtos nas vendas;
III - Desempenho e conformidade de produtos e servios
a) taxas de falhas;
b) percentual de entregas no prazo;
IV - Desempenho operacional e financeiro
a) proporo de desperdcios;
b) percentual de erros na emisso de faturas;
c) custo unitrio de produo;
d) custos decorrentes das reclamaes de clientes;
V - Desempenho de fornecedores
a) proporo de unidades recebidas com defeitos;
b) percentual de produtos recebidos no prazo;
VI - Desempenho de recursos humanos
a) percentual de funcionrios envolvidos em projetos de melhoria;
b) taxa de frequncia de acidentes;
VII- Desempenho na responsabilidade pblica e no esprito comunitrio
a) ndice de satisfao da comunidade com a organizao;
b) ndice de agresso ao meio ambiente;
VIII- Desempenho do processo
a) ndice de qualidade e desempenho de cada processo

Overall Equipment Effectiveness (OEE)

Segundo Silveira (2014), OEE o principal indicador utilizado para medir a
eficincia global. So vrias as mtricas que podem ser utilizadas na
indstria para avaliar se algum processo eficiente ou no.
Tradicionalmente, em programas de TPM (Total Productive Maintenance)
utiliza-se muito o indicador OEE, que tem como objetivo responder a trs
perguntas:
a) Com que frequncia os meus equipamentos ficam disponveis para
operar?
b) O quo rpido estou produzindo?
c) quantos produtos foram produzidos que no geraram refugos?
Isto : OEE = Disponibilidade x Performance x Qualidade

META
o valor pretendido para o indicador de um produto ou processo, a ser
atingido em determinadas condies, estabelecidas no planejamento.
PARA ISSO, NECESSRIO QUE O SISTEMA DA QUALIDADE ESTEJA
ORIENTADO PARA O NEGCIO, E NO O NEGCIO PARA O SISTEMA DA
QUALIDADE.
Em outras palavras, preciso que os indicadores sejam transformados dos
tradicionais indicadores no financeiros, para aqueles relacionados
financeiramente ao desempenho da empresa, por exemplo, transformando
os indicadores de:

SUCATA, de % sobre a produo. para % SOBRE O FATURAMENTO;

RETRABALHO, de % sobre a produo para % SOBRE O
FATURAMENTO;
DEVOLUES, de quantidade devolvida, para PERDA DE
FATURAMENTO;
ATRASOS, de % sobre quantidade faturada, para PERDA DE
FATURAMENTO;
ASSISTNCIA TCNICA, de horas de visitas, para DESPESAS COM
ASSISTNCIA TCNICA.
HISTORICAMENTE, ESTAS PERDAS ESTO ENTRE 15 A 30% DO
FATURAMENTO
So exemplos de metas:

Aumento de participao no mercado nacional de foges a gs de

16% para 22% at 31/12/15;
Reduo de turnover mensal de empregados horistas, de 8% para
6%, at 31/12/15;
Aumento do volume de depsitos de R$ 350.000,00 para
R$500.000,00 at 31/12/15;
Aumento do nmero de pessoas qualificadas para ocuparem de
imediato o cargo de controlador da qualidade, de 12 para 18 pessoas,
at 31/12/15;
 Reduo do volume anual de sucata, em tonelagem, de 4,8% para 4.2
do % do volume total de produo, at 31/12/15.
Uma meta deve satisfazer aos seguintes requisitos:
a) Ela deve expressar um resultado, no uma ao.
b) A meta deve expressar um resultado quantificado.
c) O resultado expresso pela meta deve ser MENSURVEL.
d) A meta deve ter uma DATA ESPECFICA de atingimento.
e) A meta deve exigir ESFORO de quem pretenda atingi-la.
f) A meta deve ser realstica
g) A redao da meta deve ser clara
h) Finalmente, a meta deve ser algo IMPORTANTE

PLANOS
Planos so aes, medidas, tarefas, atividades, por meio das quais se
atingem as metas . Apenas preciso esclarecer que no importa a
magnitude da ao a ser tomada, ela no deixa de ser um plano.
PROCEDIMENTOS
Procedimentos so sequncias de passos padronizados e pr-estabelecidos
com alguma finalidade. As empresas conhecem bem manuais de normas e
procedimentos. O que tais manuais mostram a maneira pela qual se deve
fazer determinada coisa: como requisitar material de escritrio, como
preencher formulrio de avaliao de desempenho, como solicitar um
aumento de salrio para um funcionrio, como efetuar o pagamento a um
fornecedor, etc. Por mais longos que sejam esses procedimentos e por
maior que seja o nmero de pessoas envolvidas, eles so apenas aes em
sequncia, visando algum fim
OBSTCULOS
Obstculo qualquer coisa que possa impedir ou dificultar, o atendimento
de um objetivo ou de uma meta . O uso produtivo de obstculos no
planejamento em ADMINISTRAO POR OBJETIVOS (APO), uma
contribuio de J. Lang . O que ele prope que, to logo elabore os
objetivos, o gerente especifique os obstculos que provavelmente se
interporo ao atendimento desse objetivo, partindo do princpio de que a
sua especificao facilitar uma deciso sobre se tais objetivos, devem ser
reformulados, devem ser mantidos tal como esto ou mesmo se devem ser
abandonados. Este uso produtivo de obstculos se aplica s metas,
igualmente aos objetivos.
Os obstculos para o atendimento de objetivos e metas podem ser de dois
tipos:
a) obstculos internos aqueles que recaem dentro do mbito de atuao
do gerente em questo e podem, portanto, ser removidos, total ou
parcialmente por ele;
b) obstculos externos aqueles que recaem fora de seu mbito de atuao
e para cuja remoo, portanto, o gerente necessita do auxlio de terceiros.

1.8Abordagem de processos
Quando usada em um sistema de gesto da qualidade, esta abordagem
enfatiza a importncia de:
a) entendimento e atendimento dos requisitos;
b) necessidade de considerar os processos em termos de valor agregado;
c) obteno de resultados de desempenho e eficcia do processo;
d) melhoria contnua de processos, baseada em medies objetivas.
Os seguintes tipos de processos podem ser identificados (ISO
2001):
a) processos para a gesto de uma organizao
b) processos para gesto de recursos
c) processos de realizao
d) processos de medio, anlise e melhoria
Implementao da abordagem sistmica em relao aos requisitos da ABNT
NBR ISO 9001:2008:
a) Determinao dos processos necessrios para o sistema de gesto da
qualidade, e sua aplicao atravs da organizao;
b) determinao da sequncia e interao destes processos;
c) determinao de critrios e mtodos requeridos para assegurar que tanto
a operao quanto o controle destes processos so eficientes;
d) assegurar a disponibilidade de recursos a informaes necessrias para
apoiar a operao e monitoramento destes processos;
e) medio, monitorao e anlise destes processos,
f) implementao de aes necessrias para obter os resultados planejados
e a melhoria contnua destes processos, por exemplo com a aplicao do
ciclo PDCA (P plan; D do; C check; A act).
Exemplos de sequncia e interao de processos (Requisito
4.1 da norma NBR ISO 9001:2008)
SIPOC
DESCRIO: Um diagrama de fornecedores (suppliers), entradas (inputs),
processo (process), sadas (outputs) e clientes (customers) define a
abrangncia do trabalho para uma Equipe e identifica num alto nvel, as
deficincias potenciais entre o que o processo espera de seus fornecedores
e o que os clientes espera do processo.
O SIPOC mapeia o processo em alto nvel e identifica gaps entre
fornecedores e especificaes de entrada e entre especificaes de sada e
expectativas dos Clientes, alm de definir o escopo para as atividades de
melhoria do processo.
Por identificar loops de feedback entre clientes, fornecedores e o processo, o
SIPOC leva a Equipe a pensar em termos de causa e efeito (condio bsica
para a anlise e soluo de problemas).

Prova Parte com Consulta (5,0 pontos)

1. Quais seriam os possveis processos crticos para o sistema de
Gesto da Qualidade da empresa e a sequncia e interao entre eles
(entradas e sadas). Faa um diagrama de processo na ltima pgina.
2. Indique dois processos do diagrama elaborado em 1, que estejam
diretamente relacionados com os 2 tipos de reclamaes do cliente,
definindo para cada um deles, um objetivo de melhoria da qualidade
e seu respectivo indicador de desempenho.
PROCESSO 1:
A. Objetivo:

B. Indicador: