Administracin &Desarrollo

organizaciones

resumen
Modelos de negocio:
El xito de un negocio depende de un buen modelo de negocio,
no obstante la definicin de modelo de negocio aun es vaga, dados
los mbitos en los que se maneja y los elementos que incluye. En
propuesta de un marco
conceptual para centros de
muchas empresas el xito de sus modelos de negocio se da por
la inclusin de elementos diferenciadores, el creciente ritmo de
cambio en la economa, provoca que la innovacin en los modelos
de negocio, se constituya en un elemento fundamental. Los Centros
de Productividad tienen el objetivo fundamental de promover la
productividad y la competitividad para la mejora de la calidad de
vida. En este artculo se propone una gua para la formulacin de
productividad
modelos de negocio para Centros de Productividad, con base en
varias propuestas de marcos conceptuales; integrado por cuatro
elementos: los que estn basados en sus roles, los recursos y procesos
internos, los recursos y procesos externos y la evaluacin.
Palabras clave: Modelo de negocio, Innovacin, Marco
Conceptual, Centro de Productividad.
Mariana Palacios Preciado *
abstract Edison JAIR Duque Oliva**
Business models: a proposal for a conceptual framework for
productivity centres
The success of a particular business venture depends on a good
business model; nevertheless, the definition of a business model
remains vague given the settings in which it is managed and the
elements included in it. The success of many companies business
1. Introduccin
models is due to the inclusion of differentiating elements and the
ever increasing rhythm of change in the economy, meaning that Son numerosos los factores que determinan el xito de un negocio.
innovation becomes a fundamental element in business models. En el intento por dar respuesta a los requerimientos de clientes
Productivity centres main objective is to promote productivity and
competitiveness for improving the quality of life. Guidelines are cada vez ms exigentes las empresas se encuentran en constantes
proposed in this article for formulating productivity centre business
models which have been based on proposed conceptual frameworks
cambios; en este contexto toma importancia el concepto de
incorporating four elements: their roles, internal resources and modelo de negocio, cuya popularidad e importancia ha aumentado
processes, external resources and processes and evaluation.
pasando de tener 107.000 referencias en mayo de 2002 en
Key words: Business model, innovation, conceptual framework,
productivity centre. Google, a ms de 602 millones en junio de 2006. Los entornos
cambiantes, las tecnologas de la informacin e internet han sido
resumo
factores importantes para su popularizacin (Jansen et al., 2007).
Modelos de Negcios: proposta de um quadro conceptual para
centros de produtividade. Gran parte de la investigacin acerca de modelo de negocio se ha
O xito de um negcio depende de um bom modelo de negcios, orientado al comercio electrnico (Hedman y Kalling, 2003).
embora a definio de modelo de negcios ainda muito pobre
em razo dos mbitos onde se desenvolve e os elementos que inclui. El modelo de negocio es mejor indicador del comportamiento
Em muitas empresas o xito do seu modelo de negcios decorre
da incluso de elementos diferenciados e o ritmo em aumento financiero que las clasificaciones industriales (Weill et al., 2005).
da transformao econmica, o que provoca que a inovao nos
modelos de negcios seja um elemento fundamental. Os Centros
Un enfoque integrado de la investigacin sobre modelos de
de Produtividade tem o objetivo principal de promover a produo negocios representa una oportunidad para desbloquear los procesos
e a concorrncia para melhorar a qualidade de vida. Neste artigo
prope-se um guia para modelos de negcios, destinado a Centros empresariales, explicar y predecir los resultados empresariales
de Produtividade, baseado em vrias propostas de quadros (George y Bock, 2011). Los modelos de negocio, incluso pueden
conceptuais; compe-se de quatro elementos: aqueles que baseiam-
se nos seus mbitos de trabalho, os recursos e processos internos, os ser patentados (Rappa, 2002). La estrategia, fue la piedra angular
recursos e processos externos e a avaliao. de la competitividad en las tres dcadas pasadas, pero en el futuro,
Palavras chave: Modelo de Negcios, Inovao, Quadro
Conceptual, Centro de Produtividade. la bsqueda de la ventaja competitiva puede comenzar con el
modelo de negocio (Casadesus-Masanell, 2004).
No hay una definicin generalmente aceptada acerca de modelo
de negocio, este trmino aun es vago, se utiliza errneamente y al
azar entre los administradores y sus componentes aun no estn
Recibido: noviembre de 2010/ Aprobado: mayo de 2011
claros (Tikkanen et al., 2005; Casadesus-Masanell y Ricart, 2010;
Correo impreso: Facultad de Ciencias Econmicas, Edificio
311, oficina de asistencia de profesores (tercer piso), Universi-
dad Nacional de Colombia, Cra. 30, No. 45-03, Bogot, D.C.,
Colombia * Candidata a magster de la Universidad Nacional de Colombia.
correo-e: marianapalciosp@gmail.com
Palacios Preciado, Mariana y Duque Oliva, Edison Jair. 2011.
Modelos de negocio: propuesta de un marco conceptual ** Ph.D (c) en Marketing. Profesor Asociado. Facultad de Ciencias Econmicas Universi-
para centros de productividad. Administracin & Desarrollo dad Nacional de Colombia.
39 (53): 23-34. correo-e: ejduqueo@unal.edu.co.

23
vol. 53, nm. 39, enero/junio 2011
Al-Debei et al., 2008; Hedman y Kalling, 2003).
Muchas compaas olvidan que los modelos de
negocio son perecederos (Govindarajan y Trimble,
2011), la innovacin en los modelos de negocio es
un factor crtico para el xito, en el actual ambiente
complejo y cambiante, la supervivencia de una
empresa depende de su capacidad de adaptacin
(Giesen et al., 2010; Morris, 2009). Los modelos de
negocio, nuevos e innovadores pueden ser exitosos
independientemente de la edad de la empresa, la
industria y la ubicacin (Giesen et al., 2010). El gran
inters actual por la innovacin en los modelos de
negocio se puede explicar por el ritmo de cambio del
mundo actual, la competencia interindustrial y la
oferta de mejores experiencias para los consumidores
(McGrath, 2011).
Los centros de productividad son instituciones creadas
en todo el mundo con el objetivo fundamental de
promover la productividad y la competitividad para
la mejora de la calidad de vida de la sociedad. La
literatura acerca de marcos conceptuales de modelos
de negocio en estas empresas de servicios es limitada.
As, el principal objetivo del presente artculo es el de
presentar una propuesta de gua para la formulacin
de modelos de negocio para centros de productividad
a partir de una revisin bibliogrfica y la propia
experiencia de los autores trabajando en el Centro
Regional de Productividad e Innovacin de Boyac
(CREPIB).
El presente documento consta de las siguientes
partes: Introduccin, marco terico donde se
presentan las principales definiciones del concepto de
modelo de negocio, la importancia de la innovacin
en los modelos de negocio y la revisin de marcos
conceptuales que constituyen el marco terico
en el que se sustenta la tercera parte, en la cual se
desarrolla una propuesta para la construccin de un
marco conceptual de modelos de negocio aplicable a
Centros de Productividad.
2. Marco terico
2.1. Concepto de modelo de negocio
El concepto de modelo de negocio contiene
diferentes fuentes de ideas y la profundidad de cada
concepto difiere del campo en el que se aplique.
Es usado en reas como la teora tradicional de
estrategia, la administracin general, la literatura
24 organizaciones
de la administracin en informacin e innovacin
y literatura de e-business (Jansen et al., 2007). Los
conceptos que fundamentan la definicin de modelo
de negocio son atribuibles a Peter Drucker, quien
introduce el concepto de estrategia al mundo
de los negocios, cuando esta palabra perteneca
exclusivamente al mbito militar (Drucker, 1954,
1979, 1994). La estrategia en el mbito empresarial
se refiere al desempeo de la empresa en un entorno
competitivo (Porter, 1991).
Existe diferencia entre la definicin de modelo
de negocio y estrategia. El modelo de negocio, se
relaciona con la forma en la que un negocio hace
dinero, entrega valor a los clientes; hace referencia a
la lgica de la compaa, es esttico, no reflexivo, no
es una descripcin de la receta para el cambio y se
centra en la oportunidad. Mientras que la estrategia
contiene el factor diferenciador, complementa el
modelo negocio, le ayuda a tener xito; es dinmica,
reflexiva, se centra en la competencia del medio y es
el plan para crear una posicin nica y valiosa, su
funcin es dar un sentido y direccin para el desarrollo
del modelo de negocio; no se centra en algn aspecto
en particular, sino en la totalidad constituida por
los componentes del modelo de negocio (Hambrick
y Fredrickson, 2001; Magretta, 2002; Tikkanen et
al., 2005; Morris et al., 2005, George y Bock, 2011;
Casadesus-Masanell y Ricart, 2011; Wikstrm et al.,
2010).
Jansen et al. (2007), con base en Gordijn et al.
(2005), dividen la evolucin de la investigacin en
modelos de negocio en cinco fases. En la primera
fase se brindaron definiciones y clasificaciones,
proponiendo un nmero finito de tipos de modelos de
negocio. En la segunda fase se empezaron a proponer
elementos pertenecientes a los modelos de negocio,
slo mencionando los componentes, en la tercera,
se describieron en detalle estos componentes, en la
cuarta, se entiende el modelo de negocio como una
construccin de bloques relacionados, permitiendo
un nmero infinito de modelos de negocio y en la
quinta son puestos en prctica en las organizaciones.
George y Bock (2011), sealan las deficiencias en
el desarrollo de un marco alrededor del concepto
de modelo de negocio, conducen a investigaciones
fragmentadas. Este trmino ha tenido mayor
importancia a partir de la dcada de los noventa,
en especial gracias a internet y su influencia en el
comercio (Demil y Lecocq, 2009). Varios autores
han investigado acerca de los modelos de negocio
 issn 0120-3754

y para tal fin, brindan sus propias definiciones. A de negocio, medido por la amplia publicacin de
partir de la dcada de los noventa, se evidencia una artculos al respecto. Se relacionan las definiciones
preocupacin constante por la definicin de modelo ms destacadas y las ms recientes (Cuadro 1).

Cuadro 1. Definiciones por autores modelo de negocio

Autor
Brandenburger y Stuart, 1996
Timmers, 1998, p.4
Linder y Cantrell, 2000, p.1-2
Chesbrough y Rosenbloom, 2001
Petrovic et al., 2001, p.2
Magretta, 2002, p.4
Rajala y Westerlund, 2005,p.3
Andersson et al., 2006,p.1-2
Baden-Fuller et al., 2008
Al-Debei et al., 2008
Zott y Amit, 2009, p.110
Demil y Lecocq, 2009, p.87
Salas, 2009, p.122
Ricart, 2009, p.14
Osterwalder y Pigneur, 2009, p.14
Svejenova et al., 2010, p.409
Wikstrm et al., 2010
Un modelo de negocio consiste en un conjunto de elecciones y un conjunto de consecuencias derivadas de dichas elecciones.
Casadesus-Masanell y Ricart, 2010 Hay tres tipos de elecciones: recursos, polticas, y la gestin de activos y polticas. Las consecuencias, pueden ser clasificadas
como flexibles o rgidas. (intrnsecamente dinmica).
George y Bock, 2011
Definicin
Un modelo de negocio est orientado a la creacin de valor total para todas las partes implicadas. Sienta las bases para capturar
valor por la empresa focal, al codefinir (junto con los productos y servicios de la empresa) el tamao total de la torta, o el
valor total creado en las transacciones, que se puede considerar como el lmite superior para la captura de valor de la empresa.
Un modelo de negocio es una arquitectura de productos, servicios y flujos de informacin incluyendo una descripcin de varios
actores del negocio y sus roles, una descripcin de los beneficios potenciales de diferentes actores del negocio y la descripcin
de las fuentes de ingreso.
La lgica central de la organizacin para crear valor. El modelo de negocios para una empresa orientada a los beneficios explica,
cmo esta hace dinero.
Un modelo de negocio consiste en articular la proposicin de valor; identificar un segmento de mercado; definir la estructura de
la cadena de valor; estimar la estructura de costes y el potencial de beneficios; describir la posicin de la empresa en la red de
valor y formular la estrategia competitiva.
Un modelo de negocio describe la lgica de un sistema de negocios para crear valor que est por debajo del proceso actual.
Un modelo de negocio cuenta una historia lgica que explica quines son sus clientes, qu valoran, y cmo va a hacer dinero
al darles ese valor.
La manera de crear valor para los clientes y la manera en que el negocio convierte las oportunidades de mercado en beneficio a
travs de grupos de actores, actividades y colaboraciones.
Los modelos de negocios se crean con el fin de dejar claro quines son los actores empresariales que se encuentran en un caso
de negocio y cmo son sus relaciones explicitas. Las relaciones en un modelo de negocio se formulan en trminos de valores
intercambiados entre los actores.
El modelo de negocio es la lgica de la empresa, la manera en que crea y captura valor para su grupo de inters.
El modelo de negocio es una representacin abstracta de una organizacin, de todos los acuerdos bsicos interrelacionados,
diseados y desarrollados por una organizacin en la actualidad y en el futuro, as como todos los productos bsicos y/o servicios
que ofrece la organizacin, o va a ofrecer, sobre la base de estos acuerdos que se necesitan para alcanzar sus metas y objetivos
estratgicos.
Forma en que una empresa hace negocios con sus clientes, socios y proveedores; es decir, se trata del sistema de actividades
especficas que la empresa focal o sus socios llevan a cabo para satisfacer las necesidades percibidas en el mercado; cmo esas
actividades estn relacionadas entre s, y quin lleva a cabo esas actividades.
Combinacin de recursos y competencias, organizacin de las actividades, y proposicin de valor, introducimos la dinmica
mostrando cmo distintos cambios deseados o emergentes alteran de forma positiva o negativa su consistencia.
Unidad de anlisis que da forma a una manera genuina e innovadora de conseguir atraer la confianza de los clientes, generar
ingresos con los que cubrir los costes y mantenerse viables en el mercado.
Un modelo de negocio consiste en el conjunto de elecciones hechas por la empresa y el conjunto de consecuencias que se
derivan de dichas elecciones.
Un modelo de negocio describe la lgica de cmo una organizacin crea, entrega, y captura valor.
Conjunto de actividades, organizacin y recursos estratgicos que transforman la orientacin establecida por la empresa en una
proposicin de valor distintiva, permitiendo a la misma crear y capturar valor.
El modelo de negocio se utiliza para describir o disear las actividades que necesita o busca la organizacin, para crear valor para
los consumidores y otras partes interesadas en el entorno.
Diseo de la estructura organizacional que representa una oportunidad comercial.

Fuente: Elaboracin propia.

Shafer et al., (2005) identifican cuatro categoras
comunes en todas las definiciones: elecciones
estratgicas, creacin de valor, captura de valor y
red de valor. En definitiva, un modelo de negocio
debe incluir las elecciones estratgicas, muchas veces
asociadas a una red de organizaciones que colaboran,
que explican la creacin y captura de valor.
Al-Debei et al., (2008), realizan una organizacin
de las definiciones de modelo de negocio, afirmando

organizaciones 25
vol. 53, nm. 39, enero/junio 2011
que los diversos conceptos giran alrededor de seis
bases fundamentales: propuesta de valor, fuentes de
ingresos, arquitectura de la organizacin, estrategia
de la organizacin, lgica del negocio y operaciones
de colaboracin.
George y Bock (2011), por su parte, clasifican la
descripcin y la reflexin del concepto de modelo
de negocio en seis grandes puntos de vista: el
modelo de negocio como diseo organizacional
basado en la configuracin de las caractersticas de
la empresa; la visin basada en recursos, es decir,
la estructura organizacional codeterminada y en
evolucin conjunta con los activos de la firma y/o
las actividades principales; el tercer punto de vista lo
constituye una historia subjetiva y descriptiva de la
lgica de los determinantes, clave de los resultados de
la organizacin o modelo de negocio como narrativa
organizacional. El cuarto punto de vista, se relaciona
con la concepcin del modelo de negocio como una
forma de innovacin, es decir, la configuracin de
procesos vinculados a la evolucin o a la aplicacin de
la tecnologa de la empresa. El quinto es el punto de
vista del modelo de negocio como un facilitador de
oportunidades, es decir, la promulgacin y aplicacin
en un mbito de oportunidades.
La definicin ms rigurosa y atractiva (George y
Bock, 2011), refiere al modelo de negocio como
una estructura transactiva, segn la cual el
comportamiento de la empresa est en funcin de
las caractersticas de su respectivo modelo. Kujala et
al., (2010), tambin identifican seis elementos clave
en la conceptualizacin de modelos de negocio:
clientes, proposicin de valor para el cliente,
estrategia competitiva, posicin en la cadena de valor,
organizacin interna del proveedor y capacidades
clave y, lgica de generacin de ingresos.
Ricart (2009), establece nueve elementos de un modelo
de negocio: proposicin de valor, cliente objetivo,
canal de distribucin, relaciones, configuracin de
la cadena de valor, competencias esenciales, red de
socios, estructura de costes y modelo de ingresos.
Adems, afirma que un elemento fundamental de los
modelos de negocio son las elecciones de la direccin
sobre cmo operar en esta organizacin, que traen
consecuencias, e identifican la lgica de la empresa.
2.2. Innovacin en Modelos de negocio
La presin de la apertura de los mercados del
mundo obliga a las empresas a crear novedades
26 organizaciones
en sus estructuras, a partir de la modificacin
o creacin de modelos de negocio. Segn el
Institute Business Values IBM, las empresas estn
adaptando sus modelos de negocio, el 98% de las
empresas afirman estar implementando grandes
innovaciones para intentar ser ms competitivas y
exitosas.
La diferencia entre empresas exitosas y no exitosas
depende de numerosos factores, pero en muchas
ocasiones depende del cambio en el mercado, en
la economa, en el producto o servicio; lo cual lleva
a un cambio en la experiencia del consumidor y
en sus percepciones y actitudes. Esto seala, que
la supervivencia de una compaa depende de
su capacidad de adaptacin (Morris, 2009) La
innovacin se refiere a un atributo, un proceso
o un resultado, no todo lo nuevo califica como
innovacin, esta por definicin crea ventajas
competitivas.
Para Sosna et al. (2009), es necesario que las empresas
alteren sus modelos de negocio a medida que se
desarrollan. Existen dos situaciones particulares
en las que se hace necesario un nuevo modelo de
negocio, la primera se da en el inicio de la actividad
empresarial, dado que son imperfectos, hay que
ir adaptndolos hasta encontrar la efectividad
esperada. La segunda, es cuando una empresa ya
establecida descubre que necesita un cambio por
dificultades de creacin y captura de valor.
Para Zott y Amit (2009), la innovacin en el
modelo de negocio, representa una oportunidad de
aumentar ingresos con rendimientos sostenibles, se
puede convertir en una herramienta competitiva y es
importante para optimizar actividades individuales
(como la produccin) la implementacin de un
pensamiento sistmico y holstico. Segn los
autores, los directivos pueden innovar en los tres
elementos del diseo del modelo de negocio:
contenido, estructura y forma de gestin.
Los modelos de negocio no se pueden considerar
estticos en el tiempo, se deben cambiar y modificar,
son dinmicos, ms no estticos. Demil y Lecocq
(2009), realizan una crtica del carcter esttico del
concepto de modelo de negocio, a partir del anlisis
de dos puntos de vista, uno esttico relacionado
con la necesidad de coherencia entre los diferentes
componentes de un modelo de negocio y un punto
de vista dinmico relacionado con la necesidad de
pensar en la evolucin de un modelo de negocio.

Estos autores, ven el modelo de negocio como
una combinacin de tres elementos (RCOV):
Recursos y competencias (RC), Organizacin (O)
y Proposicin de valor (V).
Sandulli y Chesbrough (2009) hacen un anlisis de
los modelos de negocio abiertos vs los cerrados. En
su anlisis sostienen que una empresa que posee un
modelo abierto es una empresa que est dispuesta
al cambio, que genera ms valor y por ende ms
innovacin, mientras que las de modelo cerrado se
encuentran con grandes dificultades para ir ms all
de las fronteras de los recursos fsicos que poseen.
La innovacin y la continua adaptacin de los
modelos de negocio tambin permite contrarrestar
los efectos de la competencia (Vives y Svejenova,
2009).
Girotra y Netessine (2011), introducen el riesgo al
anlisis de la innovacin en los modelos de negocio.
Segn los autores, la literatura sobre innovacin en
modelos de negocio ha pasado por alto el lugar del
riesgo en la cadena de valor asociada a la creacin,
suministro y consumo de bienes y servicios.
Afirman, que la innovacin impulsada por el
riesgo se puede abordar de manera sistmica y con
pocos gastos, prestando atencin a la valoracin del
riesgo. Por tanto preconizan cambiar el enfoque de
la mejora de los productos y servicios a la forma
en cmo la empresa, los proveedores y los clientes
gestionan el riesgo de la empresa. A menudo, la
disminucin del riesgo del modelo de negocio se
logra retrasando el compromiso de produccin,
transfiriendo el riesgo a terceros o mejorando la
calidad de la informacin.
La innovacin en modelos de negocio se trata de que
los gerentes se concentren, en vez de, en su producto o
servicio, en las relaciones con sus clientes. No es una
coincidencia que los modelos de negocio ganadores
son aquellos en los que se manejan relaciones con
los clientes mediante la creacin de experiencias
atractivas para ellos (Morris, 2009).
La innovacin en modelos de negocio tambin se
puede relacionar con los segmentos de mercados
grandes e inexplorados. Mutis y Ricart (2008),
sugieren que los mercados se distribuyen en
una pirmide, donde la cspide identifica a las
personas con mayor poder adquisitivo, mientras
que la base de la pirmide (BDP) corresponde al
segmento de mercado ms abundante, pero con
un alto nivel de pobreza. Sugieren que existen una
issn 0120-3754
gran inconsistencia estratgica al no atender
este segmento. Este mercado abundante puede ser
aprovechado diseando productos y estrategias
innovadoras, para acceder a amplios mrgenes de
rentabilidad a la vez que contribuye con el desarrollo
social y sostenible del pas.
Giensen et al., (2010), proponen dos preguntas para
ayudar a las empresas a desarrollar su estrategia y el
enfoque de transformacin: En qu condiciones las
empresas deben adaptar su modelo de negocio? Qu
capacidades y caractersticas soportarn el diseo y
la ejecucin de una innovacin exitosa de modelo de
negocio? Los autores proponen tres (A) crticas para
el diseo y ejecucin exitosa de una innovacin en el
modelo de negocio: alineado con el valor del cliente,
analtico y adaptable.
No obstante, para autores como George y Bock,
(2011), la innovacin no es un elemento fundamental
del modelo de negocio, lo cual no quiere decir
que estos no puedan ser innovadores o que esta
no juegue un papel dentro de la formulacin o
cambio de un modelo de negocio. Ciertos tipos de
modelos de negocio se centran en la innovacin y la
novedad, mientras que los modelos con ofertas bien
estructuradas y bajo grado de complejidad se pueden
enfocar en la eficiencia: productividad, velocidad y
fiabilidad (Wikstrm et al., 2010).
2.3. Diseo del Modelo de negocio
Existe una clara diferencia (aunque a menudo pasada
por alto) entre el diseo del modelo de negocio y la
implementacin del modelo de negocio (Sosna et
al., 2009). Hay varias propuestas para disear un
modelo de negocio. Sin embargo, la mayora de las
propuestas giran alrededor del planteamiento de
una serie de preguntas, cuyas respuestas articuladas
brindan una imagen del modelo de negocios de una
compaa. Magretta (2002), afirma que el desarrollo
de un nuevo modelo de negocio, o la evaluacin de
uno existente encaminado a su mejora, se puede
llevar a cabo a partir de tres preguntas: A quin va a
servir? Qu va a ofrecer? Y Cmo lo va a organizar?
De igual manera, para Zott & Amit (2009) las
preguntas que los directivos necesitan plantearse
para la innovacin del modelo de negocio, son las
siguientes: Cul es el objetivo del nuevo modelo
de negocio? Qu nuevas actividades son necesarias
para satisfacer las necesidades percibidas? Cmo
podran esas actividades estar relacionadas entre s
organizaciones 27
vol. 53, nm. 39, enero/junio 2011
de formas novedosas? Quin debera realizar cada
una de las actividades que forman parte del modelo
de negocio (por ejemplo, la empresa focal o un socio),
y qu disposiciones novedosas en materia de gestin
podran habilitar esa estructura? Cmo se crea el
valor a travs del nuevo modelo de negocio para cada
una de las partes involucradas? y Qu modelo de
ingresos de la empresa focal permitir a la compaa
apropiarse de parte del valor creado a partir del nuevo
modelo de negocio?
Vives y Svejenova (2009) determinan las preguntas
claves para la definicin de un modelo de negocio as:
Cul es la necesidad y comportamiento del cliente y
por lo tanto, cmo va a definir su mercado? Qu va a
ofrecer, a qu precio, y cmo esta oferta es diferencial
frente a otras existentes en el mercado? Cmo lo va
a organizar? Cmo va a ganar dinero? Y Cmo va
a ser sostenible?
Para Osterwalder y Pigneur (2009), la mejor forma de
describir un modelo de negocio, es a travs, de nueve
bloques bsicos: Segmento de mercado, Proposicin
de valor, Canales, Relaciones con los clientes,
Flujos de ingresos, Recursos clave, Actividades
clave, Asociaciones clave y Estructura de costos.
Giesen et al., (2010), relacionan cuatro elementos
de un modelo de negocio: Qu valor se entrega a
los clientes? Cmo se entrega el valor? Cmo se
generan ingresos? (Modelo de fijacin de precios y
formas de monetizacin) y Cmo se posiciona la
empresa en la industria?
Para la construccin del modelo de negocio se pueden
seguir tres pasos (Okkonen & Suhonen, 2010). El
paso uno consiste en determinar los objetivos del
negocio y las ganancias esperadas, el paso dos es
disear la arquitectura del producto o servicio y el
paso tres es la construccin de la lgica de ingresos.
El marco conceptual propuesto por Wikstrm et
al., (2010), agrupa en seis categoras los elementos
del modelo de negocio: proposicin de valor,
organizacin y estructura de la entidad, naturaleza
de la innovacin y mecanismos de crecimiento;
distincin de la competencia, participacin de
los clientes y finalmente contexto relacional y
mecanismos de colaboracin.
Eyring et al., (2011), consideran que la construccin
de un modelo de negocio debe integrar cuatro
elementos: la propuesta de valor al cliente (CVP), la
frmula de lucro, los procesos clave, y los recursos
clave. Un modelo de negocio puede competir
28 organizaciones
con diferenciacin o con precio. El desarrollo de
nuevos modelos de negocio comienza siempre con
la elaboracin de una nueva CVP. Los modelos
diseados para competir con base en la diferenciacin
deben establecer los recursos y procesos necesarios
para entregar la CVP y el costo que determina el
precio requerido en la frmula de lucro. Mientras
que los modelos diseados para competir con precio,
proceden en sentido contrario, se establece primero
el precio de oferta, luego la estructura de costos, y,
finalmente, los procesos y los recursos necesarios.
Para identificar necesidades no satisfechas se debe
estudiar qu est haciendo el consumidor con el
producto, investigar un amplio rango de sustitutos y
buscar explicaciones para el comportamiento de los
consumidores tratando de descubrir en qu no estn
satisfechos (Eyring et al., 2011).
Casadesus-Masanell & Ricart (2010), realizan
tres recomendaciones acerca de cmo las empresas
pueden reconfigurar sus modelos de negocio. En
primer lugar identificar y fomentar los crculos
virtuosos en su modelo de negocio que permitir a
su organizacin crear y capturar valor, anticipndose
a los cambios. Segundo, identificar y corregir
los crculos viciosos, los dos principales son los
generados por inconsistencias modelo de negocio, y
los que podra llegar a ser virtuosos si se acompaa de
adecuadas opciones complementarias. Y finalmente,
tener en cuenta que los modelos de negocios actan
en interaccin con los de otras empresas, lo cual
se puede manejar de tres formas, reconfigurar su
modelo de negocio para agregar valor en espacios
abiertos, donde hay poca interaccin negativa con
otros actores de la industria; crear interacciones
positivas, complementarias cuando sea posible, y
reducir las interacciones negativas o neutralizar a
travs de decisiones tcticas.
La construccin de un marco conceptual de
modelo de negocio en empresas de servicios, es
an incipiente. No obstante, Halme et al., (2007),
ofrecen una propuesta de marco conceptual que
consta de cuatro preguntas para sondear la viabilidad
comercial de un servicio: Qu beneficios pueden
obtener los clientes del servicio comparndolo con
otras formas de satisfacer su necesidad? Cul es la
ventaja competitiva del servicio? Qu capacidades
tiene el proveedor del servicio? Cmo se financia el
servicio?
Casadesus-Masanell y Ricart (2010, 2011), plantean
algunos elementos para la evaluacin de modelos de

negocio. En trminos generales, un buen modelo de
negocio es el que permite a la empresa alcanzar sus
objetivos de manera sostenible. Los objetivos posibles
incluyen (pero no estn limitados a) la maximizacin
del beneficio y un mejor ambiente, o un lugar
agradable para trabajar. Segn Glaser (1978), la
validez de la construccin del modelo de negocio
se discute en trminos de su integracin (coherencia
lgica), el poder explicativo relativo y relevancia.
El xito o el fracaso de un modelo de negocio, depende
en gran medida de la forma en que interacta con
otros modelos del mismo sector. El error consiste
en que muchas veces las compaas construyen su
modelo de negocio sin pensar en la competencia. La
evaluacin de los modelos en forma aislada lleva a una
apreciacin equivocada de sus fortalezas y debilidades
y por tanto a malas decisiones (Casadesus-Masanell y
Ricart, 2011).
Segn los autores, la evaluacin de un modelo
de negocio se puede realizar en primer lugar en
aislamiento, realizando un anlisis de cuatro
elementos: alineacin con los objetivos de la empresa,
refuerzo y complemento de unas elecciones y otras,
virtuosismo es decir, la versin dinmica del refuerzo
y robustez; la habilidad del modelo de sostenerse en
el tiempo. Cuando se analiza el modelo de negocio
en interaccin se debe tener en cuenta la interaccin
tctica; lo que afecta a las organizaciones dentro
de los lmites fijados por su modelo de negocio
y la interaccin estratgica; la forma en que las
reconfiguraciones del modelo de negocio de una
firma afecta el de otra (Casadesus-Masanell y Ricart,
2011).
3. Desarrollo terico y reflexiones
La promocin de la productividad y la competitividad
para la mejora de la calidad de vida, ha sido el objetivo
fundamental de los Centros de Productividad (CP)
en el mundo, no obstante, los papeles particulares de
este tipo de centros varan dependiendo de factores
como las polticas de las agencias de financiacin, las
necesidades de los clientes, las etapas del desarrollo
econmico, de los ambientes culturales y sociales y
de la calidad de su liderazgo.
La caracterizacin de los Centros Regionales se
realiza con base en el documento preparado por
la Red Colombiana de Centros de Productividad
(2009) para el Departamento Administrativo de
Ciencia, Tecnologa e Innovacin Colciencias. Las
issn 0120-3754
actividades ms importantes de los CP en el mundo,
son fomentar el cambio actitudinal y reconocimiento
para la mejora de la productividad, mejorar la
capacidad de desempeo de las empresas, promover
las iniciativas de productividad por medio del trabajo
en red entre instituciones educativas y empresas y
asesorar en polticas econmicas y de negocios.
A nivel mundial, los programas de los CP giran alrededor
del apoyo a la formacin y consolidacin de clster
y redes empresariales a nivel regional, programas de
entrenamiento, con nfasis en adquisicin de nuevas
capacidades gerenciales, difusin de informacin,
asistencia tcnica especializada en tecnologas
blandas de gestin, campaas de concientizacin
pblica, desarrollo de materiales de entrenamiento
y metodologas relevantes, creacin de centros
de documentacin, medicin de productividad,
anlisis y recomendaciones de poltica, apoyo para el
fortalecimiento de las capacidades empresariales de
innovacin y competitividad; entre otras.
Las principales fuentes de financiacin de estos
centros son las siguientes: recursos pblicos
destinados al pago de su personal, recursos pblicos
para la ejecucin de un plan de trabajo que es
presentado, aprobado y monitoreado por el aportante;
otro porcentaje proviene de su propia gestin, a
travs de la venta de su portafolio y otro a fondos
concursables para el desarrollo de proyectos. Segn
la Corporacin Andina de Fomento (CAF) (2006),
los centros de los diferentes pases tienen distintas
aportaciones pblico-privadas segn el modelo de
financiacin con que se crearon, y segn la evolucin
de aportes pblicos. Pueden tener financiacin
pblica no competitiva (los que se puede considerar
un subsidio, o convocatoria especfica que se convoca
bien anualmente o como un programa plurianual),
financiacin pblica competitiva, contratos con
entidades pblicas y contratos con entidades privadas.
En Colombia, los Centros Regionales de
Productividad (CRP) fueron creados por Colciencias,
como una de las instituciones que integran el Sistema
Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin
(SNCTI), para tratar de operativizar la poltica
nacional en las regiones con la misin de servir
como entes articuladores de la voluntad poltica de
la institucionalidad territorial, la oferta y la demanda
cientfica y tecnolgica desde las esferas productivas
e institucionales a nivel regional, como elemento
dinamizador de la competitividad para su desarrollo
organizaciones 29
vol. 53, nm. 39, enero/junio 2011
econmico y social. (Red Colombiana de Centros
de Productividad, 2009, p.3).
Los CRP identifican, formulan, gestionan, ejecutan
y hacen seguimiento a proyectos encaminados a
incrementar la productividad y la generacin de
valor agregado a travs de la innovacin; divulgan
regionalmente las lneas de fomento, las convocatorias
y los incentivos a la innovacin otorgados por
Colciencias y promueven la participacin de los
sectores productivos en los mismos.
Para la CAF (2006), la funcin que debe cumplir
un CRP por definicin, es la de fomentar la
incorporacin y el uso de las tecnologas por parte
de las empresas, como una va hacia la mejora de la
productividad de las mismas, y en este sentido los
CRP tratan de emparejar las necesidades tecnolgicas
de las empresas de la regin a la que pertenecen
con la oferta tecnolgica existente en dicha regin.
En esencia, los CRP deben conocer a fondo las
tecnologas y los agentes tecnolgicos presentes en
su zona de influencia para que las empresas mejoren
sus niveles de productividad y competitividad, y para
ello se basan principalmente en la gestin de estas
cuatro disciplinas: Tecnologa, Gestin Empresarial,
Innovacin, y Calidad.
En cuanto a la actuacin futura de los Centros de
Productividad y con base en su proceso de evolucin,
la Red Colombiana de Centros de Productividad
(2009), afirma que se espera que se fijen polticas
macro, a partir de la participacin de sectores sociales
amplios y variados; del mismo modo, tendrn una
participacin amplia de diversos grupos, con nfasis
en temas sociales y globales, con metas a largo plazo
para el crecimiento sostenido de la productividad.
Las operaciones se estructuran alrededor de las
necesidades de los clientes. Los gerentes actan como
facilitadores de expertos y tcnicos. Se fortalece el
trabajo en red con otras organizaciones.
Dentro de las fortalezas identificadas por el
estudio de la CAF (2006), se encuentra la buena
capacidad de transferir resultados al sector segn
sus posibilidades de aprovechar recursos externos
mediante alianzas, recursos humanos eficaces, buen
30 organizaciones
conocimiento de las necesidades de las empresas de
su regin, asentamiento creciente en la regin y buen
posicionamiento en algunas regiones. No obstante sus
debilidades se centran en la falta de recursos humanos
y de infraestructura, la excesiva dependencia por
parte de algunos CRP de los vaivenes de la economa
privada, debilidad financiera, indefinicin de su
funcin especfica, escasa dinamizacin regional y
fuerte dedicacin a la consultora y la capacitacin,
en competencia con universidades, Centros de
Desarrollo Tecnolgico, incubadoras, consultores
privados.
Dentro de las oportunidades de mejora de los CRP,
se encuentra la toma de conciencia de su principal
labor orientada al desarrollo regional y replantear su
planificacin estratgica, estableciendo su propia hoja
de ruta, potenciando la colaboracin entre centros,
adquiriendo un papel protagonista y asegurando
su sostenibilidad. Los servicios clave de los centros
son: asesora y consultora empresarial, acciones para
crear y fortalecer redes institucionales, estrategia
tecnolgica y gestin de la innovacin, implantacin
de tecnologas de gestin y contribucin con la
coordinacin de los actores del Sistema Regional y
medicin de la productividad (Corporacin Andina
de Fomento, 2006).
No obstante, una de las principales preocupaciones es
la sostenibilidad de estos centros. La opinin es que
la proporcin fondos pblicos/privados debe estar
en funcin de su tamao. As, los de menor tamao
opinan que la aportacin de fondos pblicos ha de ser
superior (60 al 70%), contrariamente el CNP opina
que la proporcin debera ser la inversa. Todos los CRP
estn de acuerdo en que por su naturaleza jurdica y
sobre todo por la misin que tienen, es decir, fomento
de la productividad regional, sus actividades deberan
estar exentas del mayor nmero posible de tributaciones
(Corporacin Andina de Fomento, 2006).
De acuerdo a lo anterior, se identificaron
caractersticas propias de los modelos de negocio
para Centros de productividad que se resumen en la
siguiente propuesta de gua para la formulacin de
un modelo de negocio en Centros de Productividad:
 issn 0120-3754

Cuadro 2. Gua para la formulacin de un modelo de negocio para Centros de Productividad

Elementos Caractersticas a considerar Autores

Cul es el objetivo? El objetivo de los CRP est dado por definicin: promocin de la productividad y la competitividad para la Okkonen y Suhonen, 2010.
mejora de la calidad de vida.

Quines son los clien- Definir y segmentar el mercado con base en las necesidades y comportamiento de los clientes. Un mercado Vives y Svejenova, 2009;
tes? se debe segmentar si sus necesidades son significativamente diferentes, si se llega a ellos a travs de di- Osterwalder y Pigneur, 2009.
ferentes canales de distribucin, si se requieren diferentes tipos de relaciones, si tienen rentabilidades muy
diferentes y/o si estn dispuestos a pagar diferentes precios.

Cul es la propuesta La propuesta de valor debe resolver problemas o satisfacer necesidades relacionadas con la misin de los Osterwalder y Pigneur, 2009;
de valor? centros, teniendo en cuenta los beneficios que pueden obtener los clientes comparndolo con otras formas Halme et al., 2007; Wikstrm
de satisfacer su necesidad y estableciendo las ventajas del Centro con respecto a las capacidades especficas et al., 2010.
y activos crticos de otras instituciones que puedan satisfacer la necesidad. Estableciendo un portafolio de
servicios.

Cules son los recur- Identificar las competencias actuales, entendiendo las capacidades clave y los recursos estratgicos. Exami- Halme et al., 2007; Vives y
sos y procesos nece- nar los nuevos recursos, competencias, actividades y procesos necesarios, descubriendo relaciones nove- Svejenova, 2009; Amit y Zott,
sarios? dosas; examinar quin debe realizar cada actividad, es decir, los medios necesarios para ofrecer y entregar la 2009; Osterwalder y Pigneur,
propuesta de valor (fsicos, humanos, intelectuales, financieros). 2009; Okkonen y Suhonen,
Es decir, disear la arquitectura del servicio con base en la disponibilidad y necesidades de recursos. 2010.

Cules son los costos Identificar el costo de cada uno de los recursos identificados en la arquitectura del servicio. Osterwalder y Pigneur, 2009.
para entregar esa pro-
puesta de valor?

Cmo entrega la pro- Una vez definidos los elementos anteriores es necesario determinar los mecanismos que va a generar el Osterwalder y Pigneur, 2009.
puesta de valor centro para entregar la propuesta de valor a sus clientes.

Cmo genera ingre- El costo determina los precios requeridos para los ingresos y ganancias esperadas. Halme et al., 2007; Amit y
sos y/o cules son sus Establecer la forma en la que el Centro puede apropiarse del valor creado. La forma en la cual se financia el Zott, 2009; Osterwalder y
fuentes de financia- servicio, es decir, forma flujos de ingresos con base en la identificacin de los servicios por los cuales el Pigneur, 2009; Eyring et al.,
cin? cliente est dispuesto a pagar. 2011).

Cmo puede ser sos- Uno de los puntos lgidos en cuanto al modelo de negocio de un CP es su sostenibilidad, la cual se puede Vives y Svejenova, 2009.
tenible? basar en porcentajes preestablecidos de distintos tipos de financiamiento que puedan tener sostenibilidad
en el tiempo. Una combinacin de recursos pblicos, recursos provenientes de convocatorias y fondos de la
venta de un portafolio propio, puede brindar sostenibilidad a un centro.

Cmo se pueden ge- Otro punto importante en el xito de un modelo de negocio es el establecimiento y mantenimiento de relacio- Osterwalder y Pigneur, 2009;
nerar relaciones con nes con los clientes, logrando la participacin de los clientes, en un contexto relacional y con mecanismos Wikstrm et al., 2010.
los clientes? de colaboracin.

Con cules otros mo- Crear interacciones positivas, complementarias cuando sea posible y reducir las interacciones negativas o Casadesus-Masanell y Ri-
delos de negocio inte- neutralizar a travs de decisiones tcticas. cart, 2010.
racta?

Qu alianzas estrat- Establecer aquellas alianzas estratgicas que le permitan al centro optimizar su funcionamiento. Osterwalder y Pigneur, 2009
gicas puede realizar el
centro?

Evaluacin Una vez formulado el modelo se deben detectar los crculos viciosos o virtuosos, identificando la coherencia Casadesus-Masanell y Ri-
lgica, el poder explicativo relativo y la relevancia. cart, 2010, 2011; McGrath,
Adems, se deben responder las siguientes preguntas: Est alineado con los objetivos de la compaa? 2011; Glasser, 1978.
Se refuerza a s mismo? Es robusto? Pueden los competidores imitar el modelo de negocio? Pueden los
consumidores capturar el valor creado? Existe rigidez para el cambio de proveedor? Existe lealtad en los
clientes? Hay barreras de entrada para otros oferentes?
Fuente: Elaboracin propia.

De este modo, los elementos identificados podran
agruparse en cuatro categoras. Como se muestra
en el cuadro 3. La primera se relaciona con el rol
especfico para el que fueron creados los centros de
productividad, que otorgan cierta rigidez a los tres
primeros elementos de su modelo de negocio. Los
recursos y procesos necesarios se pueden clasificar en
internos y externos; los internos son sobre los cuales
el centro tiene una mayor influencia y finalmente, la
evaluacin necesaria para detectar si se trata de un
buen modelo de negocio.

organizaciones 31
vol. 53, nm. 39, enero/junio 2011

Cuadro 3. Categoras de la propuesta de los elementos del En la actualidad, se parte del hecho de que adems
modelo de negocio propuesto para los CRP de haber un nmero infinito de modelos, cada
Elementos basados en su rol Cul es el objetivo? organizacin se debe preocupar por disear su propio
Quines son los clientes? Cul es la propuesta de valor? modelo de negocio con elementos que le permitan
Recursos y procesos internos diferenciarse; en la actualidad la preocupacin de los
Cules son los recursos y proce- Cules son los costos para entregar esa autores es ir conduciendo a quienes desean disear su
sos necesarios? propuesta de valor?
propio modelo de negocio por medio de estrategias,
Cmo entrega la propuesta de Cmo genera ingresos y/o cules son sus de preguntas por el camino que le permita tener una
valor? fuentes de financiacin?
idea clara de qu, a quin, cmo, cundo, dnde,
Cmo puede ser sostenible? Cmo se pueden generar relaciones con
Recursos y procesos externos los clientes? etc., va a ofrecer sus bienes y servicios.
Con cules otros modelos de Qu alianzas estratgicas puede realizar Finalmente, la presente propuesta slo constituye
negocio interactan? el centro?
una aproximacin al establecimiento de un marco
Evaluacin Evaluacin
conceptual para centros regionales de productividad,
Fuente: Elaboracin propia. la evaluacin en la prctica de la presente propuesta
permite coadyuvar a la construccin de un marco
conceptual para este tipo de instituciones con un nivel
3.1. Reflexiones finales general de aceptacin. Los elementos deben integrar
Si bien es cierto que se ha avanzado en trminos una alta flexibilidad para adaptacin y readaptacin
prcticos y acadmicos en torno a la importancia del con el objetivo de ir cambiando a medida que
concepto, existen diferencias significativas en cuanto cambian sus elementos de carcter exgeno; es decir,
a las definiciones de modelo de negocio, lo cual lleva el modelo de negocio de un centro de productividad
a concluir que el entendimiento y la aplicacin de no puede ser esttico, tiene que estar en constante
un marco conceptual an se encuentran en etapa adaptacin, por tanto se podra expresar en forma
de construccin. La adopcin de un modelo de cclica.
negocio adecuado puede ser de gran ayuda para el Algunas propuestas para investigaciones futuras, son:
posicionamiento competitivo de una empresa. Como investigar acerca del papel de la innovacin en los
se ha visto, los diferentes autores otorgan el papel modelos de negocio, la percepcin de los empresarios
principal a diferentes elementos como la creacin y de este concepto en zonas geogrficas especficas y
apropiacin de valor, el aumento de la rentabilidad, la diferenciacin entre modelos de negocio para
pero se puede aproximar que un buen modelo de empresas de bienes y empresas prestadoras de
negocio debe ser una estructura integral, que abarque servicios. Evaluar el comportamiento de las empresas
de forma holstica todos los elementos que se han con base en distintos elementos del modelo de negocio
mencionado. y la comparacin de sus caractersticas. Indagar la
La innovacin es un componente fundamental en forma en la que interactan los diferentes elementos
la construccin de los modelos de negocio actuales, que conforman el modelo de negocio dentro de una
ya que se parte del hecho que slo generar valor si empresa o grupo de empresas, para determinar si
tiene un elemento diferenciador dentro del mercado. existen diferentes niveles de valor de los elementos.

32 organizaciones

Al-Debei, M. M., El-Haddadeh, R., &
Avison, D. (14th-17th de august de
2008). Defining the Business Model
in the New World of Digital Business.
Proceedings of the Fourteenth
Americas Conference on Information
Systems, 1-11.
Andersson, B., Bergholtz, M.,
Edirisuriya, A., Ilayperuma, I.,
Johannesson, P., Grgoire, B.,
Schmitt, M., Dubois, E., Abels, S.,
Hahn, A., Gordijn, J., Weigand,
H., Wangler, B. 2006. Towards a
Reference Ontology for Business
Models. International Conference on
Conceptual Modeling (ER 2006).
Baden-Fuller, C., MacMillan, I., Demil,
B. and Lecocq, X. 2008. Special
issue call for papers:business models,
Long Range Planning.
Brandenburger, A. M. y Stuart, H.
1996. Value-based Business Strategy.
J. Econom. & Management Strategy,
5(1), 5-25.
Casadesus-Masanell, R. (2004).
Dinmica competitiva y modelos de
negocio. Universia Business Review
(04), 8-17.
Casadesus-Masanell, R., & Ricart, J.
(January-February de 2011). How to
Design A Winning Business Model.
Harvard Business Review , 100-107.
Casadesus-Masanell, R., & Ricart,
J. E. (2010). Competitiveness:
business model reconfiguration for
innovation and internationalization.
Management Research: The Journal
of the Iberoamerican Academy of
Management, 8 (2), 123-149.
Chesbrough, H. & Rosenbloom, R.S.
2002. The role of the business model
in capturing value from innovation:
Evidence from Xerox Corporations
technology spin-off companies.
Industrial and Corporate Change,
11(3), 529-555.
Corporacin Andina de Fomento.
2006. Programa Nacional de
Consolidacin de los Centros de
Desarrollo Tecnolgico y los Centros
de Productividad.
Demil, B., & Lecocq, X. 2009.
Evolucin de modelos de negocio:
Hacia una visin de la estrategia en
trminos de coherencia dinmica.
Universia Business Review (23), 86-
107.
Drucker, P. 1954. The practice of
management. Harper and Row
Publishers.
________. 1979. The practice of
management. Pan Books.
________. 1994. The theory of the
business. Harvard Business Review.
95-104 (sep.-oct.).
Eyring, M. J., Johnson, M. W., & Nair,
H. (January-February de 2011).
New Business Models In Emerging
Markets. Harvard Business Review,
89-95.
George, G., & Bock, A. J. 2011. The
business model in practice and its
implications for entrepreneurship
research. Entrepreneurship theory
and practice, 35 (1), 83-111.
Giesen, E., Riddleberger, E., Christner,
R., & Bell, R. (2010). When and
how to innovate your business model.
Strategy and Leadership, 38 (4), 17-26.
Girotra, K., & Netessine, S. (May de
2011). How to build risk into your
business model. Harvard Business
Review, 100-105.
Glaser, BG. 1978. Theoretical
sensitivity: advances in the
methodology of grounded theory.
Sociology Press, California.
Govindarajan, V., & Trimble, C.
(January-February de 2011). The
CEOs role in business model
reinvention. Harvard Business
Review , 109-114.
Halme, M., Anttonen, M., Kuisma,
M., Kontoniemi, N., & Heino, E.
2007. Business models for material
efficiency services: Conceptualization
and application. Ecological
Economics, 63, 126-137.
Hambrick, D. C., Fredrickson, W.
C. 2001. Are you sure you have a
strategy?. Academy of Management
Executive15 (4): 48-60.
Hedman, J., & Kalling, T. 2003. The
business model concept: theoretical
underpinnings and empirical
illustrations. European Journal of
Information Systems, 12, 49-59.
http://digitalenterprise.org/models/
models.html
issn 0120-3754
REFERENCIAS
Jansen, W., Steenbakkers, W., & Jgers,
H. 2007. New business models for
the knowledge economy. Abingdon,
Oxon, GBR: Ashgate Publishing
Group.
Kujala, S., Artto, K., Aaltonen, P., &
Turkulainen, V. 2010. Business
models in project-based firms -
Towards a typology of solution-specific
business models. International
Journal of Project Management , 28,
96-106.
Linder, J., and Cantrell, S. 2000.
Changing Business Models:
Surveying the Landscape, Accenture
Institute for Strategic Change.
Magretta, J. 2002. Why business models
matter. Harvard Business Review,
80(5), 86-93.
McGrath, R. G. (January-February de
2011). When Your Business Model Is
in Trouble. Harvard Business Review,
96-98.
Morris, L. 2009. Business Model
Innovation The Strategy of Business
Breakthroughs. International Journal
of Innovation Science , 1 (4), 191-204.
Morris, M., Schindehutte, M., and
Allen, J. (2005) The entrepreneurs
business model: toward a unified
perspective. Journal of Business
Research, 58, 6, 726-735.
Mutis, J., & Ricart, J. E. 2008.
Innovacin en modelos de negocio:
la base de la pirmide como campo de
experimentacin. Universia Business
Review, 10-28.
Okkonen, L., & Suhonen, N.
2010. Business models of heat
entrepreneurship in Finland. Energy
Policy , 38, 3443-3452.
Osterwalder, A., & Pigneur, Y. 2009.
Business model generation.
Petrovic, O., Kittl, C., and Teksten,
D. 2001. Developing business
models for e-business. Proceedings
of theInternational conference on
Electronic Commerce.
Porter M. 1991. Towards a dynamic
theory of strategy. Strategic
Management Journal 12(S), 95-119.
Rajala, R., and Westerlund, M. 2005.
Business Models: A new perspective
on knowledge-intensive services in
organizaciones
ADMINISTRACIN PBLICA 33
vol. 53, nm. 39, enero/junio 2011
thesoftware industry. 18th Bled
eCommerce Conference eIntegration
in Action, Bled, Slovenia, 1-15.
Rappa, M. 2002. Business models. On
the web. Red Colombiana de Centros
de Productividad. 2009. Los centros
regionales de productividad y su red
de centros.
Ricart, J. E. 2009. Modelo de negocio:
El eslabn perdido en la direccin
estratgica. Universia Business
Review (23):12-25.
Salas-Fums, V. 2009. Modelos de
negocio y nueva economa industrial.
Universia Business Review, 122-143.
Sandulli, F., & Chesbrough, H. 2009.
Open Business Models: Las dos caras
de los modelos de negocio abiertos.
Open Business Models: Las dos caras
de los modelos de negocio abiertos
(22):12-39.
Estilo Chicago autor-fecha:
Palacios Preciado, Mariana y Duque Oliva, Edison Jair.
2011. Modelos de negocio: propuesta de un marco
conceptual para centros de productividad. Administracin
& Desarrollo 39 (53): 23-34.
34 organizaciones
administracin PBLICA
Shafer SM, Smith H. J., Linder J. C.
2005. The power of business models.
Business horizons 48:199-207.
Sosna, M., Trevinyo- Rodrguez,
R. N., & Ramakrishna, S. 2009.
Cmo conseguir un alto crecimiento
en un mercado maduro: El caso
Naturhouse. Universia Business
Review (23):56-69.
Svejenova, S., Planellas, M., & Vives,
L. 2010. An individual business
model in the making: a Chefs quest
for creative freedom. Long Range
Planning, 43, 408-430.
Tikkanen, H., Lamberg, J. A., Parvinen,
P., & Kallunki, J. P. 2005. Managerial
cognition, action and the business
model of the firm. Management
Decision, 43 (6):789-809.
Timmers, P. 1998. Business models
for electronic markets. Electronic
Markets, 8 (2), 3-8.
Estilo APA:
Palacios Preciado, Mariana y Duque Oliva, Edison Jair.
(2011). Modelos de negocio: propuesta de un marco
conceptual para centros de productividad. Administracin
& Desarrollo, 39 (53), 23-34.
Vives, L., & Svejenova, S. 2009.
Innovando en el modelo de negocio: la
creacin de la banca cvica. Universia
Business Review (23):70-85.
Weill, P. Malone, T. W., DUrso, V. T.,
Herman, G. and Woerner, S. 2005.
Do some business models perform
better than others? A study of the
10000 Largest US Firms, MIT Center
for Coordination Science Working
Paper n. 226. http://ccs.mit.edu/
papers/pdf/wp226.pdf
Wikstrm, K., Artto, K., Kujala, J., &
Sderlund, J. 2010. Business models
in project business. International
Journal of Project Management, 28,
832-841.
Zott, C., & Amit, R. 2009. Innovacin
del modelo de negocio: creacin de
valor en tiempos de cambio. Universia
Business Review (23):108-121.
para citar el presente artculo:
Estilo MLA:
Palacios Preciado, Mariana y Duque Oliva, Edison Jair.
Modelos de negocio: propuesta de un marco conceptual
para centros de productividad. Administracin & Desa-
rrollo 39.53 (2011): 23-34.