Atendimento ao Cliente

Cintia Costa Monteiro

Ftima de Freitas Moraes Casteluchi
Satico Suiyama Barbosa

Monografia apresentada no curso de Organizao, Sistemas e Mtodos das Faculdades Integradas

Campos Salles, sob orientao do Professor Mauro M. Laruccia

(Disponvel na rede desde novembro de 2000)

Captulo 1

Introduo

"Assim que voc achar que sabe como so realmente as coisas, descubra outra maneira de olhar
para elas"

Prof. Keaton, no filme Sociedade dos Poetas Mortos

Na dcada de 90, desde a abertura do mercado brasileiro competio estrangeira, observam-se

transformaes na estratgia mercadolgica das empresas nacionais. Isso vem acontecendo
paralelamente globalizao das economias mundiais, devido: o aumento de produtividade, a
reduo de custos e a padronizao da qualidade dos produtos. Entretanto, esse mercado global
impe um novo desafio s empresas: fazer algo que o cliente perceba como um diferencial entre o
produto de sua empresa e o da concorrncia, ou seja, existem duas maneiras de obter vantagem
competitiva, fazendo melhor do que os outros ou fazendo algo diferenciado dos outros.

Atender o cliente com qualidade, ou satisfaz-lo, uma filosofia empresarial baseada na parceria.
fundamental compreender que atender o cliente com qualidade no se resume a trat-lo bem,
mais do que isso, significa agregar valor a produtos/servios com o objetivo de superar suas
expectativas. Para isso, necessrio estabelecer um canal de comunicao direto entre o cliente e
a empresa, priorizando as necessidades e interesses do cliente.

Celso Miori, consultor de varejo do Senac, afirma que comerciantes perdem at 25% das vendas
devido a pequenas falhas no atendimento ao cliente. Repensar o negcio, a partir da tica do
consumidor, pode alavancar mais vendas e melhorar a rentabilidade das empresas do comrcio,
sejam elas pequenas, mdias ou grandes.

" ... dos vendedores, somente uma pequena parcela, de 10% a 20%, tm realmente conhecimento
tcnico dos produtos e habilidade para vender, sabendo abordar um cliente... O empresrio deve
estar presente e ter conhecimento de como motivar seus funcionrios, oferecer treinamento mas,
tambm, exigir desempenho... O comrcio deixar de focar os bons clientes, j conhecidos, com
boa capacidade de pagamento. No se v iniciativas consistentes no sentido de se beneficiar os
bons clientes por compras adicionais. Pesquisar as necessidades de consumidores tradicionais,
melhor atendimento e oferta de descontos vantajosos para pagamento vista podem gerar muito
mais retorno do que a busca de novos consumidores. Tambm o atendimento ps-venda, quando
existe, no est voltado a gerar vendas futuras. A fidelizao do cliente, muito mais do que uma
tendncia, uma necessidade, at mesmo de sobrevivncia. Se o consumo de determinados
produtos se reduzir drasticamente, durante uma crise, s aquelas empresas que oferecem melhor
servio vo conseguir vender e manter seus negcios... expresses como 'est faltando', 'no
chegou', 's a semana que vem', denotam vendedores despreparados de organizaes que no
usam criatividade para vender. Poucos se prontificam a anotar o telefone do potencial comprador
para avisar quando chega a mercadoria, como se isso no fizesse a menor diferena para a
empresa. Treinamento e motivao dos vendedores so responsabilidades essenciais do
empresrio, cabendo, por outro lado, aos funcionrios, aproveitar da melhor forma as
oportunidades oferecidas de aperfeioamento na profisso.. O impacto disso em uma base anual,
pode ser uma perda de at 25% das vendas, que poderia ser revertida adotando-se procedimentos
simples, como o de anotar o telefone do cliente para avis-lo da chegada do item faltante. " (artigo
"Tempo de crise, tempo de oportunidades")

Treinamento. Despertar talentos. O caminho do empowerment e do endomarketing, prope

importantes reflexes para empresrios e executivos, por evocar uma importante mudana de
paradigma, que leva a uma nova forma de pensar, aprender e relacionar, mesmo respeitando a
realidade de cada organizao.

Os consumidores ficaram muito mais exigentes no que se refere ao atendimento, conhecem seus
direitos e querem cada vez mais informao sobre os produtos que vo adquirir. Portanto,
importante ressaltar que o ramo do direito dedicado ao consumidor tem crescido, gradativamente,
nos ltimos anos, devido ao grande volume de produtos/servios de baixa qualidade existentes no
mercado.

O SAC (servio de atendimento ao cliente/consumidor) um setor das empresas/indstrias com a

funo de estabelecer contatos diretos com o consumidor, servindo como canal de comunicao.
Esto presentes, hoje em dia, em quase todas as empresas, seja de grande ou pequeno porte.
Algumas oferecem o sistema de 0800 nos rtulos das embalagens dos produtos ou at mesmo
propagandas estampadas nos veculos de empresas que circulam pelas ruas com a pergunta
"Como estou dirigindo?".

O Servio de Atendimento ao Consumidor surgiu para facilitar o servio do PROCON (rgo pblico
que tem como principal funo atender qualquer pessoa fsica que se sinta lesada como cidado
consumidor). Sendo assim, a indstria tem a possibilidade de reparar seu "erro" sem que seja
necessrio a divulgao direta, j que os meios de comunicao esto sempre atentos a estes
deslizes.

Portanto, em termos comerciais, empresas e consumidores s tm a ganhar estabelecendo essa

parceria. O bom atendimento da empresa levar satisfao e fidelidade do consumidor, o que,
por sua vez, se traduzir em negcios aumentados para a empresa. E assim criar-se- a base da
vantagem competitiva sustentvel, cada vez mais imprescindvel a qualquer empresa no ambiente
atual

Captulo 2

Metodologia

"Uma resposta sempre um pouco pretensiosa, ela fecha um problema, enquanto uma questo
nos abre o mundo".

Albert Jacquard

A metodologia adotada baseia-se em idias, pesquisas e informaes bibliogrficas, buscando o

aprendizado com problemas similares ou assuntos correlatos.

Captulo 3

Delimitao do Universo

"Algumas vezes, dito que a maneira de ver uma forma de no ver."

Gareth Morgan

Este projeto tem como universo ao problema, empresas em geral que possuam ou tendem a
implementar uma estrutura organizacional voltada ao atendimento ao cliente (interno e externo).

Captulo 4

Exomarketing

" Devemos ser como os gegrafos, que sobem montanha para conhecer a plancie e descem
plancie para melhor ver a montanha".

Napoleo Bonaparte.

Cliente externo todo aquele que, de alguma forma, afetado pelo produto ou servio colocado
no mercado. Portanto, quando falamos em atender as necessidades dos clientes, devemos buscar
a qualidade intrnseca do produto/servio, ou seja, num sentido amplo dos efeitos sociais e
ecolgicos que o produto ou o servio possa causar.

Se uma empresa no procurar conhecer seu cliente para assim atender suas necessidades e
expectativas, certamente haver uma outra na esquina ao lado que o far. Alm disso, estudos
indicam que 90% dos clientes insatisfeitos com uma empresa nunca mais a procuraro e ainda
comentaro sobre sua experincia negativa com 10 a 12 conhecidos.

Fatores que influenciam a formao das expectativas dos clientes

A comunicao boca a boca representa as recomendaes que os clientes recebem de terceiros,

outros clientes que j receberam o servio do fornecedor considerado e/ou de outros. Pela
impossibilidade de avaliar o servio antes da compra, os potenciais clientes baseiam-se em
recomendaes de terceiros para buscar pistas da qualidade do servio que pretendem comprar,
este um fator importante na formao de suas expectativas.

O conhecimento prvio do servio, atravs de experincia anterior, pode influenciar as expectativas

que o cliente tem a respeito deste servio. Clientes de um restaurante podem ser bastante
exigentes em relao ao sabor da comida, se sua experincia anterior induzir tal expectativa, ao
mesmo tempo em que podem ser bastante tolerantes em relao ao tempo de atendimento, se em
ocasies passadas os pratos demoraram em ser servidos.

As necessidades pessoais dos clientes so o principal fator formador de suas expectativas, j que
visando atender a estas necessidades que os clientes procuram um servio. No momento de
avaliar o servio, durante ou aps o processo de fornecimento, o cliente levar em conta suas
expectativas, as quais podem ser diferentes de suas necessidades, sendo interessante enfatizar
que as expectativas dos clientes podem ser mais ou menos exigentes que suas reais necessidades.

O mercado tambm tem influncia na formao das expectativas dos clientes. Os fornecedores
concorrentes podem influenciar as expectativas dos clientes, diretamente atravs de comunicaes
(propaganda) e, indiretamente, atravs da prpria prestao do servio que pode consistir na
experincia anterior do cliente. Alm disso, podero por sua vez, influenciar os clientes potenciais.

A comunicao do fornecedor do servio pode dar-se atravs de propaganda treinamento do

cliente ou qualquer outro tipo de comunicao, antes ou durante o processo de prestao do
servio. A propaganda, que visa atrair os clientes para determinado fornecedor, pode elevar
exageradamente as expectativas desses clientes em nveis que o sistema de operaes no possa
alcanar. Tanto a propaganda como qualquer outro tipo de comunicao transmitida ao cliente
deve gerar expectativas compatveis com a capacidade do sistema de operaes.

O preo do servio importante formador de expectativas, por exemplo, que determinado

restaurante tem preos altos, freqentemente o consumidor passa a esperar um servio de alto
nvel.

Determinar as necessidades dos clientes pode envolver certo grau de julgamento de valor, por
parte do fornecedor do servio achar que sabe o que os clientes precisam, quando, em muitos
casos, nem os prprios clientes sabem ao certo. O que os clientes sabem e, portanto, so capazes
de transmitir o que eles esperam de um servio.

H casos, quando se trata de servios profissionais, em que o fornecedor do servio pode

considerar-se apto a identificar as reais necessidades do cliente e procurar alterar suas
expectativas para um resultado que melhor se ajuste a suas necessidades, principalmente se estas
expectativas forem consideradas equivocadas. Por exemplo, em servio de consultoria, nos quais o
fornecedor do servio tem um conhecimento evidentemente superior ao conhecimento do cliente,
quanto a suas necessidades. Nestes casos, o cliente ir, aps a execuo do servio, tender a
avali-lo, questionando se este realmente atendeu suas necessidades, independente de quais eram
as expectativas inicias. Neste caso o fornecedor deveria, a priori, tentar ajustar as expectativas
iniciais do cliente para nveis mais adequados e, caso este ajuste seja impossvel, o fornecedor
deveria considerar a possibilidade de recusar-se a prestar o servio, sob pena de ser mal avaliado
por um bom servio, a posteriori.

Quando as expectativas do cliente so mais exigentes do que seriam suas necessidades, sua
avaliao dar-se- baseada nas expectativas, portanto, nelas que o fornecedor do servio dever
focalizar seus esforos. E por outro lado quando as expectativas so atendidas por alguns
fornecedores ir incorporar tal nvel de exigncia de desempenho a seu comportamento, fazendo
com que suas necessidades se tornem mais exigentes no futuro.

Podemos concluir que: sempre que possvel, o fornecedor dever procurar identificar tanto as
expectativas como as necessidades de seus clientes; o sistema de operaes de servio dever
estar apto, no curto prazo, a atender s expectativas do cliente, pois baseado nelas que o servio
ser avaliado; o sistema de operaes de servio dever, no longo prazo, visar as reais
necessidades dos clientes, capacitando-se para atend-las; o fornecedor do servio dever
procurar influenciar as expectativas do cliente, sempre que identificar uma inadequao entre
estas expectativas e sua viso de suas reais necessidades.

A demanda crescente da qualidade dos servios decorrente principalmente de dois aspectos:

1. Mudanas ocorridas na indstria manufatureira, na qual as novas tecnologias tornaram-se

rapidamente disponveis e copiveis, diminuindo o tempo em que a empresa consegue manter
uma vantagem competitiva pela inovao. Uma pesquisa revelou que o crescimento anual mdio
das empresas voltadas ao cliente e que esto implementando programas de qualidade total na
ordem de 10%, enquanto que as empresas que no tm este tipo de preocupao no
apresentaram crescimento algum. A pesquisa mostrou ainda que as empresas que possuem
orientao voltada para o cliente tiveram um aumento de 12% na lucratividade, contra 1% das
empresas sem preocupaes com o cliente.

2. A modernidade, as pessoas esto elevando seus padres de vida, aumentando a demanda por
servios e exigindo servios melhores e mais convenientes. Como resultado desta nova demanda,
muitas empresas de servios esto crescendo e evoluindo na direo da satisfao do cliente.

Gesto do Cliente

Em operaes de servios, o cliente tem papel especialmente importante, o que normalmente no

ocorre em manufatura: ele tem poder de influncia no processo de prestao, tomando parte
nesse processo. Isso faz com que sua atuao possa influenciar sua percepo de qualidade do
servio prestado, implicando para a eficincia de utilizao de recursos e at a percepo de
qualidade por outros clientes. Imagine se os clientes de um banco receberem seus cartes para
usar o banco 24 horas e passarem a executar transaes erradamente e gastar longos minutos
dentro da cabina por no ter sido preparados. Os longos minutos afetam negativamente a
quantidade de clientes atendidos por hora, prejudicando a eficincia da utilizao do equipamento.
Afetam tambm a percepo de tempo de atendimento tanto do cliente em si como daqueles que
fora da cabina, esperam sua vez de utilizar o equipamento.

O Cliente como Mo-de-obra

Numerosos exemplos podem ser encontrados de empresas que fazem uso da mo-de-obra, como:
os supermercados utilizam, h anos, os clientes para apanharem, conduzirem e embalarem suas
prprias mercadorias. Alguns j utilizam o cliente tambm para pesar e aprear seus vegetais; os
bancos, mais e mais, tendem a passar a responsabilidade de executar as transaes mais
corriqueiras aos clientes, atravs de caixas automticos, conexes microcomputadores modem,
entre outros. Muitas vezes preos diferenciados so usados para incentivar o cliente a assumir
estas funes; vrios postos de gasolina no Brasil j passam a operar self-services, oferecendo
descontos para esta modalidade de servios; vrias lanchonetes fast food conseguiram criar um
esprito entre os cientes que os faz limpar suas prprias mesas depois das refeies, levando eles
mesmos as embalagens usadas aos recipientes de lixo disponveis.

Em muitos casos, a participao do cliente requer determinada habilidade ou conhecimento prvio.

Alm disso, quanto mais se usa a mo-de-obra do cliente, mais se est sujeito a possveis erros
cometidos por ele, que podem comprometer o desempenho do sistema.

Treinamento do Cliente

Para contrabalanar o potencial efeito do mau desempenho do cliente, muitas empresas optam por
adotar estratgias explcitas de treinamento de seus clientes.

A nfase do treinamento aos clientes no precisa estar necessariamente em melhorar a eficincia

da utilizao de recursos do sistema produtivo, visando tambm a eficcia do servio. Muitos
servios dependem diretamente da atuao do cliente, para que sua percepo de desempenho e
qualidade de servio seja satisfatrio. Servios de fisioterapia so um exemplo. O fisioterapeuta
aps diagnosticar o problema do cliente, passa a orient-lo quanto aos exerccios que ele deve
fazer sozinho para que o tratamento tenha sucesso. Um cliente mal treinado far seus exerccios
de forma incorreta, comprometendo o resultado do tratamento e, portanto, sua percepo de
qualidade de servio prestado.

O treinamento do cliente pode se dar de diversas formas: explcito, implcito e por outros clientes.

No treinamento explcito o funcionrio alocado para treinar pessoalmente o cliente.

No treinamento implcito este treinamento se d por informaes publicadas, folhetos, placas de

esclarecimento, sinalizao, vdeos, etc.

No treinamento por outros clientes, pode haver a hiptese de um mau treinamento. Destacamos
os exemplos mais comuns de clientes de restaurantes fast food que limpam suas mesas, pelo
simples fato de que todos os outros clientes tambm fazem isso.

O importante atentar para a importncia do treinamento do cliente e para a necessidade de tanto

a mdia como a forma e o contedo da mensagem do treinamento sejam adequados ao pblico a
que se destina.

Atender o cliente com qualidade, ou satisfaz-lo, uma filosofia empresarial baseada na parceria.
fundamental compreender-se que atender o cliente com qualidade no se resume a trat-lo bem,
com cortesia. Mais do que isso, hoje significa agregar valor (leia-se benefcios) a produtos e
servios objetivando superar as expectativas do cliente. Para tal, necessrio se estabelecer um
canal de comunicao direto entre cliente e empresa, atravs do qual o cliente atenta e
permanentemente ouvido e suas crticas e sugestes transformadas em especificaes de
melhores produtos e servios, na tica do cliente.

Essa filosofia, que prioriza as necessidades e interesses do cliente, no os da prpria empresa,

como se viu at ento, leva ironicamente a um aumento do volume de negcios, principalmente
dado fidelidade do cliente empresa. Ademais, estudos demonstram que, para a maioria das
pessoas, a qualidade do servio pelo menos 8% mais importante do que seu preo; da,
consumidores esto dispostos a pagar entre 9 e 16% mais caro por servios de qualidade.

A implementao dessa filosofia requer: a inverso das responsabilidades hierrquicas na

empresa, passando a gerncia a dar maior autonomia e apoio ao pessoal de linha de frente, a
coordenao entre os departamentos de recursos humanos, operaes e marketing visando
melhor seleo, treinamento e motivao da fora de trabalho para que se entregue ao cliente o
produto/servio que lhe foi prometido. Em outras palavras, a empresa tem que estabelecer uma
parceria no s com o cliente, mas tambm com seu funcionrio j que sem sua cooperao
qualquer plano est fadado ao insucesso.

Comportamento ps-compra

O comportamento do consumidor aps a compra do servio depende de seu grau de satisfao

com o resultado. Quanto mais satisfeito com o servio estiver o consumidor, maior ser a
probabilidade de repetio da compra. Esta tese pode ser defendida com base no fato de o
consumidor, perceber certo risco na compra de servios, pela impossibilidade ou dificuldade de
avali-lo antes da compra.

A experimentao de um servio, acompanhada de satisfao com os resultados, reduz o risco

percebido pelo consumidor, favorecendo a repetio da compra do servio do mesmo fornecedor e
possibilitando recomendao do servio a outros consumidores, reduzindo o risco percebido por
consumidores potenciais.

Ocorrendo a insatisfao do consumidor, o fornecedor do servio precisa estar preparado para lidar
com esta insatisfao.

A possibilidade de alguma ao corretiva por parte do fornecedor do servio est diretamente

relacionada ao tipo de ao tomada pelo consumidor, isto , o fornecedor somente pode agir se
identificar a insatisfao do consumidor. Aes privadas so altamente indesejveis, pois, destroem
a base da propaganda boca a boca, elemento fundamental no marketing de servios. O impacto
negativo de um consumidor insatisfeito que d depoimentos negativos a outros consumidores
potenciais.

As aes pblicas, embora possam afetar a imagem da empresa no mercado possibilitam que o
fornecedor do servio identifique a falha e tome alguma ao da reparao para o consumidor.

A busca a reparao diretamente com o fornecedor, sugere a importncia de mecanismos formais

de verificao da satisfao dos consumidores e de coleta de reclamaes.

O Hspede

Esta uma histria verdadeira da correspondncia trocada entre um hspede e os funcionrios de

um hotel que diariamente coloca novos mini-sabonetes nos quartos:

"Cara Arrumadeira,

Por favor no deixe mais estes pequenos sabonetes no quarto. Eu trouxe meu prprio sabonete de
tamanho normal. Por favor remova os 6 sabonetes que esto na prateleira embaixo do armrio do
banheiro e os outros 3 que esto no box. Esto atrapalhando.

Obrigado.

Sr. Solemar"

"Caro Hspede,

Eu no sou sua arrumadeira regular. Ela estar de volta da sua folga amanh, quinta-feira. Eu
removi os 3 sabonetes do box, conforme solicitado. Coloquei os 6 que estavam na prateleira dentro
do suporte de lenos de papel. Com isso sobram apenas os 3 que deixei hoje, conforme instrues
da gerncia. Espero que seja satisfatrio.

Ctia - Arrumadeira de planto"

"Cara Arrumadeira (espero que seja minha arrumadeira regular),

Ctia aparentemente no falou sobre o meu bilhete referente aos sabonetes. Quando voltei hoje
para o quarto, encontrei mais 3 na prateleira embaixo do armrio. Eu vou estar hospedado aqui
por duas semanas e trouxe meu prprio sabonete de tamanho normal e no necessitarei dos 6
mini-sabonetes que esto na prateleira. Eles atrapalham quando uso a pia. Por favor, remova-os.

Sr. Solemar"

"Caro Sr. Solemar,

Minha folga foi na ltima Quarta e a arrumadeira de planto deixou os 3 sabonetes conforme as
instrues da gerncia. Eu tirei os 6 sabonetes que estavam na prateleira e coloquei na
saboneteira do box. Coloquei o sabonete que estava no box dentro do armrio para sua
comodidade. Eu no removi os 3 sabonetes complementares que sempre so colocados dentro do
armrio toda vez que o novo hspede se registra, pois o senhor no fez objeo quando se
hospedou no hotel na segunda-feira. Por favor me informe se h algo mais em que eu possa
ajudar.

Bete"

"Caro Sr. Solemar

O Sub-gerente, Sr. Eduardo, me informou esta manh que o senhor chamou-o ontem a noite e
disse que estava insatisfeito com nosso servio de arrumadeira. Eu designei uma nova funcionria
para seu quarto. Espero que o senhor aceite minhas desculpas por qualquer inconvenincia. Se
tiver alguma outra reclamao, por favor entre em contato comigo e darei ateno pessoal ao
caso. Estou disponvel das 8 da manh s 17:30 no ramal 1108. Elaine Carmen - Supervisora das
arrumadeiras

"Cara Srta. Carmen,

Para mim impossvel entrar em contato por telefone, pois saio para o trabalho s 7:45 e no
volto antes das 17:30. Por esta razo, entrei em contato com o Sr. Eduardo ontem a noite. Eu pedi
a ele que desse um jeito nestes sabonetes. A nova arrumadeira que a Srta. designou deve ter
pensado que eu era um novo hspede, j que deixou 3 sabonetes dentro do armrio, assim como
mais 3 que so colocados diariamente na prateleira. Em apenas 5 dias, j tenho 24 sabonetes. Por
que vocs esto fazendo isso comigo???

Sr. Solemar"

"Caro Sr. Solemar,

Sua arrumadeira, foi instruda a parar de entregar os sabonetes e remover todos os que
estivessem no seu quarto. Se eu puder ajudar em algo mais, estarei disponvel das 8 da manh s
17:30 no ramal 1108.

Elaine Carmen - Supervisora das arrumadeiras"

"Caro Sr. Eduardo,

Todos os sabonetes foram removidos do quarto, inclusive o de tamanho normal. Quando cheguei
ontem a noite, tive que chamar o servio de quarto e pedir que trouxessem mini-sabonetes.

Sr. Solemar"

"Caro Sr. Solemar,

Informei nossa supervisora, Elaine Carmen, do seu problema com os sabonetes. No posso
entender a razo de no haver sabonetes no seu quarto, pois nossas arrumadeiras so instrudas
para deixar 3 unidades toda vez que arrumam o quarto. Esta situao ser reparada
imediatamente. Por favor, aceite minhas desculpas por qualquer inconvenincia.

Eduardo Alves - Sub-gerente"

"Cara Srta. Carmen,

Quem diabos deixou 54 mini-sabonetes no meu quarto??? Eu no os quero. Eu quero de volta meu
maldito sabonete de tamanho normal! s o que quero. Por favor devolva-o.

Sr. Solemar"
"Caro Sr. Solemar,

Primeiro o senhor se queixou que tinha sabonetes demais no seu quarto. Mandei que fossem
removidos. Depois reclamou com o Sr. Eduardo que os sabonetes haviam sumido. Eu os devolvi
pessoalmente: os 24 que tinham sido removidos e mais os 3 dirios. Obviamente, Ctia no sabia
que eu j havia devolvido, e colocou mais 27. E eu no imagino de onde o senhor tirou a idia que
o hotel fornece sabonetes de tamanho normal.

Elaine Carmen - Supervisora das arrumadeiras"

"Cara Srta. Carmen,

Apenas um bilhete para atualiz-la quanto ao inventrio dos sabonetes: Na prateleira embaixo do
armrio - 18 (em 4 pilhas de 4 e 1 pilha de 2). Dentro do armrio - 14 (em 3 pilhas de 4 e 1 pilha
de 2). No suporte de lenos de papel - 11 (em 2 pilhas de 4 e 1 pilha de 3). No guarda-roupa - 15
(em 1 pilha de 3 e 3 pilhas de 4). Na saboneteira do box - 6 (j se desfazendo com a umidade). Do
lado direito da banheira - 1 (ligeiramente usado). Do lado esquerdo da banheira - 6 (em 2 pilhas
de 3). Total geral - 71 sabonetes. Por favor, pea a Ctia que mantenha as pilhas de sabonetes
bem arrumadas e limpas. Avise, tambm, que pilhas de mais de 4 sabonetes tendem a ficar muito
instveis. O mrmore da janela tambm pode ser usado para futuras pilhas. Mais uma coisa:
comprei outro sabonete de tamanho normal, que tenho mantido guardado no cofre do hotel,
evitando futuros desentendimentos.

Sr. Solemar

Palavra do Presidente

Ampliar e fortalecer o relacionamento com nossos parceiros, clientes, funcionrios e colaboradores.

Essa uma das diretrizes da Microsiga para continuar crescendo e mantendo-se na liderana do
mercado. O nosso ideal formar um grande grupo, com grandes empresrios, e oferecer as
melhores solues aos nossos clientes. Para isso, estamos estabelecendo alianas com empresas
desenvolvedoras que podem agregar mais valor aos nossos produtos. Queremos manter, com
essas empresas, parcerias to slidas como as que j estabelecemos com os maiores players do
mercado nas reas financeira e de tecnologia.

A grande diferena na viso da Microsiga neste processo de ampliao de parcerias que

acreditamos que o mais importante o ser humano. Sendo assim, ns nunca medimos esforos
para trazer ao nosso grupo os melhores empresrios do setor de informtica.

Mas nossas camadas de relacionamento ainda vo alm. Procuramos estabelecer um estreito

contato com nossos clientes, ouvindo e atendendo suas necessidades, melhorando constantemente
nossos produtos e servios.

Para assegurar nossa qualidade buscamos uma certificao reconhecida internacionalmente e,

desde 1996, possumos o ISO 9001. Em 1999, conseguimos a certificao ISO 9002 em 8 de
nossos 48 escritrios na Amrica Latina e continuamos trabalhando para que todos estejam
certificados em breve.

Alm da qualidade, tambm estamos ampliando nossa estrutura de canais que j se transformou
em um dos nossos maiores diferenciais diante da concorrncia. Este ano a empresa abrir novas
unidades em Porto Rico, Venezuela, e Estados Unidos. No h outra empresa que esteja presente
em tantos pontos no pas.

Todas essas conquistas so o resultado do trabalho realizado por uma equipe altamente
comprometida e motivada. No por acaso que a Microsiga est entre as 50 melhores empresas
para se trabalhar no Brasil, segundo a revista Exame, edies de 1998 e 1999.

Larcio Cosentino

Presidente do Grupo Microsiga

Captulo 5

Qualidade

"O consumidor busca valor. Valor - esta a palavra chave. A mesma significa qualidade a
confiabilidade, a preos razoveis".

H.J. Harrington em O Processo de Aperfeioamento.

Qualidade no Setor de Servio

O bom relacionamento com o cliente muitas vezes mais importante que a venda em si. Isto
facilmente comprovado atravs das estatsticas retiradas do livro de Reichert: apenas 4% dos
clientes insatisfeitos reclamam e, 90% dos insatisfeitos que no reclamam, simplesmente no iro
voltar a comprar de sua empresa. Pior ainda, cada um destes insatisfeitos vai contar para 5
amigos, em mdia, que tiveram uma m experincia com seus servios ou produtos.

Portanto, importante ressaltar que o ramo do direito dedicado ao consumidor tem crescido
gradativamente nos ltimos anos, devido ao grande volume de produtos/servios de baixa
qualidade existentes no mercado.

O SAC (servio de atendimento ao cliente/consumidor) um setor das empresas/indstrias com a

funo de estabelecer contatos diretos com o consumidor, servindo como um rpido canal de
comunicao, consulta, sugesto e reclamao e, tambm, para facilitar o servio dos Procons.

Assim a empresa tem a possibilidade de reparar seu erro sem a necessidade de envolver a justia
e, principalmente, a imprensa.

Os SACs esto presentes, hoje em dia, em quase todas as empresas, seja de grande ou pequeno
porte. Algumas oferecem o sistema de 0800 nos rtulos das embalagens dos produtos ou at
mesmo propagandas estampadas nos veculos de empresas que circulam pelas ruas com a
pergunta "Como estou dirigindo?".

O Procon de So Paulo, foi criado em maio de 1976. A Procuradoria do Consumidor de So Paulo

um rgo pblico administrativo e pblico que tem como funes: atender reclamaes de
consumidores, realizar trabalhos preventivos, orientar, fiscalizar e impedir prticas comerciais que
se encontram em desacordo com a legislao. O Procon, tambm, funciona como mediador
extrajudicial na tentativa de um acordo. Nos casos de propaganda enganosa, o rgo tem poder de
multa.

O Cdigo Brasileiro de Defesa do Consumidor uma lei federal e tem por objetivo normatizar
sobre a proteo e defesa do consumidor. Antes da aprovao do CDC, cada pessoa defendia-se
individualmente. Hoje, as aes so encaminhadas por entidades de defesa do consumidor. Dentre
essas instituies, podemos destacar: os Procons, os Decons, e o IDEC.

Ombudsman, criado na Sucia em 1809, do sueco umbodhsmadhr "pessoa que administra de fora
para dentro", trata-se de um profissional nomeado pelo principal gestor da empresa para ouvir e
investigar, de forma independente e crtica, as reclamaes, informaes e sugestes dos
consumidores. Este apresenta suas concluses alta direo da empresa, prope solues e d
uma resposta ao cliente.

No setor pblico, o ouvidor hoje um canal de comunicao atravs do qual a populao se

manifesta. Ele garante um relacionamento democrtico do governo com a sociedade, assegurando
a participao do cidado nas aes da administrao pblica. O ouvidor nomeado pelo
mandatrio no Poder pblico para igualmente ouvir e investigar as denncias, queixas, solicitaes
e sugestes do cidado com relao aos seus direitos. Colocando-se no lugar do cidado, o ouvidor
aponta as falhas da administrao pblica sobre a qual tem alada, cobrando solues. Neste
contexto ele uma espcie de "fiscal de qualidade" dos governos democrticos.

Na administrao pblica, a utilizao do ouvidor tambm vem gerando resultados extremamente

positivos. Merecem meno a gradual simplificao da mquina administrativa, maior eficcia das
aes do governo, maior transparncia da administrao pblica, maior credibilidade do governo
junto populao, fortalecimento da imagem do administrador e, acima de tudo, o aprimoramento
da democracia e do exerccio da cidadania.

No setor privado brasileiro, por exemplo, tais sistemas de reclamao funcionam atravs dos
Servios de Atendimento ao Cliente. Os SAC's, como so conhecidos, tm papel diferente do
ombudsman, ou ouvidor. Aqueles tm procedimentos definidos para atender s demandas dos
consumidores, enquanto que o ombudsman tem atribuies mais amplas na organizao. O
ombudsman percebe o padro de qualidade da empresa sob a tica do cliente e, com sua viso e
independncia, pode mobilizar toda a organizao em funo do cliente.

Sensveis aos direitos e importncia central que o cidado-consumidor vem alcanando nas
democracias avanadas, algumas empresas de mdios e grandes portes no Brasil, assim como
algumas unidades da Federao, vm implantando suas ouvidorias visando a atender s
necessidades e expectativas daqueles que os mantm. Entre outros resultados alavancados pela
utilizao do ombudsman na iniciativa privada, observa-se a recuperao e reteno de clientes,
maior eficcia das aes de marketing, maior credibilidade da empresa no mercado, fortalecimento
da imagem institucional, criao de um diferencial competitivo e, principalmente, a realizao da
misso empresarial.

Caractersticas da Qualidade no Setor de Servios

"Servio o produto da atividade humana, que sem assumir a forma de um bem material, satisfaz
uma necessidade".

"Servio ao cliente significa todos os aspectos, atitudes e informaes que ampliem a capacidade
do cliente de compreender o valor potencial de um produto ou servio essencial".

"Servio ampliado tudo aquilo que se agrega no produto essencial, ou produto ncleo, para
aumentar os benefcios proporcionados aos clientes".

O setor de servios encontra muitas dificuldades para obter e manter nveis de qualidade que
satisfaam o consumidor, especialmente devido s caractersticas inerentes dos servios que
segundo so:

O servio humano um "bem" invisvel, imprimindo aos servios um carter intangvel.

O armazenamento ou reproduo no pode ser assegurado.

Medidas prprias adequadas a cada situao so requeridas como base.

Produo, consumo e uso so feitos ao mesmo tempo e espao.

A avaliao dos resultados feita diretamente, no momento da prestao de servios.

O servio altamente dependente do carter pessoal. Com isto, a cultura, as habilidades tcnicas,
aptides, conhecimentos, disposio, humor a at o nvel educacional dos prestadores de servio
podem afetar a qualidade do servio prestado.

Dimenses da Qualidade em Servios

A qualidade baseada na satisfao dos clientes produz recompensas reais para a companhia em
termos de lealdade dos clientes e na imagem positiva da empresa no mercado.Qualidade o nvel
de excelncia que a empresa escolheu alcanar para satisfazer sua clientela alvo. a entrega do
produto ou servio dentro das especificaes preestabelecidas pelo cliente, cobrando por isto um
preo justo, cumprindo os prazos, e respeitando o moral e segurana das 4 pessoas essenciais
para a sobrevivncia de uma organizao: os clientes, funcionrios, acionistas e a sociedade de
maneira geral.

O mesmo produto ou servio pode ser percebido de maneiras diversas pela mesma pessoa em
pocas diferentes, dependendo da situao e do humor e das atividades da pessoa.As pessoas tm
diferentes padres de qualidade.

Tangveis: a aparncia fsica das instalaes, equipamentos, pessoas e materiais de

comunicao.
Sensibilidade: a disposio para ajudar o cliente e proporcionar com presteza um servio.
Segurana: o conhecimento e a cortesia de empregados e sua habilidade em transmitir
confiana e confiabilidade.
Empatia: a ateno e o carinho individualizados proporcionados aos clientes.

Os profissionais no podem pressupor que iro satisfazer os clientes apenas proporcionados bons
servios tcnicos (digamos o sucesso de uma cirurgia), mas tambm pela qualidade funcional (a
preocupao mostrada pelo mdico e a confiana que inspira).

Os lderes das companhias que so bem sucedidas no servio ao cliente seguem trs princpios
bsicos:

Adotar uma cultura voltada ao servio. Os lderes moldam a cultura da empresa transmitindo as
crenas, valores e a misso. E principalmente agindo segundo o que eles pregam, tratando os
funcionrios exatamente como querem que eles tratem os clientes. A criao de um clima positivo
para o servio decorrente do interesse demonstrado pelos lderes em relao aos seus
funcionrios, aumentando sua dignidade e resolvendo seus problemas de maneira rpida e eficaz.

Tomar o servio ao cliente um interesse de todos. Envolver todos na responsabilidade de satisfazer

a at superar as expectativas dos clientes. Para este fim os lderes devem estimular os funcionrios
a sentir e a agir como se fossem os donos da companhia, incentivando-os a assumirem riscos para
agradarem os clientes, dentro de limites pr-estabelecidos. A tarefa mais difcil do lder a de
delegar aos seus subordinados responsabilidade e autoridade pelos servios que executam.

Declarar guerra burocracia. Reeducar os gerentes, supervisores e chefias em geral, no sentido de

que possam prover auxlios apoio aos funcionrios de linha de frente, aqueles que entram em
contato direto com o cliente na prestao do servio, Para que um sistema de qualidade seja
eficiente os funcionrios de linha de frente devem ter o poder de resolver os problemas que
aparecerem sem a necessidade de haver aquele jogo de empurra-empurra, onde o cliente precisa
contatar funcionrios de diversos nveis at chegar aos executivos que, finalmente, do o aval
necessrio resoluo do problema ocorrido.

Por isto um programa de gerenciamento de recursos humanos bem estruturado imprescindvel

para a obteno de uma equipe de funcionrios enganados na conquista da preferncia dos
clientes.

A primeira preocupao de um programa de recursos humanos deve ser com o prprio nvel de
satisfao do empregados com a empresa. Para a motivao da equipe, a identificao de suas
necessidades dentro da organizao e a satisfao gradativa destas necessidades, bem como a
perspectiva de desenvolvimento pessoal e profissional, fundamental para a criao de um clima
positivo na empresa. A partir da que se pode aplicar os programas de endomarketing que se
fazem do contnuo treinamento e motivao dos funcionrios que interagem com o cliente e de
todo o pessoal de apoio, buscando criar um esprito de equipe, cujo maior objetivo proporcionar
a satisfao do cliente.

Crculo Visioso da Qualidade de Servio

A garantia da excelncia nos servios passa por um sistema completo e bem estruturado de
treinamento. O treinamento deve atingir a todos os nveis da organizao e deve ter um duplo
propsito: o treinamento tcnico, que abrange os detalhes da execuo correta de uma funo, e o
treinamento social, que focaliza os valores, atitudes, tcnicas interpessoais, solues de
problemas, comunicao e empatia necessrias prestao de um bom servio.s

Ambas so importantes, no entanto comum que as empresas se preocupem somente com as

habilidades tcnicas de seus funcionrios deixando de lado exatamente as lies mais importantes
para a realizao do bom servio.As habilidades para o relacionamento com os clientes so
realmente cruciais na rea de servios, por outro lado, estas habilidades so difceis de serem
ensinadas, pois dependem muito das caractersticas da personalidade dos funcionrios e dos
clientes.Cabe aos responsveis pelo treinamento descobrirem situaes cujas respostas podem ser
mais ou menos padronizados e principalmente despertarem nos funcionrios a sensibilidade e o
interesse em analisar o cliente para ento agir de forma e satisfaz-lo.

Para que os funcionrios sintam-se realmente responsveis pela satisfao do cliente, consiste na
necessidade da estrutura organizacional delegar aos empregados completa responsabilidade e
autoridade para a satisfao do cliente. claro que cabe aos lderes prover algumas diretrizes e
estabelecer certos limites neste sentido, deixando uma certa liberdade para que os funcionrios
tomem suas prprias decises.

Esta participao nas decises implica em um comprometimento maior na misso, os valores e as

diretrizes da empresa, o que fundamental para a melhoria da qualidade dos servios.

"O consumidor busca valor. Valor - esta a palavra chave. A mesma significa qualidade a
confiabilidade, a preos razoveis", descreve o escritor H.J. Harrington, em seu livro O Processo de
Aperfeioamento.

H.J. Harrington, tambm, nos mostra um exemplo de respeito ao consumidor dado pela empresa
IBM em Austin. distribudo um carto para cada empregado, contendo as seguintes informaes:

"Os consumidores: so as pessoas mais importantes em qualquer negcio; no dependem de ns.

Ns dependemos deles; no significam uma interrupo em nosso trabalho. So o propsito de
nosso trabalho; fazem-nos um favor quando vm at ns. No fazemos favor algum em servi-los;
fazem parte do nosso trabalho. No esto fora dele; no so nmeros estatsticos. So seres
humanos de carne e osso, com sentimentos e emoes, como ns mesmos; so pessoas que nos
procuram para que satisfaamos suas necessidades e desejos. Devemos satisfaz-los como parte
de nossas obrigaes; merecem o tratamento mais atencioso e corts que lhes pudermos
dispensar; so o sangue deste e de outros negcios. Sem eles teramos que fechar nossas portas."

As Instalaes e Equipamentos

As instalaes so uma espcie de carto de visitas da organizao, pois a primeira coisa que o
cliente observa. Geralmente os clientes vem o ambiente fsico como um retrato do servio que
ser prestado, por isto a organizao precisa tomar cuidado com o tipo de imagem que ela est
passando a seus clientes pelas instalaes.

A utilizao inteligente da tecnologia melhora a consistncia, responsabilidade e contabilidade do

servio prestado.No se pode ignorar a evoluo da informtica para o processo de tomada de
deciso, para o armazenamento de dados e a agilizaro dos servios.Muitas empresas j esto
oferecendo servios completamente automatizados, como no caso de bancos com seus
equipamentos de consulta e saque rpido.Neste caso, o prprio cliente toma parte na execuo do
servio.

A ALCOA

A Alcoa Alumnio S/A, no Brasil, aplica desde meados de 1992 uma metodologia prpria,
denominada Processo de Satisfao de Clientes, para identificar e avaliar o grau de satisfao dos
clientes, externos e internos. Em 1992 ela concluiu a adaptao do Processo de Satisfao de
Clientes, desenvolvido pela Alcoa em Pittisburgh, para o ambiente brasileiro considerando a nossa
realidade cultural e empresarial.

Este processo composto das seguintes fases:

Identificar os Clientes Vitais. Para isso deve-se estabelecer critrios de priorizao que podem ser:
Volume de Compras, Potencial de Compras do Cliente e Regularidade de Compras. Deve-se
tambm atribuir pesos de importncia relativa para cada um dos critrios de priorizao, visando
distinguir, dentre os critrios, qual ou quais deles so mais importantes.

O passo seguinte estabelecer a correlao de cada Cliente com os critrios priorizados. A soma
de tais pontuaes sobre o grau de correlao dos clientes com o peso de cada critrio identificar
quais os clientes mais importantes. Quanto maior for o nmero final, maior importncia ter o
cliente para a empresa.

Ouvir os Clientes (Necessidades e Expectativas) Ponto de Vista da Empresa Para cada cliente o
vendedor deve listar, sob a sua tica, todas as necessidades que entende ser do cliente. Depois
devem ser tambm listadas, as expectativas que ele imagina que o cliente tem com relao ao
atendimento de cada uma das necessidades. Por ltimo, atribuir o grau de importncia que cada
necessidade tem para o cliente interno. Ponto de Vista dos Clientes: esta etapa ouvir a opinio
dos clientes, atravs de reunies. Deve-se ter como resultado a lista das necessidades, das
expectativas e o grau de importncia que os clientes internos do para cada necessidade.

Selecionar as necessidades crticas e compilar as informaes recebidas em grupos de

necessidades comuns, independentemente da forma em que foram expressas.

Avaliar o Grau de Satisfao: O resultado das avaliaes feitas pelos Clientes normalmente
apresentado de duas maneiras: Percentual de Satisfao e Grau de Satisfao. O Percentual de
Satisfao apresenta a distribuio das respostas na escala de avaliao em termos de
percentagens. O Grau de Satisfao, diferentemente do Percentual de Satisfao, quantifica a
distribuio das respostas atravs da ponderao entre o nmero delas e os pesos atribudos para
cada item de resposta da escala de avaliao.

A aplicao deste PROCESSO tem o propsito de promover melhorias contnuas na qualidade do

atendimento. O uso sistemtico dessa ferramenta permitir medir o impacto das aes tomadas na
satisfao dos clientes internos e se essas aes esto abaixo das expectativas dos clientes,
correspondem ou superam suas expectativas.

Aes Reativas: Se as melhorias introduzidas esto abaixo das expectativas dos clientes, significa
que algum nvel de insatisfao existe, sendo, portanto, necessrio reagir imediatamente para
eliminar as causas da insatisfao.

Aes Proativas: Se as melhorias introduzidas correspondem ou superam as expectativas dos

clientes, significa que eles esto satisfeitos ou at muito satisfeitos com o atendimento. Nesse
caso, as aes do atendimento deveriam se concentrar em manter o nvel de satisfao, tentando
at antecipar a identificao de necessidades dos clientes.

O Processo de Satisfao do Cliente uma oportunidade para se desenvolver habilidades de focar

todas as atividades no atendimento das necessidades destes, buscando se possvel superar suas
expectativas.

A Histria do Sapateiro

Aps explicar atendente o servio pretendido, indaguei sobre preo e prazo de entrega. Ela
informou que seria US$ 1,50 e que ficaria pronto em dois minutos. Espantado com o baixo custo e
rapidez, autorizei. Segundos depois ela voltou ao lado do sapateiro- David, que me deu explicaes
tcnicas sobre a ineficcia do tipo de servio que eu solicitara, apresentando-me uma alternativa
tecnicamente superior. Indaguei sobre preo e prazo de entrega. David disse que custaria US$
1,20 e que ficaria pronto no mesmo tempo. Autorizei. Sa de l encantado com o servio e
contando para todos os meus conhecidos do acontecido. David conquistou mais um cliente fiel e,
provavelmente, outros tantos para quem contei a histria e que foram l experimentar seus
excelentes servios.

O Exemplo da Gerente

Numa manh daquele mesmo ms precisei ir ao banco nos EUA. Era um daqueles dias de
pagamento. Assim que cheguei agncia, comeou a se formar uma fila. Imediatamente dois
caixas que faziam servio interno abriram para o pblico. No obstante, a gerente-geral tambm
abriu um terceiro caixa e ela mesma ajudou a atender o pblico at a fila acabar, voltando sua
mesa. Fiquei encantado com a considerao do banco para com seus clientes, o que aumentou
minha preferncia e fidelidade empresa.

XEROX

O sistema de atendimento ao consumidor da Xerox constitudo de dois programas

complementares: o Centro de Atendimento ao Cliente - CAC, criado na filial de Bauru, alm de j
funcionar em todo o pas foi exportado para a empresa nos Estados Unidos. O CAC um canal pelo
qual o cliente pode tirar dvidas e solicitar servios; os funcionrios burocrticos das filiais, como
secretrias e auxiliares administrativos, que antes no tinham contato com o pblico externo,
ganharam uma carteira de clientes sob sua responsabilidade. Sua funo manter contato com
estes clientes por telefone checando se tudo vai bem e colocando-se a disposio dos clientes para
resolver problemas.

Com esta poltica a Xerox vem no s mantendo-se no mercado, mas apresentando resultados que
indicam seu crescimento nos ltimos anos.

MCDONALDS

O Mc.Donald's com 14.000 pontos de vendas espalhados por 67 pases , o padro de qualidade
conhecido internacionalmente.no Brasil. Os 107 restaurantes da rede existentes at o final de 1992
comprovam seu sucesso. Este sucesso atribudo aos princpios bsicos adotados pela organizao
denominados de QSL:

Q - produtos de qualidade,

S - servio rpido e corts,

L - lojas limpas e ambiente agradvel.

Estes princpios bsicos so trabalhados junto a fornecedores e funcionrios, que adotam uma
postura de parceria.Tanto a qualificao de fornecedores quanto o treinamento de funcionrios so
atitudes necessrias dentro da filosofia da empresa de garantir a satisfao total do cliente.

Clientes estes que no se importam de pagar um preo mais alto por produtos de qualidade
assegurada, com servio rpido mas corts em um ambiente limpo e agradvel

Captulo 6

Endomarketing

"...O homem que no dispe de nenhum tempo livre, cuja vida, afora as interrupes puramente
fsicas do sono, das refeies etc. est toda ela absorvida pelo seu trabalho para o capitalista,
menos que uma besta de carga. uma simples mquina, fisicamente destroada e espiritualmente
animalizada, para produzir riqueza alheia..."

Karl Marx

H tempos, as corporaes esto interessadas na qualidade dos produtos. Investiram e investem

muito na qualidade dos processos produtivos para a garantia da qualidade de bens/servios e de
seus produtos.

Deve-se voltar para o momento antes do produto e ocupar-se da qualidade de vida das pessoas
que operam esses processos e fazem os produtos.

As empresas tm percebido que qualidade de vida significa melhorar resultados organizacionais,

na medida em que entendem que um trabalhador saudvel e feliz produz mais.

medida que avanamos no estudo das diversas teorias administrativas fica claro a importncia
da valorizao do homem para que se consiga o comprometimento deste em relao aos objetivos
da organizao. Desta forma, comeamos a compreender que no h possibilidade de um processo
evolutivo, com qualidade, se ele no ocorrer de uma forma conjunta entre o homem e a
organizao.

Melhores salrios, benefcios e um bom ambiente de trabalho so importantes? Sim, mas quando
incorporados ao dia-a-dia das pessoas, perdem seu significado, portanto, se os trabalhadores
vislumbrarem a possibilidade de concretizao de seus objetivos pessoais trabalharo em
harmonia com a inteno estratgica da empresa.

Para fazer com que o pblico interno tenha uma boa imagem da organizao, necessrio
desenvolver um bom trabalho de marketing interno, ou seja, o Endomarketing. O termo "endo"
significa "ao interior ou movimento para dentro", ou seja, integrar a noo de "cliente" nos
processos internos da estrutura organizacional, propiciando uma melhoria na qualidade de
produtos e servios com um aumento na produtividade pessoal e dos processos.

Para que o funcionrio possa representar bem a empresa, ele tem que estar bem preparado,
receber educao, informao e ateno, isto o torna menos flexvel ao salrio, na medida em que
promove o bem estar psicolgico e a sensao de fazer parte de um projeto (comprometimento).
Quando informaes sobre aspectos como gesto, metas, resultados, produtos, servios e
mercados so divulgados corretamente entre os funcionrios, um sentimento de
complementaridade, que base de todo trabalho em equipe, toma conta da organizao. Todos
devem saber o que a empresa produz e conhecer suas rotinas de servios.

Portanto, o projeto de Endomarketing, quando bem aplicado internamente, retm o cliente interno
obtendo resultados eficientes para a empresa, e conseqentemente, atraindo e retendo seus
clientes externos (exomarketing)

Parbola dos Talentos

Esta parbola nos fala sobre um fazendeiro que resolvendo viajar, deu seus bens para serem
cuidados por seus empregados. A um deu cinco talentos, a outro dois talentos e a um terceiro um
s talento.

Os dois primeiros empregados, rapidamente aplicaram produtivamente os recursos recebidos e os

duplicaram. O ltimo por desacreditar em si mesmo e, conseqentemente, ter medo de falhar
escondeu seu talento na terra.

Quando o fazendeiro retornou, os dois primeiros empregados apresentaram seus resultados, sendo
parabenizados e estimulados, enquanto o terceiro tentando se justificar foi obrigado a devolver at
o nico talento que recebeu.

Relacionando as pesquisas Parbola, podemos supor, que o fazendeiro provavelmente deu o

maior nmero de talentos ao empregado que julgava mais capaz, assim como a menor quantidade
aquele no qual menos acreditava e talvez o mais despreparado, esperando que cada um
produzisse talentos proporcionais aqueles recebidos.

Na auto-avaliao dos empregados, sobre suas capacidades, os trs confirmaram suas crenas,
sendo que os dois primeiros exibiram orgulhosamente seus talentos multiplicados obtendo do
fazendeiro reconhecimento e premiao, enquanto o terceiro apresentando o mesmo talento
inicial, resultado de quem no queria agir ou correr riscos, obteve apenas repreenso e a perda do
talento.

De uma forma geral, nem empresrios, nem executivos acreditam realmente que o pessoal do
escalo "mais baixo" seja capaz de grandes vos e de atitudes realmente empreendedoras.

Por outro lado os profissionais do chamado "baixo escalo" talvez na sua maioria, tambm no
acreditem realmente em si mesmos, o que temos confirmado em diversos projetos.

Evidente que para este trabalho ser realmente efetivo e gerar melhores resultados e eficcia para
as organizaes, deve atender todos os profissionais, seja preparando diretamente o corpo
gerencial para ter mais recursos comportamentais e de comunicao que ampliem sua Viso de
Negcios e capacidade para despertar talentos, organizar e Liderar equipes de alta produtividade,
seja atuando diretamente com os profissionais de operao, para que estes ltimos partindo da
Viso, possam ser estimulados e inspirados atravs de crenas impulsionadoras, para sentirem-se
mais valorizados, atendendo as necessidades dos indivduos e da organizao.

Para que este projeto seja empreendido com xito a equipe de profissionais envolvidos no projeto,
tenham Vivncia Organizacional e Viso empresarial, Conhecimento sobre Motivaes, Mudanas
Comportamentais e Liderana e especialmente que durante todo o planejamento e implementao
do projeto, mantenham o foco no negcio.
Evidente, que o caminho do empowerment e do despertamento global de talentos, prope
importantes reflexes para empresrios e executivos, por evocar uma importante mudana de
paradigma, que leva a uma nova forma de pensar, aprender e relacionar, mesmo respeitando a
realidade de cada organizao.

Dentro deste aspecto fundamental que cada empresrio ou executivo, analise se est preparado
para estas mudanas e se isso o que realmente deseja. Boa parte dos executivos ainda que em
tese tenham discurso diferente, muitos sinceramente, preferem na verdade o caminho mais fcil
da "falsa liberdade de pensamento e decises", optando pelo autoritarismo e pelo medo. mais
cmodo e mais fcil. (artigo "Das resistncias s mudanas ao despertar dos talentos", Marco
Camacho Figueiredo)

A Fora Competitiva das Empresas

A era do conhecimento e da informao , que sucede era industrial est alterando

profundamente a prpria essncia da atividade empresarial. Uma das principais manifestaes
dessa mudana , certamente, a passagem do capital financeiro para o capital humano como base
da fora competitiva das empresas.

Paradigmas

Sociedade Indstrial Sociedade da Informao

A empresa uma mquina e as pessoas so as A empresa um sistema dinmico e orgnico.

engrenagens.

A competio a mola que move a empresa. A cooperao a mola que move a empresa

S a alta cpula deve conhecer as estratgias e Todos participam e conhecem as estratgias e

metas. metas.

Os gerentes so a cabea e planejam. Os Todos tem cabea e corpo, que ser

trabalhadores so o corpo e apenas executam. integrados.

Delegar perder poder. Delegar ganhar poder.

Um bom gerente deve ser antes de tudo um bom Um bom gerente tem habilidades tcnicas,
tcnico. humanas e conceituais.

Lealdade aos "feudos". Lealdade ao sistema global.

A produo o centro. O cliente o centro.

O dinheiro o motivador mximo das pessoas. A motivao vem do atendimento s

necessidades

Primeiro eu, depois o grupo. Equilbrio entre o grupo e eu.

Devo resolver problemas. Devo capitalizar oportunidades.

Se eu ganho, algum perde. Todos podemos ganhar

O passado deve ser protegido. O futuro deve ser buscado.

Aqui aprendemos o jeito de ganhar dinheiro. No Estamos sempre abertos a rever nossos
se mexe em time que est ganhando. produtos, servios e formas de agir.

Paternalismo. Profissionalismo.
Recursos Humanos Talentos e Seres Humanos
(Fonte: artigo "Fora competitiva das empresas", de Regina Ramos)

Ser Humano xTrabalho

O psiclogo Abraham Maslow formulou um modelo da motivao humana que exerce grande
influncia sobre o pensamento administrativo. Esse modelo considera que as necessidades
humanas organizam-se obedecendo a uma hierarquia, na qual as necessidades de nvel mais baixo
prevalecem sobre as de nvel mais alto.

Ao longo de sua vida, o homem evoluiu para 3 nveis de motivao, a medida que vai
amadurecendo, ultrapassa os estgios mais baixos e desenvolve necessidades de nveis
gradativamente mais altos.

Necessidades fisiolgicas: so necessidades bsicas (vitais), ligadas a sobrevivncia do individuo,

exigem satisfaes peridicas e so comuns aos animais.

Necessidades psicolgicas: raramente satisfeitas em sua plenitude (de segurana ntima, de

participao, auto-confiana e de afeio) e so exclusivas do homem.

Necessidades de auto-realizao: raramente satisfeitas em sua plenitude, so produto da cultura e

da educao e so a sntese de todas as outras necessidades.

Chanlat (1996), defende que s uma concepo que procura entender o ser humano na sua
totalidade pode dele se aproximar. Sugere, portanto, que sejam considerados como unidade
fundamental do ser humano alguns aspectos.

Qualidade de vida pessoal, aspectos da vida humana que dizem respeito ao indivduo, ele com ele
mesmo.

Qualidade de vida coletiva, aspectos da relao do ser com outros seres, pois, o ser humano um
ser de convivncia e, como tal, de interdependncia. vlido ressaltar que o que vlido para
uma pessoa, pode no ser para outra; da mesma forma, o que pode ser concebido como vlido
para uma determinada coletividade, pode no ser para outra. As corporaes so organismos co-
responsveis pela qualidade de vida do ser humano, seja no produzindo agravos na sade do
trabalhador (o que, alis, prescreve a lei trabalhista), pois boa parte da vida do ser humano no
ambiente do trabalho.

Agir e pensar so traos caractersticos do ser humano. So os indivduos, por meio de seus atos,
que constroem a realidade social.

A linguagem possibilita ao ser humano fazer parte do mundo do sentido e das significaes, o que
possibilita compreender condutas, aes e decises, inclusive no contexto das organizaes.

Um ser de desejo e de pulso - cuja existncia reconhecida ou no pelas relaes que o ser
humano mantm com o outro.

O ser humano um mundo de signos, de imagens, de smbolos, de mitos, e em conjunto com a

sociedade produzem uma representao do mundo.

Espao e tempo so duas dimenses inseparveis da ao humana. O tempo para uns no o

mesmo tempo para outros.

Objeto e sujeito de sua cincia - as cincias humanas tomam o ser humano como objeto e sujeito
de sua cincia, pois, muitos pesquisadores tratavam o ser humano como objeto de estudo,
destitudo de subjetividade e de afetividade.

No se pode pensar no estabelecimento de uma gerncia pela qualidade total, sem que se conhea
e compreenda os princpios de Deming, que fundamentaram os ensinamentos ministrados para os
altos executivos japoneses. Dentro dos 14 princpios de Deming (1990), para a transformao das
empresas, destacam-se:

Princpio 1: "estabelea constncia de propsitos para a melhoria do produto e do servio,

objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego."

No presente: melhorar a qualidade e a produtividade atravs de estudos dos processos, inovao

tecnolgica e treinamento.

No futuro: buscar a sobrevivncia da empresa e do compromisso social que ela deve ter, atravs
da preocupao em oferecer produtos que satisfaam os anseios e as necessidades dos clientes,
internos e externos, e contribuam para a melhoria da qualidade de vida de toda a sociedade.

Princpio 8: "elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa."
Para que o empregado participe de forma efetiva necessrio que ele se sinta seguro, sem receio
para expressar suas idias, questionar os procedimentos tcnicos e administrativos e propor as
mudanas que julgar convenientes e necessrias.

Princpio 9: "elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas,

projetos, vendas e produo devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de
produo e de utilizao do produto ou servio." O trabalho deve ser desenvolvido em equipe,
onde cada um se preocupa com o trabalho do outro visando um objetivo nico.

Princpio 10: "elimine lemas e metas para a mo-de-obra que exijam nvel zero de falhas e
estabeleam novos nveis de produtividade, pois, geram inimizades, visto que as causas da baixa
qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema estando, portanto, fora do alcance
dos trabalhadores." A grande maioria das empresas pensa que campanhas e a colocao de faixas,
com frases de efeito, sem a contrapartida de uma infra-estrutura adequada, so suficientes para se
promover as mudanas necessrias. "Os quadros e cartazes no levam em conta o fato de que a
maior parte do problema provm do sistema." O que mais grave, ainda, neste processo de
slogans e cartazes, que eles podem apresentar melhoras temporrias, dando uma falsa
impresso da sua eficcia. Com o passar do tempo, no entanto, se nenhuma medida efetiva de
mudana no sistema for tomada, os efeitos, que por ventura foram alcanados, cessam e so, via
de regra, revertidos, com uma tendncia da situao a se estabilizar em nveis inferiores aos
anteriormente praticados. A campanha passa a trazer insatisfao, levando a direo da empresa
ao descrdito, reduzindo o comprometimento do quadro funcional e criando barreiras para futuras
implementaes.

Princpio 12: "remova as barreiras que privam as pessoas do justo orgulho pelo trabalho bem
executado." As pessoas devem ter as melhores condies possveis para a realizao do seu
trabalho. Estas condies levam em conta a existncia de todas as informaes a respeito da sua
tarefa e as condies ambientais e materiais para a sua execuo. "O trabalhador que se sente
valorizado far todo o possvel para participar. Ele se sentir importante se puder orgulhar-se de
seu trabalho e desempenhar a sua parte na melhoria do sistema. Faltas ao servio e mobilidade de
emprego derivam em grande parte de chefia e administrao inadequadas." Todas as ferramentas
e processos de anlise funcionam bem at que se deparam com o fator humano. Por se sentir
incompetente para enfrentar este desafio, muitas vezes a administrao "busca refgio na
formao de Crculos de Controle de Qualidade e de Grupos de Participao de Pessoal e de
Qualidade de Vida no Trabalho, que desintegram-se aps alguns meses, pois, ningum na
administrao deseja tomar iniciativas com base em sugestes de melhorias".

Os comentrios de Deming a respeito da formao de crculos de qualidade e de outros grupos de

estudo, so uma descrio fiel do que aconteceu e, continua acontecendo, na maioria das
empresas brasileiras. Isto decorre, basicamente, como resultado da implantao de novas
tecnologias, baseadas, simplesmente, em experincias de sucesso de outras empresas, sem que
seja feito um estudo conceitual prvio e mais profundo da teoria que d suporte a esta nova
tecnologia, para verificar a sua aderncia cultura organizacional e, se for o caso, praticar as
transformaes necessrias, antes da sua implantao.

Princpio 13: "institua um forte programa de educao e auto-aprimoramento." Por um lado as

organizaes, alm de possurem bons empregados, necessitam que eles se mantenham sempre
atualizados. Os empregados, por sua vez, necessitam estarem preparados, pois anseiam por
oportunidades de crescimento profissional e pessoal que lhes possibilitem dar a sua parcela de
contribuio sociedade. importante ressaltar que um programa de educao vai muito alm de
um simples programa de treinamento, uma vez que ele inclui um sistema de sensibilizao para os
valores e crenas da organizao, buscando o comprometimento de todos e, conseqente, uma
sinergia de esforos em torno de objetivos comuns. Para que isto seja vivel fundamental, no
entanto, que os valores e as crenas da organizao levem em conta, tambm, os anseios e as
aspiraes dos seus empregados.

Princpio 14: "engaje todos da empresa no processo de realizar a transformao. A

transformao da competncia de todo o mundo." Um processo de transformao organizacional,
implica em mudana de cultura e desta forma deve ser visto como um processo top down, ou seja,
deve comear pela alta direo e a partir do engajamento desta, se disseminar em toda a
organizao. No basta, no entanto, querer a mudana, necessrio pratic-la, em todos os
nveis. Segundo Waterman (1987), "as organizaes devem buscar uma convivncia 'feliz' com a
mudana. A mudana deve fazer parte de seu quotidiano."

Mas o que representa o trabalho na vida do ser humano? Segundo estudos de Mayo, Maslow,
McGregor e de Herzberg, foram analisados os alguns aspectos bsicos na relao homem-trabalho-
organizao como:

A necessidade de reconhecimento, de segurana e o senso de pertencer a algo, so mais

importantes, na determinao da moral do operrio e da produtividade, do que as condies fsicas
sob as quais ele trabalha.

Uma vez atendidas as necessidades fisiolgicas o trabalhador parte para as necessidades psico-
sociais onde encontra a sua plena realizao e, sem dvida, assume uma postura de
comprometimento com a organizao.

O compromisso com os objetivos da organizao depende das recompensas associadas a sua

execuo.

O ser humano aprende, sob condies adequadas, no s a aceitar responsabilidades, mas

tambm a procur-las.

Os fatores higinicos do trabalho (salrios, ambiente, segurana, etc) so capazes de produzir a

insatisfao, enquanto que os fatores motivacionais (realizao, reconhecimento, responsabilidade,
etc) so capazes de produzir a satisfao no trabalho.

Segundo Catelli, deve-se fazer uma reflexo sobre a "representao" do trabalho na vida humana,
O significado do trabalho para cada ser humano tem um sentido particular.

Karl Marx aborda as relaes capital-trabalho e os conflitos existentes nessas relaes. Destaca-se
a mais-valia como evidncia da supremacia do capital sobre o trabalho. Literalmente o capital
matava seres humanos, pela exausto, por acidentes, pela carga horria diria abusiva de at 12,
14, 18 horas.

Entender e administrar os sistemas &endash; dentro da filosofia da gerncia da qualidade total

fundamental que se tenha um pleno conhecimento de todos os processos da empresa. Sem um
perfeito conhecimento e domnio dos processos no temos condies de administr-los e, tambm,
de entendermos quais so os problemas existentes e, conseqentemente, como resolv-los.

Os sistemas de informao podem significar a diferena entre um verdadeiro sistema de qualidade

total e uma simples campanha de aumento de vendas e de motivao e sensibilizao dos
empregados para a qualidade. importante, que estes sejam sistemas integrados de gesto.

preciso saber us-los. Neste sentido surge a importncia da estatstica, das ferramentas da
qualidade e dos mtodos de resoluo de problemas. preciso aprender a pensar em termos
estatsticos.

Entender as pessoas - Para administrar, alm dos dados, e das ferramentas, para transform-los
em informaes, fundamental que se entenda as pessoas. A motivao e o comprometimento
das pessoas com a qualidade imprescindvel para o seu sucesso. A qualidade total feita pelas
pessoas, para as pessoas e, fundamentalmente, por causa das pessoas. preciso, portanto,
entender o que as pessoas fazem, por que fazem e o que motivao, envolvimento e trabalho em
equipe.

Saber melhorar &endash; preciso ter em mente a melhoria contnua, Kaizen. Segundo Imai
(1991) a filosofia do Kaizen afirma que nosso modo de vida, seja no trabalho, na sociedade ou em
casa, merece ser constantemente melhorado. A crena de que deve haver um melhoramento
interminvel est profundamente ligada a mentalidade japonesa. Existe uma grande diferena
entre modificar e melhorar. Para melhorar preciso conhecer o processo (como ele funciona, por
que ele existe e para que ele foi criado) e o produto/servio e, tambm, possuir parmetros de
controle, para avaliar o resultado da melhoria. Outra caracterstica do processo de melhoria o
foco naquilo que realmente importante. De nada adianta analisarmos uma grande quantidade de
variveis e processos de forma superficial. necessrio que o foco dos estudos e dos esforos
sejam concentrados naquilo que realmente importante e que representa ganhos significativos
para a empresa e para os seus clientes.

Embora as mudanas tecnolgicas continuem sendo uma parte importante do processo de

racionalizao, a necessidade de implementar um ambiente de cooperao e a qualificao da
mo-de-obra no trabalho, levam a novas tendncias para alcanar estruturas sociais na empresa.
Necessariamente, aes orientadas ao homem, presentes na gesto pela qualidade total, implicam
em questes controvertidas, tais como: a participao dos empregados nas decises de
investimento das empresas, a discusso da carga horria, as condies e o ambiente de trabalho,
os aspectos de segurana e as condies de sade fsica e mental do trabalhador.

A presso que as empresas brasileiras sofrem em direo a qualidade e a inovao tecnolgica tem
origem em vrios fatores, como:

A globalizao do mercado e o aumento da competitividade e das exigncias de qualidade, foram

as empresas, que pretendem permanecer neste mercado, a se manterem atualizadas
tecnologicamente.

A presena de empresas multinacionais e a poltica global destas empresas em manter um padro

de qualidade e produtividade entre todas as suas filiais, em diferentes pases, faz com que elas se
mantenham tecnologicamente atualizadas e, tambm, que elas exijam, dos seus fornecedores,
padres mnimos de qualidade, estendendo, portanto, para os mesmos, exigncias a nveis
internacionais.

O mercado interno onde as leis de defesa do consumidor, embora nem sempre seguidas e exigidas,
fazem com que as empresas aumentem os seus cuidados e preocupaes em termos de qualidade
e, conseqentemente, em termos de tecnologia dos seus processos de produo.

As empresas estatais, embora tenham o seu padro de qualidade e produtividade muito discutidos,
principalmente, em funo do mercado cativo, normalmente, tem rgidas exigncias de padres de
qualidade em relao aos seus fornecedores, o que contribui para o desenvolvimento tecnolgico
desses fornecedoras.

Motivao

Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e temores.O

comportamento no trabalho - como o comportamento em qualquer lugar - uma conseqncia de
muitos fatores motivacionais.

As pessoas so motivadas por certas necessidades e alcanam suas satisfaes primrias atravs
dos grupos com os quais interagem.Dificuldades em participar e em se relacionar com o grupo
ocasionam elevao da rotao de pessoal, abaixamento do moral, fadiga mais rpida, reduo
dos nveis de desempenho etc.

Os intervalos de descanso e paradas para caf so importantes no somente porque interajam,

formando grupos sociais (organizao informal);

O comportamento dos grupos pode ser manipulado atravs de um adequado estilo de superviso e
liderana. O supervisor eficaz aquele que possui habilidade para manipular seus subordinados,
obtendo lealdade, padres elevados de desempenho e alto compromisso com os objetivos da
organizao.

As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros.

Os nveis de produo so controlados informalmente pelas normas do grupo. Esse controle social
pode adotar tanto sanes positivas (estmulos, aceitao social etc) como negativas (gozaes,
esfriamento por parte do grupo, sanes simblicas etc.).

A compreenso da motivao do comportamento exige o conhecimento das necessidades

humanas.A motivao se refere ao comportamento que causado por necessidades dentro do
indivduo e que dirigido em direo aos objetivos que podem satisfazer essas
necessidades.Satisfeita uma necessidade, surge outra em seu lugar e, assim por diante, contnua e
infinidamente.

Os trs nveis ou estgios de motivao so:

Necessidades Fisiolgicas: So chamadas necessidades vitais ou vegetativas, relacionadas com a

sobrevivncia do indivduo.So intas e instintivas. As principais necessidades fisiolgicas so as de
alimentao, sono, atividade fsica, satisfao sexual, abrigo e proteo contra elementos e de
segurana fsica contra os perigos. Se um indivduo tem fome, procura alimento; porm, quando
come regularmente, a fome deixa de ser uma motivao importante.

Necessidades psicolgicas: So necessidades exclusivas do homem. So aprendidas e adquiridas

no decorrer da vida e representam um padro mais elevado e complexo de necessidades.Essas
necessidades so raramente satisfeitas em sua plenitude.O homem procura indefinidamente
maiores satisfaes dessas necessidades, que vo se desenvolvendo e se sofisticando
gradativamente. Dentre as necessidades psicolgicas esto: necessidade de segurana intima: a
necessidade que leva o indivduo sua autodefesa, procura de proteo contra o perigo,
ameaa ou a privao potenciais; necessidade de participao: a necessidade de fazer parte, de
ter contato humano, de participar conjuntamente com outras pessoas de alguma coisa ou
empreendimento.A aprovao social, o reconhecimento do grupo, a necessidade de calor humano,
de fazer parte de algum grupo, de dar e receber amizade so necessidades que fazem parte desta
classe de necessidade e que levam o homem a viver em grupo e socializar-se; necessidade de
autoconfiana: uma necessidade decorrente da auto-avaliao de cada indivduo. Refere-se
maneira pela qual cada pessoa se v e se avalia, ao auto-respeito e considerao que tem para
consigo mesmo; necessidade de afeio: a necessidade de dar e receber amor e carinho.

Necessidades de Auto-Realizao So produtos da educao e da cultura e tambm elas, como as

necessidades psicolgicas, so raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai
procurando gradativamente maiores satisfaes e estabelecendo metas crescentemente
sofisticadas. o impulso de cada um realizar o seu prprio potencial, de estar em contnuo auto-
desenvolvimento no sentido mais elevado do termo.
Nem sempre a satisfao das necessidades obtida.Toda vez que alguma satisfao bloqueada
por uma barreira, ocorre frustrao.

Por outro lado, ocorre a compensao quando o indivduo tenta satisfazer alguma necessidade
impossvel de ser satisfeita, atravs da satisfao de outra necessidade mais importante e reduz
ou evita a frustrao.Desta forma toda necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou
compensada.

Liderana

A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas e

em cada um de seus departamentos.Ela igualmente essencial em todas as demais funes da
Administrao: o administrador precisa conhecer a motivao humana e saber conduzir as
pessoas, isto , liderar.

"Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida atravs do processo da

comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos." encarada como
um fenmeno social e que ocorre exclusivamente em grupos sociais.Deve ser considerada em
funo dos relacionamentos que existem entre as pessoas em uma determinada estrutura social, e
no pelo exame de uma srie de traos individuais.

um processo contnuo de escolha que permite empresa caminhar em direo sua meta,
apesar de todas as perturbaes internas e externas.Assim, a liderana uma questo de tomada
de deciso do grupo.

Teorias Sobre Estilos De Liderana

So as teorias que estudam a liderana em termos de estilos de comportamento do lder em

relao aos seus subordinados, isto , maneiras pelas quais o lder orienta sua conduta.

White e Lippitt fizeram um estudo em 1939 para verificar o impacto causado por trs diferentes
estilos de liderana em meninos de dez anos, orientando para as execues das tarefas.Os
meninos foram divididos em quatros grupos e, de seis em seis semanas, a direo de cada grupo
era desenvolvida por lder que utilizam trs estilos diferentes:

AUTOCRTICA: apenas o lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo; o lder
determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, cada uma por vez, na medida
em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo; o lder determina qual a
tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho; o lder dominador e
"pessoal" nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro.

DEMOCRTICA: as diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo

lder; o prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo, solicitando
aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir duas ou mais
alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perpesctivas com os debates; a
diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo, e cada membro tem liberdade de escolher os
seus companheiros de trabalho; o lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito, sem
encarregar-se muito de tarefas. O lder "objetivo" e limita-se aos fatos em suas crticas e elogios.

LIBERAL: h liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao mnima
do lder; a participao do lder no debate limitada, apresentando apenas materiais variados ao
grupo, esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que a pedissem; tanto a diviso das
tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de
participao do lder; o lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos
acontecimentos. O lder somente faz comentrios irregulares sobre as atividades dos membros
quando perguntado.

Os resultados dessa experincia tiveram uma enorme repercusso nos Estados Unidos, pois, os
meninos se comportaram da seguinte forma aos diferentes tipos de liderana que foram
submetidos:

Liderana autocrtica: o comportamento dos grupos mostrou forte tenso, frustrao e, sobretudo,
agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade, nem iniciativa, nem formao
de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, no demonstraram
satisfao com relao situao. O trabalho somente se desenvolvia com a presena fsica do
lder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos
reprimidos, chegando a exploses de indisciplina e de agressividade.

Liderana democrtica: houve formao de grupos de amizade e de relacionamento cordiais entre

os meninos. Lder e subordinados passaram a desenvolver comunicaes espontneas, francas e
cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro, sem alteraes, mesmo quando o lder se
ausentava. Houve um ntido sentido de responsabilidade e de comprometimento pessoal alm de
uma impressionante integrao grupal, dentro de um clima de satisfao.

Liderana liberal: embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produo foi simplesmente
medocre. As tarefas de desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes, perdendo-se muito tempo
co discusses mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si.
Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relao ao lder.

Quanto ao fato de o comportamento dos meninos ser diferentes do comportamento adulto, quanto
a diferenciao das atividades escolares em relao s atividades empresariais, quanto ao perodo
relativamente curto da realizao da experincia, passou a defender a liderana democrtica
compatvel com o esprito americano da poca -, extremamente comunicativa, que encoraja a
participao do empregado, que justa e no-arbitrria e que se preocupa no somente com os
problemas do trabalho, mas tambm com os problemas dos trabalhadores.

Na vida prtica, o lder utiliza os trs processos de liderana, de acordo com a situao com as
pessoas e com a tarefa a ser executada ou levada adiante.

Melhoria da qualidade relaciona-se com um futuro apontado, relaciona-se com a motivao dos
integrantes da organizao, com o engajamento de todos, com mudanas de atitudes, com o
alinhamento de percepes de pessoas diferentes, com a preparao de um ambiente
construtivo.Todos estes itens so diretamente dependentes de liderana, a comear pela do
nmero um - o executivo principal da organizao. o lder que nos aponta que qualidade est no
futuro e nos faz sentir, acreditar no que faremos.

Os executivos continuam presos na armadilha das responsabilidades funcionais e das tarefas

especficas.

Hoje em dia preciso dotar as pessoas de um conjunto de habilidades que lhes permita analisar as
situaes e isto no est acontecendo na escala que deveria para otimizar a qualidade.

O Perfil do Novo Lider

De certo modo, lderes so pontes para o futuro.Mas at por este compromisso com o futuro o
perfil do lder est mudando.

Nas organizaes, por exemplo, s habilidades que o caracterizaram at ento somam-se outras,
indispensveis para tempos de mudanas.

Est cada vez mais clara a distncia entre gerente e lder. Para Barry Wolf - gerenciamento
cincia enquanto liderana arte. Gerenciar consiste em planejar, organizar, dirigir e controlar,
enquanto liderar requer cinco atributos mais ligados a uma disposio interna. So eles:

Self-mastering: que pode ser traduzido como auto-maestria- est relacionado com auto-
conhecimento , saber o que o torna diferenciado. Tem a ver com auto-estima.
Stewardship: descobrir as reas de excelncia de seu pessoal e saber como aplicar esses
recursos. preciso sempre prepara as pessoas para o sucesso.
Viso: lderes esto preocupados com o futuro, enquanto os gerentes com o aqui, agora.
Influncia e persuaso: lderes no foram.sabem ouvir e chegar ao corao das pessoas.
Empowerment: dar autonomia s pessoas. Energiz-las .Delegar poderes e autoridade.

O lder de hoje no aquele que tem uma equipe que necessariamente concorda com ele, mas
uma equipe em que todos andam na mesma direo.

Assim saber lidar com o prximo ser mais do que nunca a grande habilidade do lder do futuro.
Em vez de obedincia, envolvimento. No lugar de imposio, persuaso, at porque os reflexos
comportamentais desses tipos de atitudes so bastante distintos e esto diretamente ligados
produtividade.

Nos padres modernos de liderana, a empresa tem condies de funcionar muito melhor e quem
ouve as pessoas conhece as individualidades, sabe elogiar, consegue tirar o mximo delas.

Comunicao

A comunicao importante no relacionamento entre as posies e no esclarecimento e na

explicao aos participantes inferiores das razes das orientaes tomadas.Os subordinados devem
receber continuamente dos superiores um fluxo de comunicaes capaz de suprir-lhes as
necessidades. Por outro lado, os superiores devem receber dos subordinados um fluxo de
comunicaes capaz de lhes fornecer uma idia adequada do que est acontecendo.
O administrador deve rever o trabalho dos seus subordinados periodicamente , para avaliar o seu
desempenho e habilidades. Essas necessidades de avaliao se fundamentam em: o homem
trabalha melhor quando conhece os padres do seu trabalho; a organizao opera mais
eficientemente quando um homem e seu chefe tm um entendimento comum das suas
responsabilidades e padres de desempenho que a empresa espera obter deles; cada homem pode
ser auxiliado a dar mxima contribuio empresa e a utilizar ao mximo as suas habilidades e
capacidades..

O QUE UM PROGRAMA EMPRESARIAL DE QUALIDADE DE VIDA DO SER HUMANO DEVE TER?

Uma iniciativa situada no contexto da organizao e que articula uma viso interna com uma viso
externa empresa

O entrelaamento de projetos de vida das pessoas e inteno estratgica das empresas,

evidenciando a complementaridade entre os sistemas existentes, visualizando um futuro
compartilhado.

Duas perspectivas de abordagem: qualidade de vida pessoal e qualidade de vida coletiva

O entendimento de que pessoas e empresas so co-responsveis pela melhoria na qualidade de

vida;

SUGESTO PARA O DESENVOLVIMENTO DE UM PROGRAMA EMPRESARIAL QUE BUSQUE A

QUALIDADE DE VIDA DO SER HUMANO

Forme uma equipe interdisciplinar para planejamento das aes.

Articule-se com formadores de opinio: lideranas, representantes sindicais, entre outros, com o
objetivo de ganhar aliados, simpatizantes.

Comprometa o segmento da gerncia, com nfase no papel pedaggico na ao gerencial.

Articule-se com outros programas da empresa, por exemplo, qualidade total, educao e
treinamento, segurana e higiene do trabalho.

Forme multiplicadores internos para atuar na linha de frente.

Defina contedos de acordo com objetivos propostos e a realidade estudada como: sade,
educao, lazer, cultura, meio ambiente, habitao, segurana, transporte, trabalho (clima
organizacional, condies no trabalho, organizao do trabalho, processo decisrio, hierarquia,
comunicao, etc.).

Tenha como direo abranger: funcionrios, familiares, comunidade, sociedade.

Programas de qualidade de vida precisam trazer a educao como propulsora das mudanas
pessoais e coletivas. Delors (1998) coordenou a elaborao de um relatrio para a UNESCO,
baseando-se em:

Aprender a conhecer &endash;o ser humano adquire e desenvolve instrumentos, conceitos e

referncias que lhe possibilitem a compreenso da realidade atravs de novos conhecimentos,
conscincia crtica, no discernimento e na curiosidade intelectual. Diante das demandas de nossa
poca, os processos educativos passam por duas linhas fundamentais: especializao e cultura
geral. O aprendizado um processo inacabado, aprender a aprender, aprender a desaprender e
aprender a reaprender.

Aprender a fazer &endash; tm como fundamento levar os seres humanos a agirem em um mundo
cada vez mais complexo e dinmico, no qual algumas qualidades surgem &endash;
desenvolvimento de competncias, como a habilidade para trabalhar com os outros.

Aprender a conviver &endash; valorizar o indivduo, em detrimento do coletivo.

Aprender a ser &endash; a liberdade de pensamento, capacidade de discernimento, expresso de

sentimentos e da imaginao, contribuindo assim para o desenvolvimento total do ser humano.

Instrumentos Possveis num Programa de Endomarketing

Ambientao
Canais diretos de comunicao entre direo e funcionrios
 Cartazes informativos
Cartazes motivacionais
Clubes de leitura
Comemorao de datas festivas
Correio eletrnico
Grife interna
Intervenes teatrais
Intranet
Jornal de acompanhamento do programa
Jornal de parede
Jornal interno
Manuais tcnicos e educativos
Manual e vdeo de integrao empresa
Mensagens virtuais
Palestras internas
Rdio interna
Resgate de memria
Revista de histrias em quadrinhos
Tele e videoconferncias
Valorizao de funcionrios
Vdeos informativos
Vdeos motivacionais

Exemplos de Programas de Endomarketing

PROJETO VIVAVIDA - Atuante no ramo qumico e petroqumico, a DOW QUMICA uma

multinacional, de controle acionrio americano. Encontra-se entre as 500 Melhores e Maiores
empresas na anlise da Revista Exame, edio de julho/98.

ALIMENTAO: houve uma reformulao do restaurante, Adotou-se um menu light, com a

divulgao do valor calrico dos alimentos. Auditoria nos bastidores dos restaurantes: controle das
anlises biolgicas e acompanhamento de exames peridicos das pessoas envolvidas no
restaurante. Incentivo as pessoas a participarem de grupos de vigilante do peso. Campanhas
educativas

BANKBOSTON - h 50 anos no Brasil, uma instituio financeira com perfil de banco mltiplo.
Seus principais nichos de mercado so o corporate e o varejo "classe A".

O Case do BANKBOSTON, um texto promocional da instituio sobre qualidade de vida, destaca

que o banco vem se empenhando em estabelecer relacionamentos duradouros com seus clientes,
fornecedores e funcionrios.

Notadamente com relao aos funcionrios, uma das prioridades investir no desenvolvimento
profissional e pessoal daqueles que ajudam a construir o sucesso da organizao. Nesse contexto,
a formulao do programa de qualidade de vida foi estratgica, uma vez que o BANKBOSTON vem
trabalhando no sentido de que "[...] as pessoas que fazem seu diferencial competitivo &endash;
seus funcionrios &endash; tenham um estilo de vida saudvel. Esse um de seus principais
compromissos". Destacam-se:

Atividade Fsica: Olimpada esportiva interna, Curso de dana de salo, Runner's club" e Convnio
com academias de ginstica

Alimentao: Programa de reeducao alimentar, Palestras sobre alimentao, Vigilantes do peso,

Caf da manh saudvel, Prato vegetariano - light , Coffee break mais saudvel nos treinamentos
e Divulgao do valor calrico das refeies

Sade (fsica e emocional): Mini check-up (reflotron), Palestras sobre estresse, Exames peridicos
(banco de dados), PAP (Programa de Apoio Psicolgico), Preveno contra a LER (Leso por
Esforo Repetitivo), SIPAT (Semana Interna de Preveno de Acidente de Trabalho), Programa para
gestantes, Programa anti-tabagismo, Campanha interna de vacinao contra gripe e Campanhas
preventivas (hipertenso, obesidade, colesterol e diabete)

SHOPPING PRAIA DE BELAS - um programa de endomarketing foi implantado com o objetivo de

aumentar o orgulho dos funcionrios em pertencerem quela estrutura. Enquanto voc lia, em
jornais e revistas, o slogan "Onde a vida acontece", internamente a idia passada era "A gente faz
e acontece". Hoje, o slogan "A gente tambm louco por voc", tem a verso interna "A gente
louco pelo que faz".

Foram trabalhados 5 C's do programa, um a cada ms, atravs de cartazes: Capacidade,

Competncia, Coragem, Criatividade e Corao

Outra ttica, que obteve resultados positivos, foi o de reunir, para um cafezinho na sala do Gerente
Geral, funcionrios em pequenos grupos de 10 pessoas. Os resultados foram dilogos francos, que
impulsionaram na soluo dos problemas encontrados.

OESP MDIA DIRETA. - confunde-se com sua prpria evoluo rumo ao processo de Qualidade
Total. Esta Unidade de Negcios tem 13 anos de idade, inserida numa tradio de mais de 120
anos do Grupo O Estado de S. Paulo. Desde 1984 quando a OESP Grfica S.A. venceu a licitao da
Telesp para editar as Listas Telefnicas da Cidade de So Paulo, este negcio vem se
transformando, inovando a publicidade em classificados, sinalizando a modernizao da
abordagem ao mercado.

Em 1991/92 a OESP Guias e Listas j liderava a sua faixa do mercado publicitrio. Inaugurava-se
naquele momento o processo de Qualidade Total da OESP, a QGP - Qualidade Global Percebida.
91/92 - Fase de sensibilizao Qualidade = Volume de vendas "Bons resultados numricos
significando clientes satisfeitos." Naquele momento, no havia no negcio OESP Guias e Listas uma
viso clara da cultura de trabalhar as necessidades dos clientes. Chance de repensar estratgias e
Crise no mercado publicitrio; a OESP perde 36% do faturamento anual. Downsizing- de 11 para 7
nveis hierrquicos Reviso de fluxos e processos- fuso de reas e reduo de 35% do quadro de
pessoal. Simultaneamente, estabeleceu-se um amplo processo de difuso dos conceitos de
Qualidade Total toda populao da empresa. Deming - "Melhorias Contnuas" Juran - "Adequao
ao Uso" Foco em servios.

A implantao do processo de Qualidade Total um tratamento paliativo. uma cirurgia na

organizao, uma mudana no modo de agir. a aceitao de algo que ainda no se sabe ao certo
como fazer, porm o nico caminho a seguir. Desta forma, a OESP enfrentou sua primeira grande
quebra de paradigma.

PARADIGMA: RESISTNCIA S MUDANAS de "O cliente precisa de ns PARA: "Ns precisamos

dos clientes"

Como transpor esta barreira? Atravs de um Plano de Ao para Trabalho Comportamental. A

identificao de problemas com lideranas foi o primeiro passo. A pesquisa de Clima, a
implantao de um sistema de Avaliao de Desempenho para Chefias e uma Poltica de
Desenvolvimento de Recursos Humanos orientada pela Qualidade Total formaram o traado desta
difcil evoluo. Porm, a OESP despertava para algo fundamental: Como o cliente percebe nosso
trabalho? 1993/94 - Fase de conscientizao Qualidade = atender bem ao cliente. Iniciaram-se as
pesquisas "A Voz do Cliente" e "A voz do Vendedor", cuja finalidade era estabelecer um diagnstico
detalhado sobre a percepo das pessoas sobre os processos de trabalho estabelecidos.

Em paralelo a estas aes desenvolveu-se a VENDA EM PARCERIA, oferecendo-se Cursos a Clientes

e Etiquetas para Mala Direta, servios estes agregados negociao, sem qualquer custo adicional
para os clientes. E a OESP Guias e Listas se depara com sua segunda grande quebra de
paradigma.

PARADIGMA DE: Venda extrativa "Envolvimento do Cliente" PARA: Venda em parceria "Se bom
para o cliente, bom para nosso negcio"

O "lema" do negcio passou a ser: "Nossos Resultados Dependem dos Resultados que
proporcionamos aos Nossos Clientes". A modernizao do estilo de liderana foi uma conseqncia
inevitvel. O processo passou pela adaptao das pessoas que compreenderam os novos tempos e
suas necessidades, e por aqueles que conspiravam contra a evoluo da relao cliente-empresa.

A OESP Guias e Listas empreendeu uma reciclagem em QGP para toda populao. Reestruturou
sua estratgia de abordagem do mercado, segmentando-a em nveis compatveis com o poder de
compra dos clientes. Estabeleceu PARCERIA como uma atitude de consultoria sobre as
necessidades dos clientes.

1995 - Fase de envolvimento Qualidade = verdade nas relaes, nos produtos e servios.

Uma nova reestruturao organizacional marcou o incio desta fase do processo de Qualidade da
OESP Mdia Direta. Vendas & Marketing se complementam, num esforo conjunto de transparncia
no relacionamento com todos os pblicos da empresa. A Venda Consultiva uma realidade em
evoluo. Os servios de apoio ao cliente esto ampliados: Cursos a clientes Etiquetas para Mala-
Direta TV OESP Rdio OESP Listo OESP (Jornal). O momento atual o momento da verdade, que
deve atestar o processo de Qualidade em todos os nveis vencidos at agora.

PARADIGMA Como conciliar Qualidade Produtividade? DESAPRENDER A VENDER DE: Venda

extrativa - "Domnio da Tecnologia de Vendas PARA: Venda em parceria - "O Modo de Vendas
OESP".

H um novo perfil estabelecido para o Profissional de Vendas - O EXECUTIVO DE NEGCIOS OESP.

Como novo apoio estrutural venda, a empresa coloca-se junto das necessidades do cliente, ao
passo que este profissional de vendas adquire melhor formao profissional, em cursos internos e
externos.

A posio da OESP Mdia Direta a de liderana dessa indstria no pas, quebrando paradigmas e
mantendo sua crena na valorizao das pessoas, acreditando na qualidade como um valor, uma
concepo de vida inerente ao ser humano, e que gera a fora motriz para o desenvolvimento da
qualidade nos processos, produtos e servios. Hoje, a OESP Mdia Direta se coloca no mercado
oferecendo sua equipe de profissionais e sua estrutura de apoio a servio do desenvolvimento da
parceria com seus clientes, na gerao de negcios potenciais, apoiando o relacionamento entre as
empresas e seus pblicos.

Outubro /1997

NINGUM MOTIVA NINGUM

Norma Lcia Sander Brando

Assistente Social, Ps-Graduada em Recursos Humanos e Sociologia e Consultora da Apis

Consultores Organizacionais Ltda

Uma das perguntas que mais temos ouvido em nossa prtica em consultoria : "Como motivar
meus colaboradores?". Grande preocupao em todas as organizaes e em todos os nveis
gerenciais, a motivao tem sido redescoberta como um instrumento valioso para a abertura de
caminhos rumo qualidade e produtividade.

No cenrio mundial, paradoxalmente concorrncia acirrada, o acesso a novas tecnologias

possvel a todos. Qual , ento, o verdadeiro diferencial entre as empresas? A resposta, todos ns
sabemos: so as pessoas, que precisam estar comprometidas com resultados e motivadas para
caminharem por novos processos. As organizaes no pensam mais em colaboradores que
cumpram apenas suas obrigaes. Querem muito mais: querem pessoas que criem, que ousem,
que inovem, que desafiem os desafios, que sejam pura energia, que tenham "deuses" dentro de si
(entusiasmo).

No entanto, ao mesmo tempo em que querem e precisam de tudo isso, esquecem-se de que os
seres humanos so donos exclusivos de sua fora e vontade interiores. Muitas pessoas e
organizaes se decepcionam dizendo que "ns fizemos isso ou aquilo, demos isso ou aquilo
outro", e mesmo assim nada mudou. Por isso, embora a nossa pergunta inicial parea simples (e
se espera que tenhamos a receita do bolo...), preciso uma reflexo maior sobre o processo
motivacional do ser humano. O ponto de partida estabelecer uma diferenciao entre motivao
e movimento, confundidos com freqncia.

Pessoas em movimento so aquelas que apresentam comportamentos que foram sendo aprendidos
e portanto se estruturaram ao longo dos anos pelas recompensas recebidas. Nesse sentido,
possvel dizer que pessoas sejam movimentadas (no motivadas!) por outras, bastando para tanto
que recebam delas os reforos positivos ou negativos conforme a orientao que se pretenda
imprimir ao comportamento. So os fatores externos (de punio ou recompensa) que
impulsionam ou retm a ao. A pessoa "movimentada" necessita do condicionamento externo
ininterrupto, seja ele positivo ou negativo, para continuar ou interromper o seu agir.

Por outro lado, a origem da motivao humana est em suas necessidades internas e no nos
fatores externos que satisfazem essas necessidades. Maslow foi o pesquisador que estabeleceu a
estrutura conceitual no estudo da motivao humana, a partir da elaborao da Teoria da
Hierarquia das Necessidades Bsicas (1954).

Segundo essa teoria, o ser humano traz dentro de si cinco categorias hierarquizadas de
necessidades:

A pirmide sugere que todo ser humano possui necessidades internas a serem atendidas, de um
nvel mais simples at um mais complexo. As necessidades fisiolgicas dizem respeito a questes
como alimentao, moradia, vesturio, dentre outras. Quando s necessidades fisiolgicas esto
razoavelmente satisfeitas, aparece uma nova categoria: necessidades de segurana. Como
exemplo desse tipo de necessidades, encontramos: proteo, preferncia por um trabalho estvel,
reservas financeiras para o futuro, algum tipo de religio ou filosofia que fortaleam a f e a
crena.

Quando os dois primeiros tipos de necessidades esto satisfeitos, aparecem as de amor e afeto. A
pessoa sentir imperiosa necessidade de amigos, relacionamentos afetivos, parentes e integrao
nos grupos a que pertence.

Satisfeitas pelo menos parcialmente as necessidades de amor, a pessoa sente tambm a

necessidade de fortalecer a sua auto-estima e de receber a estima dos outros. Essas necessidades
tm os seguintes significados:

Auto-estima : desejo de fora, realizao, suficincia, domnio, competncia, confiana,

independncia e liberdade.

Estima dos outros : desejo de reputao e prestgio, dominao, reconhecimento, ateno,

importncia ou apreo dos demais. A satisfao das necessidades de estima leva ao
desenvolvimento de sentimentos de autoconfiana, capacidade de ser til e ser necessrio para os
outros. Por outro lado, sua frustrao produzir sentimentos de impotncia e inferioridade podendo
levar a pessoa a apresentar, inclusive, manifestaes neurticas.

Por fim, quando todas as demais necessidades esto satisfeitas, surge uma mais elevada, a de
auto-realizao. Isso implica querer realizar suas potencialidades, com um sentido de plenitude do
ser. Esto embutidos a os desejos de autodesenvolvimento e autoconhecimento.

Maslow acreditava que as pessoas s passavam de um degrau ao outro na escala de necessidades

se o anterior estivesse satisfeito. No entanto, estudos mais modernos mostram que isso no
rgido assim, podendo variar de pessoa para pessoa.

Herzberg (1966) avanou nos estudos de Maslow e se voltou aos aspectos mais ligados ao
trabalho. Este autor considera as necessidades fisiolgicas e de segurana como fatores higinicos
(se no satisfeitos, geram insatisfao, ao passo que, se satisfeitos, no geram satisfao). Nesse
sentido, salrios, benefcios e condies fsicas de trabalho inadequados podem causar insatisfao
e, se adequados, podem no motivar as pessoas.

Vrias situaes podem exemplificar o que foi dito. Observando o nosso Congresso Nacional, fica
claro que, se salrio fosse fator motivacional, teramos sempre a casa lotada em todas as
plenrias. Quem de ns no conhece algum que trocou de emprego, aceitando um salrio inferior,
mas considerando oportunidades de desenvolvimento na nova empresa? E ainda, como explicar o
envolvimento de pessoas que, sem receber salrio algum, se comprometem de corpo e alma com
causas sociais, instituies filantrpicas e outros movimentos?

Ainda segundo Herzberg, as necessidades afetivo-sociais, de estima e de auto-realizao compem

o que ele chamou de fatores motivacionais. So estes que produzem efeitos duradouros nas
pessoas, e englobam sentimentos profundos de satisfao, realizao, crescimento e
reconhecimento. na busca de atender essas necessidades que observamos surgir o fenmeno da
motivao como uma fora interna, uma energia interior prpria e exclusiva do ser humano. A
nossa satisfao pessoal decorre dos fatores motivacionais. Assim, temos :

Fatores Higinicos

Ausentes: Insatisfao
Presentes: Ausncia de Insatisfao

Fatores Motivacionais

Ausentes: Ausncia de Satisfao

Presente: Satisfao

Podemos dizer que a motivao existe em funo do nosso desejo interno de objetivos do mundo
exterior. Desejamos o conforto ou o prazer que um bem nos proporciona (por exemplo, um carro
novo), desejamos a estima e a aceitao das pessoas, desejamos nos desenvolver, e os nossos
desejos so infindveis. Isso nos coloca numa busca constante: a satisfao de uma necessidade
no nos paralisa, ao contrrio, desencadeia dentro de ns outra necessidade a ser suprida, e l
vamos ns atrs dela.

O estado de carncia ou o desejo provoca em ns uma conduta de busca. Ao se dar o encontro da

necessidade com o seu correspondente fator motivacional, consideramos que tenha ocorrido o "ato
motivacional" rumo a um objetivo e, por conseguinte, a satisfao obtida pela saciao da
necessidade. Assim :

Estado de carncia --> necessidade interna

(S E D E )
 |

Conduta de busca --> ato motivacional

(PROCURARGUA)

Objetivo --> Satisfao

(BEBERGUA)

Novas necessidades

Novas necessidades

Compreendido o processo motivacional, e voltando agora nossa pergunta inicial, muita gente fica
confusa ao descobrir que ningum motiva ningum, j que motivao uma fora interior
(energia) que nos move a uma ao (motivos para ao), com a finalidade de alcanar um objetivo
e realizar nossos desejos internos.

O que fazer ento? Como conseguir que os colaboradores se motivem? No deixando que eles se
desmotivem! O gerente eficaz no mais concentra sua energia em motivar as pessoas, mas em
reduzir ou eliminar fatores que possam vir a desmotiv-las. Ele tem que ter claro que aes como
no cumpriment-los, chamar a ateno na frente de outros, invadir espaos previamente
definidos, no dar apoio psicolgico (ouvir e ser emptico), designar duas pessoas
simultaneamente para realizar a mesma tarefa, comparar desempenho de uma pessoa com outra,
dentre outras, so aes que desmotivam.

Por outro lado, os incentivos e estmulos aos colaboradores so fundamentais :

O incentivo provoca o motivo.

Quatro pontos se destacam para que se estimule o processo motivacional :

1 - A perspectiva de futuro / os desafios

2 - O afeto / o reconhecimento

3 - O poder / o prestgio

4 - A participao / a realizao

Apresentar s pessoas uma viso clara do futuro da organizao como um todo, e mais
especificamente do trabalho a ser realizado, dando-lhes ainda a dimenso e a oportunidade de
encarar e vencer os desafios so estmulos concretos s necessidades de estima.

Reconhecer um bom trabalho realizado, demonstrar afeto, promover a integrao das pessoas e
proporcionar feed-backs construtivos so elementos poderosos para se atender as necessidades
afetivo-sociais.

Pessoas que sentem ter poder (de criar, de contribuir, de realizar, de acrescentar, de decidir e
outros mais) se sentem tambm prestigiadas, valorizadas e motivadas a corresponder a
expectativas cada vez maiores. Por fim, perceber-se participante integral desse processo todo
como indivduo indivisvel - aquele que no se divide e considerado no seu todo (ser bio-psico-
social), leva ao profundo sentimento de realizao, despertando a busca do autoconhecimento e do
autodesenvolvimento. A energia interior gerada se exterioriza sob a forma de aes/atitudes que
demonstram comprometimento com as metas e resultados a serem conquistados. So estes os
profissionais do futuro.

Concluso

Analisar. Rever. Conscientizar. Estas so as palavras para as organizaes que esto se adaptando
ao novo ambiente de negcios que est surgindo, cada vez mais competitivo, onde ter um
novo/extraordinrio produto/servio no mais suficiente para assegurar o sucesso desta e que a
lealdade do cliente se assegura por atingir/superar as suas expectativas.

Conforme pesquisa do Instituto Gallup, para os executivos americanos ter qualidade no

atendimento ao cliente o que determinar o crescimento das empresas nos prximos anos.

Estudos, tambm, demonstram que para a maioria das pessoas, a qualidade do servio pelo
menos 8% mais importante do que seu preo e que, se necessrio, estariam dispostas a pagar
entre 9 e 16 % mais caro por terem um servio de qualidade.

Antes de vender um produto para seu cliente, a empresa precisa convencer seus funcionrios a
compr-lo.

Deve haver uma: integrao de todos os envolvidos no processo; adequao/renovao da cultura

da organizao e de seus padres; implementao de uma liderana orientada para a satisfao do
cliente; motivao elevada junto as pessoas da organizao, monitorao da qualidade do servio
prestado/entregue.

A organizao deve estabelecer uma parceria no s com o cliente, mas tambm com o seu
funcionrio j que sem sua cooperao em qualquer plano est fadado ao insucesso.

Quanto mais consciente do cliente e de sua posio forem os empregados, melhor o impacto sobre
a qualidade.

Deve-se propiciar um ambiente interno nas organizaes que seja favorvel ao surgimento de
"momentos mgicos", momentos criativos, de ser um elemento de ligao entre o cliente, o
produto e o empregado. E, neste contexto, "vender" o produto para o funcionrio passar a ser to
importante quanto vender o produto para o cliente. Significa torn-lo "scio" (aliado) no negcio,
responsvel pelo sucesso da corporao e igualmente preocupado com o seu desempenho.
preciso conhecer a equipe como um todo, suas fraquezas individuais e a fora do grupo.

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