Extracto

Los modelos abstractos de Liderazgo del ltimo siglo han sido productos de
paradigmas de arriba a abajo, burocrticos. Estos modelos son eminentemente
efectivos para una economa sentada como premisa en la produccin fsica pero no
son adecuados para una economa ms orientada en conocimiento. La ciencia de la
complejidad sugiere un paradigma diferente para el liderazgo uno que considera al
liderazgo como un complejo interactivo dinmico de resultados adaptables (e.g, El
aprendizaje, la innovacin, y la adaptabilidad) emerja. Este artculo toma prestado de
ciencia de la complejidad para desarrollar un armazn de sobre-arqueo para el estudio
de Teora de Liderazgo de Complejidad, un paradigma de liderazgo que enfoca la
atencin en permitir la aptitud educativa, creativa, y adaptable de sistemas adaptables
complicados (los contadores pblicos certificados) dentro de un contexto de
organizaciones que producen conocimiento. Este armazn conceptual incluye tres
papeles entrelazados de liderazgo (i.e, El liderazgo adaptable, el liderazgo
administrativo, y permitiendo liderazgo) eso refleja una relacin dinmica entre las
funciones burocrticas, administrativas de la organizacin y la dinmica emergente,
informal de sistemas adaptables complicados (los contadores pblicos certificados).

Las palabras claves: La teora de liderazgo, de complejidad, los complicados sistemas

adaptables (las contadoras pblicas certificadas), la Era de Conocimiento, la
creatividad, las organizaciones adaptables, la burocracia.

Como nosotros el avance ms profundo en la economa de conocimiento, las

suposiciones bsicas subrayando mucho es enseado y practicado en nombre de la
gerencia es desesperadamente fuera de plazo La Mayor Parte de nuestras
suposiciones acerca del negocio, la tecnologa y la organizacin lo tienen al menos 50
aos de edad. Han sobrevivido a su tiempo. (Drucker, 1998, p. 162).

Estamos en una economa de conocimiento, pero nuestros sistemas administrativos y

de gobierno son insertados en la Era del Industrial. Es hora para un modelo
enteramente nuevo. (Manville y Ober, 2003, enero., p. 48)

Segn Hitt (1998), estamos en el precipicio de una poca, en el centro de una

edad econmica nueva, en el cual las organizaciones del siglo 21 estn orientadas a
un complicado paisaje competitivo conducido mayormente por la globalizacin y la
revolucin tecnolgica. Esta edad nueva se trata de una economa donde el
conocimiento es un artculo de comercio de fondo y la produccin rpida de
conocimiento e innovacin es crtica para la supervivencia organizativa (Bettis e Hitt,
1995; Boisot, 1998). Consistente con estos cambios, muchos debates estn teniendo
lugar en la literatura de la gerencia estimando retos afrontando organizaciones en un
mundo que efecta una transicin (Barkema Et Al., 2002; Los Bettis e Hitt, 1995; El
Nio y McGrath, 2001). An, a pesar de que el liderazgo es un factor de fondo
adentro ya sea las organizaciones encuentran estos retos, encontramos debate
explcito pequeo de modelos de liderazgo para la Era de Conocimiento. Como
notado por Sof (2001), mientras se ha aclarado que el modelo viejo de liderazgo se
formase para tratar de un set muy diferente de circunstancias y est por consiguiente
de dudosa relevancia para el ambiente en el lugar de trabajo contemporneo, ninguna
alternativa clara ha venido a tomar su lugar. Osborn, Cacera, y Jauch (2002) discuten
ese un cambio radical en perspectiva acerca del liderazgo hay que traspasar
tradicionalmente puntos de vista aceptados, porque el contexto en el cual los
lderes operan es ambos radicalmente diferente y diverso. El mundo de burocracia
tradicional existe pero son slo contextos uno de tantos (p. 798). Comenzamos a
ocuparnos de este defecto desarrollando un armazn para el liderazgo en el contexto
de paso apresurado, voltil de la Era de Conocimiento (Marion y Uhl-Bien, 2001; El
Schneider y Somers, 2006). Nuestro modelo se extiende ms all de la burocracia
sienta como premisa tomando prestado de ciencia de complejidad, el estudio del
comportamiento de grandes colecciones de simple, interactuando unidades,
entregado una donacin con el potencial a desarrollar con el tiempo (Coveney, 2003,
p. 1058). Usando el concepto de sistemas adaptables complicados (cf (los contadores
pblicos certificados), proponemos que el liderazgo debera ser visto no slo tan
posicin y autoridad sino que tambin como uno emergente, interactivo dinmico
una interaccin complicada de la cual un mpetu colectivo para la accin y el cambio
emerge cuando agentes heterogneos interactan enlaza en red en las formas que
producen patrones nuevos de comportamiento o modos nuevos de operar. Heifetz,
1994; Plowman et al., 2007; Plowman y Duchon, adentro presionen). Los sistemas
adaptables complicados (los contadores pblicos certificados) son una unidad bsica
de anlisis en la ciencia de complejidad. Las contadoras pblicas certificadas son
redes como neurales de interactuar, agentes interdependientes que se adhiri en una
cooperativa dinmico por la meta comn, el punto de vista, la necesidad, etc. Son
estructuras cambiables con mltiplo, traslapando jerarquas, y guste a los individuos
que los comprenden, los contadores pblicos certificados son asociados con uno otro
en una red dinmica, interactiva. Hedlund (p (1994) describe una estructura
generalmente similar relativo a manejar flujos de conocimiento en organizaciones que
l llam constelaciones temporales de personas y unidades. 82). Los contadores
pblicos certificados emergen naturalmente en los sistemas sociales (cf. Homans,
1950; Roy, 1954). Son capaces de solucionar problemas creativamente y pueden
aprender y adaptarse rpidamente (Carley y Colina, 2001; El Carley y el Socaire,
1998; Goodwin, 1994; El Arancel, 1992).
El armazn de liderazgo que proponemos, cul llamamos la Teora de Liderazgo de
Complejidad, las bsquedas para aprovecharse de las capacidades dinmicas de
contadores pblicos certificados. La teora de Liderazgo de complejidad (i.e (CLT)
enfoca la atencin en identificar y explorando las estrategias y los comportamientos
que fomentan creatividad organizativa de la subunidad y, aprendizaje, y la
adaptabilidad cundo la dinmica apropiada de contadores pblicos certificados estn
habilitados dentro de los contextos de coordinacin jerrquica., La burocracia). En
CLT, reconocemos tres tipos amplios de liderazgo: (i.e (1) el liderazgo puso en tierra
en nociones tradicionales, burocrticas de jerarqua, alineacin y control., El
liderazgo administrativo), (2) el liderazgo que estructura y permite pone en forma
algo semejante que los contadores pblicos certificados pueden ptimamente poner la
direccin en resolucin de problemas creativa, adaptabilidad, y aprendizaje (en lo
referente a lo que llamaremos, permitiendo liderazgo); Y (2) el liderazgo como
agenerative dinmico que est bajo de actividades emergentes (lo que llamaremos, el
liderazgo adaptable) de cambio. La perspectiva de Liderazgo de Complejidad es
sentada como premisa en varias nociones crticas. Primer, lo informal dinmico
nosotros describe est incrustado en contexto (la Cacera, 1999; Osborn et al., 2002).
El contexto en los sistemas adaptables complicados no es un antecedente, mediador, o
variable del moderador; Ms bien, es el ambiente que engendra gran cantidad del
personaje dinmico de un sistema dado en caso de personajes complicados de
sistema, l se refiere a la naturaleza de interacciones e interdependencias entre
agentes (las personas, las ideas, etc.), Las divisiones jerrquicas, las organizaciones, y
los ambientes. Los contadores pblicos certificados y el liderazgo se forjan
socialmente adentro y de este contexto un contexto en el cual los patrones sobre el
tiempo deben ser considerados y donde la historia tiene importancia (Cilliers, 1998;
Dooley, 1996; Hosking, 1988; Osborn et al., 2002). En segundo lugar, una
perspectiva de liderazgo de complejidad pide que distingamos entre liderazgo y
lderes. La teora de Liderazgo de complejidad sumar una vista de liderazgo como
uno emergente, interactivo dinmico ese es productiva de resultados adaptables (cul
llamamos liderazgo adaptable, cf. Heifetz, 1994). Considerar a lderes como
individuos que actan en las formas que influencian esto dinmico y los resultados.
La teora de liderazgo mayormente ha enfocado la atencin en lderes las acciones
de individuos. No ha examinado lo dinmico, sistemas complejos y los procesos que
comprenden liderazgo. Por esto, los anteriores modelos han sido criticados para estar
incompletos e imprctics (Gronn, 1999; Osborn et al., 2002; Vea tambin Cacera,
1999). Rost un proceso (cf (1991) se refiere a esto como el problema de enfocar la
atencin en la periferia y el contenido de liderazgo con desatencin para la
naturaleza esencial de lo que el liderazgo es. La Cacera, 1999; Mackenzie, 2006).
La tercera parte, la ayuda de perspectivas de liderazgo de complejidad nosotros para
distinguir liderazgo de posiciones administrativas o las oficinas (una nocin
burocrtica, oye Heckscher, 1994). La inmensa mayora de investigacin de liderazgo
ha estudiado liderazgo adentro papeles formales, ms a menudo administrativos,
(Bedeian y Cacera, 2006; Rost, 1991) y adecuadamente no se ha ocupado de
liderazgo que ocurre a todo lo largo de la organizacin (Schneider, 2002). Para
dirigirle la palabra a esto, usaremos el trmino liderazgo administrativo para
referirnos a los actos formales que vienen a coordinarse y estructurar actividades
organizativas (i.e., La funcin burocrtica), e introduce el concepto de liderazgo
adaptable a referirse al liderazgo que ocurre en la dinmica emergente, informal y
adaptable a todo lo largo de la organizacin (cf. Heifetz, 1994; El Heifetz y Linsky,
2002). Finalmente, el liderazgo de complejidad ocurre haciendo frente a los retos
adaptables (tpico de la Era de Conocimiento) en vez de los problemas tcnicos (ms
caracterstica de la Era Industrial). Como definido de por ah (Heifetz, 1994) y
(Heifetz y Laurie, 2001)), los retos adaptables son problemas que requieren
aprendizaje nuevo, innovacin, y patrones nuevos de comportamiento. Son diferentes
a los problemas tcnicos, lo cual puede ser solucionado con conocimiento y
procedimientos ya en mano (los Parques, 2005). Los retos adaptables no son amenos
para la aprobacin autorizada o procedimientos que operan estndar, pero ms bien
requieren exploracin, nuevos descubrimientos, y ajustes. El da (2000) se refiere a
esto como la diferencia entre el desarrollo de gerencia y de liderazgo. El desarrollo
empresarial involucra la aplicacin de soluciones probadas a los problemas sabidos,
considerando el desarrollo de liderazgo se refiere a las situaciones en las cuales los
grupos necesitan aprenderse sus salida de problemas que no pudieron haber sido
predichos (e.g., La desintegracin de estructuras organizativas tradicionales). En
las secciones debajo de disea el armazn y dinmica que llamamos Teora de
Liderazgo de Complejidad. Este armazn describe cmo permitir la aptitud educativa,
creativa, y adaptable de sistemas adaptables complicados (los contadores pblicos
certificados) dentro de un contexto de organizaciones que producen conocimiento. La
teora de Liderazgo de complejidad trata de fomentar dinmica de contadores
pblicos certificados al mismo tiempo permitir estructuras de control para
organizaciones formales coordinativas y los resultados productores asignan para la
vista y misin de la organizacin. Empezamos por describir los requisitos de
liderazgo de la Era de Conocimiento y las limitaciones de teora actual de liderazgo
para encontrar estos requisitos. Luego describimos por qu la dinmica de los
contadores pblicos certificados satisface las necesidades de la Era de Conocimiento,
y cmo puede surtir efecto el liderazgo para permitir esta dinmica. Concluimos con
una presentacin del armazn de Teora de Liderazgo de Complejidad y una
descripcin de las tres funciones cruciales de liderazgo y papeles que comprenden
este armazn: El liderazgo adaptable, el liderazgo habilitante, y el liderazgo
administrativo. 1. El liderazgo en la Era de Conocimiento La Era de Conocimiento es
caracterizado por un paisaje competitivo nuevo conducido por la globalizacin,
tecnologa, desreglamentacin, y democratizacin (Halal y Taylor, 1999). Muchas
firmas se ocupan de este paisaje nuevo alindose horizontalmente y verticalmente en
constelaciones (Bamford, Gomes-Casseres, y Robinson, 2002). Durante el proceso,
activamente interconectan el mundo, creando lo que algunos ha llamado una era
connectionist (Halal, 1998; Las Millas, 1998; Ven Hogue y Seor, 2007 para un
debate extensivo). Las alianzas multinacionales directas, las firmas en pases en
desarrollo ahora se encuentran involucrndose progresivamente en confeccionar
actividades como productores o subcontratistas, mientras las firmas en las economas
desarrolladas canalizan ms a la informacin y los servicios (Drucker, 1999). La cara
ms reciente la necesidad para exhibir velocidad, flexibilidad, y adaptabilidad, con el
tipo absoluto de la organizacin de aprendizaje y la innovacin y el paso de su
desarrollo ponindose crtico a la ventaja competitiva (Eisenhardt, 1989; Los
Jennings y Haughton, 2000; Prusak, 1996). En otras palabras, las firmas en las
economas desarrolladas sostienen actuacin superior en la Era de Conocimiento
promoviendo a ayunador aprendiendo (el Nio y McGrath, 2001). Esta edad nueva
crea clases nuevas de retos para organizaciones y sus lderes (Barkema Et Al., 2002;
Schneider, 2002). En esta era postindustrial, el xito de una corporacin miente ms
en sus activos sociales su cociente intelectual corporativo y su aptitud educativa
que en su activo fsico (McKelvey, 2001; Quinn et al., 2002; Zohar, 1997). En la
economa del industrial, el reto dentro de la firma fue coordinar el activo fsico
producido por empleados. Esto fue primordialmente un problema de optimizar la
produccin y el flujo fsico de productos (Boisot, 1998; Schneider, 2002). En la
economa nueva, el reto es crear un ambiente en el cual el conocimiento se acumula y
es compartido en un costo bajo. La meta es cultivar, proteger, y usar difcil para imitar
activos de conocimiento tan comparado para la produccin infundida en artculo de
comercio pura (Nonaka y Nishiguchi, 2001). Es un problema de permitir activos
intelectuales a travs de la inteligencia distribuida y redes del celular (Heckscher,
1994 (las Millas, la Nieve, Matthews, y Millas, 1999) en vez de confiar en la
inteligencia limitada de algunas materia gris en la parte superior; McKelvey, adentro
presione). Adems, el foco est en la velocidad y la adaptabilidad (Schilling y
Steensma, 2001). En vez de llevar la delantera para la eficiencia y el control,
apropiada para descubrimiento manufacturero (Achtenhagen Et Al (Jones, 2000), de
organizaciones ellos mismos la conduccin para la adaptabilidad, el conocimiento y
aprendizaje., 2003; Volberda, 1996).

Para lograr adaptabilidad en tal contexto, la ciencia de complejidad sugiere que las
organizaciones deben aumentar su complejidad al nivel del ambiente en vez de tratar
de simplificar y racionalizar sus estructuras. Ashby (1960) se refiere a esto como la
ley de variedad requerida; McKelvey y Boisot (2003) hicieron a la medida esta
clusula legislativa para teora de complejidad y llmele a ella las Leyes de
Complejidad Requerida. Esta ley manifiesta simplemente que se requiere
complejidad para derrotar complejidad un sistema debe poseer complejidad igual
para eso de su ambiente para funcionar eficazmente. La complejidad requerida realza
la aptitud de un sistema para ir en busca de soluciones para los retos e innovar porque
lanza al mercado la aptitud de una red de nervios de agentes en seguimiento de tal
optimizacin. Es decir, optimiza la aptitud de un sistema para aprender, creatividad, y
adaptabilidad. Como Cilliers (2001) los acercamientos observados, tradicionales
para la organizacin han hecho lo contrario: Han tratado de simplificar o
racionalizar la bsqueda de adaptacin. l discute tan simplificador y racionalizar
pista de estrategias para las estructuras que definen arreglado linderos, dividieron en
compartimentos respuestas organizativas, y simplificaron coordinacin y
comunicacin (e.g., Simon, 1962). Sin embargo, tales acercamientos estn limitados
porque no representan realidad los linderos no son permetros fijos, pero ms bien,
es sets de funciones que dinmicamente interpenetran el uno al otro (Cilliers, 2001).
Para encontrar las necesidades de complejidad requerida, el liderazgo de Era de
Conocimiento requiere un cambio en pasar meditando de individuo, controlando
puntos de vista, y hacia los puntos de vista de organizaciones como los sistemas
adaptables complicados que permiten creacin continua y la captura de conocimiento.
En resumen, el desarrollo de conocimiento, la adaptabilidad, y la innovacin estn
ptimamente habilitados por organizaciones que son complexly adaptable (poseyendo
complejidad requerida). 1.1. Las limitaciones de teora actual de liderazgo A Pesar de
las necesidades de la Era de Conocimiento, mucho de teora de liderazgo los restos
mayormente pusieron en tierra en un armazn burocrtico ms apropiado para la Era
Industrial (Gronn, 1999). Uno que tal elemento del concepto burocrtico es la
suposicin tradicional que control debe ser racionalizado. Mucho de liderazgo la
teora es desarrollada alrededor de la idea que las metas son racionalmente
concebidas y eso las prcticas administrativas debera estar estructurado para lograr
esas metas. Como Chester Barnard (1938) le dio marco a eso, el papel de liderazgo es
poner en lnea preferencias individuales con metas organizativas racionales. Philip
Selznick (1948) observ que las fuerzas sociales irracionales tienden a subvertir las
metas formales de una institucin.

Consistente con esto, el paradigma dominante en teora de liderazgo enfoca adelante

cmo pueden influenciar los lderes otros hacia los objetivos deseados dentro de
armazones de estructuras organizativas jerrquicas formales (Zaccaro y Klimoski,
2001). Este modelo paradigmtico gira alrededor de asuntos como motivar a
trabajadores hacia los objetivos de tarea (la Cmara y Mitchell, 1974), conducirlos a
producto eficazmente y eficazmente (Zaccaro y Klimoski, 2001) e inspirarlos a
alinearse con y comprometerse a las metas organizativas (la Perca, 1985). Las teoras
niveladas en macro, como esos que le dirigen la palabra a el liderazgo superior del
escaln, estn ms all sentado como premisa en nociones burocrticas (Heckscher,
1994) que asimismo los comportamientos no dominados no pronunciados; Otras
modelos apoyan un acercamiento carismtico, visionario que es dicho para caer en
cascada abajo del director general para degradar niveles (el Congrio, 1999; Yukl,
2005). La investigacin de liderazgo ha explorado la implementacin de estas formas
organizativas de arriba a abajo entrenndose ms profundo y ms profundo en los
modelos humanos de relaciones (propenso en la alineacin y el control; Gronn, 1999;
El Huxham y Vangen, 2000). Sin caer en cuenta de ello, la incapacidad a activar
ms all de control y lderes formales inherente en las disposiciones mentales
burocrticas tradicionales (Stacey Et Al (Heckscher, 1994) limita la aplicabilidad de
teoras representativas de la mayora de liderazgo para la Era de Conocimiento.,
2000; Streatfield, 2001). Parece ser una contradiccin entre las necesidades de la Era
de Conocimiento y la realidad de poder centralizado (el Nio y McGrath, 2001) del
que la teora de liderazgo an tiene, no se ocup. Los paradigmas dominantes en
teora organizativa se basan en estabilidad buscando y la evitacin de incertidumbre a
travs de la estructura organizativa y los procesos. Creemos que esos paradigmas
son inadecuados para ambientes globales, hiper-competitivos, aunque sus reemplazos
no estn seguros an (Ilinitch, DAveni, y Lewin, 1996, p. 217). Como notados por
Nio y McGrath (p (2001), los Estudiosos, los gerentes, y los otros afrontan un reto
extendido al beneficio central de la burocracia, a saber, su utilidad como un vehculo
para la marcha de la economa fuerte en la era nueva. 1136). Los estudiosos de
liderazgo afrontan el mismo reto: El reto es identificar alternativas to bureaucracy
y desarrollar teoras que dan razn de ellos. No es trivial. En cmo podemos
mejorar, aun podemos reemplazar, un concepto tan cuidadosamente bien desarrollado
de qu tan humano los seres colectivamente mejor cumplen con sus objetivos? (El
nio y McGrath, 2001, p. 1136) nos ocupamos de este reto no desarrollando un
modelo de liderazgo encallado no en la burocracia, pero en la complejidad. Este
modelo enfoca la atencin en liderazgo en los contextos de dinmicamente
cambiando redes de informalmente interactuando agentes. Como ser elaborado
debajo, la premisa de liderazgo de complejidad es simple: Bajo las condiciones de
produccin de conocimiento, los gerentes deberan permitir, en vez de suprima o
alinese, dinmica informal de la red. Los anteriores investigadores, como Lewin
(1952) y Homans (1950), vislumbraron el potencial de tal dinmica informal (no
importa cun vagamente, por estndares de teora de complejidad); Pero el empuje de
muchos estudios de seguimiento de sus conclusiones dio por supuesto que tal
dinmica informal fuera problemtica para lograr metas organizativas (Roy, 1954;
Selznick, 1957). Varias iniciativas recientes han explorado el potencial de liderazgo
o autoridad descentralizada, incluyendo Pearce y el trabajo del Congrio (2003) con
liderazgo compartido, el trabajo de Gronn (2002) en el liderazgo distribuido, y el
Flechero (2004) y Volberda (1996) en formas flexibles. Ninguno, sin embargo, ha
desarrollado un modelo que pone la direccin en la naturaleza de liderazgo para la
dinmica habilitante de la red, uno quin es aquel cuya epistemologa est consistente
con puntos de vista conectivos, distribuidos, dinmicos, y contextuales de liderazgo.
Proponemos tal modelo en este artculo, uno que llamamos, Teora de Liderazgo de
Complejidad. Esta perspectiva nueva es puesta en tierra en una proposicin de
fondo: Mucho de pensar liderazgos ha desconocido que el liderazgo no es meramente
el acto influyente de un individuo o individuos pero ms bien est incrustado en una
interaccin complicada de numerosas fuerzas que interacta. Hay varios orientando
suposiciones que estn bajo del modelo de liderazgo de complejidad; Estas
suposiciones sern desarrolladas ms all en este artculo: La teora de Liderazgo
de complejidad (CLT) es necesariamente enredada dentro de una superestructura
burocrtica de planificacin, organizando, y las misiones. CLT trata de entender qu
tan habilitante los lderes le pueden interactuar la superestructura administrativa para
la dinmica complicada coordinada (i.e., El liderazgo adaptable) y realza la
flexibilidad global de la organizacin (Marion y Uhl-Bien, 2007). La teora de
Liderazgo de complejidad presume jerrquicas funciones estructurantes y
discrepantes y habilitantes y adaptables a travs de niveles de la jerarqua. La
unidad de anlisis para Teora de Liderazgo de Complejidad es el CAS. Los linderos
de contadores pblicos certificados estn diversamente definidos a merced del intento
del investigador, pero sin embargo identificados, son, sin excepcin, sistemas
abiertos. El liderazgo, de cualquier forma que est definido, slo existe adentro,
y es una funcin de, interaccin. Antes de que elaboremos estas ideas en nuestro
armazn debajo, no importa cun, primero debemos entender por qu sistemas
adaptables complicados est bien satisfacido para la Era de Conocimiento y la
dinmica que conduce estos sistemas. Por consiguiente, cambiamos de direccin al
lado de una visin general de dinmica de contadores pblicos certificados que
servir de una base para el debate en subsiguientes secciones. 1.2. La discusin para
Teora de Liderazgo de Complejidad: La dinmica de contadores pblicos
certificados Tiempo Atrs definimos los sistemas adaptables complicados (o los
contadores pblicos certificados) como brase, agregados evolucionistas cuyos
componentes (o los agentes) son dinmicamente relacionados y quin estn
cooperativamente garantizados por el propsito comn o el punto de vista. Tambin
introdujimos Teora de Liderazgo de Complejidad como un modelo para el liderazgo
adentro y de sistemas adaptables complicados (los contadores pblicos certificados)
en organizaciones que producen conocimiento. Nosotros ahora preguntamos, Qu
es tan nico acerca de la teora de sistemas adaptable complicada que fomenta una
apariencia fresca en el liderazgo? Y Por Qu querramos permitir dinmica de
contadores pblicos certificados de cualquier manera? Para contestar estas preguntas
necesitamos mejor entender la estructura de contadores pblicos certificados y cmo
son diferentes a las perspectivas de sistemas ofrecido previamente en la literatura
organizativa. Como descrito por Cilliers (1998), complique sistemas adaptables son
diferentes a los sistemas que estn meramente complicados. Si un sistema puede estar
descrito en trminos de sus componentes individuales (aun si hay un nmero enorme
de componentes), est meramente complicado; Si las interacciones entre los
componentes del sistema, y la interaccin entre el sistema y su ambiente, son de tal
naturaleza que el sistema como un todo no puede completamente ser comprendido
simplemente analizando sus componentes, est complicada (e.g., Un avin jumbo
est complicado, pero la mayonesa est complicada, Cilliers, 1998). Dooley (1996)
describe a un CAS como un agregado de agentes que interacta que
behaves/evolves segn tres teclean principios: La orden es emergente tan a la que se
opuso predeterminado, la historia del sistema es irreversible, y el futuro del sistema es
a menudo imprevisible. En contadores pblicos certificados, los agentes, los
acontecimientos, y las ideas se encuentran bruscamente con cada quien en algo la
moda imprevisible, y el cambio emerge de este proceso interactivo dinmico. Por esta
aleatoriedad, y el hecho que esta dinmica complicada puede exhibir sensibilidad
para las perturbaciones pequeas (Lorenz, 1993), los contadores pblicos certificados
son bastante orgnicos e imprevisibles (Marion y Uhl-Bien, 2001). Cambio en los
sistemas adaptables complicados Ocurre nonlinearly y en lugares inesperados, y,
como Dooley (1996) coment, su historia no puede ser vuelta a visitar (una no le
puede devolver un sistema a un estado previo y puede reestrenar su trayectoria). La
ciencia de complejidad ha identificado un nmero de dinmica eso caracterizan la
formacin y los comportamientos de contadores pblicos certificados. Por ejemplo, la
ciencia de complejidad se ha encontrado con que los agentes interactivos, adaptables
tienden a adherirse adentro que le adaptan a las preferencias del uno al otro y las
cosmovisiones (Marion y Uhl-Bien, 2001). De esto, forman agregados (i.e., Los
grupos de agentes que interacta se involucraron en alguna medida de
comportamiento cooperativo). Los sistemas sociales adultos estn implcitos de un
complejo de hierarchically traslapo incrustado, y los agregados interdependientes, o
los contadores pblicos certificados (Kauffman, 1993). La ciencia de complejidad
tambin se ha encontrado con que los comportamientos de agentes interactivos,
interdependientes y los contadores pblicos certificados son productivos de
aprendizaje y creatividad emergente. El surgimiento se refiere a una premura no
lineal que caracteriza cambio en los sistemas complejos (Marion, 1999; Vea tambin
a Plowman et al. en esta edicin). Se deriva del colapso (o, ms tcnicamente, la
disipacin) de tensiones levantadas construidas (Prigogine, 1997), consorcios
repentinos (o las divergencias) de contadores pblicos certificados (Kauffman, 1993)
anteriormente separados, o una cascada de cambios a travs de conexiones de la red
(Bak, 1996). La creatividad y el aprendizaje ocurren cuando el surgimiento forma una
solucin previamente desconocida para un problema o crea un resultado nuevo,
imprevisto (i.e., El cambio adaptable). Los contadores pblicos certificados son
nicos y deseables en su habilidad para adaptarse rpidamente y creativamente a los
cambios medioambientales. Los sistemas complejos realzan su aptitud para la
respuesta adaptable para los problemas medioambientales o la demanda interna
diversificando sus comportamientos o las estrategias (Holanda, 1995; McKelvey,
adentro presione). La diversificacin, de la perspectiva de ciencia de complejidad, es
definida como aumentar la complejidad interna (i.e (el nmero y ras con ras de
relaciones interdependientes, heterogeneidad de habilidades y los puntos de vista
dentro de contadores pblicos certificados, nmero de contadores pblicos
certificados, y la tensin) al punto de, o exceder, eso de competidores o el ambiente.,
La variedad requerida, Ashby, 1960 o la complejidad requerida, McKelvey y
Boisot, 2003). Las respuestas adaptables para los problemas medioambientales
incluyen contramovimientos, estrategias alteradas o nuevas, el aprendizaje y el
conocimiento nuevo, el trabajo alrededor de los cambios, los aliados nuevos, y las
tecnologas nuevas. Aumentando su complejidad, contadores pblicos certificados
realce su habilidad para procesar datos (el Arancel, 1992), solucione problemas
(Carley y Colina, 2001 (Lewin, 1992), aprenda; El arancel, 1992), y el cambio
creativamente (Marion, 1999). Ciertas condiciones afectarn la aptitud de
contadores pblicos certificados para emerger y funcionar eficazmente en los
sistemas sociales. Los agentes, por ejemplo, deben ser capaces de interactuarle a cada
quien y con el ambiente. Los agentes deben ser interdependently relacionado,
queriendo decir que el bienestar productivo de un agente o el agregado estn bajo la
dependencia del bienestar productivo de otros. Adems, deben experimentar tensin
para elaborar. Esta aptitud para rpidamente explorar soluciones puede ser ilustrada
con una panorama de resolucin de problemas llamada endureciendo por calor, lo
cual es encontrado en la evolucin y la literatura de complejidad de simulacin
(Carley, 1997; El Carley y el Socaire, 1998; Kauffman, 1993; El Arancel, 1992;
Lewin, 1999). En esta panorama, el mltiplo contra el que los agentes luchan
localizados efecta creado por unas perturbaciones medioambientales dadas (o la
tensin; Esto se llama localizado porque un agente usualmente no puede percibir un
problema como un todo ni tpicamente tienen la capacidad de ocuparse de un
problema medioambiental ntegramente). Como estos agentes desarrollan localizado
soluciones, evita, o las respuestas relatadas, afectan los comportamientos de otro
interdependently agentes relacionados, quienes subsiguientemente se fundamentan en
la respuesta original para crear respuestas de orden superior. Este proceso se extiende
hasta niveles ms anchos de la red, para la tela de agentes interdependientes, y para
los contadores pblicos certificados que definen el sistema o el subsistema. En este
proceso los agentes interdependientes y los contadores pblicos certificados
experimentan, cambian, combinan estrategias, y portillos de descubrimiento en otras
estrategias y, ocasionalmente, las soluciones inesperadas emergen esa direccin el
problema en algn nivel. La informacin desagua el proceso que endurece por
calor no es necesariamente eficiente y los agentes no son procesadores de
informacin necesariamente buenos. Ni cumple con endurecer por calor insine que
las adaptaciones estructurales son estrechadas como la estrategia oficial por
administradores superiores del escaln o que los descubrimientos de proceso
perfeccionan soluciones. El proceso que endurece por calor es imperfecto y algo
desordenado como Carley (p (1997) lo pone, no puede ser posible para
organizaciones de agentes adaptables complicados localizar la forma ptima, pero
que pueden mejorar su actuacin cambiando la esencia de su estructura. 25). El
proceso que endurece por calor (y otros procesos descritos en la literatura de
complejidad; e.g., McKelvey, adentro presione; Prigogine, 1997) 1, sin embargo,
encuentra que las soluciones que los individuos, independientemente de su autoridad
o su experticia, no podran encontrar a solas. El arancel (1992), por ejemplo, describe
simulaciones de abajo hacia arriba que expulsan realizado los humanos en encontrar
soluciones para los laberintos. Marion (1999) sostuvo la opinin que los avances
tecnolgicos y cientficos inevitablemente emergen de un movimiento involucrando a
numerosos individuos en vez de las mentes aisladas de individuos. 1 que hay otros
acercamientos de resoluciones de problemas en la literatura. Los sistemas
complejos, por ejemplo, pueden responder a la acumulacin de tensin con
transiciones de fase para estados nuevos (McKelvey, adentro presione; Prigogine,
1997). Todas las estrategias de resoluciones de problemas, sin embargo, son, en
algunos la moda, conducidas por la tensin.
En la suma, la complejidad describe las interacciones interdependientes de agentes
dentro de contadores pblicos certificados, agentes con contadores pblicos
certificados, y los contadores pblicos certificados con contadores pblicos
certificados. La unidad primaria de anlisis en esta dinmica interactiva es, sin
embargo, el CAS mismo, y los comportamientos de agentes estn todo el tiempo
entendidos dentro del contexto de contadores pblicos certificados. Los contadores
pblicos certificados son nicos y deseables adentro que sus estructuras heterogneas,
interactivas, e interdependientes les permiten rpidamente explorar y consolidar
soluciones para las presiones medioambientales. Requieren modelos nuevos de
liderazgo porque el solucionar problemas sea realizados por redes apropiadamente
sociales estructuradas en vez de por grupos coordinado por autoridades centralizadas.
Como Mumford y Licuanan (2004) ponen eso, la influencia efectiva de liderazgo de
adentro condiciona requerir creatividad ocurre mecanismos indirectos directos y a
travs de la interaccin. La complejidad es una ciencia de mecanismos y la
interaccin y est incrustada en contexto. Los mecanismos pueden estar descritos
como los comportamientos dinmicos que ocurren dentro de un sistema como un
sistema adaptable complicado. Como definidos por Hernes (p (1998), los mecanismos
son un set de partes que interacta una asamblea de elementos produciendo un
efecto no inherente en cualquier de ellos. 74). Son no tan mucho aproximadamente
los frutos secos y los pernos tan acerca de dientes de engranaje y ruedas el
wheelwork o agencia por la cual un efecto se produce (Hernes, 1998, p. 74). Los
contextos son ideational estructural, organizativo, y caractersticas conductistas el
ambiente de interacciones entre agentes (las personas, las ideas, etc.), Las divisiones
jerrquicas, las organizaciones, y los ambientes eso influencia la naturaleza de
dinmica del mecanismo. El examen de mecanismos y voluntad de contextos curiosea
de regreso la cubierta en el liderazgo, tanto para hablar, y ayudarnos a entender cmo
y bajo qu condiciones ciertos resultados ocurren. Para fomentar explica esto,
cambiamos de direccin al lado de la presentacin de nuestro armazn para Teora de
Liderazgo de Complejidad. La teora de Liderazgo de complejidad est cerca
estableciendo organizaciones para permitir respuestas adaptables para los retos a
travs de la resolucin de problemas basada en redes. Le ofrece herramientas para
organizaciones que producen conocimiento y los subsistemas negociando con
rpidamente cambiando, problemas complejos. Tambin es til para sistemas
ocupndose de menos problemas complejos sino por quienes la creatividad gusta. 2.
La teora de Liderazgo de Complejidad de Teora de Liderazgo de complejidad es un
armazn para el liderazgo que permite la aptitud educativa, creativa, y adaptable de
sistemas adaptables complicados (los contadores pblicos certificados) en
organizaciones que producen conocimiento o unidades organizativas. Este armazn
busca fomentar dinmica de contadores pblicos certificados mientras las estructuras
de control al mismo tiempo habilitantes asignan para organizaciones formales
coordinativas y resultados productores apropiados para la vista y la misin del
sistema. Trata de integrar dinmica de complejidad y burocracia, permitiendo y
coordinarse, exploracin y laboreo, contadores pblicos certificados y jerarqua, y el
surgimiento informal y el control de arriba a abajo. Lograr este balance plantea
retos nicos para el liderazgo, sin embargo: Cmo pueden permitir las
organizaciones y pueden coordinar dinmica de contadores pblicos certificados y
surgimiento informal (dnde asigna) sin suprimir su aptitud adaptable y creativa?
Como los descritos sistemas anteriormente citados, complicados y adaptables son
intensamente adaptables e innovadores (Cilliers, 1998; Marion, 1999). Los
contadores pblicos certificados obtienen la flexibilidad para adaptar eso ha estado
adscrito para dejar suelta el acoplador (Kauffman, 1993 (Weick, 1976) y la aptitud
para coordinar de una estructura ms interdependiente que es ms conveniente
descrita tan moderadamente acoplada; Marion, 1999). La interdependencia (las
acciones de un agente son dependientes adelante o limitado por esas de otro) bastante
acoplada impone restricciones en el comportamiento. As la flexibilidad y cul podra
ser designada, autocoordinacin, se deriva de estructuras informales pero
interdependientes y actividades (la autocoordinacin emerge de la naturaleza de
dinmica de sistema y no es impuesta por autoridades). Los tericos de complejidad
se refieren a tal interdependencia interactiva informal como el comportamiento de
abajo hacia arriba, definidos como los comportamientos y los cambios que emergen
espontneamente de la dinmica de redes como neurales. Sin embargo, el trmino de
abajo hacia arriba evoca imgenes de jerarqua en los estudios organizativos, as es
que substituiremos el trmino surgimiento informal para describir esta dinmica de
contadores pblicos certificados en los sistemas sociales (Plowman et al., El 2007a;
Plowman et al., El 2007b; Plowman y Duchon, adentro presionen; Lichtenstein et al.,
2006). El surgimiento informal y la autocoordinacin son aparentemente
incompatibles con coordinacin administrativa, pero en realidad depende de la
naturaleza de la coordinacin. En los sistemas adaptables complicados, la
coordinacin viene de dos fuentes: De informales restricciones emergentes impuestas
por las relaciones interdependientes restricciones ellos mismos (Kauffman, 1993 (la
autocoordinacin) y de impuestas por acciones externas para las informales
restricciones dinmicas, inclusivas y medioambientales; Marion, 1999) y los
controles administrativos (McKelvey, Marion, y Uhl-Bien, 2003). Los controles
internos son impuestos por un sentido de propsito comn que define sistemas
adaptables complicados y de una responsabilidad del interagente que es inherente en
los sistemas interdependientes (Marion y Uhl-Bien, 2001; El Marion y Uhl-Bien,
2003; El Schneider y Somers, 2006). La cacera y Osborn Evocatively describen
coordinacin interna a otro sitio en esta cuestin especial en su debate de las tribus
Montaesas de Nueva Zelanda.
Las restricciones externas y las demandas son impuestas por relaciones y demandas
medioambientales; Ciertamente el corazn de las descripciones influyentes de
actividades complicadas de Stuart Kauffman (1993) en la evolucin biolgica
involucra la interinfluencia de especies mltiples que interacta. En los sistemas
organizativos, los administradores en las posiciones de autoridad formales asimismo
influencian sistemas adaptables complicados por parte exterior imponente
coordinando restricciones y las demandas. Tales restricciones son de valor para (entre
otras cosas) controlar costos, enfocando esfuerzos, ubicando recursos, y planificando.
Sin embargo, la autoridad impuso (Heckscher, 1994 (de arriba a abajo) coordinacin
no es necesariamente receptiva para la dinmica potente de aprendizaje
interdependiente, creatividad, y adaptabilidad inherente en sistemas adaptables
complicados, y tiende a imponer la comprensin de unos cuantos en la sabidura de
una red de nervios; McKelvey, adentro presione). Es decir, el control de arriba a abajo
(i.e., El liderazgo administrativo) le puede poner obstculos al funcionamiento
efectivo de sistemas adaptables complicados. Esto es en particular evidente en los
sistemas con slo cadenas de arriba a abajo, jerrquicas de autoridad, en los sistemas
con metas estrechamente monitoreadas, centralizadas, o en los sistemas cuya
ideologa dominante es autoritaria. Cmo, luego, pueden sacar provecho las
organizaciones de los beneficios de coordinacin administrativa y de dinmica
adaptable complicada? La teora de Liderazgo de complejidad sugiere que el papel de
gerentes no debera ser limitado a preferencias del trabajador que pone en lnea con
metas organizativas centralizadas. Ms bien, los gerentes, en particular bajo las
condiciones de produccin de conocimiento, deberan actuar permitir surgimiento
informal y coordinar los contextos dentro de los cuales ocurre. 3. Un armazn para el
Liderazgo de Complejidad Theory que Esto nos conduce a nuestro armazn de sobre-
arqueo para Teora de Liderazgo de Complejidad. Este armazn visualiza tres
funciones de liderazgo a las que nos referiremos como adaptable, administrativo, y
capacitacin. El liderazgo adaptable refiere a las acciones adaptables, creativas, y
educativas que emergen de las interacciones de contadores pblicos certificados
como se esfuercen en ajustarse a la tensin (e.g., Las restricciones o las
perturbaciones). La actividad adaptable puede ocurrir en una sala de juntas o en
grupos de trabajo de trabajadores de la lnea; El liderazgo adaptable es uno informal
emergente dinmico ese ocurre entre agentes interactivos (los contadores pblicos
certificados) y no es un acto de autoridad. El liderazgo administrativo se refiere a las
acciones de individuos y los grupos en las funciones del ejecutivo formales que
planifican y las actividades coordinadas lograr resultados de organizationally-
prescribe en una manera eficiente y efectiva. El liderazgo administrativo (Mumford,
et al (entre otras cosas) estructura tareas, se involucra en planificacin, construye
vista, ubica recursos para lograr metas, maneja crisis., En prensa) y los conflictos, y
maneja estrategia organizativa (oye Yukl, 2005). El liderazgo administrativo enfoca la
atencin en alineacin y control y es representado por las funciones jerrquicas y
burocrticas de la organizacin. Permitir liderazgo surte efecto para catalizar las
condiciones en las cuales el liderazgo adaptable puede prosperar y manejar el
enmaraamiento (descrito de abajo) entre las funciones burocrticas (el liderazgo
administrativo) y emergentes (el liderazgo adaptable) de la organizacin. El
enmaraamiento directivo involucra dos papeles: (1) creando condiciones
organizativas apropiadas (orenabling pone en forma) para fomentar liderazgo
adaptable efectivo en lugares donde la innovacin y la adaptabilidad es necesitada, y
(2) facilitando el flujo de conocimiento y creatividad de estructuras adaptables en
estructuras administrativas. Permitir liderazgo ocurre en todos los niveles de la
organizacin (as como dentro de lo adaptable dinmico), pero la naturaleza de este
papel disentir por posicin y nivel jerrquico. En Teora de Liderazgo de
Complejidad, estas tres funciones de liderazgo son entrelazadas en cierto modo que
referimos a como el enmaraamiento (Kontopoulos, 1993). El enmaraamiento
describe una relacin dinmica entre las formales fuerzas de arriba a abajo,
administrativas (i.e., La burocracia) y las fuerzas emergentes adaptables informales,
complexly (i.e., Los contadores pblicos certificados) de sistemas sociales. En
organizaciones, el liderazgo administrativo y adaptable interacte y puede ayudar o
puede oponerse al uno al otro. El liderazgo administrativo puede funcionar en
conjuncin con el liderazgo adaptable o enlata transversalmente l con estructuras de
control excesivamente autoritarias o burocrticas. El liderazgo adaptable puede surtir
efecto para aumentar las necesidades estratgicas de liderazgo administrativo, puede
rebelarse en contra de l, o puede actuar independientemente de liderazgo
administrativo. La funcin habilitante de liderazgo ayuda a perfeccionar estos
problemas; Viene primordialmente a permitir liderazgo adaptable efectivo, sino para
lograr esto debe hacer a la medida los comportamientos de liderazgo administrativo y
adaptable a fin de que funcionan en paralelo con uno otro. En organizaciones
formales, uno no puede desenredar burocracia de contadores pblicos certificados.
Ms temprano manifestamos que las contadoras pblicas certificadas son la unidad
bsica de anlisis en un sistema complicado. Sin embargo, como todas las
organizaciones son burocracias (no hay cosas as como organizaciones burocrticas
en poste , ven a Hales, 2002), las contadoras pblicas certificadas necesariamente le
interactan estructuras burocrticas formales en organizaciones. Adems, hay por y
condiciones en las cuales la racionalizada estructura y la coordinacin (e.g., La
autoridad jerrquica) necesite ser enfatizado en subunidades (e.g., Cundo el
ambiente es estable y el sistema trata de realzar ganancias). En otras veces o las
condiciones, la firma puede preferir enfatizar complejidad y contadores pblicos
certificados (e.g., Cuando los ambientes son voltiles o la flexibilidad de la
competencia es amenazadora).
Un papel de permitir liderazgo en el nivel estratgico (Thomas, et al (Jaques,
1989), luego, es manejar los ritmos de coordinacin, o las oscilaciones, entre la
importancia relativa de dinmica de arriba a abajo, jerrquica y los sistemas
adaptables complicados emergentes., 2005). Finalmente, ni uno ni otro puede ser
separado del otro en organizaciones que producen conocimiento, pues tales firmas le
deben dar alas a la creatividad y laboreo para ser adecuadas. Basados en esto,
podemos resumir los puntos principales que hemos desarrollado hasta ahora como
sigue: La teora de Liderazgo de complejidad provee un armazn de sobre-arqueo
que describe liderazgo administrativo, liderazgo adaptable y un liderazgo habilitante;
Tiene previsto enmaraamiento entre los tres papeles de liderazgo y, en particular,
entre contadores pblicos certificados y la burocracia. El liderazgo adaptable es
uno emergente, interactivo dinmico ese es la fuente primaria por la cual los
resultados adaptables se producen en una firma. El liderazgo administrativo es las
acciones de individuos y los grupos en funciones del ejecutivo formales que
planifican y se coordinan actividades organizativas (la funcin burocrtica). El
liderazgo habilitante viene a permitir (catalice) dinmica adaptable y ayuda manejan
el enmaraamiento entre el liderazgo administrativo y adaptable (criando permitiendo
condiciones e ingenindose la interfaz innovacin a organizacin). Estos papeles son
enredados dentro y a travs de personas y acciones. Nosotros ahora expandimos los
elementos introducidos por Teora de Liderazgo de Complejidad, a partir del
liderazgo administrativo y luego movindose hacia los papeles adaptables y
habilitantes. 3.1. El liderazgo administrativo de liderazgo Administrative se refiere a
las acciones de individuos en las funciones del ejecutivo formales que planifican y se
coordinan actividades organizativas (e.g., La funcin burocrtica). Los lderes
administrativos (Dougherty y Hardy, 1996 (entre otras cosas) estructuran tareas, se
involucran en planificacin, construyen a visin, adquiera recursos para lograr metas;
Shalley y Gilson, 2004), maneje crisis (Mumford y Licuanan, 2004) y conflictos
personales (Jehn, 1997), y maneje estrategia organizativa. La naturaleza de este
liderazgo administrativo disiente dentro del nivel jerrquico del sistema. Los
administradores en el nivel estratgico de Jaques (1989) se involucran en adquisicin
(Osborn y Cacera, 2007) de planificacin, de coordinacin, del recurso, y las
condiciones estructurantes guardaron relacin con estrategia (Marion y Uhl-Bien,
2007). En el nivel organizativo de Jaques, los administradores implementan ms
coordinacin y planificacin enfocada de operaciones creativas, manejan asignacin
de recursos, y la estructura pone en forma dentro que el liderazgo adaptable ocurre.
El liderazgo administrativo es una funcin de arriba a abajo basada en la autoridad y
la posicin, as ella posee el poder para hacer decisiones para la organizacin. Sin
embargo, dentro de la estructura descrita por Teora de Liderazgo de Complejidad, el
liderazgo administrativo es aconsejado para ejercitar su autoridad con consideracin
de necesidad de la firma para la creatividad, aprendiendo, y la adaptabilidad (i.e., El
liderazgo adaptable), pues sus acciones pueden tener impacto significativo en esta
dinmica. Una decisin, por ejemplo, a ejercitar eficiencia provechosa en un
ambiente voltil podra privar a una firma de mucho necesit aptitud adaptable. 3.2.
El liderazgo adaptable de liderazgo Adaptive es uno emergente, interactivo dinmico
esos productos resultados adaptables en un sistema social. Es un movimiento
colaborativo de cambio que emerge nonlinearly de cambios interactivos, o, mejor
dicho, de los espacios entre agentes (cf. El Bradbury y Lichtenstein, 2000; Drath,
2001; Lichtenstein et al., 2006). Es decir, se origina en las luchas entre agentes y los
grupos sobre las necesidades conflictivas, las ideas, o las preferencias; Los da como
resultado movimientos, alianzas de personas, ideas, o tecnologas, y esfuerzos
cooperativos. El liderazgo adaptable es un complejo dinmico en vez de una persona
(aunque las personas son, importantly, involucrado); Le designamos liderazgo porque
es uno, y, discutiblemente, la, fuente proximal de cambio en una organizacin. El
liderazgo adaptable emerge de interaccin asimtrica (la nocin de complejidad y
asimetra es desarrollada por Cilliers, 1998). Proponemos dos tipos de asimetra: Tan
relatado para la autoridad y tan relatado para las preferencias (cul incluye diferencias
en el conocimiento, las habilidades, las creencias, etc.). Si una interaccin es
mayormente unilateral y basada en autoridades, luego el acontecimiento de liderazgo
puede ser etiquetado como de arriba a abajo. Si la asimetra de autoridad es menos
unilateral y ms preferenciales orientada, luego el acontecimiento de liderazgo est
ms probablemente basado en la dinmica interactiva conducido por diferencias en
preferencias.
Las luchas sobre las diferencias preferenciales asimtricas fomentan resultados
adaptables (as la anterior declaracin que cambian emerge de los espacios entre
agentes) de cambio. El cambio adaptable es producido por el choque de ideas
existentes pero (aparentemente) incompatibles, conocimiento, y tecnologas; Se
plasma en conocimiento nuevo e ideas creativas, aprendiendo, o la adaptacin. Una
forma familiar de este cambio ocurre cuando dos individuos interdependientes que
debaten estar en conflicto percepciones de un asunto dado repentinamente, y quiz
simultneamente, genera una comprensin nueva de ese asunto ste puede ser
considerado uno aha momento. Lo aha es un producto no lineal de una combinacin
de las percepciones originales, del descarte de discusiones inaceptables y la fusin de
es defendible, o quiz del rechazo de ideas originales tan inaceptable y la creacin de
una idea completamente nueva. Representa un proceso de percepcin ms all de
suposiciones originales para algo no definido por esas suposiciones. Adems, no
puede ser reclamado por cualquier un individuo, pero ms bien es un producto de las
interacciones entre individuos (i.e., Se produce en los espacios en medio; El
Bradbury y Lichtenstein, 2000). El liderazgo adaptable es reconocido como tal
cuando tiene significado e impacto el significado es la utilidad potencial de
conocimiento nuevo, creativo o impacto e ideas adaptables se refiere al grado para el
cual otro parte exterior de agentes para el abrazo determinado generativo y use la idea
o conocimiento nuevo. El significado de un momento adaptable est relacionado con
la experticia de los agentes que generan ese momento (Mumford Et Al., 2002;
Weisburg, 1999) y para su aptitud para el pensar creativo (Mumford, et al., 2003). La
experticia y la creatividad no son necesariamente residentes en Colorado en un
acontecimiento adaptable, por supuesto. Muy obviamente, los individuos creativos
sin entrenarse en medicamentos no van a adelantar ese campo, pero ningn es, uno
podra discutir, dos fsicos que son incapaces o involuntarios para escaparse de sus
suposiciones paradigmticas. Los sistemas complejos dependen de lo anterior (la
experticia) y estimulan lo ms reciente (la creatividad). El impacto puede ser
independiente de significado porque el impacto es influenciado por (entre otras cosas)
la autoridad y la reputacin de los agentes que generaron la idea, el grado para el cual
una idea capta la imaginacin o para la cual sus implicaciones son comprendidas, o si
la idea puede generar bastante soporte para ejercer un impacto (vea a Arthur, 1989,
para el debate). As una idea insignificante puede tener circulacin considerable. El
liderazgo de complejidad que la Teora describe acondiciona en cul dinmica
adaptable emerja y genere conocimiento creativo y adaptable que exhibe suficiente
significado e impacto para crear cambio. El liderazgo adaptable no es un acto de un
individuo, pero ms bien uno dinmico de agentes interdependientes (i.e., Los
contadores pblicos certificados). Para exhibir significado y entrar en colisin, el
liderazgo adaptable debe estar incrustado en una red apropiadamente estructurada,
como neural de CAS y agentes (dentro del contexto de contadores pblicos
certificados; i.e., Enlace en red dinmica) y el significado de exhibicin y el impacto
que genera cambia en el sistema social. 3.2.1. Enlace en red dinmica de la Red de
dinmica refirase a los contextos y mecanismos que permiten liderazgo adaptable.
Como definido contexto anteriormente citado, est el ambiente interactivo dentro del
cual la dinmica complicada ocurra, y los mecanismos son los patrones dinmicos de
comportamiento que producen resultados complicados. En redes interactivas e
interdependientes, las ideas adaptables, ya sean pequeas o grandes, emergen e
interactan en mucho del mismo modo que pares o grupos de agentes interactan.
Los contextos que forjan esas ideas incluyen redes de interaccin, complican patrones
de restricciones conflictivas, patrones de tensin, relaciones interdependientes, reglas
de accin, dirigen y. Los mecanismos que emergen incluyen resonancia (i.e., La
accin correlacionada; Vea debajo) y la agregacin de ideas, comportamientos
catalticos (los comportamientos que aceleran o permiten ciertas actividades;
Kauffman, 1993), la generacin de ambos comportamientos dinmicamente estables
y sensitivos, la disipacin de tensin levantada construida como la fase efecta una
transicin (Prigogine, 1997), cambio no lineal, flujo de informacin y patrn 2 la
formacin, e incrementando nodos (las ideas que rpidamente se incrementan en la
importancia y que se funden relataron ideas) (la Figura de la sede 1). En redes de
complejo, las ideas emergen, se combinan, divergen, se extinguen, estn en conflicto
con el uno al otro, se adaptan y cambian, y aumentan en complejidad. Las salidas
primarias de este complejo dinmico son adaptabilidad, creatividad, y aprendizaje.
El liderazgo adaptable emerge dentro de este ambiente complicado de contextos y los
mecanismos existe en los contextos complicados de la red y los productos (y se
produce por ah) complican mecanismos. Hay dos niveles interactivos e
interdependientes de actividad pertinente: (1) la interaccin de agentes y contadores
pblicos certificados que producen ideas y el conocimiento, y (2) la interaccin de las
ideas y el conocimiento para producir aun ideas ms complicadas y el conocimiento.
Holgadamente adaptando a Cohen Et Al.La basura s (1972) enlata metfora,
podemos visualizar esto como un cubo de la basura complicado en el cual 2 que La
nocin de incrementar nodos est derivativa el trabajo relatado en la geometra del
fractal; Vea, por ejemplo, Mandelbrot, 1983.
Figura 1.
El surgimiento agentes dinmicos. y los contadores pblicos certificados y contextos
y mecanismos e ideas y el conocimiento forman remolinos. El resultado final es
creatividad emergente, aprendiendo, y la adaptabilidad en todos los niveles del
sistema y en las escalas de mltiplo de importancia. 3.2.2. El surgimiento Tiempo
Atrs definimos el proceso de cambio complicado en trminos de espacios en
medio y las luchas sobre las ideas diversas. Nosotros ahora le definimos ms
precisamente en trminos del surgimiento. El surgimiento involucra dos, mecanismos
interdependientes: (1) la reformulacin de elementos existentes para producir
resultados que son cualitativamente desemejantes de los elementos originales; Y (2)
la autoorganizacin. La reformulacin compite con teoras de seleccin natural o
inteligencia humana como una fuente de cambio nico (sino, importantly, no tiene
predominancia sobre el envolvimiento de otro tal dinmica; Vea a Kauffman, 1993,
por ejemplo). La reformulacin es definida como la expansin, analizando
gramaticalmente, la amplificacin, la transformacin, y la combinacin de mltiplo
interactuando, a menudo estando en conflicto, los elementos bajo las condiciones de
tensin y la informacin asimtrica. Es producida por mecanismos interactivos
complicados (como opuesta para complicado) dentro de los contextos
apropiadamente estructurados; As la reformulacin est ntimamente vinculada para
la naturaleza aleatoria de interaccin en redes complicadas y los resultados pueden
ser imprevisibles y no lineales. El ser de los elementos originales es transformado en
cierto modo eso le proporciona decodificacin o significado nuevo al resultado
resultante. Es decir, el sistema cambia en una forma fundamental. Wikipedia define
autoorganizacin como un proceso en el cual la organizacin interna de un sistema,
normalmente un sistema abierto, aumenta en complejidad sin ser guiada o bajo la
direccin de una fuente exterior (Wikipedia, n.d.) Este fenmeno est bien
documentado en medicamentos, la biologa, y las ciencias sociales (vea la
anteriormente citada entrada Wikipedia en la autoorganizacin para los ejemplos).
Modificamos esta definicin para los estudios de liderazgo, definirla en trminos de
resonar acontecimientos de reformulacin (Marion y Uhl-Bien, 2001). La resonancia
es definida como actuar de concierto; Se refiere mejor dicho a las situaciones en las
cuales los comportamientos de dos o ms agentes son interdependientes. As los
grupos de autos acelerando derriban una carretera resuene conjuntamente. La
autoorganizacin, luego, es un movimiento en el cual las actividades diferentes de
reformulacin encuentran causa comn. El movimiento terrorista moderno, por
ejemplo, es un acontecimiento que se organiza solo (Marion y Uhl-Bien, 2003).
Importantly, volicin humana (e.g., La coordinacin administrativa) puede jugar
papeles importantes en nuestra definicin de autoorganizacin; Sin embargo, la
volicin no es necesariamente determinativa de comportamientos autoestructuradores
pero es ms bien un actor en sta dinmica.
Nosotros ahora formalmente definimos liderazgo adaptable: La definicin: El
liderazgo adaptable es definido como comportamientos emergentes de cambio bajo
las condiciones de interaccin, interdependencia, informacin asimtrica, dinmica
complicada de la red, y tensin. El liderazgo adaptable manifiesta en contadores
pblicos certificados e interacciones entre agentes en vez de en individuos, y es
reconocible cuando tiene significado e impacto. 3.2.3. Los contadores pblicos
certificados adaptables de liderazgo de varios pisos ocurren en todos los niveles
jerrquicos de una organizacin. Los resultados emergentes y el significado y el
impacto de comportamientos adaptables difieren a travs de niveles jerrquicos por
supuesto (Boal Et Al., 1992; La Cacera y Ropo, 1995; Los Phillips y la Cacera,
1992). Ampliamente dirigido la palabra a, las salidas adaptables para el nivel
superior de una jerarqua (mayormente para el debate, ven Marion y Uhl-Bien, 2007
(qu Jaques, 1989, designado, el nivel estratgico) guarde relacin con adquisicin de
planificacin emergente, del recurso, y las relaciones estratgicas con el ambiente;
Vea tambin a Nio y McGrath, 2001, para un debate til de interdependencia entre
organizaciones). Las salidas adaptables para los niveles jerrquicos intermedios (la
direccin de nivel medio, o qu Jaques, 1989, designado, el nivel organizativo)
guardan relacin con surgimiento de planificacin enfocada, asignacin de recursos,
etc. Que para los niveles inferiores (el nivel de produccin de Jaques) guarda relacin
con desarrollo de los productos de fondo de la organizacin; Para organizaciones que
producen conocimiento, esto incluye desarrollo de conocimiento, innovacin, y
adaptacin (Osborn y Cacera, 2007 este asunto, proveen un debate extensivo de
complejidad y la perspectiva de niveles). 3.3. Permitiendo liderazgo El papel de
permitir liderazgo en el armazn CLT es directamente fomentar y manipular las
condiciones (e.g., El contexto) eso cataliza liderazgo adaptable y tiene en cuenta
surgimiento. Los administradores intermedios (Jaques, 1989) son a menudo en
condiciones de involucrarse en permitir comportamientos por su acceso para recursos
y su envolvimiento directo en las condiciones del lmite para el nivel de produccin
del sistema (vea a Osborn y Cacera, 2007). Sin embargo, el liderazgo habilitante
puede ser encontrado dondequiera. Su papel aparentemente traslapa, a veces, eso de
liderazgo administrativo en que puede ser realizado por la actuacin de agentes en
ms aptitudes administrativas. Adems, un agente solo o agregado puede realizar
cualesquier papeles adaptables o habilitantes por meramente cambiar sombreros
segn se necesite. Los papeles de permitir liderazgo pueden estar resumidos como
sigue: El liderazgo habilitante permite dinmica efectiva de contadores pblicos
certificados por condiciones de capacitacin que cra que catalizan liderazgo
adaptable y tienen en cuenta surgimiento. El liderazgo habilitante maneja el
enmaraamiento entre el liderazgo administrativo y adaptable; Esto incluye (2) a
manejar las condiciones organizativas en las cuales el liderazgo adaptable existe, y
(i.e (1) ayudando a diseminar productos innovadores de liderazgo adaptable hacia
arriba y a travs del sistema administrativo formal., La interfaz innovacin a
organizacin, Dougherty y Hardy, 1996). 3.3.1. Permita condiciones que catalizan
funcin adaptable de liderazgo One de permitir liderazgo debe catalizar dinmica de
contadores pblicos certificados eso promueve liderazgo adaptable. Catalizar se
refiere a las actividades que juntan las condiciones habilitantes (los mecanismos y los
contextos) necesarias para el liderazgo para adaptable para emerger. Como descrito
anterior, complique redes conducentes para el liderazgo adaptable son (entre otras
cosas) interactivas, bastante interdependientes, e infundido con tensin. Permitiendo
liderazgo, luego, cran redes complicadas por ah (1) fomentando interaccin, (2)
fomentando interdependencia, y (3) inyectando tensin adaptable a ayudar a motivar
y coordinar lo interactivo dinmico. 3.3.1.1. Las condiciones de la red de interaccin
Effective son primeros catalizadas por la interaccin. La interaccin produce la red
de vinculaciones a travs de las cuales la informacin fluye y conecta. Los lderes
habilitantes no pueden crear las vinculaciones dinmicas sofisticadas que caracterizan
redes complicadas, ni la lata que exactamente precalculan lo que constituye la
cantidad correcta de acoplarse. Ms bien, tales redes son autoestructuradoras. Ellos,
sin embargo, pueden crear la estructura general de redes complicadas y las
condiciones en las cuales las redes sofisticadas pueden evolucionar. Por ejemplo, de
un nivel organizativo (el correo electrnico, etc (Jaques, 1989), el liderazgo
habilitante puede fomentar interaccin a travs de tales estrategias como lugares de
trabajo abiertos de arquitectura, grupos de trabajo que se seleccionan solos, grupos de
trabajo electrnicos.), Y por la planificacin inducida por gerencia o las reglas
estructurando.
Adems, el imperativo interactivo no est rodeado para el grupo de trabajo
inmediato, pero se extiende hasta interacciones con otros grupos (los contadores
pblicos certificados) y con el ambiente. La interaccin con otros contadores pblicos
certificados fomenta iniciativas en coro en la cruz, agregacin posible de ideas
diferentes en las mayores ideas, un grado de coordinacin a travs de los esfuerzos, y
la importacin de informacin que le puede informar el grupo de trabajo del blanco.
Ms all, en las estratgicas ayudas niveladas, habilitantes de liderazgo de Jaques
(1989) fomenta interacciones de contadores pblicos certificados organizativos con
dinmica medioambiental. Esto sirve al menos dos propsitos: Permite importacin
de informacin fresca en lo creativo dinmico (Boisot, 1998), y ensancha la aptitud
de la organizacin para adaptarse a las condiciones y cambios medioambientales ms
all de la aptitud adaptable de liderazgo estratgico actuando a solas. Marion y Uhl-
Bien (2007) proponen que la adaptabilidad organizativa aun debera ser un elemento
significativo de planificacin estratgica por su capacidad para adaptar rpidamente y
competentemente para los cambios medioambientales; Un en particular ejemplo
potente es evidente en las estrategias adaptables de redes terroristas (vea a Marion y
Uhl-Bien, 2003). Pues un debate ms extensivo de complejidad y liderazgo
estratgico, ve al Boal y Schultz (2007). Los agentes individuales en redes
adaptables pueden actuar en un papel habilitante adoptando comportamientos que
realzan sus contribuciones interactivas. Por ejemplo, pueden acrecentar sus redes
personales para aumentar el monto del acceso y recursos de la red que pueden traer
para la mesa. Adems, pueden contribuir al flujo de informacin a travs de
contadores pblicos certificados mantenindose informados ellos mismos y los
asuntos informados en importantes a la firma y su campo y tramando asuntos
apropiados para las perspectivas de los dems con quienes interactan. Tambin
pueden monitorear el ambiente (e.g., La tertulia poltica, econmica,, el nacional,
internacional, tecnolgico) para entender la naturaleza de las fuerzas que influencian
lo adaptable dinmico. 3.3.1.2. La interaccin de interdependencia a solas es
insuficiente para el complejo funcionando; Los agentes en un sistema tambin deben
ser interdependientes. Mientras la interaccin acepta el movimiento y la interaccin
dinmica de informacin, la interdependencia crea presin para actuar sobre
informacin. La potencia de la interdependencia se deriva de naturalmente ocurrir
(emergente) enlaza en red de restricciones conflictivas. Las restricciones conflictivas
manifiestan cuando el bienestar de un agente est inversamente bajo la dependencia
del bienestar de otro, o cuando la informacin difundi por un agente es incompatible
que eso difundi por otro agente. Tales restricciones presionan a los agentes a ajustar
sus acciones y elaborar su informacin. En el nivel organizativo (Jaques, 1989) hay
un nmero de formas para manejar condiciones que catalizan mecanismos de
interdependencia. Una herramienta til para promover interdependencia es consentir
autonoma medida para el comportamiento informal (vea tambin a Shalley y Gilson,
2004). La autonoma le permite restricciones conflictivas para emerger y les permite a
los agentes penetrar a fuerza de trabajo esas restricciones sin interferencia de
autoridades formales. Nordstrom ilustra este acercamiento en una declaracin en su
manual del empleado: Tambin le alentamos a presentar sus ideas. Sus compradores
tienen una gran cantidad de autonoma, y estn animados para salir a buscar y
promover direcciones nuevas de moda algunas veces y nosotros le alentamos a
compartir sus preocupaciones, sus sugerencias y sus ideas. (Pfeffer, 2005, p. 99) Una
funcin principal de lderes histricamente ha sido solucionar problemas, para
intervenir cuando los dilemas surgen o cundo los individuos difieren en las
actividades relatadas en tarea. Tal accin, sin embargo, puede reprimir
interdependencia y puede delimitar mecanismos adaptables. La teora de Liderazgo
de complejidad propone circunspeccin por lderes administrativos en tales materias,
para resistir la tentacin a crear una atmsfera en la cual los trabajadores traen sus
problemas de trabajo para gerencia (vea a Alvesson y Sveningsson, 2003). Facultar a
los lderes fomenta tal circunspeccin mediando este asunto con lderes
administrativos que son excesivamente involucrados, ahogando el propio deseo de
uno en los papeles administrativos para actuar de este modo, o aun implementando
poltica suponiendo la resolucin de problemas y conflictos de tarea (vea, por
ejemplo, Snyders, 1988, la descripcin de tal implementacin). En los lderes que
posibilitan nivel estratgico puede fomentar interdependencia con reglas no
limitando reglas burocrticas pero reglas o las condiciones que aplican ejercen
presin sobre coordinarse (Eisenhardt, 1989; McKelvey et al., 2003). La estrategia
Microsofts para software en vas de desarrollo, por ejemplo, es construida en grupos
de trabajo interactivos e interdependencias permitidas en regla (Cusumano, 2001).
Los programadores operan independientemente y en grupitos, pero estn
peridicamente obligados a correr su cdigo en contra del cdigo de otros
programadores. Si hay problemas, el equipo debe enmendar la incompatibilidad antes
de seguir adelante. Corporacin Microsoft llama esto sync y se estabiliza. El
proceso impone interdependencia que puede crear caer en cascada la cambia y
elaboracin en el software de Corporacin Microsoft. Corporacin Microsoft gana el
beneficio de flexibilidad, adaptabilidad, velocidad, e innovacin mientras la
manutencin coordin accin.
En el nivel individual, los agentes involucrndose en permitiendo liderazgo
reconocen la importancia de interdependencia y ellos pueden funcionar fomentar
coordinado esfuerzos. Los agentes habilitantes refinan o realinean su informacin
relativo a la informacin de los otros agentes (Kauffman, 1993; Marion y Uhl-Bien,
2001) en las formas que contribuyen para co-evolution o co-elaborate de ideas e
informacin tal esa informacin nueva, algunas veces sorprendente puede emerger
(Kauffman, 1993). 3.3.1.3. La tensin Finalmente, desde entonces la tensin crea un
imperativo para actuar y elaborar estrategia, informacin, y adaptabilidad, el
liderazgo habilitante tambin surte efecto para fomentar tensin. La tensin interna
puede ser realzada por la heterogeneidad, un estmulo de interdependencia y las
restricciones conflictivas. La heterogeneidad se refiere a las diferencias entre agentes
en cosas as como las habilidades, las preferencias, y los puntos de vista (McKelvey,
adentro presione; El Schilling y Steensma, 2001). Estando arrellanada dentro de un
contexto de interdependencia, la heterogeneidad presiona a los agentes a adaptarse a
sus diferencias. En el escaln superior y niveles organizativos, el liderazgo habilitante
promueve heterogeneidad (entre otras cosas) construyendo una atmsfera en la cual
tal diversidad es respetada, con prcticas consideradas que contrata, y proveyendo
con una estructura a los grupos de trabajo para permitir interaccin de ideas diversas.
El liderazgo habilitante tambin fomenta tensin interna habilitando una atmsfera
que tolera disensin y perspectivas divergentes en los problemas, uno en el cual el
personal es cargada a la cuenta resolviendo sus diferencias y sus soluciones de
descubrimiento para sus problemas (cf. El Heifetz y Laurie, 2001). El liderazgo
habilitante no slo fomenta tensin interna, juiciosamente inyecta tensin como pozo
la tensin que deriva externamente en que no sea una funcin natural de dinmica
informal. Lderes superiores y medios que permiten nivel inyectan tensin con retos o
presiones administrativas, distribuyendo recursos en una manera que soporta
movimientos creativos, y creando demandas para los resultados. Los lderes
habilitantes pueden imponer tensin dejando caer semillas de surgimiento (Marion
y Uhl-Bien, 2001; McKelvey et al., 1999), o las perturbaciones que tienen el
potencial de criar el aprendizaje y la creatividad. Tales semillas incluyen ideas,
informacin, juiciosamente coloc recursos, personas nuevas, y la aptitud para
acceder a los recursos no especificados (i.e., Los portales de acceso que aceptan
exploracin; El acceso para la internet es un ejemplo obvio). Las semillas estn
dirigidas a estimular el sistema enlazado en red, y su impacto puede ser imprevisible.
En el nivel individual, los agentes pueden involucrarse en permitir liderazgo
reconociendo el valor creativo de tensin y usndolo fomentar interaccin y debates
productivos. No acudiran a la autoridad para las respuestas, pero ms bien se
comprometeran a involucrarse en el proceso de problema adaptable solucionando.
Los agentes habilitantes reconocen la diferencia entre el conflicto de tarea (que pueda
producir resultados creativos (o ideational); Jehn, 1997), y el conflicto interpersonal
(Heifetz, 1994 (cul es disruptivo para la dinmica social) y el trabajo para promover
conflictos productivos, de tarea; Jehn, 1997; Lencioni, 2002). Contribuyen ideas y
opiniones, juegan contra el defensor de diablo, y le dirigen la palabra a los elefantes
sobre el tapete que los otros tratan de ignorar (los Parques, 2005). Tambin
reconocen cuando un grupo es abarrancado por el consenso (Lencioni, 2002) que
viene de falta de diversidad, y exponga el grupo para las perspectivas heterogneas,
trayendo a otras personas e ideas en lo dinmico tan necesaria. El liderazgo
habilitante tambin puede emerger desde adentro de la funcin adaptable. Schreiber
(2006), en un estudio de liderazgo de complejidad y factores de riesgo, identificado
varias dinmica interesante de capacitacin en el trabajo se agrupa (las medidas de
estas observaciones fueron usadas en un multiagente de seguimiento simulacin
basada). Ciertos agentes emergieron, por ejemplo, quien tendi a inducir
interacciones y establecer interdependencias. Las otras fueron llaves inglesas del
lmite, o agentes que la mayora probablemente conecta para de otra manera
descuartizar grupos (p. 136). Algunos agentes emergieron cules probablemente
tuvieran la mayor parte de interacciones y aprendieran ms conocimiento (p. 136).
Hubo tambin agentes que ms rpidamente pueden comunicarse para la
organizacin grandemente (p. 136). Finalmente, algunos agentes tuvieron ms
probabilidad de comunicar conocimiento nuevo (p. 136). Tales papeles de agente
representan nodos en una red de nervios de agentes (vea, por ejemplo, Carley y Ren,
2001) y vienen a permitir (y operationalize) interaccin, interdependencia, y
aprendizaje dentro de contadores pblicos certificados. 3.3.2. Manejando el
enmaraamiento entre A adaptable y administrativa de estructuras la segunda funcin
del papel habilitante de liderazgo es manejar el enmaraamiento entre la dinmica de
contadores pblicos certificados y las estructuras y sistemas administrativos formales.
Esto involucra a usar autoridad (donde sea pertinente), acceda a para recursos, e
influencie para mantener en funcionamiento los sistemas organizativos formales e
informales a la vez en vez de en contra de uno otro (Dougherty, 1996). En esta
funcin, facultando a los lderes: 1) el trabajo para impedirle a lderes administrativos
sofocantes o suprimir dinmica interactiva beneficiosa y dinmica adaptable adoptiva
que est consistente con la estrategia y misin de la organizacin (lo administrativo
la interfaz adaptable); Y 2) Facilite la integracin de resultados creativos en el
sistema formal (i.e., La interfaz innovacin a organizacin, Dougherty y Hardy,
1996). 3.3.2.1. Manejando lo administrativo la interfaz adaptable Estimando la
primera parte de estos papeles, los lderes habilitantes ayudan a proteger a los
contadores pblicos certificados de poltica externa y preferencias de arriba a abajo.
Vienen a influenciar las polticas y las decisiones de liderazgo administrativo,
incluyendo la planificacin y la asignacin de recursos, para acomodar las
necesidades de estructuras adaptables (Dougherty y Hardy, 1996). Tambin ayudan a
poner en lnea estrategia organizativa para las necesidades de dinmica de contadores
pblicos certificados y convencer liderazgo administrativo cuando la dinmica de
contadores pblicos certificados es importante para la estrategia organizativa (Marion
y Uhl-Bien, 2007). Manejar las condiciones para el liderazgo adaptable requiere un
foco diferente en planificar y la asignacin de recursos. Acerca de planificar,
Mumford Et Al. (Bluedorn et al (en prensa) note una falta de consenso en la
literatura de liderazgo aproximadamente ya sea la creatividad es permitida o a la que
se puso obstculos por la planificacin administrativa., 1994; El Finkelstein y
Hambrick, 1996). Algunos estudiosos sostienen la opinin que la planificacin provee
los recursos y la estructura que las iniciativas creativas requieren mientras otros
sostienen la opinin que los administradores no puede anticipar y puede planificar las
direcciones en las cuales la dinmica creativa fluir (Mumford Et Al., En prensa). La
teora de Liderazgo de complejidad (CLT) tiene preocupaciones similares acerca de
planificar. Por un lado, el surgimiento es el producto de comportamiento adaptable
informal que se le puso obstculos a por restricciones de arriba a abajo (Krause,
2004). Por otra parte, la necesidad para enfocar comportamientos creativos es
legtima; El comportamiento ciertamente adaptable incontenible sera caro para
soportar y podra hacer un compromiso ms bien eso realza la misin estratgica de la
organizacin. Tramando la pregunta para Teora de Liderazgo de Complejidad,
preguntamos: Permite la planificacin o inhibe surgimiento no lineal? Nuestra
respuesta corta es: Depende de la naturaleza del plan. Prever creatividad debe
ocuparse de incertidumbres significativas, incluir el hecho que creatividad por
definicin involucra desarrollo de ideas que son actualmente incognoscibles (el
Broche de Presin, 1986), cambiar incertidumbres ambientales futuras, e
incertidumbre aproximadamente ya sea ideas creativas se convertir en soluciones
viables de mercado. (Mumford et al., En prensa) y (Mumford Et Al., 2002)) propone
evolucionar y los planes flexibles para ocuparse de tales incertidumbres. Dividen su
modelo planificador en cinco etapas: 1) la tomografa, 2) la plantilla planificando, 3)
planifique desarrollo, 4) la pronosticacin, y 5) la ejecucin de plan. Estas etapas
pueden estar resumidas como identificacin de idea (la tomografa y la plantilla
planificando), pueden planificar desarrollo (incluyendo la pronosticacin), y
ejecucin de plan. Mumford et al. (2002) sostenga la opinin que los planes deberan
ser adaptados a las necesidades de cada uno etapa y esa planificacin dentro de estas
etapas debera ser un proceso continuo para ajustar para los cambios y las incgnitas
que van de fijo a levantarse. Mumford et al. (En Prensa) ms all sostiene la opinin
que los programas de investigacin y desarrollo deben ser comprendidos en el largo
plazo y tan los lderes de investigacin y desarrollo son gerentes de dinmica
sistmica en vez de detalles cotidianos. Mumfordet al. (En prensa) proponga que
los planes organizativos deberan imponer limite eso asegura surgimiento creativo
est consistente con las aptitudes de fondo (o los temas) del sistema. Esto enfoca
creatividad alrededor de las restricciones prcticas sin excesivamente humedeciendo
el espritu creativo. Ms all proponemos que los proyectistas separan el proceso
creativo de la estructura en la cual ocurre: El proceso creativo mismo (e.g., Los
comportamientos adaptables) no debera ser excesivamente administrado o
constreido por la planificacin administrativa y la coordinacin; No importa cun
que el proceso debera ser arrellanado dentro de una mayor estructura de
planificacin parecido a eso se declar (arriba) por Mumford Et Al. Por consiguiente,
nuestro armazn propone ese liderazgo habilitante, en general, asuma una relacin
sistmica con dinmica complicada, uno en el cual la responsabilidad debe proveer el
armazn y condiciones dentro de las cuales la capacitacin y el liderazgo adaptable
funcionan. En lderes que posibilitan nivel Jaques (1989) estratgico planifique una
trayectoria para el proceso adaptable y tenga un punto de vista de largo plazo (Marion
y Uhl-Bien, 2007). Los lderes habilitantes en Jaques (1989) organizativo nivelados,
adentro hacen contraste, planifican el contexto rodeando obra; Su funcin es ms de
corto plazo que esos de lderes estratgicos y est enfocada a la etapa dada de un plan
en cualquier tiempo dado. Acerca de recursos, la literatura en la creatividad ha
notado la importancia de aumentar la disponibilidad de recursos de informacin
(Reiter-Palmon e Illies, 2004). De modo semejante, los complicados sistemas
adaptables dependen de flujos de recursos de informacin, y cuando tales flujos son
entrabados, no funcionan eficazmente. Por consiguiente, las cabeceras de gua
habilitantes proveen recursos que realzan acceso para la informacin (e.g., Acceda a
para bases de datos electrnicas). Coordinan adquisicin y aplicacin de recursos (el
dinero, los suministros, la informacin, el personal, etc.) Eso soporta
comportamientos creativos, educativos, y adaptables de contadores pblicos
certificados. Bonabeau y Meyer (e.g (2001) suman que los lderes pueden realzar el
proceso adaptable consintiendo recursos fsicos., El dinero, los suministros, etc.) Para
seguir ideas emergentes (vea tambin a Dougherty y Hardy, 1996). Esto fomenta
motivacin y crea tensin relacionada con recursos escasos. Desde personal estn
recursos, y la diversidad de habilidades del personal y las preferencias son
importantes para las funciones creativas y adaptables de contadores pblicos
certificados, facultando lderes tambin promueve diversidad adentro prcticas que
contratando y acciones de poltica.
 La capacitacin que el liderazgo maneja pone en forma consistente con la
estrategia y la misin de la organizacin articulando la misin de un proyecto (e.g.,
La misin de Kennedy para poner americanos en la luna a las 1970; Vea, por ejemplo,
Jaussi y Dionne, 2003). La teora de Liderazgo de complejidad se aade (como lo
hace Mumford Et Al., En prensa), sin embargo, que tales misiones no deberan ser
tan especficas que restringen el proceso creativo. Deberan ser suficientemente
flexibles a cambiar con cambiar condiciones. La estrategia y la misin que la
consistencia es fomentada desalentando adaptaciones poco tiles. El liderazgo
adaptable es, a propsito, imprevisible, y sus actividades emergentes pueden
evolucionar en direcciones que son contrarias a la misin estratgica de la
organizacin. Los lderes habilitantes ayudan reorganizacin de adaptaciones poco
tiles por de los temas - misin evaluando salidas adaptables para una etapa dada de
desarrollo relativo a los temas organizativos (vea a Mumford Et Al (por ejemplo)., En
prensa), por claramente articular la misin (descrito anteriormente citado), u
ofrecindole soporte tcnico que est consistente con temas organizativos. Los
lderes habilitantes promueven comportamiento que adelanta metas estratgicas
ocupndose de crisis que amenace con descarrilarse funciones adaptables (Mumford
Et Al., En prensa); Protegiendo el proceso creativo de fuerzas (e.g., Las juntas o los
directores de escena, otros administradores, presiones medioambientales) eso
limitara la aptitud de la organizacin o sus subsistemas a involucrarse en creatividad,
aprendiendo, y la adaptacin; Y estructurando condiciones como misiones,
condiciones fsicas, las crisis, los conflictos personales, y las amenazas externas en
las formas que soportan comportamientos adaptables creativos. 3.3.2.2. Manejando la
interfaz innovacin a organizacin En el segundo papel identificado arriba, los lderes
habilitantes coadyuvan en la interfaz innovacin a organizacin. Howell y Nios
(2004) se refieren a esto como defender. Discuten, describiendo ideas creativas, eso:
Vencer las presiones sociales y polticas impuestas por una organizacin y
convertirlos a ellos a su ventaja, campeones demuestra compromiso personal para la
idea, promueve la idea a travs de redes informales, y voluntariamente arriesga su
posicin y reputacin para asegurar su xito They establezca y mantenga
contacto con alto mando, para mantenerlos informados y entusiastas acerca del
proyecto. La idea nueva A de aventura requiere que s un campen ejerza esfuerzo
social y poltico para galvanizar soporte para el concepto. (p. 124) Como notaron por
Dougherty y Hardy (1996), los sistemas organizativos formales no estn a menudo
estructurados para fomentar diseminacin interna de innovacin ms bien, tienden
a inhibirla. Porque las estructuras formales presentan obstculos para la transferencia
innovacin a organizacin, el poder son necesarios para facilitar, orqueste, y las ideas
innovadoras accionariales y los resultados a todo lo largo de la organizacin. A
menos que la innovacin del producto tiene una base explcita, ancha en la
organizacin de poder, no hay fuerza generativa, ninguna energa, para desarrollar
productos nuevos continuamente y tramarlos en el funcionamiento en curso
(Dougherty y Hardy, 1996, p.1146). Sugieren que las organizaciones adoptan una
proinnovacin acercamiento movindose ms all de la confianza en redes de poder
personal (un foco en individuos) y hacia un sistema de organizacin de base de poder.
Tal sistema fomentara procesos que asocian a las personas correctas y enfatizara
los criterios correctos, as como tambin le permitira recursos comenzar a fluir para
los lugares correctos (Dougherty y Hardy, 1996, p.1149). Los lderes habilitantes
pueden jugar un papel integral en diseo auxiliador y pueden proteger tal
proinnovacin sistema organizativo. Permitir que el liderazgo tambin trabaja
con liderazgo adaptable y administrativo para decidir cules salidas creativas del
subsistema adaptable son lo ms apropiado para adelantarse en la estructura
burocrtica ms amplia. En transmitir esta funcin, Mumford Et Al. (En prensa)
advirtales a los administradores que eviten evaluar la salida creativa misma y para en
lugar de eso enfocar la atencin en evaluar el grado para el cual las actividades logran
las funciones de la etapa dada de desarrollo. La evaluacin, discuten, deberan
ser mirados como un ejercicio para el desarrollo con mltiplo se cicla de evaluacin y
revisin ocurriendo en cualquier etapa antes de que la planificacin progresa para la
siguiente etapa (en prensa). Por consiguiente, permitir liderazgo ayuda a coordinar
la interfaz entre el liderazgo adaptable y administrativo surtiendo efecto pues las
polticas y las estrategias que permite complica dinmica y adoptando una
proinnovacin ambiente que facilita innovacin para la transferencia de
organizacin. 3.3.3. La teora sumaria (CLT) de Liderazgo de Complejidad, luego, es
un armazn para estudiar dinmica emergente de liderazgo en la relacin para
superestructuras burocrticas. CLT identifica tres tipos de liderazgo, capacitacin
adaptable,, y administrativo, y se declara que difieren segn donde ocurren en la
mayor jerarqua organizativa. Una unidad bsica de anlisis de CLT es complejo
sistemas adaptables (o los contadores pblicos certificados), cul existe
completamente
La organizacin y est enredada con las funciones burocrticas algo semejante que
no pueden ser separadas. CLT propone a ese CAS, al funcionar apropiadamente,
provea una capacidad adaptable para la organizacin, y que la burocracia provee uno
orientando y coordinar estructura. Un papel crucial de permitir liderazgo es
eficazmente manejar el enmaraamiento entre las estructuras administrativas y
adaptables y los comportamientos en una manera que realza la efectividad y
flexibilidad global de la organizacin (Marion y Uhl-Bien, 2007). Enfocando la
atencin en dinmica emergente de liderazgo, CLT insina que el liderazgo slo
existe adentro, y es una funcin de, interaccin; A pesar de esto, hay papeles para
lderes individuales en interactuar con (i.e., La capacitacin) esto dinmico. 4. La
conclusin Tan descrito por Rost (Rost, 1991, p (1991), el cuarto de estudio de
liderazgo ha sido abarrancado en la periferia y el contenido de liderazgo, y lo que es
necesario es una comprensin nueva de lo que el liderazgo es, en una escuela
postindustrial de liderazgo. 181). En el artculo presente tratamos de movernos hacia
tal comprensin desarrollando un modelo de liderazgo basado en la ciencia de
complejidad. La ciencia de complejidad es una ciencia normal moderna, las
suposiciones de las cuales el ataque la dinmica de comportamiento social,
administrativo, y organizativo en la velocidad alta, ambientes knowledge-type
(Henrickson y McKelvey, 2002 del tipo - conocimiento. La ciencia de complejidad
nos permite desarrollar perspectivas de liderazgo que se extienden ms all de
suposiciones burocrticas sumar una vista de liderazgo como un complejo interactivo
dinmico a travs del cual los resultados adaptables emergen. Esta perspectiva nueva,
cul etiquetamos Teora de Liderazgo de Complejidad, reconoce que el liderazgo es
demasiado complicado para estar descrito como nico el acto de un individuo o
individuos; Ms bien, es una interaccin complicada de muchos interactuando
fuerzas. El liderazgo de complejidad Theory enfoca primordialmente la atencin
en la dinmica interactiva complicada de contadores pblicos certificados y las
direcciones cmo le interactan los individuos as de dinmico para permitir
resultados adaptables. Las contadoras pblicas certificadas son la unidad bsica de
anlisis en Teora de Liderazgo de Complejidad. Los contadores pblicos certificados
son de los que se consisti de agentes, sin embargo, y sus papeles en los contadores
pblicos certificados dinmicos son importantes. Ms all, los individuos (en
particular esos en las posiciones de autoridad) pueden influenciar la funcin de
contadores pblicos certificados y pueden estar asimismo de inters en Teora de
Liderazgo de Complejidad. La investigacin en contadores pblicos certificados
en Teora de Liderazgo de Complejidad debera examinar lo dinmico (i.e.,
Cambiando, interactivo, temporal), los informales patrones interactivos en los que
existen y entre los sistemas organizativos. Esto genera preguntas interesantes para
investigacin de liderazgo. Por ejemplo, qu modela de comportamiento (qu Allen,
2001, las llamadas, los elementos atractivos estructurales) hacen contadores pblicos
certificados organizativos a gravita y est all patrones para esos patrones a travs
de sistemas? Qu la naturaleza generativa especfica es de la asimetra y cmo hace
ella la funcin dentro de una red dinmica? Qu las funciones de capacitacin
emergen de una red complicada dinmica (como esas encontradas por Schreiber,
2006)? Qu social en psicpata dinmico ocurre en los espacios entre agentes
emergentes dinmico? Qu son los mecanismos por los cuales un sistema social se
mueve de un patrn estable para otro? Qu contextos son conducentes para patrones
dados de interaccin y cmo hace capacitacin y los lderes administrativos la ayuda
cra o reprime esos contextos? Un acercamiento de liderazgo de complejidad
acrecienta investigacin de liderazgo una consideracin de los mecanismos y los
contextos por los cuales el cambio ocurre y los sistemas se elaboran en vez de un foco
predominante en las variables. Entender mecanismos requiere metodologa que es
capaz de analizar las interacciones de agentes mltiples sobre un perodo de tiempo
(vea a Hazy, 2007). Desarrollando una comprensin de los mecanismos que estn
bajo de Teora de Liderazgo de Complejidad y las condiciones en las cuales tales
mecanismos emerger es crtico como nos movamos nuestro teorizando adelante en
los acercamientos incrustados de contexto en el liderazgo (Osborn Et Al., 2002).
Puede haber cualquier nmero de mecanismos estando bajo de la funcin de Teora
de Liderazgo de Complejidad. En este artculo enfocamos la atencin en tales
mecanismos como la interaccin entre agentes heterogneos, endureciendo por calor,
los flujos de variedad requerida, de informacin, actividades catalizadoras, y el
surgimiento no lineal. La investigacin estimando dinmica de complejidad necesita
captar la naturaleza de mecanismos, el nonlinearly cul es cambiable, imprevisible en
el largo plazo (y algunas veces a la corta), temporally basado, e interactivamente y
causalmente el complejo. Sugerimos dos estrategias del methodological para hacer
esto. Los primeros, procedimientos cualitativos consienten evaluaciones temporales y
han sido usadas en estudios de complejidad (Bradbury y Lichtenstein, 2000). La
segunda, computadora diversas modelando procedimientos ha sido utilizados para
investigacin de complejidad (vea a Hazy, 2007), el agente ms comn que es basado
modelador (Carley y Svoboda, 1996) y sistema dinmico modelando (Sterman,
1994). En agente los basados agentes modeladores, individuales, informatizados
son sistemticos para interactuar segn ciertas reglas definidas de compromiso
sociolgico y organizativo (Carley y Svoboda, 1996). El modelo de dinmica de
sistemas la interaccin de ms variables globales y la dinmica con ecuaciones que
definen sus relaciones. En uno u otro caso, un acercamiento comn es medir ciertas
caractersticas de un grupo social (e.g., Organizativo
Los grupos de trabajo) y para usar esos datos como condiciones iniciales en una
simulacin. Esto obva la necesidad para hacerlos observaciones detalladas, en el
sitio a travs tiempo y permisos el investigador para experimentar con qu si las
panoramas (e.g., Qu ocurre si la centralizacin jerrquica es aumentada). Jim Hazy
ha provisto una revisin excelente de procedimientos de simulacin a otro sitio en
esta cuestin especial of The Leadership Quarterly (Nebuloso, 2007); Vea tambin el
artculo de Guastello (2007) para una estrategia basada en estadsticas, de
investigacin, y Plowman Et Al. (2007a) y Plowman Et Al. (2007b) para una
metodologa cualitativa. En la suma, en este artculo que desarrollamos y
esbozamos elementos claves de Teora de Liderazgo de Complejidad. Discutimos ese
rato la Era de Conocimiento demanda un paradigma nuevo de liderazgo, mucho de
teora de liderazgo todava promueve un acercamiento en el que se puso la mira
incentivar a los trabajadores a seguir control conducido en vista, de arriba a abajo por
CEOs (Bennis, 1996; El Zaccaro y Klimoski, 2001). Sin embargo este acercamiento
acomoda tendencias recientes hacia gerencia de actuacin y la responsabilidad, puede
reprimir la innovacin de una firma y una adaptabilidad (Marion y Uhl-Bien, 2001;
El Schneider y Somers, 2006). Proponemos esa Teora de Liderazgo Complexity le
ofrece un nuevo mtodo de percibir liderazgo un armazn terico para acometer el
estudio de liderazgo que se mueve ms all de las lgicas administrativas de la Era
Industrial para encontrar los requisitos nuevos de liderazgo de la Era de
Conocimiento.