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Organizaes Pblicas
Mdulo
1 Planejamento Estratgico
Braslia - 2017
Ministrio do Planejamento, Desenvolvimento e Gesto
Ministrio do Planejamento, Desenvolvimento e Gesto
Dyogo Henrique de Oliveira
Secretrios-Adjuntos:
Bruno Csar Grossi De Souza
Geraldo Julio Jnior
Orlando Magalhes Da Cunha
Mrcio Luiz de Albuquerque Oliveira
Diretores
Clayton Luiz Montes
Felipe Dariuch neto
Zarak de Oliveira Ferreira
Organizao do Contedo
Luiz Aires Maranho Cerqueira do
Reviso Pedaggica
Janiele Cardoso Godinho
Colaborao
Nayara Gomes Lima
Francisca Belkenia Fernandes Sousa
Informaes:
www.orcamentofederal.gov.br
Secretaria de Oramento Federal
SEPN 516, Bloco D, Lote 8,
70770-524, Braslia DF, Tel.: (61) 2020-2329
escolavirtualsof@planejamento.gov.br
SUMRIO
1. Introduo................................................................................................... 5
1.1 Conceitos Gerais Sobre Planejamento Estratgico..........................................6
2. Metodologias.............................................................................................. 8
2.1 Balanced Scorecard BSC............................................................................... 8
2.2 Prisma do Desempenho................................................................................. 10
2.3 Mtodo Hoshin Kanri..................................................................................... 10
2.4 Project Management Body Of Knowledge PMBOK.....................................11
2.5 Matriz Lgica................................................................................................. 12
Reviso do Mdulo........................................................................................ 19
Referncias Bibliogrficas.............................................................................. 20
Mdulo
1 Planejamento Estratgico
1. Introduo
Obter sucesso em qualquer atividade, seja ela pessoal ou profissional, o desejo de muitas
pessoas em todo mundo, no mesmo? E uma das aes que nos permite sermos bem-
sucedidos no campo profissional planejar todo e qualquer projeto ou atividade em que
estejamos envolvidos.
Somos planejadores desde nossa infncia, mas, de um modo geral, no nos damos conta. Do
momento em que voc acorda e comea a executar programas mentais, tal como escovar o
dente, tomar banho, tomar seu caf da manh, seguir para o trabalho, voc est executando
planos pr-estabelecidos.
Quando resolvemos seguir por um determinado caminho ao invs de outro caminho, foi
porque, consciente ou inconscientemente, fizemos uma avaliao que nos levou a essa escolha.
Tomando como ponto de partida essas ideias, nessa unidade discutiremos o ato de planejar
e alguns dos seus principais conceitos. Para tal, considere os questionamentos apresentados:
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Caso voc tenha respondido que sim, saiba que cabe ao Planejamento Estratgico oferecer uma
ferramenta de comunicao para o alinhamento de pessoas, permitindo a todos compartilhar
a Misso, a Viso, os Valores e a Estratgia da organizao.
Muitas vezes ouvimos algum dizer que o plano no deu certo ou que o plano deu certo, o
que somente confirma a presena constante do planejamento em nossas vidas.
Agora reflita sobre sua vida e tente identificar os resultados alcanados para os quais voc no
tenha feito um plano.
Provavelmente, essas situaes so exceo. Uma vez que o ato de planejar inerente ao nosso
dia a dia, devemos buscar o seu aprimoramento por meio do conhecimento de metodologias
de Planejamento Estratgico. Isso promover maior robustez na construo de sua estratgia.
Sendo assim, vamos conhecer um pouco mais sobre esse assunto!
Ambos os autores consideram o Planejamento Estratgico como um processo que est voltado
para o futuro. Mas, por que as organizaes pblicas necessitam de Planejamento Estratgico?
Por diversas razes. Para conhecer a razo de ser de sua organizao, que valores ela adota,
quem so as suas partes interessadas (stakeholders), quais impactos ela persegue, de que
forma pretende atuar e como pretende ser reconhecida; quais bens e servios sua organizao
gostaria de oferecer ao seu pblico alvo e com que atributos de imagem, de relacionamento
e de qualidade; quais os pontos fortes e pontos fracos da sua organizao que facilitam ou
dificultam a entrega dos bens e servios.
Um exemplo para podermos esclarecer essa percepo seria a questo tecnolgica, recurso
mais do que importante em nossas organizaes.
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Um exemplo para podermos esclarecer essa percepo seria a questo tecnolgica, recurso
mais do que importante em nossas organizaes.
Por outro lado, a construo dos objetivos dever obedecer a uma relao de causalidade que
evidencie quais indutores iro produzir que resultados. Em outras palavras, o que queremos
dizer que deve ser estabelecida uma sequncia obrigatria para os processos. Agora, observe
atentamente um exemplo desses elos com suas relaes de causa e efeito:
A partir desse Objetivo Estratgico podemos dizer que cada elo representa uma conexo entre
um indutor de resultado com o resultado, conforme apresentado na figura a seguir.
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Leia assim: Indutor de Resultado 1, ento Resultado 1; Indutor de Resultado 2, ento Resultado
2; Indutor de Resultado 3, ento Resultado 3.
Note que o Indutor de Resultado o que deve ser feito para atingir o respectivo Resultado. E
que cada Resultado se torna um indutor de acordo com a estratgia desenhada para atingir o
Objetivo Final.
Entenda, assim, que o impacto desejado o objetivo de realizar concurso pblico num menor
espao de tempo e com maior qualidade, para tal, necessrio agilizar e melhorar a qualidade
de editais para concursos pblicos. Nesse sentido preciso contratar capacitao externa e
para tal alocar os recursos financeiros necessrios.
No entanto, outros elementos alm da Misso, Viso e Objetivos Estratgicos fazem parte da
construo de um Planejamento Estratgico, comum a diversas metodologias. Fique atento,
esses elementos sero abordados no mdulo seguinte. A partir de agora estudaremos algumas
das principais metodologias do Planejamento.
2. Metodologias
O Balanced Scorecard - BSC apresenta uma traduo confivel dos valores, da Misso, Viso e
Estratgia traduzidos em objetivos, medidas de desempenho e metas, conforme apresentado
na figura a seguir.
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Como tambm o BSC representa:
importante destacar que o BSC vincula a estratgia atividade operacional, assegurando que
os recursos estejam alocados nos objetivos e iniciativas adequadas.
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2.2 Prisma do Desempenho
O mtodo do Hoshin Kanri apresenta quatro itens principais (THIAGARAJAN; ZAIRI, 1997,
WITCHER; BUTTERWORTH, 1999):
iv. anlise das diretrizes e estratgias em toda a organizao para revisar e avaliar seu desempenho
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2.4 Project Management Body Of Knowledge PMBOK
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2.5 Matriz Lgica
A Matriz Lgica - tambm conhecida como Marco Lgico - foi sistematizado pela agncia alem
GTZ em um guia de orientao para o planejamento de projetos, mais conhecido como ZOPP
(Planejamento de Projeto Orientado por Objetivos).
As informaes que compem o projeto devem ser introduzidas em uma matriz lgica, iniciando
o preenchimento de baixo para cima. O preenchimento segue os passos apresentados na
figura a seguir.
A lgica da matriz toda referenciada por objetivos e suas metas. Uma vez identificados estes
componentes do projeto, so definidos os indicadores e os seus meios de verificao (fontes)
para complementar o preenchimento da matriz lgica.
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Momento Estratgico: analisar os Atores Sociais envolvidos no plano, seus interesses,
motivaes e poder em cada uma das Operaes previstas e cenrios imaginados,
definir a melhor estratgia possvel para cada trajetria traada, estabelecer um
programa direcional para o plano, construir viabilidade estratgica para atingir a
Situao-Objetivo.
Por sua vez, a proposta de Estrutura Lgica, tambm chamada de Modelo Lgico, um
recurso metodolgico para explicitar a estrutura de programa orientado para resultados e
foi desenvolvida por autores que se dedicam especificamente avaliao de programas.
Basicamente, o Modelo Lgico uma maneira sistemtica e visual de apresentar e compartilhar
a compreenso das relaes entre os recursos e toma por base o Marco Lgico e o Planejamento
Estratgico Situacional PES.
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Voc foi apresentado a sete metodologias que podem ser utilizadas para elaborao de um
Planejamento Estratgico. Todas elas tratam basicamente dos recursos e processos necessrios
para atingir os objetivos estabelecidos.
Entretanto, tendo em vista as caractersticas do Balanced Scorecard, tais como: ser o mais
moderno dentre eles; estabelecer uma relao de causalidade entre os objetivos em suas
diversas perspectivas; constituir-se um Sistema de Gesto Estratgica; ser um Painel de
Medidas; ser uma Ferramenta de Comunicao; ser o modelo mais utilizado mundialmente
e inclusive nas reas pblica e privada, no Brasil e em pases desenvolvidos, adotaremos
essa metodologia de planejamento como foco maior de estudos nesse curso. Portanto, fique
atento!
Nessa unidade, haja vista razes didticas, trabalharemos com agrupamentos de elementos
conforme apresenta a figura a seguir. Esse agrupamento tem como intuito destacar os
elementos estratgicos, simplificando a abordagem, o entendimento e a memorizao do
assunto. Vamos conhec-los e, gradativamente, entende-los melhor! Acompanhe!
Para entender melhor segue imagem abaixo.
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4.1 Construo da Misso
Para que voc entenda melhor como estruturada uma Misso no Planejamento Estratgico,
analise atentamente o exemplo abaixo.
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4.2 Construo da Viso
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5. Temas Estratgicos e Resultados Esperados
Os Temas Estratgicos representam a abrangncia das aes a serem adotadas pela organizao
no sentido de alcanar o seu reconhecimento. O Resultado Esperado corresponde ao que se
espera alcanar com cada um dos Temas. Para um professor, por exemplo, podemos escolher
como Tema a Educao, e para o seu Resultado Esperado podemos estabelecer o seguinte:
Aprovar os seus alunos nos diversos concursos pblicos.
Nessa situao podemos dizer que a necessidade estabelecida pelos diversos clientes
corresponde a Proposta de Valor do fabricante. J a anlise para atendimento das demandas
dos clientes a Avaliao. Finalmente, essa Proposta de Valor materializada por meio de
objetivos estratgicos considerando perspectivas financeiras e no financeiras.
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5.2 O Balanced Scorecard
O BSC uma metodologia de planejamento estratgico que sugere uma forma sistematizada
de reunir os elementos estratgicos necessrios para nortear a organizao bem como os seus
objetivos, metas, indicadores e iniciativas estratgicas.
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Agora, para entender melhor a respeito dos assuntos abordados neste mdulo, assista aos
vdeos indicados abaixo e que tambm esto disponveis em nosso Ambiente Virtual de
aprendizagem AVA.
Exerccio de Fixao
Reviso do Mdulo
Neste mdulo nos propusemos a desmistificar o Planejamento Estratgico, mostrando o quo
prximo ele est do seu dia a dia. Comentamos a importncia de planejarmos todos os projetos,
atividades ou tarefas nas quais estejamos envolvidos com a finalidade de construirmos e
obtermos bons resultados.
Tomando como ponto de partida essas ideias iniciais, voc aprendeu que planejamento
estratgico um processo administrativo para se estabelecer a melhor direo a ser seguida
pela empresa, diante dos cenrios identificados e atuando de forma inovadora e diferenciada.
Podendo tambm ser considerado como um processo contnuo, sistemtico, organizado e
capaz de prever o futuro, de maneira a tomar decises que minimizem riscos.
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No prximo mdulo conheceremos de que maneira se constri a Misso e os valores no
Planejamento Estratgico. Vamos continuar?
Referncias Bibliogrficas
ADAMS, Chris; NEELY, Andy D. The Performance Prism. London: 2002. p.181.
CASSIOLATO, Martha; GUERESI, Simone. Como elaborar Modelo Lgico: roteiro para
formular programas e organizar avaliao. Nota Tcnica, IPEA, Braslia, 2010. DRUCKER, Peter
F. Introduo Administrao. So Paulo: Pioneira, 1977.
OLIVEIRA, Djalma P.R. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia, prticas. 23. ed.
So Paulo: Atlas, 2007.
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