Como Cambiar El Mundo - Gestion - Jurgen Appelo

Cmo cambiar el mundo
Gestin del cambio 3.0
Jurgen Appelo
www.management30.com/how-to-change-the-world
Copyright 2012 Jurgen Appelo
Se han tomado todas las precauciones posibles para la
preparacin de este texto. Sin embargo, el autor no asume
ninguna responsabilidad por errores u omisiones.
Inclusive algunas de las bromas pueden no ser
intencionales.
Esta publicacin est protegida por derechos de propiedad
intelectual, cuyo titular es el autor, a menos que se indique
lo contrario. Queda prohibida su reproduccin sin la
previa autorizacin del autor.
Traduccin y revisin por: Leopoldo Simini
Versin 1.01 M ayo, 2013
Contenido
PRLOGO
AGRADECIMIENTOS
ACERCA DEL AUTOR
PREFACIO
DEL FRACASO AL FUROR
15 AOS DE FRACASO
CMO CAMBIAR A L OS OT ROS
El Pensamiento de la complejidad
EL M TODO MOJITO
GE ST IN DE L CAMBIO 3.0
Primero: Danzar con el sistema
Segundo: Ocuparse de las personas
Tercero: Estimular la red
Cuarto: Cambiar el entorno
El supermodelo Gestin del cambio 3.0
DANZAR CON EL SISTEMA
I NSPE CCIONAR Y ADAPTAR ( Y ANT ICIPAR Y E XPL ORAR )
El modelo PDCA
P L ANIFICAR
Cul es nuestra meta?
Dnde funcionan bien las cosas?
HACE R
Cules son los pasos decisivos?
Cundo y dnde empezar?
VE RIFICAR
Cmo obtener comentarios?
Cmo medir los resultados?
ACT UAR
Cmo acelerar los resultados?
SE R UN PE NSADOR DE L A COMPL E JIDAD
OCUPARSE DE LAS PERSONAS

EL IMINAR L AS BARRE RAS
El Modelo ADKAR
TOMA DE CONCIE NCIA
Cmo comunicarnos?
Cmo predicar con el ejemplo?
DE SE O
Cmo volverlo urgente?
Cmo hacerlo deseable?
CONOCIMIE NTO
Quin va a ensearlo?
Cmo vamos a ensearles?
HABIL IDAD
Qu lo vuelve fcil?
Cmo pueden practicar?
RE FUE RZ O
Qu son los xitos breves (Short-Term Wins)?
Qu lo hace sustentable?
SE R UNA PE RSONA QUE SE OCUPA DE L AS PE RSONAS
ESTIMULAR LA RED
SE GUIR L A CURVA
La curva de la adopcin
I NICIADORE S
Estamos comprometidos?
Quin nos asiste?
I NNOVADORE S
Quines sern los innovadores?
P RIME ROS ADOPTANT E S
Quines son los primeros adoptantes?
Cmo ay udarn los lderes?
P RIME RA MAYORA
Cmo atraer a la primera may ora?
Cmo hacerlo viral?
MAYORA TARDA
Cmo abordar a los escpticos?
RE Z AGADOS
Cmo evitar una recada?
DIFUNDIR L A IDE A
CAMBIAR EL ENTORNO
AUTO- ORGANIZ ACIN CON L MIT E S
Las Cuatro es ms una
I NFORMACIN
Cmo diseminamos la informacin?
Cmo facilitamos la comunicacin?
I DE NT IDAD
Cmo aumentar la presin de los pares?
I NCE NT IVOS
Podemos incentivar la buena conducta?
I NFRAE ST RUCT URA
Qu barreras eliminar?
Cmo guiarlos?
I NST IT UCIONE S
Quin puede elaborar las normas?
OPT IMIZ AR E L E NTORNO
CONCLUSIN
CAMBIAR L A GE ST IN
Danzar con el sistema
Ocuparse de las personas
Estimular la red
Cambiar el entorno
AHORA L E S TOCA A UST E DE S
ANEXO A: EL JUEGO DEL AGENTE DEL CAMBIO
ANEXO B: LIBRO GESTIN 3.0
ANEXO C: CURSO GESTIN 3.0
ANEXO D: LA RED STOOS
ANEXO E: RED AGILE LEAN EUROPE
BIBLIOGRAFA
Prlogo
No es ningn secreto que el mundo necesita cambiar. Al
observar nuestro pequeo planeta, vemos que la raza
humana ha logrado crear una serie de organizaciones que
cada vez ms desalientan a las personas que realizan el
trabajo y frustran a aquellas para quienes el trabajo es
realizado. Con creciente frecuencia, los jvenes que
ingresan al mercado laboral hallan un mundo que est
hueco y vaco de significado real.
Las organizaciones estn fracasando, aun si actan segn lo
que ellas mismas se imponen. A pesar de las declaraciones
llenas de confianza de los lderes de hoy, los estudios
revelan que las organizaciones son mucho menos
productivas ahora que antes y que estn dejando de operar
cada vez con ms rapidez [Denning 2012a]. La manera en
la que se hacan las cosas durante el siglo XX ya no nos
sirve [Denning 2012b].
Del mismo modo, la forma en la que nosotros hacamos
cambios en el siglo XX, tampoco sirven. Los programas de
cambio de 8 pasos cargados de autoridad verticalista que
en un momento comenzaron a ponerse en prctica ya no
tienen credibilidad para generar un sentimiento genuino de
urgencia o una versin creble del futuro del que las
personas de verdad quieran formar parte.
Por fortuna, Jurgen Appelo ha escrito este til manual
sobre cmo producir el cambio en nuestro nuevo mundo.
Se refiere a un cambio chispeante, que atrapa tanto el
corazn como la mente. Es acerca del cambio que se
sustenta en el talento y la creatividad de todos, no slo en
los esquemas de unos pocos altos ejecutivos expertos.
En vez de la expresin de una visin verticalista, que
destruye obstculos a su paso, se trata de invitar a las
personas a danzar con la complejidad. En lugar de una
bsqueda ardua de recursos humanos, se trata de prestar
atencin a las personas. En vez de ocuparse de la jerarqua
vertical, se trata de estimular la red horizontal. En lugar de
construir una barrera para aislar a la firma de su contexto,
se trata de comprometerse con el entorno.
Por lo general, comenzar por el camino correcto es el paso
ms difcil e importante. Las razones y los argumentos no
funcionan: slo conducen a contra-argumentos y ms
argumentos. Por el contrario, la mejor forma de comenzar
es encontrar un ejemplo de cosas que funcionan bien en
algn lugar, y luego comunicarlo como un cuento. Lograr
que las personas hablen de la poca cuando las cosas
funcionaban bien como si estuvieran contando un cuento
permite que elaboren sus propias ideas cargadas de
semillas para el futuro.
Los pasos lgicos que se describen en este manual no
fueron soados en un cuento de hadas acadmico. Son el
producto logrado a travs del esfuerzo y de muchos
fracasos. Jurgen es casi un experto en fracasos: en un
modo interesante describe como fracas por ms de 15
aos antes de encontrar senderos ms productivos. Por
suerte, decidi compartir con nosotros todo lo que
aprendi en su travesa.
El desafo es mayor y ms difcil de lo que pensamos.
Cuando los pilares de la sociedad se fracturan, no es slo
una cuestin de trabajar con ms ahnco o de encontrar un
arreglo rpido. Se trata de concebir grandes ideas y pensar,
hablar y actuar de manera diferente. Se trata de persistir
cuando todo parece derrumbarse. Va ms all de especular
con el margen de error. Se requiere estimular un cambio
profundo que implique desandar el aprendizaje de la
mayor parte de aquello de lo que estamos seguros, de lo
que se aprende en todas las escuelas de negocios y que se
toma como verdades fundamentales en la mayora de los
libros de textos sobre gestin.
Entrelazada en el manual est la historia del encuentro de
Stoos, del cual tuve el privilegio de formar parte. Veintin
personas se reunieron en enero de 2012 en un pequeo
pueblo montas de Suiza con la absurda idea de crear una
pancarta en comn bajo la cual muchas personas de todo el
mundo que desean cambiar las organizaciones aunaran
esfuerzos y marcharan juntas para crear un futuro mejor.
No tenamos idea de si alguien notara o recordara qu
hicimos. Al poner en prctica los principios que se
enuncian en este manual, a lo largo de un mes nuestro
pequeo grupo creci a ms de 600 integrantes.
Desde luego, esto es slo el comienzo. Queda an mucho
por lograr. El desafo es inmenso y requerir de la
participacin de millones de personas. Pero como
M argaret M ead, nunca hemos dudado de que un pequeo
grupo de ciudadanos conscientes y comprometidos pueden
cambiar el mundo. En realidad, es lo nico que ha logrado
cambiarlo.
Stephen Denning
Autor de The Leaders Guide to Radical Management y
The Leaders Guide to Storytelling .
Agradecimientos
Este es un libro muy breve y yo debera tratar de ceir la
extensin de esta seccin en proporcin al resto de esta
exposicin. Pero no puedo. M i gratitud hacia todos
quienes me ayudaron, a sabiendas o no, es enorme.
Gracias a las personas que asisten a mis cursos y mis
charlas en las conferencias. Siempre disfruto de los buenos
debates y comentarios, y no hubiera sido posible escribir
este texto sin sus historias.
Gracias a las personas activas de la red Agile Lean Europe.
Estoy sumamente orgulloso de que hayan vuelto realidad
una idea simple, y estoy agradecido de que esto haya
desencadenado y me haya permitido acceder a un gran
aprendizaje sobre gestin del cambio.
Gracias a los participantes de la Red Stoos. Es fabuloso
comunicarse y trabajar con personas que se apasionan por
las mismas cosas que yo.
Gracias a Steve Denning por aceptar escribir el maravilloso
prlogo de este manual.
Gracias a los revisores: Alyssa Fox, Andrea Chiou, ngel
M edinilla, Anne Schler, Arne hlander, Christine
Koppelt, Christof Braun, Deb Hartmann Preuss, Erwin
van der Koogh, Ewan OLeary, Gitte Klitgaard Hansen,
Jrgen de Smet, Lisa Crispin, M aarten Volders, M arcin
Floryan, M ischa Ramseyer, Nina Kaurel, Peter Stevens,
Rudie de Bruin, Saket Bivalkar, Ted M . Young, Voranc
Kutnik, Yves Ferland e Yves Stalgies. Todos ustedes me
han salvado del bochorno.
Gracias a Nadira Rambocus, Erik Gille, Linda Hirzmann y
M ick Schouten. Es un orgullo llamarlos miembros de mi
equipo cuando estoy del otro lado del planeta.
Y gracias a los lectores del blog, seguidores de Twitter,
amigos de Facebook y lectores del libro. Ustedes son los
que me dan fuerzas. No se detengan!
Si este libro es un xito, entonces la prxima vez quiz
deba agradecerme a m mismo.
Acerca del autor
Jurgen Appelo es escritor, orador, instructor, emprendedor,
ilustrador, desarrollador, gerente, bloguero, lector, soador,
lder, libre pensador y holands.
Desde 2008, escribe un blog

popular en NOOP.NL, que trata temas tales como gestin
gil, ingeniera de software, mejora de negocios, desarrollo
personal y teora de la complejidad. Es el autor del libro
Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile
Leaders (Gestin 3.0: Liderar Desarrolladores Agile, Desarrollar
Lderes giles) , que describe el papel de los gerentes en las
organizaciones giles. Tambin es un orador habitualmente
invitado a dar charlas en seminarios de negocios y
conferencias en todo el mundo.
Despus de estudiar Ingeniera en Software en la
Universidad Tecnolgica de Delft y de terminar una
M aestra en 1994, Jurgen Appelo comenz y lider una
gran variedad de negocios en Holanda, siempre como lder
de equipos, gerente o ejecutivo. Jurgen tiene experiencia en
liderar una horda de 100 desarrolladores de software,
gerentes de desarrollo, gerentes de proyecto, consultores
de negocios, gerentes de calidad, gerentes de servicios y
canguros, algunos de los cuales contrat en forma
accidental.
En la actualidad, trabaja tiempo completo en el desarrollo
de software innovador para cursos, libros y otros tipos de
contenido original. Sin embargo, a veces deja todo de lado
para dedicarle tiempo a su coleccin, siempre en
crecimiento, de literatura de ciencia ficcin y fantstica, la
que apila en una biblioteca diseada por l mismo de 4
metros de altura.
Jurgen vive en Rterdam (Holanda) y en Bruselas
(Blgica) con su compaero Raoul. Tiene 2 hijos y un
hmster imaginario llamado George.
jurgenappelo.com
management30.com
noop.nl
Prefacio
Esta es una de las preguntas que me hacen ms a menudo:
Qu puedo hacer con esta psima organizacin? M e
gusta mi trabajo, pero no me gusta lo que hace la gerencia.
Cmo lo manejo?
Bien, es fcil. Hay 3 opciones:
1. Ignorarlo. Cambiar una organizacin es un
trabajo pesado. Si no tenemos el vigor para
aprender a ser un buen agente del cambio, dejemos
de quejarnos de lo que est mal. Aceptemos que la
organizacin es lo que es, y disfrutemos de lo bueno
que nos ofrece nuestro trabajo. En este caso,
podemos dejar de leer ac.
2. Renunciemos al trabajo. La nica razn por la
cual hay malas organizaciones es porque la gente no
renuncia a su empleo. Hagmosle un favor al mundo
y busquemos un lugar mejor para trabajar.
Ayudemos a las malas organizaciones a salir de su
desdicha no trabajando para ellas.
3. Aprendamos sobre gestin del cambio. M ucha
gente es terrible para influir en otras personas y
cambiar las organizaciones. Pero, si lo tomamos en
serio, podemos aprender a ser un agente del cambio
ms eficaz.
Como dice mi amigo Olaf Lewitz: Tmalo, djalo o
cmbialo..
Escrib este libro para aquellos que eligen la opcin 3.
Jurgen Appelo
Rterdam, marzo de 2012
jurgen@noop.nl
Del fracaso al furor
No tengo la menor idea de cmo cambiar a las personas,
pero mantengo una larga lista de candidatos posibles por si alguna
vez lo descubro.
David Sedaris, escritor estadounidense (1956)
W. Edwards Deming escribi, dcadas atrs, que los bonos

son malos para las empresas [Deming 1986]. Pero hay
muchos gerentes en el mundo que todava los usan. Peter
F. Drucker, hace muchos aos, dijo que los trabajadores
del conocimiento no pueden ser subordinados de los
gerentes [Drucker 1974], pero los gerentes an actan
como si fueran los superiores de otros. Y la investigacin
nos muestra una y otra vez que la valoracin de
desempeo no funciona [Bobinsky 2010]. Sin embargo,
muchos gerentes continan confiando en ellas como su
principal tcnica de evaluacin.
Por qu?
Por qu la gestin est cambiando con tanta lentitud (o
directamente nada)?
El M anifiesto gil[1] ha tenido un gran impacto sobre el
desarrollo de software en todo el mundo en cuestin de 10
aos. Por supuesto, no hemos terminado todava, pero el
avance es significativo. No obstante, parece ms probable
que se derrita el Ocano rtico antes de que la forma de
gestin tradicional sea reemplazada por un nuevo
paradigma.
Hace dcadas que existen ideas para mejorar las
organizaciones. Y, aun as, muy poco se ha avanzado. Los
cambios en la gestin de negocios se producen a velocidad
glaciar. Podemos acelerar la transformacin de la manera
de dirigir las organizaciones? Podemos acelerar las cosas?
Podemos energizar el movimiento en pro del cambio a
escala mundial?
Junto a muchos otros pensadores y profesionales de la
gestin, estoy en busca de ideas sobre cmo energizar un
movimiento mundial a favor de la transformacin
organizacional. Ello significa una gestin del cambio de
proporciones picas, a escala internacional. Ambicioso?
S. Difcil? Por supuesto. Posible? No lo s. Pero al
menos me mantiene alejado de las calles.
En este libro analizar un enfoque de la gestin del cambio
que ha demostrado funcionar a escalas pequeas. Tambin
podra funcionar a escala mundial. Podra ayudarnos en el
intento de efectuar cambios en nuestra propia
organizacin. Ahora bien, sin dudas, me ayud a m a
cambiar la ma.
Sin embargo, antes de ver a dnde nos lleva todo esto, les
contar acerca de las innumerables veces en las cuales no
logr cambiar mi entorno.
15 aos de fracaso
M e encanta presumir sobre el hecho de haber fracasado
por ms de 15 aos. En 1992 trat de comenzar un boletn
internacional sobre msica bailable y fall. En 1994 intent
lanzar una compaa de desarrollo de juegos y fall. Pas 3
aos escribiendo un software para tenedura de libros, pero
slo se lo vend a unos pocos compradores. En 1997, junto
a un amigo, comenc una compaa de software, que fue
exitosa por un tiempo. Por ltimo, junto con la casa
matriz, fracas (al igual que la enorme cantidad de
relaciones sentimentales que tuve en esa dcada).
Los primeros signos de cambio comenzaron a aparecer en
1999, cuando lanc una nueva empresa de Internet que
produca listados de ranking de juegos (games charts). M i
plan de negocios fue tan impresionante que gan un premio
nacional, y esto ayud a atraer inversores informales por
un milln de euros. M i equipo y yo fuimos muy exitosos
en gastar todo el dinero hasta el ltimo centavo. Pero,
lamentablemente, no encontramos ningn cliente y el
negocio tambin se agot. Les voy a ahorrar la historia de
mis muchos fracasos entre 2000 y 2008, los cuales
incluyen una novela, un dibujo animado, un blog, otro libro
y algunos proyectos de software tan originales como
psimos. Una y otra vez trataba de tener algn impacto
sobre el mundo que me rodeaba. Y todas las veces fallaba.
M e rend? Por supuesto que no.
A partir de 2008, por algunas razones inexplicables, las
cosas cambiaron. Hoy en da, mi blog NOOP.NL es un
xito y est aclamado como el tercer blog de Agile ms
popular del mundo [Saddington 2010]. M i libro Management
3.0[2] ( Gestin 3.0 ) es un suceso y me genera muchas
invitaciones para seminarios y conferencias. M i curso
parece ser un xito, ya que es merecedor de excelentes
evaluaciones en todo el mundo. M i ltima relacin fue lo
bastante bien como para decidir casarnos. Y mi idea de
comenzar la red Agile Lean Europe[3] dio como resultado el
evento ALE 2011[4], una fantstica conferencia paneuropea
en Berln, que convoc a ms de 200 asistentes.
A veces, la gente me pregunta: Qu cambi? o Cmo
lo hiciste?
Realmente me estuve preguntando lo mismo tambin
Tal vez agot toda la provisin de fracaso que me estaba
disponible en el universo. Puede que alguna divinidad por
all arriba meneara la cabeza y dijera: Suficientes fracasos
para ti. Si sigues as, nada quedar para el gobierno
europeo.
Lo nico que puedo decir con certeza es que ahora invierto
mucho ms tiempo en aprender cmo ser un mejor
escritor, un mejor orador y un mejor capacitador. Y un
mejor agente del cambio. Y parece estar rindiendo sus
frutos.
Cualesquiera sean las razones, tras tantos intentos fallidos
por lograr que mis ideas funcionaran, rescat una o dos
cosas acerca de ser un agente del cambio algo exitoso y
ciertamente muy persistente. En este libro les hablar de las
lecciones aprendidas. Y espero que los ayude a aprender
mucho ms rpidamente que yo.
Cmo cambiar a los otros
La parte ms difcil de la mejora continua en las
organizaciones es el cambio de la conducta de las otras
personas. (Al menos es lo que todo el mundo me dice.)
Cuando las personas desean ser trabajadores del
conocimiento ms profesionales, o tener un mbito de
trabajo ms sustentable o un empleo que realmente
disfruten, sus organizaciones (los sistemas que los rodean)
no siempre cooperan. Cmo volver la gestin ms gil?
Cmo podemos convencer a los miembros del equipo
para que se instruyan mejor? Cmo podemos influir en
nuestros colegas para que cooperen en vez de competir?
Cmo guiar a los clientes para que negocien contratos
convenientes y logren colaboracin?
M e di cuenta de que todos estos desafos convergen en la
misma pregunta:
Cmo cambio la conducta de los otros?

Yo s lo que deberan hacer, pero no lo hacen.
Christof Braun, consultor de S crum en

Frncfort, Alemania
Es realmente la conducta lo que deseamos cambiar? No
deseamos primero hacerles entender? Cambiar su sistema
de valores y sus creencias? Si logramos cambiarles la
mentalidad, las personas se comportarn en forma diferente
y esto bien podra conducir a mejores conductas que no
esperamos, pero que podran ser incluso mejores que las
que deseamos.
Resulta que de lo que estamos hablando es de la gestin del

cambio bsica. Todos queremos saber cmo cambiar un
sistema social complejo. O cmo cambiar el mundo. Es
como la poltica, pero sin los guardaespaldas.
Por suerte, existen muchos libros acerca de este tema.
Switch (Conmutar) [Heath,2010], Fearless Change (Cambio
sin miedo) [M ann, Rising, 2005], Leading Change (Cambio
lder) [Kotter, 1996], Influencer (Influyente) [Patterson,
2008] y muchos otros ofrecen cientos de pginas plenas de
consejos tiles para los agentes del cambio. Sin embargo, si
bien muchos de estos libros son muy buenos, la mayora
describe imgenes simplificadas del cambio en los sistemas
sociales.
El Pensamiento de la complejidad
Los modelos simples, respaldados por historias
inspiradoras, son buenos para comenzar con lo bsico de la
gestin del cambio. No obstante, el mundo real es mucho
ms complejo de lo que nos transmiten muchos modelos.
Necesitamos un enfoque ms completo para el cambio
organizacional. Es muy difcil predecir cmo se
comportar un sistema social complejo. Tenemos que
entender cmo estimular todo el sistema para influir en l.
Luego veremos cmo responde. Como agentes del cambio,
tratamos de conducir con suavidad a personas, equipos y
organizaciones para que puedan reorganizarse.
El truco, como sucede con todas las posibilidades de

conducta que presentan los sistemas complejos, es
reconocer qu estructuras contienen qu conductas latentes,
y qu condiciones disparan tales conductas; y, de ser
posible, ordenar las estructuras y condiciones para reducir
la probabilidad de conductas destructivas y alentar la
posibilidad de las benficas.
- Donella H. Meadows, Thinking in Systems [Meadows

2008]
Las personas inteligentes dicen: No se puede cambiar la

forma de actuar de los dems. Verdad, pero aunque
tampoco podamos hacer que el otro ra o hacer feliz a
alguien, al menos podemos intentarlo. Esto es lo que
significa gestin del cambio. Hacer lo mejor que podamos.
Pero, toda vez que podamos, hagamos que lo mejor sea
algo un poco ms astuto que una hiptesis fundamentada.
El mtodo Mojito
M uchas veces comuniqu, en el blog y en el libro, que no
tomo cerveza, ni vino, ni otras bebidas alcohlicas, excepto
mojitos. Hago esto con la esperanza de sorprenderme
algn da con la llegada espontnea de un mojito fresco en
mi cuarto de hotel. Por desgracia, nunca fui tan afortunado.
Soy optimista, de todas formas, as que nunca renunciar a
la esperanza.
Una cosa que me resulta fascinante de los mojitos es que el
sabor sea tan sorprendente, a pesar de que los ingredientes
por separado sean un poco inspidos. Y me di cuenta de
que lo mismo se puede aplicar a las ideas. Cuando
mezclamos distintas ideas provenientes de diferentes
fuentes, puede surgir una nueva idea que amalgame y a la
vez mejore las ideas preexistentes.
Lo llamo el Mtodo Mojito.
M is amigos me dicen que hago mojitos excelentes.
Tambin tengo la habilidad de poner en prctica el M todo
M ojito. Tomo ideas de otras personas, las mezclo y las
uso de una manera an ms til que cada una de las ideas
tomadas por separado (creo). Describo la razn por la que
esto funciona en mi libro:
Investigaciones recientes demostraron que copiar
ideas es la ms exitosa de todas las estrategias [de mejora]
[]. Esto indicara que los equipos deberan dedicar la
mayor parte de su tiempo (de aprendizaje) a copiar ideas
de otras fuentes. Slo una pequea porcin del tiempo
debera ser utilizada para crear ideas propias .
- Jurgen Appelo, Management 3.0 [Appelo 2011a]
El M todo M ojito tiene sentido para cualquiera que desee

innovar sin el problema de inventar algo del todo nuevo.
Eso hice con Happiness Door (La puerta de la felicidad) (una
combinacin de pizarra para comentarios [ feedback wall] con
ndice de felicidad ), Delegation Poker (Pquer de delegacin)
(una mezcla de liderazgo de empleados, reas de decisiones
clave y pquer de planificacin ) y con Moving Motivators
(Motivadores en movimiento) (adaptado de 16 Basic Desires [ 16
Deseos Bsicos] [Reiss 2002] y Self-Determination Theory
[ Teora de la Auto-Determinacin] [Deci, Ryan 2002]. [Appelo
2011b] [Appelo 2011c] [Appelo 2011d]).
Ahora intento aplicar el M todo M ojito a la gestin del
cambio. Djenme ver si puedo ayudarlos a aplastar la
resistencia al cambio, y agitar las cosas un poco
Gestin del cambio 3.0
No importa cun grande sea la silla del DIRECTOR
EJECUTIVO: una organizacin no es una maquinaria
manejada por su propio dueo. Es una red social. Las
personas interactan entre ellas en todos los niveles de la
jerarqua de la empresa. Aunque distribuir un producto o
servicio es totalmente diferente de pasarle la manteca a
otro comensal durante el almuerzo mientras comentan qu
hicieron el fin de semana, ambas acciones involucran redes
sociales.
Creemos [.] que las organizaciones pueden

transformarse en redes de aprendizaje constituidas por
individuos [diversos] que crean valor.
- Comunicado del encuentro de Stoos[5]
Si queremos cambiar las conductas en algo tan complejo

como un sistema social, debemos entender los cuatro
aspectos de la gestin del cambio.
Primero: Danzar con el sistema
Una red social es compleja y flexible [M itchell 2009]. Se
adapta a nuestras acciones, y, del mismo modo, debemos
adaptarnos a la red. Es como danzar con el sistema. Un
pensador de la complejidad entiende que el cambio rara vez
sigue una lnea recta, y que, por lo general, implica recibir
algn que otro pisotn al bailar.
S egundo: Ocuparse de las personas

S egundo: Ocuparse de las personas
Debemos entender que las personas son las partes
decisivas del sistema social y que cada individuo es
distinto. No hay una estrategia que funcione con todos. Y
tan slo pedir a las personas que cambien no es suficiente.
La diversidad es lo que hace que los sistemas complejos
funcionen, y, por consiguiente, una diversidad de mtodos
es fundamental al tratar con individuos.
Tercero: Estimular la red
Se trata de comprender cmo se difunde la conducta a
travs de un sistema complejo. En una red social, todo es
acerca de los individuos y sus interacciones. Las conductas
se esparcen como los virus, y la estimulacin de la red
social puede ayudar a debilitar la resistencia al cambio y
transformar toda la organizacin.
Cuarto: Cambiar el entorno
Las personas siempre se organizan dentro del contexto de
un entorno. El entorno determina la forma en que el
sistema puede auto-organizarse y nosotros podemos
modificar el entorno. Debido a que las conductas de las
personas dependen de su entorno, si cambiamos el
entorno, cambiamos a las personas.
FIGURA 1: Los cuatro aspectos de la Gestin del cambio 3.0
REFERENCIAS DE LA FIGURA :
Change M anagement Gestin del cambio 3.0
3.0
1. Plan, Do, Check, Planificar, Hacer,
Act Verificar, Actuar
2. Ability, Knowledge, Habilidad,
Desire, Awareness, Conocimiento, Deseo,
Reinforcement Toma de conciencia,
Refuerzo
3. Initiators, Iniciadores,
Innovators, Early Innovadores, Primeros
Adopters, Early adoptantes, Primera
M ajority, Late mayora, M ayora
M ajority, Laggards tarda, Rezagados
4. Information, Informacin, Identidad,
Identity, Incentives, Incentivos,
Infrastructure, Infraestructura,
Institutions Instituciones
El supermodelo Gestin del cambio 3.0

Si entendemos los aspectos mencionados sobre la gestin
del cambio: Felicitaciones! Ya podemos aplicar el
supermodelo Gestin del cambio 3.0 (FIGURA 1). Lo llamo
supermodelo porque abarca unos cuantos modelos de
cambio ms pequeos y bien conocidos, cada uno de los
cuales aborda uno de los cuatro aspectos que acabo de
delinear. Es el M todo M ojito aplicado a la gestin del
cambio.
1. Danzar con el sistema: uso del modelo PDCA
2. Ocuparse de las personas: uso del
modelo ADKAR
3. Estimular la red: uso del modelo Curva de
adopcin
4. Cambiar el entorno: uso del modelo de
las Cinco es
Describir cada uno de los cuatro modelos componentes en
los cuatro captulos siguientes. Una vez que entendamos el
supermodelo, estaremos en una buena posicin para tratar
de tornar a la gente ms gil, mejor instruida, ms
colaboradora o (si nos gustan los grandes desafos) ms
dispuesta a asistir a alguna funcin del coro en el que
cantamos.
Es importante que una meta nunca se defina en trminos de
actividad o mtodos. Siempre debe relacionarse de manera directa
con cmo mejorar la vida para todos. La meta del sistema debe
ser clara para todos quienes forman parte del sistema. Debe
incluir planes para el futuro. La meta es un juicio de valor.
W. Edwards Deming, estadstico estadounidense (1900 - 1993)
En enero de 2012, un grupo de 21 lderes de opinin,

sembradores de ideas (idea farmers), coaches de gestin,
consultores y profesionales se reunieron en Stoos, Suiza
(FIGURA 2: Vista de Stoos, desde el hotel ) con el
objetivo de analizar cmo acelerar el cambio en la gestin
y la transformacin organizacional. El evento fue
organizado por Steve Denning, Franz Rsli, Peter
Stevens y un servidor. Fue la experiencia de aprendizaje
ms agotadora y gratificante que tuve en mucho tiempo.
Adems de brindar un apoyo entusiasta y transmitir
mensajes alentadores, los participantes de Stoos tambin
sufrieron un cierto contragolpe, tanto durante como
despus del evento. Algunos nos acusaron de no ser
abiertos y transparentes.
Qu hicimos mal?
Bien, para ser sinceros, los organizadores (incluido yo)
fuimos culpables de anunciar pblicamente que estbamos
organizando un evento privado, y pedimos a nuestros
lectores y seguidores que nos dieran su opinin. Tales
anuncios pblicos (y pedidos de opinin) no se haban
realizado en otros eventos privados anteriores, como
aquellos que condujeron al Manifiesto gil[6] y a la
Declaracin de la interdependencia[7]. Por desgracia,
nuestra franqueza antes del evento fue incompatible con la
necesidad de privacidad que algunos de los invitados
precisaban durante el evento. Como grupo, decidimos
respetar esta necesidad de privacidad, lo que determin
nuestro (relativo) silencio en las redes sociales mientras
hablbamos en privado. Sin embargo, mientras que durante
el desarrollo de eventos anteriores no se haba transmitido
nada al mundo exterior, algunas personas hallaron
inquietante nuestro repentino silencio. Y expresaron su
preocupacin claramente y en voz alta. Ninguno de los
organizadores lo haba previsto.
FIGURA 2: Vista de Stoos, desde el hotel
En retrospectiva, la reaccin fue comprensible y obvia. En

el pensamiento de la complejidad, lo llamamos coherencia
retrospectiva. No la habamos previsto, pero despus de
los hechos era perfectamente comprensible. Por desgracia,
sin la experiencia directa de organizar un evento como este,
es imposible manejar estos imprevistos. Slo podemos
aprender e iterar, inspeccionar y adaptar.
En mi papel de agente del cambio, es importante valorar
todos los debates, los buenos y los malos. Porque, cuando
la gente critica lo que hacemos, significa que les importa el
tema. Habra sido preocupante que el silencio de nuestros
lectores y seguidores hubiera sido ms ensordecedor que el
nuestro propio durante el evento. Adems, tal como
sealaron algunos, los acalorados debates fueron un reflejo
de la complejidad del problema que estbamos abordando.
Si todos asentan sin ms, en primer lugar, no exista
ningn problema!
En este captulo, vamos a adentrarnos en las
profundidades de la mejora o gestin del cambio continua.
Inspeccionar y adaptar (y anticipar y explorar)
Una organizacin es un sistema complejo y flexible
(FIGURA 2). Se adapta a lo que hacemos, y nosotros
debemos adaptarnos continuamente al modo en que el
sistema responde. Ello se refleja en las
palabras inspeccionar y adaptar , que se utilizan con
frecuencia en la comunidad Agile.
FIGURA 2: Una organizacin en tanto sistema complejo y flex ible
Pero la adaptacin no es suficiente. Si todo lo que

hacemos es adaptarnos, significa que el sistema siempre
lleva la delantera. Quienes nunca conducen un sistema tan
slo siguen el camino que el sistema traza. Y, as, como
agentes del cambio, debemos hacer crecer la adaptacin
agregndole anticipacin y exploracin. O, en otras
palabras
No podemos controlar los sistemas ni inventarlos.

Pero podemos danzar con ellos.
- Donella Meadows, Thinking in Systems [Meadows 2008]
El modelo PDCA
No es nada nuevo. De hecho, algunos de los primeros
pensadores del sistema, tales como W. Edwards Deming y
Walter A. Shewhart, ya describieron este principio hace
muchas dcadas. Elmodelo PDCA (FIGURA 3) fue
desarrollado por Shewhart a comienzos de la dcada de
1920 y popularizado por Deming en la dcada de 1950.
FIGURA 3: PDCA (Plan, Do, Check, Act: Planificar, Hacer,
Verificar, Actuar)
PDCA, que son las siglas en ingls de los verbos Planificar,

Hacer, Verificar, Actuar , es un proceso de mejora iterativo de
cuatro pasos. Cada una de las iniciativas de gestin del
cambio que propone consta de una secuencia de
intervenciones en un sistema (o su entorno), donde
podemos verificar los efectos que las intervenciones tienen
sobre el sistema (o sobre nosotros). Cuando nuestras
acciones tienen el efecto previsto, avanzamos al paso
siguiente. Cuando no funcionan, intentamos otras. Es un
ciclo infinito que consta de establecer metas (Planificar),
instrumentar ideas (Hacer), medir las reacciones
(Verificar) y analizar los resultados (Actuar).
Danzar con un sistema implica liderar y seguir. Se trata de
un ciclo permanente de planificar un rumbo, dar un paso,
percibir la respuesta y evaluar el xito. Combina
anticipacin, adaptacin y exploracin.
El concepto PDCA se basa en el mtodo cientfico de
hiptesis, experimento y evaluacin. Existen muchos
modelos alternativos, tales como Evaluar-Analizar-Medir-
Mejorar [Pulford 1996], Definir-Medir-Mejorar-
Controlar-Analizar[8] y Construir-Medir-Aprender [Ries
2011], pero yo prefiero ceirme al viejo modelo Planificar-
Hacer-Verificar-Actuar porque es simple y, aun as, lo
suficientemente eficaz para mi propsito.
En particular en el caso de los bailarines inexpertos, los
inevitables resultados intermedios de tomar el rumbo
equivocado, pisar al compaero o chocar contra otras
iniciativas constituyen, para muchos, el aspecto ms
desafiante de la gestin del cambio. Existe una nica
solucin: Aprender a bailar mejor.
Planificar
No creo que a la gente no le guste el cambio. Internet, el
iPad y Lady GaGa han demostrado lo contrario. Sin
embargo, quiero creer que a la gente no le gusta nuestra
sugerencia de cambio. Estoy segursimo de que van a
oponer una resistencia activa al cambio que nosotros
planteamos debido a que no estn convencidos de que
deban cambiar con nosotros. Veamos cmo se puede
resolver el problema.
En primer lugar, para lograr que la gente entre en
movimiento, se necesita una meta. Algo por lo que
cambiar. Es vital dejar muy en claro qu queremos alcanzar.
Podemos describir la perspectiva de un mundo mejor? O
de una organizacin mejor? Podemos describir una visin
y un destino en los que la gente tendr deseos de creer? Y
somos capaces de utilizar ancdotas, metforas e imgenes
visuales para transmitir mejor nuestro mensaje?
Cuando la visin es genuina (en oposicin a la

demasiado conocida declaracin de visin [vision
statement]), la gente sobresale y aprende, no porque le
dicen que lo haga, sino porque quieren hacerlo.
- Peter M. Senge, The Fifth Discipline [Senge 2006]
En febrero de 2011, yo quera que los practicantes de

Agile y Lean de Europa mejoraran la colaboracin
interfronteriza, dado que notaba poca interaccin entre las
comunidades de los pases integrantes. Arm una visin de
las comunidades europeas donde trabajaban de forma
mancomunada. En varios blogs seal qu poda lograrse
describiendo la imagen de un mundo mejor [Appelo 2011e].
Funcion! Despus de unos meses, 40 personas de toda
Europa se reunieron y plasmaron sus esperanzas y sueos para
Agile Lean Europe en un modelo fsico de Lego (Figura 4),
con una explicacin en YouTube[9]. Esta visualizacin fsica
permiti que la visin compartida se volviera an ms
tangible y concreta.
FIGURA 4: Visin de Agile Lean Europe[10]

Una vez que se conoce el destino, la mejor forma de
arrancar es encontrar un ejemplo de dnde las cosas
funcionan bien y, luego, copiar las buenas conductas.
Tratemos de hallar una situacin que pueda actuar de
ejemplo imbatible acerca de cmo queremos que marchen
las cosas, o, en otras palabras, busquemos un caso
destacado de buena conducta.
En muchas iniciativas para el cambio, no es necesario
empezar de cero. Se trata de buscar ejemplos que ya estn
funcionando bien, y empezar por ah. No nos
concentremos demasiado en el resultado final, sino en las
conductas iniciales. Y no en todas tampoco, sino en las
ms vitales que pueden marcar la diferencia.
Peter Stevens, coach de Scrum, me cont que, siempre
que empieza a acompaar a un equipo nuevo, pregunta:
Cul fue su mejor proyecto?. Refiere que, cuando la gente
relata como un cuento sus mejores prcticas para compartirlas,
siempre se pueden identificar prcticas de sentido comn que
otras personas llamaran Agile o Lean. Pero, afirma: No le
digo a los equipos que hagan Scrum o Kanban. Si el proyecto
en el que estn trabajando no es el mejor que han tenido, les
pregunto cmo sera si fuera el mejor. Esto los ayuda a aplicar
prcticas y enfoques que acaban de redescubrir.
El pedido de cambio que formulemos puede resultarle

dificultoso a mucha gente. No lo hagamos ms difcil
exigiendo grandes pasos en territorio desconocido.
M ostremos a estas personas que hacia donde queremos
que se dirijan es un lugar agradable y, luego, acordemos con
ellas los primeros pasos, que deben ser simples.
Hacer
No se puede introducir el cambio si desconocemos qu
queremos que la gente haga. Cmo definir la buena
conducta? Cules son los pocos movimientos crticos
que la gente debera hacer?
Para que la gente comience a moverse, los primeros pasos
deben ser pequeos. No les arrojemos la perspectiva del
gran xito de golpe, sino brindmosles metas de corto
plazo claras y asequibles. En efecto, necesitamos una
visin a lo grande. Pero los pasos cruciales para caminar
con ese rumbo deben ser simples a fin de que todos los
entiendan.
En 2001, en el complejo de esqu Snowbird de Utah, 17
personas se reunieron para analizar mejores formas de crear
software. Idearon una visin de gran alcance y atractiva
(F IGURA 5). Y la concretaron bautizndola Agile, y la
plasmaron en un manifiesto[11]. Pero, a ttulo individual,
estas personas pasaron mucho ms tiempo enseando
prcticas simples y decisivas, tales como escribir las
ancdotas en un papelito , mostrar lo que hacemos en un
pizarrn y pedirle comentarios al cliente todas las
semanas.
A menudo, las iniciativas de cambio exitosas combinan una

visin de gran alcance con prcticas simples pero
decisivas.
FIGURA 5: El Manifiesto del desarrollo de software gil
MANIFIESTO DEL DESARROLLO DE SOFTWARE G IL (AG ILE)
Estamos descubriendo mejores formas de desarrollar software, haciendo el
desarrollo y ayudando a otros a hacerlo. A travs de este trabajo, logramos
valorar:
Individuos y sus interacciones por sobre procesos y herramientas.
Sof tware de trabajo por sobre documentacin amplia.
Colaboracin con el cliente por sobre negociacin de contrato.
Respuestas al cambio por sobre el seguimiento de un plan.
Es decir, si bien los elementos que figuran a la derecha contienen valor,
nosotros valoramos ms los que aparecen a la izquierda.
(Listado de nombres.)
2001, Los autores antedichos.
Est permitido copiar esta declaracin en forma gratuita y en cualquier
formato, pero slo en su totalidad y a travs de este aviso.

Para algunas iniciativas de cambio, el momento y el lugar
son muy importantes. Hay que elegir el momento correcto
y el lugar adecuado con mucha cautela para comenzar. A
veces, esto involucra esperar un poco a efectos de llegar a
una situacin ms apropiada. En otras ocasiones, significa
que ya no hay que esperar ms y que hay que actuar de
inmediato. Por ejemplo, orientar a un sistema por el
sendero correcto puede tener un efecto maravilloso cuando
el sistema est relajado y sensible, pero quiz no tanto
cuando el sistema mismo est arengando frente a un
auditorio numeroso y crtico.
Durante dos aos, tuve ideas sobre la colaboracin
paneuropea de los practicantes de Agile y Lean. Pero slo
despus de que se publicara mi libro, y de darme cuenta de
que contaba con la atencin de la gente, y de que tena una
conexin con gente de toda Europa, entend que el momento
haba llegado. Tena que dejar de pensar en eso y actuar.
Hacer , llevar a cabo la gestin del cambio, incluye

imaginar cules son los pasos decisivos que debe dar la
gente y elegir el momento y el lugar adecuados para
comenzar.
Verificar
La tercera parte del ciclo PDCA se vincula con los
comentarios. Si azuzamos el sistema con ideas, debemos
verificar y entender cmo responde.
Como agentes del cambio, vamos a intentar distintos
caminos. Debemos validar qu funciona y sacarnos de
encima aquello que no funciona. En otras palabras,
necesitamos comentarios. Pero, quin har las crticas
constructivas y comentarios que de verdad podamos llevar
a la prctica? Debemos hallar personas cuya opinin sea
valiosa; lograr que reflexionen gustosos sobre nuestras
ideas y escuchar lo que tienen que decir. Tenemos que
experimentar con personas que estn dispuestas a sufrir
las consecuencias de nuestras ideas y que estn satisfechas
de poder comunicarnos sus hallazgos, en lo preferente sin
agresin.
Cuando empec a dar el curso de Gestin 3.0, prob
distintas maneras con auditorios diferentes. La primera vez fue
un taller de 5 horas en el encuentro de Scrum en msterdam.
La segunda vez fue un curso gratuito de 1 da con 15
personas. En la tercera oportunidad, se trat de un prueba beta
completa de 2 das con 30 empleados de un cliente que me
pagaba. Y aun despus de miles de cursos, no puedo decir
que haya terminado de experimentar y validar. Por lo general,
invito a los alumnos a que publiquen sus comentarios en la
Puerta de la felicidad [Appelo 2011d] justo antes del
almuerzo ( F IGURA 6) . Esos comentarios cualitativos me
ayudan a mejorar el curso y seguir conducindolo en la
direccin correcta.
FIGURA 6: Respuestas durante un curso

Los comentarios son algo excelente, pero los cualitativos a
menudo no son suficientes. Si no medimos los resultados
cuantitativos, podemos no saber si la iniciativa del cambio
est encausada. Cmo se hace? Cmo medir algo tan
abstracto como volverse gil o ser una organizacin
que aprende? M e alegra no tener que responder estas
preguntas, porque ello depende del cambio que deseemos,
y es algo que vamos a tener que idear nosotros mismos. Al
mismo tiempo, debemos evitar que nuestras mediciones
nos conduzcan a conductas disfuncionales en el sistema.
Parece tan difcil? Qu suerte, porque lo es.
El aeropuerto de Schiphol mide cuntas personas por
vuelo compran productos libres de impuestos, de dnde
vienen los pasajeros y hacia dnde viajan. Yo mido cuntos
estudiantes quieren brindarme su evaluacin, qu partes del
curso les gusta ms y cmo califican todo el curso.
Los agentes del cambio miden cosas como para

correlacionar resultados con ideas. Qu, de lo que
hicimos, provoc un cambio significativo? El resultado
fue bueno? Si no, podemos intentar hacer otra cosa?
En The Lean Startup , Eric Ries lo denomina aprendizaje
validado [Ries 2011]. Todo se trata de medir qu
intervenciones son las que causan el efecto buscado en la
gente (y cules, no).
Actuar
Los ciclos cortos de comentarios son mejores que los
largos. Saber si algo funciona o no evita que invirtamos
demasiado tiempo en un enfoque equivocado.
La obtencin rpida de comentarios reduce el riesgo de
equivocacin y nos brinda ms margen para experimentar.
Y, cuando las cosas an estn frescas en la mente, la gente
puede reflexionar sobre ms detalles al hacer los
comentarios.
Uno de los objetivos con los que les pido a los
estudiantes que escriban comentarios varias veces durante un
curso es para captar sus impresiones antes de que las olviden.
Al principio, ni siquiera lea los comentarios hasta llegar a
casa. (Y si no les gustaba lo que yo haca? Horror!) Pero
pronto comenc a leerlos durante los recesos de modo de
poder actuar de inmediato toda vez que fuera posible. As,
poda reaccionar despus del almuerzo y pedir ms
comentarios acerca de los cambios tan slo unas horas ms
tarde.
Pero quiz el principal aspecto de obtener los comentarios

enseguida es el potencial que ello tiene de desencadenar un
ciclo de comentarios fortalecedor. Los ciclos cortos de
comentarios nos permiten aplicar acciones que requieren
poco esfuerzo pero que nos dan buenos resultados (quick
wins xitos rpidos) como prueba de que el cambio que
proponemos vale la pena. Una vez que hayamos validado
que nuestra idea tiene resultados beneficiosos, poco a poco
podemos acelerar el cambio propuesto y diseminarlo en
toda la organizacin. Estas acciones de xitos rpidos
pueden disparar un ciclo amplificado de comentarios que
nos ayudar a consolidar los puntos fuertes y producir un
cambio an ms positivo.
Arne hlander, consultora de Lund, S uecia

Recuerdo un debate de hace unos aos acerca de qu
requisitos elegir en un proyecto. Algunos eran realmente
grandes e importantes, mientras que otros eran pequeos e
importantes. Cules elegir? Para entender las prioridades,
imaginamos dos caminos que se fusionaban en uno. Por un
camino venan micros (requisitos grandes) y, por el otro,
bicicletas (requisitos pequeos). A primera vista, pensamos
que deberamos dejar pasar antes a los micros. Pero,
pensndolo bien, llegamos a la conclusin de que, en
algunos casos, sera mejor que primero pasaran algunas
bicicletas. Para m, es como elegir entre Kaizen (cambio
continuo con pasos pequeos) y Kaikaku (cambio radical
con pasos ms grandes). Es bueno aplicar cierta heurstica
para guiar nuestras elecciones.
Ser un pensador de la complejidad
Un sistema social es complejo y flexible. Como agentes del
cambio, debemos estimular el sistema todo el tiempo con
ideas y probar cmo reacciona y cambia. Y debemos
responder a esos cambios como si estuviramos danzando
con el sistema, guindolo con cuidado por el rumbo
correcto.
Ello significa, si nos tomamos el cambio en serio,
preguntarnos algunas cosas en serio
La mayora de las personas son otras personas.
Sus pensamientos son las opiniones de otros;
su vida, una imitacin;
sus pasiones, la repeticin de las expresadas por los
dems.
Oscar Wilde, escritor irlands (1854 - 1900)
La meta del encuentro de Stoos era lograr comprender el

problema de las organizaciones gerenciadas de todo el
mundo, llegar a un acuerdo sobre el futuro deseado y, al
menos, proponer algunas sugerencias sobre cmo alcanzar
nuestro propsito ms velozmente.
Los participantes definieron el problema en trminos de
un mapa mental de cincuenta dimensiones[12], como lo
denomin Steve Denning. Es muy amplio en cuanto a las
causas raz y las consecuencias. Pero, a propsito, se lo
llam trabajo en proceso. Para nada porque, como
hemos visto en el ltimo captulo, los problemas mismos
estn en constante evolucin.
El grupo defini un futuro idealizado del siguiente modo:
Las organizaciones pueden transformarse en redes de

aprendizaje conformadas por individuos que crean valor, y
el papel de los lderes debera incluir la conduccin de los
seres vivos ms que la gestin de la mquina.
Hay quienes dirn que esta ambiciosa meta no es

mensurable, y tienen razn. Pero los 21 participantes
consideraron que la enunciacin que surgi al trmino del
encuentro reflejaba de manera satisfactoria sus esperanzas
y sueos, y esperaban que fuera inspiradora tambin para
otras personas.
Naturalmente, en tanto agentes del cambio, sabemos que el
avance real se logra con pasos pequeos y mensurables. Y,
a fin de alcanzar ese logro, el grupo de Stoos tambin
analiz quines son los actores, los influenciadores y
cules, las estrategias. Y abordamos la necesidad de
responder las preguntas Qu me depara? y Cmo
podr hacerlo? El cambio no se produce cuando la gente
lo ve como algo que no los beneficia a ttulo personal, o
algo que no tienen la capacidad de poner en prctica. Es
por ello que, en este captulo, vamos a ver cmo hacer
posible el cambio para las personas a escala individual.
Eliminar las barreras
Las partes fundamentales de un sistema social son los
individuos que lo componen (FIGURA 7). Y, dado que todos
somos diferentes, no existe un enfoque talle nico para
el cambio social. Si necesitamos que una organizacin
mejore, debemos trabajar con las necesidades individuales
de las personas y las diversas barreras que ellas mismas
levantan en la mente.
FIGURA 7: Individuos en una red social
Los diseadores piensan que la mayora de las
organizaciones pueden mejorarse sustancialmente dentro
del contexto del diseo delimitado (bounded design).Ello
es as porque las barreras para el cambio, por lo general,
estn en la mente de los propios decisores y en la
organizacin misma.
- Michael C. Jackson, Systems Thinking [Jackson 2003]
Si deseamos cambiar una organizacin a escala de los

individuos, podramos contratar a un neurocirujano. Pero
es ms econmico, y ms eficaz, aplicar el modelo
ADKAR, ideado por Jeff Hiatt [Hiatt 2006].
FIGURA 8: ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability,
Reinforcement Toma de conciencia, Deseo, Conocimiento,
Habilidad, Refuerzo)
El Modelo ADKAR
ADKAR (FIGURA 8) es un modelo de gestin del cambio
orientado a las metas, desarrollado para guiar actividades
durante el proceso de cambio. Puede aplicarse para estar
seguros de no olvidar el aspecto humano dentro de la
iniciativa del cambio.
El modelo ADKAR consta de las cinco dimensiones
siguientes:
Toma de conciencia (Awareness) de la necesidad del
cambio.
Deseo (Desire) de participar en el cambio y de
respaldarlo.
Conocimiento (Knowledge) de cmo cambiar (y de
cul es el aspecto del cambio).
Habilidad (Ability) para poner en prctica el
cambio todos los das.
Refuerzo (Reinforcement) para sostener el cambio
una vez producido.
Lo que permite que el modelo ADKAR resulte tan til es
que nos recuerda que el cambio personal satisfactorio de la
gente que compone una organizacin a menudo exige
nuestra atencin en diversas reas:
No es suficiente que la gente sea consciente de
la necesidad del cambio. Tambin debe desearlo.
El deseo es insuficiente cuando la gente carece de
conocimiento sobre cmo cambiar o cuando no
tienen la habilidad de cambiar.
Y, aun si saben cmo, y si pueden cambiar, sin
ningn refuerzo de las buenas conductas, la gente
terminar repitiendo los viejos hbitos.
Cuando se lanza una iniciativa de cambio, es aconsejable
considerar la aplicacin del modelo ADKAR para abordar
el cambio a escala individual en las cinco dimensiones, y
eliminar las barreras que la gente tiene en su propia mente.
Pasar a describir el modelo en lo que resta del presente
captulo.
Toma de conciencia
Para que las personas entren en movimiento con el
programa de cambio, por lo general no alcanza con una
simple notificacin que les comunique que deben hacer
las cosas de manera diferente a partir del prximo lunes,
independientemente de lo urgente que nosotros creamos
que es el cambio.
Cmo comunicarnos?
La mayora de la gente no es tan buena a la hora de
comunicar sus ideas. Barack Obama no lleg a ser
presidente de Estados Unidos musitando para s, con
palabras incomprensibles, mirando al piso y matando a los
oyentes con un milln de vietas. Ni tampoco quienes lo
apoyaban usaron carteles con letra diminuta, mala
caligrafa, tinta borrosa o bolsas de papel madera.
Sorprendentemente, he visto que existen agentes del
cambio que intentan hacer llegar su mensaje tal como acabo
de describir.
Tenemos que repetir el mensaje de manera constante y de
modos diferentes. Aprend que una pequea inversin en
habilidades comunicativas puede rendir grandes frutos. Por
ejemplo, el libro Made to Stick (Hecho para quedar(pegado) )
nos ensea a transmitir nuestro mensaje a travs de
ancdotas simples, inesperadas, concretas, crebles y
emotivas [Heath 2007].
Todos los paquetes de cigarrillos que se venden en mi
pas advierten el fumar mata, pero en la mayora de las
personas esta advertencia no surte efecto (F IGURA 9). Ello es
as porque la comunicacin es tan slo el primer paso hacia el
cambio. Es insuficiente, pero es un comienzo. Hay que
aprender a llegar a la mente de la gente de manera cuidadosa y
precisa, y con buenas ancdotas e imgenes para respaldar las
ideas.
FIGURA 9: Esto lo convenci para dejar de fumar?[13]

Cuando a un fumador se le dice que deje de fumar, la
reaccin habitual es que contine con la misma cantidad o
la aumente.
- W. Warner Burke, Organization Change: Theory and

Practice (Cambio en la organizacin: Teora y prctica)
[Burke 2010]

Ver para creer. No hay mayor motivador que aquel lder
que predica con el ejemplo. Para mucha gente, lo que
hacemos es mucho ms trascendente que lo que decimos.
Por lo tanto, no debemos hacer que la gente tome
conciencia slo dicindole qu queremos. Tambin
debemos demostrar cmo se lleva a la prctica nuestra
visin haciendo lo que predicamos.
Fui ms til para que mi organizacin se volviera ms
gil (Agile) adoptando las prcticas Agile en mi propio
trabajo diario. Fue ms fcil que otras personas tomaran
conciencia de la necesidad del cambio cuando vean lo que yo
haca.
Hacer que la gente tome conciencia del cambio implica una

buena comunicacin, lo cual se puede aprender, y dar el
ejemplo adecuado para que los dems puedan seguir.
Deseo
Crear conciencia es el primer paso hacia el cambio. Pero en
tanto agentes del cambio, debemos entender que no es
suficiente hacer que la gente slo tome conciencia de
nuestra idea. Los mensajes racionales deben
complementarse con disparadores emocionales del cambio.
Con frecuencia, la gente desconoce lo que es importante y,
en cambio, se concentra en lo urgente [Covey 2004]. Por
desgracia, muchos problemas no presentan
manifestaciones urgentes. As, poco sucede. La gente
puede reconocer la importancia de nuestra idea, pero no
siente la urgencia de instrumentarla. Por lo tanto, para que
la gente cambie, debemos tratar de hacerle sentir la crisis, y
permitir que experimente nuestra idea como algo que
tambin es urgente y no tan slo importante.
Mi padre saba que era importante tener una alimentacin
sana, pero, para l, nunca era algo urgente. Hasta el momento
en que fue al mdico porque no se senta bien. Le
diagnosticaron problemas cardiovasculares graves y pocos
meses de vida, a menos que cambiara la dieta de manera
inmediata y drstica. Eso s era urgente! Y as cambi.

La gente no cambia slo cuando siente la urgencia de la
idea. Tambin cambia la conducta cuando ello la hace sentir
mejor. As, si queremos que la gente cambie, debemos
tratar de llegar a sus deseos ms internos (FIGURA 10).
Apuntemos a las necesidades de estatus social, orden,
honor, propsito o curiosidad. Aprovechemos su deseo de
sentirse competentes, independientes, aceptados,
poderosos y con vnculos sociales.[14] Las madres saben
que los nios toman los remedios si les llenan la cuchara de
algo dulce. Los agentes del cambio saben que es posible
que tengan que alimentar a la gente con buenas ideas
contenidas en cucharas colmadas de efectos irresistibles.
(Y, para algunos, es el estatus quo lo que es lo ms
deseable. En esos casos, deberemos ser muy creativos.)
FIGURA 10: Los 10 deseos intrnsecos (con imgenes
mnemotcnicas)
REFERENCIAS DE LA FIGURA:
Curiosity: Curiosidad
The need to think: La necesidad de pensar
Honor: Honor
Sharing values with a group: Compartir valores con un
grupo
Acceptance: Aceptacin
The need for approval: La necesidad de aprobacin
M astery: Dominio
The need to feel competent: La necesidad de sentirse
competente
Power: Poder
The need for influence of will: La necesidad de influir en la
voluntad
Freedom: Libertad
Being an independent individual: Ser un individuo
independiente
Relatedness: Relaciones
The need for social contacts: La necesidad de contacto
social
Order: Orden
The need for stable environments: La necesidad de
entornos estables
Goal: M eta
The need for purpose: La necesidad de un propsito
Status: Estatus social

The need for social standing: La necesidad de una posicin
social
Cuando introduje Scrum en la organizacin donde
trabajaba hasta hace poco, a casi todos les gust. A los
equipos de desarrollo les gust el cambio porque Scrum traa
orden a nuestro catico entorno. A la gerencia, por el estatus
social que les daba como lderes de una empresa moderna y
actual. Y a los clientes les gust porque les daba ms poder
sobre la carga de trabajo y sus numerosos cambios semanales.
Notemos que los efectos deseables de nuestras ideas no

tienen por qu ser racionales. Si a la gente le gusta ms
nuestra idea si es azul, grande y acolchada, sabemos que
tendremos que pintarla de pies a cabeza, rellenarla con
gomaespuma y revestirla de plumas.
En definitiva, es el deseo de ser aceptado, respetado y
estar vinculado lo que de verdad impulsa el corazn
humano. Y en lo que respecta al resto de nosotros
gerentes, padres y coaches si aprendemos a ganarnos este
asombroso poder, podremos cambiar casi todo.
- Kerry Patterson, Influencer [Patterson 2008]
Para algunos, el cambio es indeseable porque temen ciertos

efectos percibidos a los que dar lugar. En tanto agentes del
cambio, debemos darnos cuenta de cmo se ven afectados
por el cambio los deseos intrnsecos de la gente. Quiz
podamos hacer algo para aliviar esos temores.
Un desarrollador de software se resista a la incorporacin
de Scrum porque le exiga compartir su cdigo con otros
desarrolladores. No le gustaba porque su cdigo era de mejor
calidad y no quera que otros le entorpecieran el trabajo.
Pens entonces que la competencia y el estatus social eran
importantes para esta persona y le ofrec una posicin informal
como coordinador de las prcticas de calidad de diversos
equipos de Scrum. Acept la idea complacido y a partir de
ese momento fue un gran defensor de Scrum.
Cuando queremos que las personas cambien, no es

suficiente con enviarles un correo electrnico donde les
presentemos una explicacin racional del cambio. Tenemos
que hacerles sentir que el cambio es al mismo tiempo
urgente y deseable.
Conocimiento
Entonces, la gente toma conciencia de la necesidad del
cambio y siente el deseo de hacer algo en su favor. Y,
ahora, qu? Enseguida van a entender qu hacer? Van a
instrumentar el cambio del modo exacto en que nosotros
queremos?
Quin va a ensearlo?
Algunas personas necesitan ayuda para adoptar un cambio
y es importante considerar quin las asistir. En ocasiones,
un experto reconocido puede marcar una diferencia mayor
que un colega bien predispuesto, aun cuando ambos digan
exactamente lo mismo. Hay mentores, coaches y gures
que pueden brindar asistencia en guiar a las personas en su
travesa hacia el cambio. A travs de cursos, consultora,
libros o seminarios por Internet, la voz del experto puede
representar una ayuda fundamental en este
emprendimiento.
Una estudiante de mi curso, hace poco me dijo cunto la
haba inspirado la capacitacin para cambiar como gerente.
Confes que mi curso no contena en verdad ninguna
informacin nueva para ella. Ya saba casi todo. (Trat de
sonrer comprensivamente al llegar a ese punto.) Pero el
hecho de que yo estuviera all para explicarlo todo otra vez
marc la gran diferencia. (Ahora mi sonrisa fue ms sincera.)

La forma en que un capacitador ensea algo es tan
importante como el mensaje mismo. Dado que las
conferencias pocas veces inspiran a la gente, es mejor
comunicar una idea mediante ancdotas, ejercicios, juegos
y debates. Tratemos de que la gente se ra. O llore.
M ovilicemos la mente y el cuerpo de quienes nos
escuchan. Y permitmosles ensearse entre ellos.
Cuando prepar el desarrollo de mi curso sobre Gestin
3.0, investigu la literatura de divulgacin sobre las ciencias
del cerebro y la mente, y le, por ejemplo, Brain Rules (Las
reglas del cerebro) [Medina 2008] y Enriching the Brain
(Cmo enriquecer el cerebro) [Jensen 2006], as como libros
para docentes y capacitadores, tales como Training from the
Back of the Room (Ensear desde el fondo del aula)
[Bowman 2009] y Thiagis 100 Favorite Games (Los 100
juegos preferidos de Thiagi) [Thiagarajan 2006]. Estos libros
me contaron que las conferencias son la tcnica menos eficaz
para los capacitadores. La gente aprende mejor cuando
interacta entre s y con su entorno, ya que utiliza varios
sentidos y tcnicas. Es por ello que prefiero que los asistentes
hagan juegos y compartan conversaciones. (Claro que hago
breves presentaciones de cerca de 20 minutos por tema. De
qu otro modo justificara mis honorarios?).
Las personas necesitan saber qu hacer a fin de

instrumentar el cambio de manera satisfactoria. Podemos
ayudarlas invitando expertos que las asistan a llevar
adelante el cambio y aplicando tcnicas de aprendizaje
interactivas.
Habilidad
Para muchas personas, el cambio constituye una
experiencia difcil y abrumadora. Parece que todo tiene que
hacerse de otra forma y de inmediato, pero la situacin en
la que se encuentran estas personas quiz no les permite
hacer lo que se espera de ellas.
Qu lo vuelve fcil?
En tanto agentes del cambio, debemos colaborar para
eliminar los obstculos que impiden que las personas
adopten las conductas deseadas. Aun cuando contemos de
manera cabal con la toma de conciencia, el deseo y el
conocimiento, un paso pequeo puede ser harto difcil de
dar cuando la situacin personal del individuo interfiere.
En la no-conferencia ALE 2011, hicimos lo mejor que
pudimos para atraer asistentes de todos los pases de Europa.
Elegimos Berln porque se encontraba aproximadamente en el
centro de Europa (lo que facilitaba el traslado); al principio
reservamos lugares para los pases pequeos (definiendo una
cantidad mxima de participantes por pas); y tambin
tratamos de ayudar a los oradores de pases con salarios bajos
(consiguiendo pasajes y alojamiento de bajo costo). Hicimos
todo esto a fin de que la colaboracin paneuropea fuera ms
fcil para todos. (Funcion tan bien que contamos con la
representacin de 34 pases europeos, incluidos Canad y
Estados Unidos.)

Para muchas personas, el cambio requiere de habilidad y
prctica. Aun cuando quieren cambiar, a menudo no
pueden hacerlo de un da para el otro. Aprender cmo
hacer las cosas bien exige tiempo y esfuerzo. Para que las
personas puedan hacer un buen trabajo, debemos
brindarles el espacio y los medios para aprender y
practicar sus habilidades y disciplina.
Los desarrolladores profesionales de software aprenden
cmo ser grandes programadores con prcticas tales como
Code retreats y Coding dojos. Pero ello les exige eliminar
barreras, robarle cada tanto cierto tiempo al trabajo y a sus
demandantes proyectos para dedicarse a perfeccionar sus
habilidades. Los desarrolladores de software son como los
msicos y los atletas, que slo logran un buen desempeo
gracias a una buena cantidad de prctica.
Aun cuando las personas estn dispuestas a cambiar, a

veces su situacin se los impide. Los agentes del cambio
trabajan para eliminar las barreras y hacer lugar a la
prctica.
Refuerzo
Estoy seguro de que se van a sentir identificados con lo
siguiente: a principios de enero decidimos que este ao
ser el ao en el que finalmente vamos a comenzar a hacer
gimnasia/ dejar de ver TV/ volvernos vegetarianos / llamar a
nuestros padres / _______ (llenar el blanco). Sin embargo,
a pesar de ciertas prometedoras actividades iniciales, en
febrero nos encontramos, otra vez, en el sof, con una
hamburguesa, mirando un programa sobre familias
disfuncionales. Es comn que la gente se esfuerce por
cambiar, pero tambin que termine cayendo de nuevo en
viejos patrones y hbitos que le son familiares.
Qu son los xitos breves (Short-Term Wins)?
Cuando la gente cambia, necesita ver y sentir que lo est
haciendo bien. A menudo, su mayor meta es un destino
que se encuentra a lo lejos. De todas formas, no dejemos
de celebrar los pequeos xitos de modo que la gente sepa
que est yendo por el buen camino y que quiera continuar
trabajando para lograr el prximo pequeo xito.
Demostremos a los participantes que estn avanzando y
que ello justifica su compromiso permanente.
En mi vida, varias veces comenc a escribir un libro. Y
varias veces fracas. Perda la voluntad de seguir adelante.
Entoncesdecid escribir un blog (F IGURA 11). Y despus de
algunas publicaciones en el blog, recib algunos comentarios
y elogios. Result ser que esta respuesta de los lectores era
exactamente lo que necesitaba para publicar algo ms en el
blog. Y algo ms. Y cuando quise darme cuenta, haba escrito
suficiente material para llevar a una editorial y transformarlo
en un libro. Pude alcanzar mi meta de largo plazo (escribir un
libro) de manera lenta y constante mientras celebraba muchos
xitos de corto plazo.
FIGURA 11: Por qu empec un blog
La mejor forma de lograr la sustentabilidad de una nueva
conducta es transformando lo aburrido en entretenido.
Consideremos la posibilidad de anclar el nuevo enfoque en
la mente de los participantes agregando dimensiones
sociales, competitivas u otras que resulten adictivas, de
modo que quieran seguir adelante. A veces tenemos que
proponer algo complicado para reforzar la buena conducta;
pero muy a menudo tan slo gracias basta para
reconocer que las personas lo hicieron bien y darles aliento
para continuar.
En la nueva era de los telfonos inteligentes, hay quienes
hacen un seguimiento de sus ejercicios fsicos en lnea y
compiten con amigos en las redes sociales. Esto permite que
la buena conducta (hacer ejercicio) se vuelva sustentable al
aadirle un aspecto social y adictivo (jugar) que a la vez
refuerza la conducta deseada.
Tanto el concentrarse en los xitos breves (short-term

wins) como el agregado de la dimensin social pueden
ayudarnos enormemente a lograr que las conductas se
sustenten en el tiempo.
Ser una persona que se ocupa de las personas
Cuando queremos que las personas cambien, enviarles
mensajes racionales a menudo no basta. Tratemos a las
personas como seres emocionales que pueden requerir un
poquito de ayuda en el camino, en comunicacin y en
colaboracin con los dems.
Ello significa que, si nos tomamos el cambio en serio,
debemos hacernos algunas preguntas serias
Cmo comunicarnos?
Quin va a ensearlo?
Qu lo vuelve fcil?
Qu son los xitos breves (short-term wins)?
Estimular la red
Los hombres se aferran con pasin a las viejas tradiciones y
muestran una intensa reticencia a modificar formas habituales de
comportamiento, tal como los innovadores de todos los tiempos
han comprobado a su propia costa. El peso muerto del
conservadorismo, expresin manifiesta de un desagrado haragn y
cobarde por la extenuante y dolorosa actividad del pensamiento
real, sin dudas ha retrasado el avance de la humanidad
V. Gordon Childe, arquelogo australiano (1892 - 1957)
Las 21 personas que se dieron cita en Stoos, en Suiza,

generaron un resultado que no sacudi al mundo a los ojos
de algunos. Esta queja se expres en varias oportunidades,
aun antes de la culminacin del evento y de que los
participantes hubieran tenido ocasin de dormir, viajar, y
preparar y publicar comentarios en sus blogs o crear
videos. Al mismo tiempo, otras personas se sintieron
inspiradas por nuestro pequeo evento y comenzaron sus
propios eventos derivados.
Naturalmente, tanto nuestros crticos como nuestros
seguidores tenan razn. El evento de Stoos tena la
intencin de dar un primer paso, formar una coalicin
gua y analizar cmo dar los pasos que seguiran. No tena
como propsito solucionar los peores problemas del
mundo en tan slo 1 da y medio. Pero los comentarios que
recibimos confirmaron un punto vital acerca de la gestin
del cambio. La mayora de las iniciativas de cambio
comienzan con un pequeo grupo de seguidores, un
pequeo grupo de escpticos y un gran grupo de gente a la
que no le importa. Cuando nos llegan comentarios
positivos y negativos sobre lo que estamos haciendo, no
hay motivo para confundirse. Al contrario, ese es el
momento de prepararnos para el sendero que nos
conducir por la curva de los optimistas, los pesimistas y
quienes nos dirn salgan de ac.
Seguir la curva
Una organizacin es una red y, como en todo sistema
social complejo, las conductas se difunden en toda la
organizacin como los virus (FIGURA 12). Tal como expresa
el M anifiesto gil, se trata de los individuos y de su
interaccin. Si queremos ser agentes del cambio en nuestra
organizacin, tomar conciencia de la red puede ayudarnos a
superar la resistencia al cambio y a transformar todo el
sistema social.
FIGURA 12: Una organizacin en tanto red social
La curva de la adopcin
La tasa de adopcin de una conducta es la velocidad
relativa con la que se adopta un cambio o una innovacin.
Un punto decisivo es el momento en el que la conducta
alcanza la masa crtica o cima (tipping point) [Gladwell
2000]. Tal es el punto dentro de la curva de adopcin
donde participan tantos individuos que el aumento de la
adopcin puede volverse auto-fortalecedor.
Pero, cmo se llega a la masa crtica?
FIGURA 13: La curva de adopcin de la innovacin
Initiators: Iniciadores
Innovators: Innovadores
Early Adopters: Primeros adoptantes
Early M ajority: Primera mayora
Late M ajority: M ayora tarda
Laggards: Rezagados
El Profesor Everett Rogers elabor una teora en 1962
denominada la Difusin de innovaciones [ Rogers 2003],
donde explica que los innovadores son los primeros en
respaldar una idea nueva en una red social. Les siguen
los primeros adoptantes , la primera mayora y la mayora
tarda , y un grupo de rezagados (F IGURA 13). Para los
agentes del cambio como nosotros, el secreto es llegar a
estas clases diferentes de personas de la red con distintos
enfoques y mensajes.
Nota: Yo agregu una categora ms al modelo de
Rogers, a la que llam iniciadores. Los iniciadores (hay
quienes los llaman generadores) son los agentes del cambio
mismos, quienes desean un cambio de conducta en otros.
La curva de adopcin no es una carpa gazebo para fiestas

No existe un talle nico. Cuando lideramos un cambio en
nuestra organizacin, vamos a trabajar con diferentes
mensajes y mtodos a fin de abordar a personas diferentes.
Lo que funciona para los innovadores es probable que no
funcione para la mayora. Y la manera en la que
convencemos a los primeros adoptantes con certeza no
tendr xito con los rezagados.
En este captulo, vamos a transitar por los grupos del
sistema y veremos cmo usar esta categorizacin a favor
nuestro.
Iniciadores
El grupo de los agentes del cambio es el primero que
debemos analizar. Somos nosotros! A muchos les
encantara ser un iniciador o generador de un programa de
cambios, pero no crean las condiciones adecuadas para
ellos mismos poder hacer un buen trabajo.
Ningn esfuerzo de cambio puede tener xito si los agentes
del cambio no estn plenamente comprometidos.
Podemos dedicarle el tiempo y la energa que sin duda
vamos a necesitar? Estamos dedicados a nuestra causa y
nuestra meta, sin distraernos todo el tiempo con otros
trabajos y proyectos?
En la empresa virtual ISM, en mi puesto de Director de
Informacin, estaba muy comprometido cuando introduje
Scrum en la organizacin. La mejora continua era una parte
esencial de mi trabajo, y poda dedicarle todo el tiempo que
consideraba necesario. No me voy a jactar de haber hecho un
trabajo espectacular, pero no fue por falta de recursos. Por
supuesto, me doy cuenta de que no todos estn en una
posicin tan privilegiada. Pero van a tener que hallar otras
formas de crear las condiciones adecuadas.
Quin nos asiste?

Es poco frecuente que los agentes del cambio exitosos
trabajemos solos. Intentemos involucrar a algunos amigos
o colegas de confianza para que nos ayuden a ganar al resto
de la organizacin como adeptos. M uchos iniciadores
crean una coalicin gua de personas que los ayudan, ya
sea abiertamente o entre bambalinas [Kotter 1996].
Debemos hallar personas a quienes les importemos y a
quienes tambin les importe el programa de cambio en el
que estamos trabajando. Debemos tener las agallas de
involucrar a otros, en particular si tienen ms
conocimientos de la red social y ms experiencia con ella
que nosotros.
Cuando empec a trabajar en la red Agile Lean Europe,
les ped a varios buenos contactos que me ayudaran a hacer
crecer la comunidad paneuropea. Por correo electrnico y en
un foro privado, analizamos nuestro enfoque y monitoreamos
cmo responda el entorno a nuestros mensajes.
Asegurarse la cantidad adecuada de tiempo, energa y

amigos es una condicin previa fundamental para todos los
agentes del cambio exitosos. Incluso el Presidente Obama,
quien es un agente del cambio galardonado con el Premio
Nobel, no trabaja solo. Hall el xito all donde otros no
pudieron (por supuesto, no en todas las reas, pero al
menos en algunas) porque se rodea de asesores y
asistentes, y dedica una enorme cantidad de tiempo y
energa a hacer que las cosas sucedan.
Yves Ferland, coach de Agile en Montreal,

Canad
Creo que la parte de coaching, la mayora de las veces, se
pasa por alto o se ejecuta tibiamente. Para m, brindar un
coaching individual, en especial a los innovadores y
primeros adoptantes, maximiza las posibilidades de generar
la cantidad crtica de promotores dentro de la organizacin.
Quienes desean hacer cambios, primero necesitan, antes que
nada, trabajar con ellos mismos. Tal como sucede con los
procedimientos de seguridad de las aeronaves, a los padres
se les indica que primero se pongan ellos la mscara de
oxgeno, antes que a los hijos. Del mismo modo, quienes
hacen planes de cambios y siguen buenas prcticas, van a
tener xito en la medida en que tengan la capacidad de
percibir qu sucede a su alrededor. Si los agentes del
cambio no son buenos lectores del estado emocional de las
personas que estn atravesando un cambio, van a actuar de
manera incorrecta y slo van a enredar las cosas.
Innovadores
Todos los programas de cambio se inician con una primera
seleccin de las personas que presentan ms
probabilidades de convertirse al cambio y adoptarlo.
Busquemos a los innovadores de la organizacin y
pensemos qu los motiva. Averigemos dnde es mejor
comenzar el cambio dentro de la red social y ganmonos a
los innovadores ofrecindoles algo que les resulte
irresistible y que les muestre que el cambio est diseado
especficamente para ellos.
Los innovadores son quienes hicieron una fila de horas
cuando apareci el nuevo iPad. Fueron quienes asistieron a la
presentacin oficial de mi libro cuando se public. Y fueron
los lectores que hicieron los primeros comentarios en mi blog
ni bien empec. No es inusual que los innovadores reciban un
tratamiento especial de los agentes del cambio. Despus de
todo, son quienes deberan poner en movimiento toda la ola
del cambio.
Los expertos en gestin del cambio concuerdan en que, en

particular en esta primersima etapa de la iniciativa del
cambio, no deberamos dedicar mucho tiempo a combatir a
los crticos y escpticos. Tratemos de concentrarnos
primero en quienes estn mejor predispuestos y animados
a adoptar el cambio, y hagamos crecer el programa de
cambio desde all. Pero es importante una advertencia
llegado este momento. No le vendamos la idea a los
innovadores que no gozan del respeto del resto de las
personas a quienes queremos convencer. Si les vendemos a
las personas equivocadas, el resto va a ofrecer una
resistencia an mayor.
La clave para que la mayora de cualquier poblacin

adopte una conducta vital es averiguar quines son estos
innovadores [no deseados] y evitarlos como a la peste. Si
abrazan nuestra nueva idea, seguramente la matan.

Primeros adoptantes
Una vez que convencimos a las primersimas personas de
adoptar el cambio, debemos continuar y estudiar el grupo
siguiente en la curva de adopcin de la innovacin.
El cambio se difunde con ms facilidad a travs de una red
social cuando las personas influyentes adoptan las nuevas
conductas. Deberemos averiguar quines son los
conectores de nuestra organizacin [Gladwell 2000], es
decir, los que conocen a todos y pueden influir en mucha
gente. Concentrmonos en tratar de lograr que se
incorporen al programa de cambio y que difundan el
mensaje.
Algunos afirman que, en cualquier esfuerzo para lograr un
cambio, es sensato concentrarse primero en las secretarias y
gerentes de oficina porque estn en contacto con casi todos los
integrantes de la organizacin. Puede ser un poco exagerado,
pero hay algo de cierto en tal aseveracin. Despus de todo y
por motivos similares, las epidemias virales han sido
rastreadas hasta personas que visitan muchos aeropuertos. All
es donde el contagio es ms efectivo.
Lo fundamental no es encontrar al cliente promedio,

sino a los primeros adoptantes: los clientes que sienten la
necesidad del producto de forma ms acuciante. Son ellos
quienes tienden a ser ms indulgentes ante los errores y
estn particularmente vidos de hacer comentarios.
- Eric Ries, The Lean Startup [Ries 2011]

Cmo ayudarn los lderes?
El cambio se difunde con ms facilidad cuando hay lderes
reconocidos que avalan la iniciativa. Tratemos de encontrar
patrocinadores de gran renombre o personas influyentes
que creen en nuestras ideas y que pueden llevar el cambio
(con ms rapidez) a otras partes de la red. Al contar con el
apoyo social de figuras con poder, celebridades, altos
gerentes, lderes de competencias o grupos de estudio
influyentes, nuestra iniciativa se percibir como ms
valiosa ante los ojos de los dems.
Muchos primeros adoptantes son quienes

comnmente se denominan lderes de opinin. Estas
personas importantes representan cerca del 13,5 por ciento
de la poblacin. Mentalmente son ms hbiles que el
promedio, y tienden a ser abiertos a las ideas nuevas. Pero
son diferentes de los innovadores en un aspecto
fundamental: desde el punto de vista social, estn
conectados y son respetados. Y esta es la verdadera clave
de la influencia. El resto de la poblacin ms del 85 por
ciento no adoptar las nuevas prcticas hasta que las
adopten los lderes de opinin.
En la red ALE, contamos con el apoyo temprano de una

cantidad de autores y oradores bien conectados, tales como
Lisa Crispin, Rachel Davies y J.B. Rainsberger. Ello ayud
muchsimo a aumentar la exposicin de la idea y que llegara a
una parte mayor de la red.
Despus de los innovadores, el grupo de los primeros
adoptantes es el que sigue en la curva de la adopcin. El
contagio de la red con nuestras ideas es ms eficaz
cuando el grupo de primeros adoptantes contiene
conectores y lderes que puedan influir en mucha gente.
Debemos tratar de averiguar quines son (FIGURA 14).
FIGURA 14: Averigemos quines son los lderes[15]

Primera mayora
Y, ahora, tenemos un problema. Porque despus de los
iniciadores y los primeros adoptantes, el grupo que sigue
es el de la mayora, dividido en la primera y la tarda. En
general, a los integrantes de la mayora no les importa
mucho el programa de cambio. Tienen mejores cosas que
hacer. Los innovadores y los primeros adoptantes estn
interesados de verdad en el problema que estamos tratando
de resolver. Pero a la mayora le interesa ms Justin Bieber.
(O quiz s les interesa el problema, pero le tienen ms
aversin al riesgo.)
Cmo atraer a la primera mayora?
En cierto punto, ya no podemos abordar a las personas de
manera individual. Debemos arrear la manada de otra
forma. En este momento, no precisamos de individuos
visionarios; necesitamos gente comn que preste
atencin. Por lo tanto, la forma de dirigirnos a la mayora
ser diferente de la empleada para los grupos anteriores.
Geoffrey M oore explica que hay un abismo entre los
primeros adoptantes y la primera mayora [M oore 2002].
M uchas innovaciones e iniciativas de cambio quedan
truncas porque las nuevas conductas no logran zanjar el
abismo.
Los primeros iPads los compraron los innovadores y
primeros adoptantes, a quienes les encant el diseo, las
caractersticas tctiles y el mero hecho de ser un nuevo
dispositivo de Apple. Pero a la mayora de la gente no le
importan estas cosas. A la mayora le importa ms poder
mirar pelculas en el tren.
Cmo hacerlo viral?

Parte del desafo de llegar a la mayora es delegar el trabajo
en otros. No podemos comunicar los beneficios del cambio
a todos y cada uno de los individuos. Por lo tanto, otras
personas deben hacerlo por nosotros. La iniciativa del
cambio debe ser contagiosa. Debe haber cierto tipo de
efecto bola de nieve. S, las metforas son infinitas, as
como la cantidad de opciones que tenemos para llevarlas a
la prctica.
Hotmail y Gmail tuvieron xito ms que nada porque la
gente (los primeros adoptantes) utilizaron estos sistemas de
correo electrnico gratuito para enviar mensajes a sus amigos
(la mayora). Microsoft y Google no tuvieron que hacer nada,
excepto asegurarse de poder manejar esta rpida participacin
creciente dado que los primeros clientes seguan exponiendo a
sus amigos a los beneficios del correo electrnico gratuito.
A fin de llegar a la primera mayora, debemos tener en

cuenta que las necesidades son diferentes segn los grupos.
Lo que funciona para los innovadores y primeros
adoptantes es probable que no funcione para la mayora.
Asimismo, no debemos perder de vista el aspecto viral del
programa de cambio. La gente tiene que volverse
embajadora del cambio dentro de sus crculos sociales
(FIGURA 15), y, en ocasiones, aun sin darse cuenta.
FIGURA 15: Movimientos Annimo y Ocupa (Anonymous and
Occupy), dos ideas que se hicieron virales[16]
Mayora tarda
Y se hace cada vez ms difcil! Una vez que logramos que
la idea sea detectada por el radar de la mayora, cerca de la
mitad de esa mayora va a expresar un inters positivo. La
otra mitad va a mostrar un inters negativo.
En toda iniciativa de cambio, hay escpticos. Ello no es
forzosamente malo. Los escpticos nos pueden mantener
alerta, tanto a nosotros como a la iniciativa. A menudo,
escuchar las crticas nos permite hallar formas de mejorar.
Y la mejora conduce a xitos rpidos que pueden utilizarse
para convencer a ms personas y, as, acorralar a los
escpticos.
Despus de verme confrontado a cierto escepticismo
acerca de un movimiento Agile/Lean europeo, aprend a
ajustar y a mejorar mi comunicacin. Tuve que barajar
comentarios y rumores dolorosos acerca de mis esfuerzos y
motivaciones. No fue agradable, pero s, til. Al adaptar el
mensaje, y persistir en comunicar xitos rpidos, pudimos
neutralizar a los escpticos y convencer a ms personas. En
retrospectiva, creo que los escpticos nos ayudaron a mejorar.
Recuerden que podemos aprender del escepticismo, pero

el esfuerzo de convencer a los verdaderos cnicos es, a
menudo, una prdida de tiempo. Aprovechen los
comentarios que reciben para aprender y no para pelear.
Concentren la energa en el resto de la mayora. Si pueden
manejar la crtica, la resistencia al cambio que presenta la
mayora tarda puede disolverse ms rpidamente que lo
que tarden en decir Carlos el agente del cambio cabalg
contra la contrincante Carlota y la cambi.
Rezagados
Casi llegamos! Pero todava no podemos tildar el casillero
Terminado. Una iniciativa de cambio es como redisear el
jardn. Despus de todo el trabajo pesado de cavar,
levantar y empujar, empieza el mantenimiento.
En ocasiones, las iniciativas de cambio se consideran
exitosas con demasiada rapidez, y, luego, la resistencia
persistente deshace todo el trabajo. Debemos mantenernos
en contacto de modo proactivo con las personas que
integran el programa de cambio. Esta es la oportunidad
para que la gente se entusiasme y para monitorear si el
cambio sigue funcionando. Debemos hacer esto una y otra
vez hasta que las nuevas conductas formen parte definitiva
de la cultura de la organizacin.
Una vez escuch que alguien deca: El coach debe
retirarse en cuanto la organizacin se vuelve gil (Agile).
Pero puede ser demasiado pronto. En tanto las nuevas
conductas no estn ancladas en la cultura de la organizacin,
los rezagados que estuvieron en contra desde el principio van
a hacer todo lo que puedan para hacer volver a la organizacin
a los viejos patrones de conducta.
Cuando las cosas se ven bien, podemos llegar a relajarnos

en la complacencia o en una falsa sensacin de que ya todo
est listo. No cantemos victoria demasiado pronto.
Mischa Ramseyer, coach de Agile en Zrich,

S uiza
En un proyecto me encontr con algunos rezagados
extremadamente resistentes, que eran muy influyentes en la
organizacin. Lograron hacer retroceder muchos de los
puntos clave de la transformacin que haba logrado. Fue
una experiencia muy difcil para m. Al reflexionar en lo que
haba pasado, tuve que admitir que no haba establecido una
verdadera conexin con ellos. Quiz no los haba clasificado
como tan importantes en mi lista de participantes. Que esto
sirva a todos los agentes del cambio para recordarles que
analizar a los participantes en una iniciativa del cambio
forma parte de Estimular la red.
Difundir la idea
En una red social, las conductas se transmiten de persona a
persona. Debemos tratar a nuestra idea como si fuera un
virus benfico al que deseamos volver contagioso.
Por lo tanto, tendramos que formularnos algunas
preguntas serias
Quin nos asiste?
Cmo ayudarn los lderes?
Cmo atraer a la primera mayora?
Cmo hacerlo viral?
Cambiar el entorno
En la mayora de los casos, no sabemos en qu medida el fracaso y
el xito sociales son producto de la herencia o del entorno. Pero,
entre los dos, el entorno es el ms fcil de mejorar.
J.B.S. Haldane, genetista britnico (1892 - 1964)
Un tema que se analiz en el encuentro de Stoos fue el

nombre y la identidad del movimiento del que nos
sentamos parte. Qu nombre darle, cuando nos sentimos
parte del mismo grupo de personas que est tratando de
modernizar la gestin en todo el mundo? Cul podra ser
el nombre de los eventos que seguiran, si es que
llegbamos a organizarlos? Qu marca inventar para
nuestros grupos de las redes sociales y Twitter?
En ese momento, no se logr un consenso sobre una
palabra o un nombre que nos representara
convenientemente. Ninguna de las palabras que surgieron
representaba la pasin que sentamos por la
transformacin organizacional. Y, as, decidimos quedarnos
con Stoos como comodn temporario y ahora usamos
Stoos Network como nombre del grupo que tenemos en
LinkedIn[17], hasta que alguien aporte algo ms atractivo.
Estos debates son importantes porque la conformacin de
una identidad compartida es parte de la creacin de un
entorno donde la gente es conducida con suavidad (o a
veces no tanto) por el rumbo del cambio. Ajustar el
entorno es el ltimo gran tema que nos ocupar en este
captulo.
Auto-organizacin con lmites
En las organizaciones modernas, vemos que el trabajo es
realizado por equipos que se auto-organizan. Pero la auto-
organizacin no es el santo grial de la eficiencia. En algunos
casos, debemos evitar una situacin del tipo Tragedia de los
comunes, [18] donde la gente o los equipos optimizan slo
su propio trabajo sin tener en cuenta el bien mayor que
una organizacin trata de lograr.
Por fortuna, hay una forma de manejar esto
FIGURA 16: El lmite que rodea el sistema
La auto-organizacin tiene lugar dentro de ciertos lmites

(FIGURA 16). El entorno restringe e influye en la forma de
actuar de las personas. Y nosotros podemos ajustar el
entorno. En consecuencia, al manipular el entorno,
automticamente estamos tambin manipulando la
conducta de las personas.
Las Cuatro es ms una
Si queremos dirigir la auto-organizacin cambiando el
entorno, es conveniente considerar las siguientes
sugerencias, basadas en el Modelo de las Cuatro es que
propone M ark van Vugt [Van Vugt 2009], y que ampli
como el Modelo de las Cinco es (FIGURA 17):
Informacin : Usar a los irradiadores de
informacin para que la gente tome conciencia de las
consecuencias de su conducta actual.
Identidad : Apelar a una identidad superior (tal
como la cultura de la empresa) para que la gente
sienta la necesidad de trabajar mancomunadamente.
Incentivos : Dar pequeas gratificaciones por la
buena conducta, tales como elogios o gestos de
agradecimiento.
Infraestructura : Las herramientas y la
infraestructura que configuramos alrededor de las
personas influyen mucho en su conducta y tambin
la orientan.
Instituciones : Presentar comunidades de prctica,
u otras instituciones informales, que puedan fijar
estndares de buena conducta.
FIGURA 17: Las Cinco es (Cuatro ms una)
La conducta es una funcin de la persona y su entorno, tal

como lo seal hace mucho el psiclogo Kurt Lewin con
su famosa ecuacin:[19]
B=f(P,E)
Para cambiar la conducta de las personas, en vez de
cambiar a las personas mismas (lo cual es difcil de hacer
sin una costosa mesa de operaciones), podramos
considerar la posibilidad de cambiar el entorno y permitir
que las personas se (re)organicen.
Informacin
A menudo, la primera sugerencia que aparece en el M odelo
de las Cinco es es la ms sencilla de llevar a la prctica.
Sostiene que debemos hacer que la informacin acerca del
estado de la organizacin y de los efectos de la conducta de
las personas est disponible para todos.
Un paso decisivo en muchos programas de cambio
consiste en modificar el entorno de modo que la gente vea
mejor qu est pasando. Debemos asegurarnos de que
todos vean el avance hacia el cambio y, mejor an, de
mostrarles la diferencia entre su conducta actual y la que
verdaderamente se necesita.
En la gestin del trnsito, es bien sabido que los carteles
dinmicos de velocidad tienen un efecto positivo sobre la
forma de actuar de la mayora de los conductores [Goetz
2011]. (Se trata de carteles electrnicos sumados a un radar
que nos indican la velocidad a la que vamos, por lo general
con dgitos inmensos y un molesto y enorme rostro
sonriente.) Cuando ese cartel dice que vamos a demasiada
velocidad, hay muchas probabilidades de que la reduzcamos.
No porque, de lo contrario, recibiramos un castigo (que no
vamos a recibir), sino porque no nos dimos cuenta de que
bamos a tanta velocidad o porque no queremos que nos
tilden de imbciles.
Es llamativo lo rpida y fcilmente que cambia la
conducta, aun con un ligero aumento de la racionalidad
acotada, al proveer informacin de mejor calidad, ms
completa y ms oportuna.
- Donella H. Meadows, Thinking in Systems [Meadows

2008]

En ocasiones, debemos ayudar a las personas a que se
comuniquen mejor de forma tal que la buena conducta se
difunda con ms facilidad en toda la red. La interaccin
personal es fundamental y debe lograrse del modo ms
sencillo posible. Por ejemplo, pensemos en cmo
podramos acortar la distancia o aumentar el ancho de
banda de la comunicacin si eliminamos paredes,
reemplazamos separaciones de piedra por otras de vidrio,
repartimos auriculares para usar Skype o utilizamos los
medios sociales. A veces, actuar como un holands (decir
lo que pensamos sin tener en absoluto en cuenta la
sensibilidad de los dems) tambin hace maravillas.
Con la concepcin de la Red ALE, cre un grupo en
LinkedIn para facilitar la comunicacin entre las personas que
queran participar. Los grupos de LinkedIn son muy
accesibles porque casi todos ya tienen una cuenta. Entonces,
los participantes armaron enseguida el hashtag #alenetwork en
Twitter, lo que les permiti compartir ideas con ms
velocidad en toda la red.
Quienes irradian la informacin estn en todos lados. En

nuestro hogar, en la calle y en nuestro lugar de trabajo, e
influyen en nuestra conducta. Los agentes del cambio
inteligentes entienden cmo usarlos en su favor.
Identidad
La segunda parte del M odelo de las Cinco es es ms
difcil. Se trata del grupo social en tanto contenedor que
puede conducir o empujar a la gente para que tome el
rumbo deseado.
Qu es la identidad grupal?
En un proceso de cambio, a menudo es til apelar a cierta
identidad o marca con la que la gente quiere que se la
asocie. Las personas son criaturas sociales. Les gusta
formar parte de algo mayor. Y les gusta imaginar que la
marca les transfiere su prestigio.
Siempre que el equipo de ftbol holands juega un
partido internacional importante, los holandeses se visten con
prendas increblemente ridculas que hacen referencia a la
cultura holandesa (F IGURA 18). Y todas de color anaranjado,
porque es el color de la casa real. (Me resulta muy interesante
observar que los hinchas hacen comentarios como vamos a
ganar y somos los mejores, cuando lo que en realidad
sucede es que ese nosotros no hace nada ms que beber
copiosas cantidades de alcohol.)
FIGURA 18: Hinchas de ftbol holandeses[20]

La conducta es contagiosa cuando las personas se
presionan entre ellas mismas para cambiar. Se puede
aprovechar el poder de la presin de los pares para que las
personas se convenzan unas a otras de adoptar la nueva
conducta, y nosotros no hacer nada. La presin de los
pares hace nuestro trabajo cuando la gente tiene una fuerte
sensacin de formar parte de una unidad social y nosotros
logramos conectar la conducta deseada con la identidad
grupal. Por supuesto, es el sueo de todo promotor de
productos. Y no es nada fcil.
Lo que la mayora de la gente considera de moda a
menudo no tiene nada que ver con la utilidad del producto
mismo, sino ms bien con el hecho de llevarlo puesto. Es la
nica explicacin para artculos que se ponen de moda tales
como las hombreras, las corbatitas de cuero y los pantalones
baggy. Del mismo modo, las prcticas populares entre
quienes trabajan con el conocimiento por lo general se aplican
porque brindan a quienes trabajan un sentido de pertenencia, y
no tanto de eficacia. Me parece que es la nica explicacin
lgica de la popularidad de los trajes con los que los
profesionales se visten para ir a trabajar, los nombres de los
puestos de trabajo y las reuniones.
No le demos a nuestra iniciativa de cambio su propio

nombre, insulso y aburrido. Por el contrario, tomemos
prestada una identidad de marca que ya exista y que la
gente perciba como buena. Tratemos de conectar la
conducta deseada con tal identidad como para que la
presin de los pares trabaje en nuestro favor y la prctica
se vuelva popular porque enriquece la cohesin social.
Incentivos
El tercer punto del M odelo de las Cinco es es quiz el
ms peligroso. En muchas organizaciones, los gerentes
tratan de influir en la conducta de la gente mediante
incentivos (premios, regalos, bonos, etc.). Por desgracia, en
general, los incentivos se aplican mal y muy a menudo
generan efectos terribles y conductas disfuncionales [Pink
2009]. No obstante, la investigacin cientfica afirma que
podemos aplicar los incentivos de manera satisfactoria, si
las conductas deseadas son tareas no creativas, y si nos
concentramos en las buenas conductas en vez de en los
buenos resultados, y si las recompensas son pequeas
[Fleming 2011].
Se puede considerar el otorgamiento de incentivos cuando
se necesita que la gente realice alguna tarea tediosa pero, al
mismo tiempo, necesaria. Algunos ejemplos pueden ser
limpiar la cocina despus de usarla, completar formularios
impuestos por ley y hacer controles de seguridad despus
de desarrollar un paquete de software. Alguien tiene que
hacerlo, con lo cual es mejor asegurarse de que quien lo
hace se entere de que se lo agradecemos.
Los incentivos los utilizan mucho los entrenadores de
animales y los padres. A los perros y a los nios se les dan
premios (un halago, un abrazo, un helado o una galletita de
carne) por conductas que los conducen por el buen camino. Y
la exigencia por lo general va en aumento porque el premio
debe recibirse por el esfuerzo realizado. Si la rutina cotidiana
transforma algo en fcil, el premio ya no debe entregarse. Por
el contrario, el premio debe reservarse para cosas que an
exigen cierto esfuerzo. Al fin y al cabo, las galletitas de carne
slo se ganan cuando todas las ovejas se conducen
correctamente al campo adecuado. No se me ocurre otra
manera de mantener a los nios encarrilados.
Recuerden que no es lo mismo premiar los buenos

resultados que las buenas conductas. Los buenos
resultados (por ejemplo, notas altas en la escuela) a
menudo pueden falsearse, mientras que es ms difcil
mentir con las buenas conductas (por ejemplo, hacer los
deberes). Y el premio debe consistir en lo ms pequeo que
sirva de reconocimiento. Con mucha frecuencia, un
gracias o un abrazo sinceros bastan. Pero esto depende
del perro.
Infraestructura
Decid ampliar el M odelo de las Cuatro es originales
agregndole Infraestructura porque, en mi opinin, esta
opcin es algo diferente de las dems. Tambin me permite
sostener que el M odelo de las Cinco es es mi propia y
brillante creacin.
Con frecuencia, las iniciativas del cambio se ven
obstaculizadas por barreras del entorno. Ello impide que la
gente cambie y que se difundan las buenas conductas. Por
lo tanto, debemos preguntarnos si, de algn modo,
podemos cambiar la infraestructura fsica o digital donde la
gente trabaja y vive, y si podemos eliminar algunas de las
barreras. (Por supuesto, una alternativa vlida puede ser
colocar barreras en lugar de eliminarlas.)
En varias zonas de mi ciudad natal, Rterdam, la gente
sola tomar atajos para evitar semforos, con lo que destrua el
csped verde y prolijo por el que pasaba. Por lo tanto, el
gobierno decidi elevar el cordn de la vereda de modo tal
que ahora estn a casi medio metro de altura. A partir de ese
momento, aument muchsimo la habilidad de los
conductores (al mismo tiempo que el nivel de empleo en las
gomeras).
Cmo guiarlos?
A veces, todo lo que la gente necesita para cambiar es un
poco de orientacin en el rumbo adecuado. La conducta de
las personas no est determinada slo por quines son,
sino tambin por la situacin en la que se encuentran.
Nosotros podramos cambiar esa situacin particular y
aplicar algunas tcnicas de gestin visual para influir en la
conducta de la gente.
Schiphol es mi aeropuerto favorito porque es agradabley
muy fcil de usar (F IGURA 19). El excelente diseo de los
carteles, las pantallas, las escaleras mecnicas, la sealizacin
y otros objetos visuales y fsicos me guan en forma casi
automtica a la puerta de embarque a la que tengo que ir.
Bueno, est bien, quiz primero me guan hacia el sector de
compras y despus a la puerta de embarque.
FIGURA 19: Aeropuerto de Schiphol[21]
Como agente del cambio, debemos investigar el entorno y

decidir dnde pueden eliminarse barreras y dnde mejorar
la orientacin. Asimismo, cabe destacar que, en ocasiones,
las barreras estn en la mente de las personas al slo creer
que no pueden o no tienen permitido hacer lo que
deseamos.
Instituciones
M uchos problemas de las organizaciones (o sociedades)
estn provocados no por la falta de reglas, sino debido a
ellas. Y quienes me conocen personalmente saben cul es
mi actitud hacia los gobiernos que se desesperan por las
reglas. Sin embargo, acepto que a veces la conducta de las
personas s precisa de un timonel.
Las personas y los equipos que se organizan solos
presentan una tendencia a optimizarse ellos mismos. Pero
es importante que las personas tambin vigilen a la
organizacin (o sociedad) como un todo. Y puede resultar
til introducir algunas normas, de preferencia sin un
gobierno asfixiante. El truco est en instar a que las
personas creen alguna forma de control por s mismas. Por
ejemplo, podemos sugerir que establezcan comunidades de
prctica, con el poder de definir reglas para toda la
organizacin sobre conductas deseadas y no deseadas.
Despus de haber introducido Scrum en la organizacin,
los Maestros de Scrum de varios equipos se reunan
peridicamente para debatir normas y procedimientos. No se
necesitaba a la gerencia para definir estas restricciones en
detalle. Yo slo tena que sealar algunos problemas y
conducir con suavidad a los integrantes hacia posibles
soluciones. Y, as, eran perfectamente capaces de crear normas
entre ellos.
A menudo, las comunidades de prctica u otras estructuras

informales pueden controlar la buena conducta.
Es preferible tratar de evitar la formacin de cuerpos de
gobierno desesperados por las reglas por la mayor cantidad
de tiempo posible. M e pondra muy contento.
Optimizar el entorno
La auto-organizacin siempre sucede dentro de ciertos
lmites. Si queremos que la gente se organice por s misma
con un rumbo diferente, tratemos de optimizar el entorno
en lugar de la conducta de las personas. Preguntmonos lo
siguiente
Qu es la identidad grupal?
Cmo guiarlos?
Conclusin
La buena gestin es el arte de convertir los problemas en algo tan
interesante y sus soluciones en algo tan constructivo que todos
quieran ponerse a trabajar en ellos.
Paul Hawken, ambientalista estadounidense (1946)
A veces, recibo la siguiente pregunta literal: Cmo hago

para cambiar la cultura de mi organizacin? Siempre
respondo que no se puede cambiar directamente la cultura
de una organizacin. Pero si hacen lo que expuse en este
libro, y logran cambiar algunas conductas, y las nuevas
conductas se sostienen en el tiempo, entonces el resultado
emergente es que han cambiado la cultura de la
organizacin.
La cultura cambia slo despus de haber alterado con

xito las acciones de las personas, despus de que la nueva
conducta produzca algn beneficio grupal durante un lapso.
- John P. Kotter, Leading Change [Kotter 1996]
Con este libro, espero haberles transmitido cierta

inspiracin para cambiar el mundo que los rodea. El
modelo de Gestin del Cambio 3.0 es el mismo siempre,
tanto para la iniciativa de un cambio pequeo, como
intentar que los integrantes de nuestro equipo no se burlen
de nuestro perro chihuahua, o la iniciativa de un cambio
grande, tal como ensearle al mundo que tomen a los
perros chihuahuas ms en serio. Las preguntas que uno
debe formularse son las mismas para casi cualquier clase de
programa de cambio. Al menos, as fue en cada uno de los
mos.
Si necesitan ms orientacin sobre cmo responder
preguntas sobre la gestin del cambio, les sugiero que
consigan una copia del libro Fearless Change: Patterns for
Introducing New Ideas (Cambio sin miedo: Modelos para
presentar nuevas ideas) [Manns, Rising2005]. Contiene
innumerables modelos que podrn aplicar a su propia
iniciativa del cambio a fin de aumentar las probabilidades de
xito.
M ischa Ramseyer me record que slo los

iniciadores/generadores se mostrarn interesados en el
supermodelo Gestin del Cambio 3.0. Est destinado a ser
un ayuda-memoria[22] para los agentes del cambio y no
una gua para la organizacin. Pueden tenerlo en la mano
mientras hacen su trabajo diario, pero no se molesten en
mostrrselo a las personas a quienes desean cambiar. Es
muy poco probable que ayude.
Cambiar la gestin
Con iniciativas tales como Gestin 3.0 y la Red Stoos , no
ceso de tratar de convencer a los gerentes de todo el mundo
de que conduzcan la gestin de sus organizaciones
como redes de aprendizaje compuestas por individuosdistintos que
crean valor .

Al menos, esa es mi meta . En organizaciones modernas,
tales como Whole Foods, W.L. Gore, Semco, Southwest
Airlines, Haier y muchas otras, ya tenemos ejemplos de
que esto marcha bien . Y estoy tratando de hacer mi propia
y humilde contribucin. El curso Gestin 3.0 est diseado
como una indicacin de los pasos decisivos que deben dar
los gerentes para modernizar las organizaciones. Y creo que
deben hacerlo ahora. La crisis financiera que sacudi a
Estados Unidos y Europa indicara que justo ahora es un
gran momento y lugar para empezar a transformar las
organizaciones. Por fortuna, gracias a los medios sociales y
a mis mltiples viajes, tengo la suertede ir recibiendo
muchsimos comentarios (tanto previstos como no
previstos) sobre mis pequeos intentos de cambiar el
mundo. Sin embargo, aunque puedo medir la cantidad de
participantes de mis cursos, y la cantidad de compradores
de mi libro, no estoy seguro de cmo medir el avance real a
escala mundial. Y acelerar los resultados utilizando los
comentarios que recibo es an un trabajo en proceso.
Con el tiempo, aprend cmo comunicarme mejor (lo que
siempre fue un problema para m). Esto incluye dar el
ejemplo correcto a travs de la gestin de mis propias clases,
mi propia empresa y varias redes de voluntarios en una
suerte de modo Gestin 3.0. Creo que lo que me cuesta
ms es el desafo de lograr que, para los gerentes, cambiar
su propia conducta se vuelva algo urgente y deseable .
Aunque, not, no soy el nico. Hay muchos maestros de
gestin a quienes les sucede lo mismo. Con tcnicas y
juegos tales como Delegation Poker (Pquer de delegacin)
[Appelo 2011b] y Moving Motivators (Motivadores en
movimiento) [Appelo 2011c], trato de que resulte ms fcil
ser mejores gerentes. Y, al hacer que tales ejercicios estn
disponibles para descargarse por Internet, le facilito a la
gente muchsima prctica. Por desgracia, a pesar de que
tales ejercicios por lo general dan lugar a fciles x itos
breves , en muchas organizaciones resulta muy difcil lograr
que las buenas conductas de gestin se sostengan en el
tiempo .
Estimular la red
M e entusiasma muchsimo estar totalmente volcado a la
causa de la transformacin organizacional desde que
renunci al trabajo en octubre de 2010. Y, en particular,
desde el encuentro en Stoos, s que no soy el nico y
espero que los numerosos agentes del cambio que existen
en el mundo puedan aprender cmo ayudarse unos a otros .
Las mejoras de gestin se iniciaron con innovadores tales
como Ricardo Semler (Semco), Bill Gore (W.L. Gore),
Herb Kelleher (Southwest Airlines), John M ackey (Whole
Foods) y Zhang Ruimin (Haier). Luego, hubo primeros
adoptantes (incluidos autores y oradores) que recogieron lo
que estaban haciendo los innovadores y comenzaron a
difundirlo en libros, blogs y presentaciones en
conferencias. Ahora el interrogante es cmo lograr que nos
apoyen los lderes , entre quienes contara a las facultades
que otorgan ttulos M BA, clubes de gestin, institutos de
liderazgo y gobiernos. Todos ellos podran desempear un
papel fundamental para atraer a la primera mayora de
gerentes que an aplican un estilo de gestin tradicional,
pero que estn dispuestos a considerar alternativas
mejores. Por cierto, sera excelente que hubiera un modo de
permitir que las prcticas de gestin modernas se hicieran
virales , pero no tengo idea de cmo lograrlo. M ientras
tanto, la mayora tarda comenzar a resistir, y ya estoy
con los ojos y los odos atentos para aprender de
los escpticos . Por fortuna, si consideramos que apenas
empezamos a cambiar el mundo, el problema de la recada
es, al menos, uno del que an no debemos preocuparnos.
Cambiar el entorno
M ientras trato de influir en la gente, y pienso en la curva
de adopcin del cambio global, paso mucho tiempo
escribiendo, hablando y pensando para hallar otras formas
de diseminarla informacin sobre el cambio exitoso. Tras
bambalinas, a veces ayudo a los organizadores de
conferencias porque tales eventos comunitarios facilitan la
comunicacin entre las personas para quienes, de otro
modo, el intercambio de ideas se volvera muy difcil. Un
tema con el que sigo luchando es la identidad grupal de los
gerentes y la presin de pares de las redes informales de
gestin, que en la actualidad envan a muchos de ellos por
el rumbo equivocado. Los incentivos comnmente
utilizados en los crculos de gestin tambin estn en las
antpodas de cmo los gerentes deberanser incentivados.
(Y an debo pensar si realmente hay algo que se pueda
hacer a este respecto.) Por ltimo, si consideramos que
las barreras fsicas y las guas no seran aplicables en este
caso, el mundo podra necesitar la ayuda de
algunas instituciones para definir las normas o reglas
sociales de la buena conducta.
Bien, ese es mi desafo en cuanto a la gestin del cambio.
Pero basta de hablar de m
Ahora les toca a ustedes
Cul es el desafo que ustedes tienen por delante?
De qu modo ustedes tratarn de influir en la gente que
los rodea? No duden en hacrmelo saber. Pero no olviden
reflexionar sobre los interrogantes que hemos delineado en
este libro. Estoy seguro de que los ayudarn, al menos un
poco, en su bravo esfuerzo por cambiar el mundo.
Buena suerte!
Anexo A: El juego del agente del
cambio
Existe un ejercicio simple disponible para los agentes del

cambio que desean poner en prctica sus habilidades o
debatir con pares sobre sus iniciativas de cambio. El
ejercicio se puede descargar desde el siguiente sitio:
http://www.management30.com/change-agent/
Consta de las 34 preguntas enunciadas en este libro. Los
participantes del ejercicio deben contarle a otro
participante situaciones de cambios exitosos, ya sea a
partir de su propia experiencia o desde otro punto de
vista. Las situaciones se basan en las preguntas que tienen
frente a ellos.
Personas: Refuerzo

conducta es transformando lo aburrido en entretenido.
Pueden anclar el nuevo enfoque en la mente de los
participantes agregando dimensiones sociales,
competitivas u otras que resulten adictivas, de modo que
ellos quieran seguir adelante?

Entorno: Informacin
Un paso decisivo en muchos programas de cambio
consiste en cambiar el entorno de modo que la gente
entienda mejor qu est pasando. Cmo se aseguraran de
que todos vean el cambio? Cmo haran visible lo
invisible y le transmitiran a todos la necesidad del cambio?
Descarguen el ejercicio y vean si pueden ser un gran
agente del cambio.
Anexo B: Libro Gestin 3.0
La gestin gil
(Agile) es una parte de Agile que, a menudo, se subestima.
Hay al menos 100 libros para desarrolladores y gerentes de
proyectos Agile, pero muy pocos para gerentes y lderes
de ese grupo.
Sin embargo, cuando las organizaciones adoptan el
desarrollo de software Agile, no slo los desarrolladores y
los gerentes de proyecto necesitan aprender nuevas
prcticas. Los gerentes de desarrollo y los lderes de
equipo tambin deben aprender un enfoque diferente para
el liderazgo y la gestin de las organizaciones.
Varios estudios indican que la gestin es el mayor
obstculo en la transicin hacia el desarrollo de software
Agile. Los gerentes necesitan aprender cul es su nuevo
papel en las organizaciones de desarrollo de software
durante el siglo XXI, y cmo obtener lo mejor de Agile.
Este libro los ayudar.
Una parte importante del libro trata sobre la teora de la
complejidad, y cmo las ideas y los conceptos de este
campo cientfico pueden aplicarse a la gestin de los
equipos de desarrollo de software. Este libro es mitad
teora y mitad prctica. Apunta a gerentes que desean
volverse giles y a Agilistas que desean convertirse en
gerentes.
Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile
Leaders (Gestin 3.0: Liderar Desarrolladores Agile, Desarrollar
Lderes Agile) f ue escrito por Jurgen Appelo y publicado
por Addison-Wesley en la coleccin M ike Cohn Signature
Series.
http://www.management30.com/
Anexo C: Curso Gestin 3.0
Duracin
2 das
Dirigido a:
El curso Gestin 3.0 est dirigido a lderes/gerentes que
desean volverse giles (Agile), y a todos quienes deseen
convertirse en grandes lderes de equipo o gerentes de
lnea. (No se necesita experiencia prctica con los mtodos
Agile, si bien algn tipo de conocimiento de los principios
y prcticas de Agile resulta de utilidad.)
El curso atrae sobre todo a lderes de equipo (15%),
gerentes de desarrollo (15%), coaches Agile (15%),
maestros de Scrum (15%), gerentes de proyecto (10%),
propietarios de productos (10%), desarrolladores y
testeadores (10%) y gerencia de alto nivel (10%).
Temas
Desarrollo gil (Agile)
Pensamiento de la complejidad
M otivacin de las personas
Delegacin de poder a los equipos
Alineacin de las limitaciones
Desarrollo de las competencias
Crecimiento de la estructura
M ejoramiento integral
Juegos y ejercicios
Cada uno de los 8 temas incluye al menos un juego o
ejercicio en donde los participantes ponen en prctica las
ideas del curso en grupos de 5 6 integrantes. A veces los
asistentes juegan unos contra otros como diferentes
gerentes. Algunas veces actan en forma conjunta como un
solo gerente y comparten ideas al trabajar en algn
problema.
Cada ejercicio finaliza con un anlisis de lo que sucedi y
un debate, de forma tal que los participantes puedan
relacionar lo que aprendieron con su propia situacin, y
plantear interrogantes y experiencias que puedan tratarse
con todo el grupo.
Programa del curso

http://www.management30.com/course-
schedule/
Anexo D: La Red Stoos
Reflexionar hoy en da acerca del liderazgo en las

organizaciones nos pone en medio de una suerte de
confusin. Vemos que existe una dependencia del
pensamiento lineal y mecanicista, compaas concentradas
ms en el precio de las acciones que en la satisfaccin del
cliente, y trabajadores del conocimiento cuyas voces son
desodas por los jefes que los dirigen. Todos estos factores
se reflejan en la actual crisis econmica, en el aumento de la
inequidad, la insolvencia y una desilusin generalizada.
Debe existir un camino mejor.
En enero de 2012, un grupo variado de 21 personas,
incluidos altos ejecutivos, estrategas de negocios, gerentes,
acadmicos y practicantes del desarrollo lean-agile,
provenientes de cuatro continentes, se reunieron en Stoos,
Suiza. Creemos haber encontrado algunas de las
caractersticas comunes de ese camino mejor. Por ejemplo:
Las organizaciones pueden transformarse en redes de

aprendizaje conformadas por individuos que crean valor, y
el papel de los lderes debera incluir la conduccin de los
seres vivos ms que la gestin de la mquina.
Lo principal es que nos comprometimos a continuar con

nuestro trabajo, tanto en persona como en lnea. Un
problema de estas dimensiones requiere de muchas mentes
y corazones. Nos encantara contar con vuestra voz y
experiencia. Aydennos a continuar esta conversacin
unindose al grupo de LinkedIn y en Twitter con el
hashtag#stoos.
Comencemos la transformacin antes de que sea
demasiado tarde.
http://www.stoosnetwork.org/
Anexo E: Red Agile
Lean Europe
La red Agile Lean Europe (ALE) es una red abierta y en

evolucin, constituida por individuos (no, empresas) que
estn vinculados con comunidades e instituciones locales.
Colabora con las habitantes de los pases europeos para
difundir ideas y desarrollar una memoria colectiva del
pensamiento Agile and Lean.
Y, al posibilitar el intercambio entre personas interesantes
y perspectivas diversas interfronterizas, permite que
afloren resultados maravillosos.
ALE es una red de colaboracin que nuclea a

pensadores y activistas Agile&Lean de toda Europa.
http://alenetwork.eu/
Bibliografa
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Developing Agile Leaders. Upper Saddle River, NJ: Addison-
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Appelo, Jurgen. "Delegation Poker (Game Description)"
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Appelo, Jurgen. "The Happiness Door, Another Great Feedback
Method" NOOP.NL <http://bit.ly/s5HSD6> 13 de noviembre de
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[1] Manifiesto gil: http://agilemanifesto.org/

[2] Management 3.0: http://www.management30.com/
[3] Red ALE: http://alenetwork.eu/
[4] ALE 2011: http://ale2011.eu/
[5] Red Stoos: http://www.stoosnetwork.org/
[7] Declaracin de la interdependencia: http://pmdoi.org/
[8] Six Sigma: http://en.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma
[9] Visin de la red ALE: http://www.y outube.com/watch?v=Zg2PMv8lFUA .
[10] Foto de Olaf Lewitz, Agile42, utilizada con autorizacin.
[12] Definicin del problema de la red Stoos:
http://www.stoosnetwork.org/what-is-the-problem/
[13] Shahbaz Majeed, Smoking Kills, Creative Commons
Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0):
http://www.flickr.com/photos/ajnabee/18211729/
[14] Los diez deseos intrnsecos segn se describen en [Appelo 2011a],
pgina 136.
[15] Alessandro Bonvini, Leaders and followers II, Creative
Commons Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0):
http://www.flickr.com/photos/alebonvini/3084776102/
[16] Luciano Castillo, Anonymous Mask, Creative Commons
http://www.flickr.com/photos/luccast85/6250260580/
[17] Red Stoos: http://www.linkedin.com/groups/?gid=4243114
[18] Wikipedia: Tragedy of the Commons:
http://en.wikipedia.org/wiki/Tragedy _of_the_commons,
http://es.wikipedia.org/wiki/Tragedia_de_los_comunes
[19] Wikipedia: Lewins

equation: http://en.wikipedia.org/wiki/Lewin's_equation
[20] Dan Kamminga, Orange1, Creative Commons Attribution 2.0
Generic (CC BY 2.0): http://www.flickr.com/photos/dankamminga/174479924/
[21] Chen Zhao, Amsterdam Schiphol Airport, Creative Commons
http://www.flickr.com/photos/livepine/269789945/
[22] N. de la T.: En espaol rioplatense: machete. Ayuda-memoria para
copiarse en una prueba escolar.

Como Cambiar El Mundo - Gestion - Jurgen Appelo

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Gestin del cambio 3.0

OCUPARSE DE LAS PERSONAS

Desde 2008, escribe un blog

W. Edwards Deming escribi, dcadas atrs, que los bonos

Cmo cambio la conducta de los otros?

Christof Braun, consultor de S crum en

Resulta que de lo que estamos hablando es de la gestin del

El truco, como sucede con todas las posibilidades de

- Donella H. Meadows, Thinking in Systems [Meadows

Las personas inteligentes dicen: No se puede cambiar la

- Jurgen Appelo, Management 3.0 [Appelo 2011a]

El M todo M ojito tiene sentido para cualquiera que desee

Creemos [.] que las organizaciones pueden

- Comunicado del encuentro de Stoos[5]

Si queremos cambiar las conductas en algo tan complejo

S egundo: Ocuparse de las personas

El supermodelo Gestin del cambio 3.0

En enero de 2012, un grupo de 21 lderes de opinin,

En retrospectiva, la reaccin fue comprensible y obvia. En

Pero la adaptacin no es suficiente. Si todo lo que

No podemos controlar los sistemas ni inventarlos.

- Donella Meadows, Thinking in Systems [Meadows 2008]

PDCA, que son las siglas en ingls de los verbos Planificar,

Cuando la visin es genuina (en oposicin a la

- Peter M. Senge, The Fifth Discipline [Senge 2006]

En febrero de 2011, yo quera que los practicantes de

FIGURA 4: Visin de Agile Lean Europe[10]

Dnde funcionan bien las cosas?

El pedido de cambio que formulemos puede resultarle

A menudo, las iniciativas de cambio exitosas combinan una

Cundo y dnde empezar?

Hacer , llevar a cabo la gestin del cambio, incluye

Cmo medir los resultados?

Los agentes del cambio miden cosas como para

Pero quiz el principal aspecto de obtener los comentarios

Arne hlander, consultora de Lund, S uecia

La meta del encuentro de Stoos era lograr comprender el

Las organizaciones pueden transformarse en redes de

Hay quienes dirn que esta ambiciosa meta no es

- Michael C. Jackson, Systems Thinking [Jackson 2003]

Si deseamos cambiar una organizacin a escala de los

FIGURA 9: Esto lo convenci para dejar de fumar?[13]

- W. Warner Burke, Organization Change: Theory and

Cmo predicar con el ejemplo?

Hacer que la gente tome conciencia del cambio implica una

Cmo hacerlo deseable?

Status: Estatus social

Notemos que los efectos deseables de nuestras ideas no

- Kerry Patterson, Influencer [Patterson 2008]

Para algunos, el cambio es indeseable porque temen ciertos

Cuando queremos que las personas cambien, no es

Cmo vamos a ensearles?

Las personas necesitan saber qu hacer a fin de

Cmo pueden practicar?

Aun cuando las personas estn dispuestas a cambiar, a

FIGURA 11: Por qu empec un blog

Tanto el concentrarse en los xitos breves (short-term

Las 21 personas que se dieron cita en Stoos, en Suiza,

FIGURA 13: La curva de adopcin de la innovacin

La curva de adopcin no es una carpa gazebo para fiestas

Quin nos asiste?

Asegurarse la cantidad adecuada de tiempo, energa y