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UNIDAD 3 - Inteligencia Emocional

Unidad
COACHING:
NUEVAS COMPETENCIAS
GERENCIALES Y
EL FUNCIONARIO PBLICO

Direccin y Gerencia Estratgica de Instituciones Educativas. Mdulo I

OBJETIVOS ESPECFICOS
Conocer los procesos para alcanzar nuevas Competencias Gerenciales.
Comprender al Coaching como proceso.
Conocer y aplicar las caractersticas del Coaching.
C
onocer las caractersticas y procesos de la Gestin Pblica y del Funcionario
Pblico.
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 UNIDAD 4 - Coaching: Nuevas Competencias Gerenciales
y el Funcionario Pblico

4.1 INTRODUCCIN AL COACHING

En el ambiente es cada vez ms frecuente el empleo

de esta palabra, ya luego de que se haya hecho
conocido en EUA y en muchos pases europeos.
Pero, en este captulo vamos a determinar que
engloba este trmino, qu es lo que significa y qu
problemas soluciona.

Ante todo, hay que ponernos de acuerdo en algunos

significados y para luego explorar las posibilidades
de este servicio.

El trmino Coaching es un proceso, sin embargo, cuando

nos referimos a este como una cosa, tendemos a equivocarnos y a no comprender muy bien
de que se trata.

Este proceso consiste en un cierto tipo de relacin que se establece entre dos (o ms)
personas en las que una de ellas (la llamaremos coach) facilita el xito de la otra (la
llamaremos coachee). En ese sentido, se tiene un Coach y uno (o varios) coachee
con los que esta persona interacta en trminos de una relacin a la que llamaremos
Coaching.

Esto es vlido -en todos los campos- a todo profesor, instructor, etc. que se disponga a

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adquirir pericia en el arte y ciencia de la facilitacin dinmica de procesos individuales y/o
colectivos de aprendizaje. Y a todo empresario, directivo, ejecutivo o gerente que desee
lograr xito colectivo, esto es un muy alto desempeo grupal con xito.

El trmino Coaching hace referencia literal a la actividad que realiza un chofer para llevar
a un pasajero -en un coche especial- a un lugar mutuamente convenido. Al conductor lo
asociamos con un coach, conductor, gua, lder, etc., mientras que al pasajero lo podemos
asociar con un coachee, guiado, etc. Al auto especial lo asociaramos con los medios
especializados que el coach emplea para intentar llevar al coachee al lugar convenido (o
situacin que mutuamente se desea alcanzar).

Entonces, podemos asociar el coaching con la actividad conducente a lograr el avance

o desplazamiento del coachee hacia la situacin deseada. Para determinar el xito del
Coaching, debemos medir tanto por el grado en que se logra el avance o desplazamiento
buscado, como por el grado de sostenimiento -de dicho avance- en el tiempo: Los grados
de avance y sostenimiento dependen tanto del coach como del(os) coachee(s).

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y el Funcionario Pblico

4.2 DEFINICIONES

COACHING

El Coaching es un proceso que tiene como fin desarrollar el potencial de las personas,
de manera metdica estructurada y eficaz.

Se apoya en los siguientes principios:

Centralizarse en las posibilidades del futuro, no en los errores del pasado ni en el

rendimiento actual.

El coach debe creer en el potencial de las personas para poder sacar lo mejor de
ellas. Si creemos en las capacidades de los otros, ello generar un impacto directo
sobre su actuacin.

El entrenador y el entrenado van a sostener una relacin de confianza y confidencialidad

dentro del Proceso de Coaching.

El aprendizaje se genera por uno mismo y no por el coach. Sin embargo, en muchas
ocasiones, el coach no debe brindarle su experiencia al entrenado, pues se incumplira
con una de las bases del Coaching.

Las formas de Coaching que se emplean para intervenir en las organizaciones son:

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Coaching Personalizado (Sesiones de Desarrollo Directivo).

Coaching Grupal (Dinamizacin de Equipos).

Formacin en Coaching (Desarrollo de Competencias de Coach).

Las Sesiones de Coaching Personalizado o Desarrollo Directivo estn orientadas a la

ayuda o al desarrollo de directivos. Entre las que se encuentran ms frecuentemente
tenemos: Toma de decisiones, conflictos, estrs, bsqueda de recursos, desarrollo de
competencias, apoyo a promociones, etc.

Las Sesiones de Coaching Grupal estn orientadas al fortalecimiento de un grupo de

personas o directivos. Entre las intervenciones que se realizan con mayor frecuencia se
encuentran: Solucin de problemas, sesiones de creatividad, conflictos, etc.

Por ltimo, este proceso denominado Coaching va a permitir que los participantes (mandos
y directivos) desarrollen las competencias de coach para que conozcan de qu manera
impulsar el potencial de sus colaboradores y mejorar su rendimiento.

Las clases de intervenciones pueden ser de tipo estructurado y formal, en ocasiones

en que se ha establecido un marco especfico, o informales en las ocasiones en que el
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y el Funcionario Pblico

coach emplea modelos aprovechando las oportunidades del da a da. Asimismo, tambin
podemos emplear la metodologa para nuestro propio autodesarrollo (Autocoaching).

En qu radica la esencia del modelo?

Lo que nosotros entendemos como resultado viene a consecuencia de nuestras propias

acciones o conductas, y estas a su vez, van a reflejar lo que pensamos. Podemos decir
que hemos mejorado cuando nuestros modelos mentales se han enriquecido y podemos
generar nuevas respuestas.

En se sentido, la esencia del Coaching est constituida por el enriquecimiento del modelo
mental del entrenado, aumentando su nivel de conciencia y hacindole ms fcil el paso
a la accin, basndose en preguntas y feedback descriptivo o no evaluativo, la cual podra
seguir esta secuencia:

1. Descripcin de la situacin deseada (objetivo).

2. Descripcin de la situacin actual (rea de mejora o dificultad).

3. Mapa de opciones y recursos (generacin y seleccin).

4. Plan accin (plan especfico de actuacin).

5. Resultados (control y seguimiento).

En la primera y segunda fase, el coach tendr como objetivo aumentar el nivel de

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conciencia (sensorial y emocional) del entrenado, ya que solamente podemos controlar
aquello de lo que somos conscientes, al ser conscientes podemos actuar.

En la tercera fase, el coach va a impulsarlo a que genere alternativas y cree su plan

de accin (su plan). Por ltimo, se determina cmo y cundo vamos a evaluar los
resultados.

COACHING GERENCIAL

Para que un ejecutivo o gerente se convierta en coach gerencial, va a necesitar dominar

conceptos que vayan ms all de sus habilidades tcnicas y gerenciales, y que lo habiliten
como business coach en un contexto de liderazgo transformador de grupos humanos,
es decir, liderazgo de sistemas humanos establecidos por seres humanos, cultural y
emocionalmente interrelacionados, por mltiples y muy complejas redes conversacionales
-verbales y no verbales- que hacen posible concretar objetivos individuales y colectivos.

Un candidato a lder transformador, que se desempee como gerente, va a necesitar

comprender muy bien lo que esto significa como tambin aprender a ejercer influencia
idealizada, generar motivacin inspiradora, lograr estimulacin intelectual, y prestar
consideracin individualizada.
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 UNIDAD 4 - Coaching: Nuevas Competencias Gerenciales
y el Funcionario Pblico

Es por ello que al gerente, para desempearse como coach, no le es suficiente con aumentar
sus competencias puramente lingsticas o cognitivas sino que adems, debe de manejar
competencias emocionales y corporales que le faciliten el logro de situaciones de ptimo
desempeo individual, grupal y organizacional, que conduzcan al alcance de altos niveles
de xito.

Las particularidades que se emplean para ejercer el liderazgo de manera exitosa en la

actualidad son ms exigentes que las de antes, ests son mayores y muy diferentes, de
acuerdo al tipo de liderazgo que emplea y lo que l involucra. Las herramientas de las que
dispone el lder estratgico son ms y mejores, instrumentos, tcnicas, conceptos, sistemas
y filosofas gerenciales, ms adaptables a diferentes entornos y situaciones. El Enfoque de
Gerencia Estratgica es uno de los que predomina entre ellas, que sintetizando a las ms de
10 escuelas de Mintzberg, se pretende que los gerentes estratgicos gerentes sean capaces
de ser ms exitosos de lo que frecuentemente logran los objetivos que se plantean.

Si aislamos al Coaching Gerencial de otras Competencias Gerenciales no vamos a tener las

consecuencias esperadas, cmo muchas personas han podido ver mediante su experiencia
en Programas de Coaching con dbil barniz en lo referente a gerencia, liderazgo, estrategia,
y negocios. En cambio, el Business Coaching en un contexto de gerencia estratgica genera
efectos sinrgicos sorprendentes.

Si no se posee un diseo estratgico que investigue acerca del entorno del coachee y en
el coachee mismo, la tarea de hacer avanzar a una persona, grupo u organizacin, desde
la situacin en donde est hacia el objetivo planteado. Eso involucra tomar en cuenta tanto

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las oportunidades y amenazas venidas de las eventuales movidas de aliados, oponentes
e indiferentes, como de las fortalezas y debilidades relacionas con las competencias y
recursos del propio coachee -frente a ese entorno- y segn l se de cuenta o no de ello...
y acte o no en consecuencia... con o sin la contribucin de su coach.

Si un gerente deseara ser un coach, pero no dispone de competencias organizacionales,

estratgicas y de liderazgo adecuadas o suficientes, no podra lograr los objetivos de
hacer ver a su entrenado las cosas que determinaran que ste avanzara hasta la situacin
deseada, es probable que la actividad de coaching la base en la superacin y en el desarrollo
personal del coachee, sin ningn atisbo de salir victorioso en el complejo campo de batalla
organizacional.

De manera contraria, un gerente que sea experto en temas de gerencia y estrategia de

negocios, sin conocimientos de Coaching, ignorara todo acerca del manejo efectivo y
emocionalmente inteligente de las personas a cargo, sin embargo, podra anular la iniciativa
y creatividad de estas personas, provocando unos niveles de desidia o stress, individuales
o grupales.

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4.3 COMPETENCIAS GERENCIALES DEL COACHING

Fortalecer la accin que se requiere involucra coordinar y

liderar la accin en forma coherente con lo previamente
planificado y organizado, es decir, eso vendra a ser una
va necesaria pero no suficiente, para conseguir con
xito el objetivo perseguido.

Para generar dinamismo se necesitan COMPETENCIAS

EMOCIONALES especficas, para producir estados de
nimo y emociones que persuadan a las personas a
cargo a realizar oportunamente las acciones necesarias
y suficientes, de manera que se pueda alcanzar de forma productiva los resultados
estratgicamente planificados -organizada y coordinadamente- actuando en consecuencia,
con energa, pese a las dificultades y eventuales quiebres.

Ahora bien, nuestro cuerpo en los diversos niveles como bio-fsico-qumico, el cuerpo y la
psiquis se influencian mutuamente; esa misma interaccin se produce entre lo corporal,
lingstico y emocional, siendo no ajeno a estas cosas lo espiritual.

El gerente coach, siempre preocupado por encontrar una mejor situacin de desempeo,
debe estar al tanto y hacerlos manejable: Debe saber tcnicas de respiracin, mostrar
a otros como respirar profundamente, relajarse, centrarse, sincronizarse, energizarse y
mostrar a otros como hacerlo, y actuar con presencia fsica y contacto humano y mostrar

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a otros como cautivar desplegando empata: COMPETENCIAS CORPORALES.

Aquellos gerentes que han realzado estudios en business coaching, al incluir en sus
planes sus competencias lingsticas con las emocionales y corporales, acrecientan en
alto grado sus COMPETENCIAS COMUNICACIONALES, lo que les permite, entre otras cosas:

Lograr comunicar valores, visin, misin, estrategias y planes.

Dar a conocer detalladamente tanto el contexto como lo perseguido y lo planificado.

Compartir emocionalmente la satisfaccin de lograr lo deseado, para as poder

comprometer a todos en el logro exitoso y sostenido de lo ambicionado, pese a
las dificultades y la eventual escasez de recursos.

Como complemento, la formacin de los Gerentes en Business Coaching aumenta en alto

grado sus COMPETENCIAS EN LA COORDINACIN DE ACCIONES previamente planificadas
y organizadas, haciendo ms fcil el proceso para:

Indicar con anticipacin las necesidades e inquietudes a satisfacer (con el resultado

de las actividades).
Decidir de forma explicita cules necesidades e inquietudes, y cundo, requeriran
ser satisfechas. 53
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Negociar las condiciones, posposiciones, negativas, etc. que ellos planteen para
cumplir la peticin (o llevar a cabo las acciones requeridas), hastaentender en que
consiste el mutuo cumplimiento de todo lo convenido.
Monitorear peridicamente el grado de avance.
Renegociar conforme se vayan obteniendo los resultados, la asuncin de las responsabilidades
pertinentes en caso de abandono, cancelacin, revocacin, atraso, etc.).
Evaluar el grado de satisfaccin, para luego de detectar cules son los ajustes
necesarios a realizar, para satisfacer las condiciones previas y/o las que nuevas
circunstancias lo merezcan.
Retroalimentar a los responsables, reiniciando as un nuevo ciclo de coordinacin
de acciones.
Manejar adecuadamente la coordinacin de acciones posibilita al gerente como coach,
un constante aprendizaje estratgico o aprendizaje de doble lazo (Argyris): Mediante
ciclos sucesivos de ensayo y error -y debida consideracin del impacto de las defensas
organizacionales que impiden tocar ciertos temas, confrontar ciertas opiniones y apreciar
abiertamente lo que sucede- le permite poner a valer de manera distintiva y efectiva sus
esfuerzos para lograr gobernabilidad: Incremento efectivo de las posibilidades de lograr
lo que se quiere lograr, por medio de la organizacin a cargo.

En el caso de las COMPETENCIAS LINGSTICAS, es fundamental que el gerente-coach

las emplee de manera muy adecuada, ya que en las organizaciones, las actividades

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son desarrolladas a travs de un constante intercambio conversacional, lo que involucra
cierto tipo de competencias para disear y efectuar conversaciones que permitan lograr
objetivos, metas, etc., a travs de las palabras, recurriendo al lenguaje verbal -escrito o
hablado- y al lenguaje no verbal.

Cada una de las conversaciones se realizan con diferentes trasfondos, el ms visible es el

emocional, ya que nuestros cuerpos pueden reflejar emociones con mayor o menor nitidez
y estas pueden descubrirnos frente a observadores ms acuciosos, sin embargo, nuestros
cuerpos usados de manera competente puede catalizar las reacciones emocionales de
otros y provocar o no los efectos buscados.

El gerente - coach debe manejar diversos tipos de conversaciones, empleando la que

se considere el caso una vez llegada la ocasin, distinguiendo lo que se dice, del acto
lingstico implcito en lo que se dice, y de lo que se persigue con lo que se dice (Austin):
Escucha Interactiva.

El empleo de esta tcnica es fundamental al momento de ejercer el arte de preguntar

-tpico del coaching- para que el coach logre que el coachee se percate de su avance,
individuales y colectivos, en que se encuentre inmerso. En ese sentido, deberamos decir,
que el lenguaje no es pasivo ni inocente, permite crear y cambiar situaciones, maneras
de ser, realidades, etc.
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El gerente-coach, va adquiriendo COMPETENCIAS EN LIDERAZGO TRANSFORMADOR,

para propiciar en sus empelados un mayor grado de compromiso, participacin, lealtad y
desempeo, que involucre menos stress, incluso a pesar de las contingencias, emergencias,
conflictos, o crisis imprevistas o previsibles, y segn las circunstancias poder reforzar o
cambiar la cultura y poltica organizacional, en forma ms participativa o ms directiva, y
en concordancia con su rango y status (Bass). Ello implica aprender a:

Ejercer influencia idealizada: Llama a emular en su rol de modelos admirados, respetados, y

confiables, con capacidades, persistencia y determinacin extraordinarias, que estn tomando
riesgos y que sus acciones no van en contra de los estndares ticos y morales.

Lograr estimulacin intelectual: Incrementando las habilidades e incentivando la creatividad,

la innovacin, la bsqueda de soluciones y las ideas nuevas aunque resulten controversiales,
cuestionando suposiciones, volviendo a enmarcar problemas, acercndose a situaciones
antiguas por caminos nuevos, y sin crtica pblica de los errores que se cometan.

Una atencin individual es importante en este proceso, ya que se debe prestar atencin a
las necesidades de logro y desarrollo del potencial de cada quien, desempendose como
gerente - coach, delegando y creando nuevas oportunidades de aprendizaje, reconociendo
y aceptando diferencias individuales en cuanto a necesidades y deseos, interactuando en
forma personalizada, y supervisando sin que las personas perciban que son vigiladas.

En cuanto a liderazgo, no solamente el liderazgo transformador es el que se encuentra de

moda, sino que es el nico que permite medir el grado en que mejora el desempeo y el
grado de satisfaccin de lderes y liderados. Adems, est comprobado que permite lograr

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niveles de desempeo y satisfaccin en ms alto grado que las diferentes modalidades
de liderazgo transaccional, el cual se basa en las recompensas; o de liderazgo de laissez-
faire, estilo en el que las decisiones no son tomadas, las acciones se postergan, las
responsabilidades en cuanto a liderazgo se ignoran, la autoridad no se usa, etc.

Sin embargo, el uso mundial del liderazgo indica que en diferentes situaciones, diferentes
mezclas de todos ellos son empleadas.

4.4 LA VERDAD DEL COACHING

Si bien es cierto el trmino Coaching nos suena como una palabra nueva, esta se remite
a San Agustn, que deca algo as Vuelve dentro de ti. La verdad habita en el interior del
hombre.

La formacin que se basa en el Coaching es la mejor y ms autntica forma de aprender,

porque se aplica desde uno mismo. Si hemos de optar por una metodologa, la ms sencilla
es la de las preguntas porque nos devuelve a nuestra infancia, a base de estimular nuestra
curiosidad, ya que habitualmente no tenemos conciencia de nuestros hbitos, por eso el
buen coach se encarga de realizar preguntas provocando la reaccin de su alumno.

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y el Funcionario Pblico

Hasta hace un tiempo, la pedagoga convencional estaba basada en lo individual, sin

embargo, la tecnologa nos abri otro panorama, aunque siempre terminamos tropezando
con la autonoma del aprendizaje que por su naturaleza es slo individual.

Lo que hace importante al Coaching es la posibilidad de poder establecer una confrontacin

guiada, de modo que la relacin del coach hacia el alumno sea la gua, asistente o
cuestionador y por el camino de la deduccin, el alumnos, por s mismo, va llegando a
las conclusiones y por ltimo, hacia un conocimiento tcito, que es el nico que integra
en s mismo.

La filosofa de este mtodo es socrtica y se basa en la denominada mayutica o tcnica

de la comadrona,... yo te digo cmo debes hacerlo, pero t empujas, t gritas, t chillas,
t eres protagonista.

La labor del coach se puede dividir en tres partes: La primera va a determinar qu objetivos
se pretenden alcanzar, aunque todas las personas no son iguales, ni reaccionan de la misma
manera, el trabajo est siempre personalizado a cada discpulo, conocerle, empatizar con
l, crear un vnculo de comunicacin.

La segunda parte consistira en el trabajo conjunto, observacin presencial, recomendaciones,

muchas preguntas dirigidas a buscar la deduccin individual, que en muchos casos se
extiende hasta por seis meses, con una ayuda ms constante en los tres primeros meses
y ms dilatada los siguientes a fin de contrastar los resultados.

El trabajo del coach radica en ser un observador activo, cuestionador, que interroga, ensea

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incluso a preguntar, pero no est autorizado para emitir conclusiones. Con frecuencia,
el alumno que aprende de verdad se percata por s mismo de lo que hace mal, en el
desarrollo de las funciones que se ha propuesto, quiz el coach puede ser comparado
con un entrenador, pero slo tomando en cuenta la potenciacin y si acaso el desarrollo
de habilidades del aprendiz.

La ltima fase es la de la evaluacin y el mantenimiento. Va a haber una tentacin por

asistir al coach siempre, a consultar sobre tal o cual tema, sin embargo, si la leccin ha
sido bien aprendida por el coachee, el resto del trabajo debera hacerlo el alumno solo y
si es posible, en el futuro, compartirlo con otras personas que sientan esta necesidad.
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Esta metodologa permite que lo seres humanos se guen por su propia conciencia, ya que
en el fondo, si las cosas se presentan mal o bien, va a depender de la creencia que cada
uno de nosotros tiene sobre su forma de actuar. Por intermedio del coaching podemos
mostrar a los profesionales que perciben esta pedagoga que tambin es posible si uno
realmente desea dirigir a los dems ticamente.

4.5 IMPORTANCIA DEL COACHING QU APORTA A LAS PERSONAS Y ORGANIZACIONES?

En el mundo, en las diversas temticas como direccin, liderazgo, capital intelectual,
gestin del conocimiento, competencias, etc. se hace referencia a la necesidad de que
en las organizaciones, el rol del jefe evolucione hacia el de facilitador, orientado sobre
todo a personas, est mucho ms acorde con las organizaciones que apuestan por el
aprendizaje permanente. Como dijo Arie de Geus: La capacidad para aprender ms
rpidamente que los competidores, es probablemente la nica ventaja sostenible. Y eso
es as, pero cmo puedo hacerlo?.

A travs del Coaching, se puede operativizar ese cambio de rol en las organizaciones, brindando
un modelo estructurado y eficaz, que permite desarrollar de manera adecuada el rendimiento
e impulsar el desarrollo del potencial de los colaboradores.

En resumen: El Coaching aporta valor a las organizaciones porque:

Mejora del rendimiento de los colaboradores.

Desarrolla el potencial.

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Mejora las relaciones directivo-colaborador.
Fomenta el liderazgo.
Facilita la motivacin.
Aumenta la implicacin.
Refuerza la autoestima.
En conclusin, el Coaching hace posible el xito.

Qu entendemos por xito y que entendemos por hace posible el xito?

El xito lo define el coachee, es decir, el coachee define qu es y que no es el xito; el

coach ayuda al coachee a alcanzar algo (el xito) que el mismo coachee a definido (con
o sin la ayuda del coach).

Hace posible el xito significa que el coach va a apoyar a su coachee a tener ms

posibilidades de ser exitoso, tal como lo defina el propio coachee. Por otro lado, el
responsable de este xito va a ser el propio coachee, que tomar las decisiones, no el
coach que acta de facilitador.
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En ese sentido, existe una relacin en la que dos o ms personas interactan, de manera
que una de ellas ayuda a la otra a que consiga sus objetivos. Si esto lo mantenemos
como fundamento, veremos que hay una serie de puntos clave, que nos van a permitir
determinar su una relacin es o no de Coaching.

En primer lugar, determinemos que el Coaching persigue unos objetivos (el xito) que estn
determinados por una de la partes de esta relacin (a la que hemos llamado coachee).
Establecer este punto de inicio es muy importante, ya que el coach no marca el objetivo
de la relacin de coaching, esto tiene que establecerlo el coachee. El coach se limita a
facilitar que su coachee logre los objetivos que el coachee mismo ha definido.

En ese sentido, hay diversas maneras de actuar: El coach tiene diferentes modos de
facilitar el xito de su coache, as la estrategia variar de acuerdo a los objetivos que haya
definido, la estrategia ms adecuada ser una u otra, es decir, el coach cortar el traje a
la medida de su coachee: Principio de la flexibilidad.

En muchas ocasiones, una receta puede ser no aplicable a todas las situaciones, as que
cuanto ms flexible sea el coach a la hora de facilitar que su coachee alcance el xito,
tanto ms xito tendr l como coach.

El coach, para ayudar a que su cochee logre sus objetivos, parte de la aceptacin plena
de la unicidad de sus coachees para realizar sus aproximaciones.

En conclusin, el Coaching es un proceso en el que dos o ms personas, ejercen ciertos

papeles, por ejemplo, el coach tiene el papel de facilitador del xito del coachee y

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considerando que la definicin de el xito la determina el coachee, y que ste es una
persona nica, el coach establecer que es ms efectivo si se mantiene flexible en sus
aproximaciones y parte de la plena aceptacin de dicha unicidad.

No hay gran diferencia en el mtodo que emplee el coach para hacer posible el xito del
coachee, ya que los medios estn supeditados a los fines. Esto facilita que el servicio de
coaching se transforme en diferentes formas: Coaching sin transferencia de experiencia,
Coaching Ejecutivo, Coaching Telefnico, Coaching Grupal, Coaching en Marketing Estratgico
de Servicios Personales, etc.

En realidad, los aspectos que rodean al coaching son secundarios, lo que verdaderamente
importa es que, en el marco de esta relacin, el coachee alcance el xito tal y como l lo define.

4.6 EL FUNCIONARIO PBLICO

El funcionario del Estado debe tener las condiciones para encontrar la informacin,
compartirla y utilizarla en su trabajo diario. Lograr esto supone cambiar muchas creencias
arraigadas en la mente de los funcionarios jefes, tales como: Esta informacin
es confidencial, tiene usted autorizacin para ver este informe?, est prohibido
accesar a internet o descargar de internet ciertos tipos de archivos en horas de oficina,
pngalo en la intranet, pero protjalo con un password para que solamente mi gente
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 UNIDAD 4 - Coaching: Nuevas Competencias Gerenciales
y el Funcionario Pblico

y yo podamos tener acceso, y otras que todos hemos escuchado. Entonces, hay que
erradicar las actitudes inadecuadas y generar polticas de cambio de uso de informacin
y conocimiento.

A lo largo de este siglo, hemos atravesado cambios muy profundos en el modo de ver
la realidad, y ello, tambin abarca a las organizaciones. Lo cierto es que hay seales
indudables de que se puede ver la realidad de otro matiz.

EL FUNCIONARIO DEL AYER

En algunos, el pasado es el gran referente traductor y distribuidor de significados. Hay

barreras entre la persona creativa y la burocracia administrativa. Alguien dijo: No mantener
vivo a los muertos, sino dejar que nazcan los vivos.

El jefe paga mi sueldo y me debo a l. Hay que mantener contento y feliz al jefe,
cumpliendo fielmente sin duda ni murmuraciones. Por ejemplo, estando con Dios los
santos son inquilinos.

Una pieza ms en la organizacin. El funcionario se considera un objeto sin iniciativa y

cumple los reglamentos o normas. Por ejemplo, Si Ud. ordena mi jefe, s se puede.

Inteligencia racional. La mucha importancia al coeficiente intelectual (IQ) basado en la

lgica y la razn, ha generado egosmo, individualismo, entre otros.

Todo tiempo pasado fue mejor. Muchos razonamos con creencias, conceptos y mtodos

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superados hace dcadas. Por ejemplo, ms vale lo malo conocido, que lo bueno por
conocer.

Maana ser igual que hoy. La mayora no est preparada para razonar en posibilidades de
xitos en el futuro. Por ejemplo, que viva la jarana aunque no se coma maana.

La velocidad en el cambio organizacional no da tiempo para administrar el conocimiento

con los mtodos tradicionales. Es deseo de las personas ser protagonistas y lderes de
gestin.

Inteligencia emocional. La inteligencia aplicada a las emociones facilita reconocer, motivar

y manejar consigo mismo y las relaciones con los dems.

Polticos pagan mi sueldo. Hay que ser fiel a los polticos de turno para conseguir asuntos
personales, no es necesario preocuparte de los usuarios.

Pieza importante en la organizacin. El funcionario es pionero participando con iniciativas

en el mejoramiento del servicio o producto dentro de la organizacin.

Nadie sabe cmo ser maana. Visionario y est preparado para las nuevas contingencias
que podra venir en el futuro. Por ejemplo, Siempre listos como los Boys Scout.
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FUNCIONARIO PBLICO DE HOY

Al cambiar los paradigmas, el mundo mismo cambia con ellos, esto implica incluso un
cambio en la percepcin de los fenmenos. En este contexto, se observa todava:

La comunidad paga mi sueldo. Evidenciar eficiencia y eficacia en el servicio a la comunidad,

porque ellos determinarn quienes se quedan o quienes se van por deficientes.

Innovar y crear. La creatividad es un proceso deliberado destinado a buscar y favorecer

el desarrollo de resultados originales y novedosos.

Mayor competitividad y menores mrgenes de error. Los funcionarios sin ser dioses, ni
titanes, podemos hacer brotar nuevas ramas del rbol y hacer surgir la vida en medio
del desierto.

Organizacin por procesos, flexibles y horizontales. Estas se adaptan a los nuevos cambios
de la organizacin. La estructura piramidal y funcional genera prdida de tiempo.

Inteligencias mltiples. Gardner (2003) propone 8 tipos de inteligencias: Intrapersonal,

interpersonal, lingstica, visual-espacial, corporal, lgico-matemtico, musical y naturalista.

No sirven las excusas, sino la creacin de valor que debe lograrse cuando las capacidades
distintivas o competitivas esenciales se aplica en el ambiente correcto que las sepan
apreciar y remunerar apropiadamente (Caldern, 2004).

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En este mbito se define las Competencias:

Desempeo complejo que permite a la persona interactuar eficazmente en un medio.

Capacidad para responder con xito una demanda compleja o tarea.

Una combinacin dinmica integrada de conocimiento, habilidad, actitud y conducta para

llevar a cabo una misin compleja en la comunidad y el Estado.

Los resultados de aprendizaje de un programa educativo o lo que los alumnos son capaces
de demostrar al final en su proceso formativo.

Caracterstica subyacente en un profesional que est causalmente relacionado con un

desempeo excelente en la comunidad.

La piedra angular de la gerencia es el ser humano, quien es el cliente, usuario, trabajador,

miembro de una comunidad, integrante de un Estado, etc. Por tanto, gerenciar es lograr
resultados por medio de la accin de otras personas a las que se les proporciona el
ambiente propicio para la toma de decisiones en forma oportuna y correcta (E. Valdez,
1998). Es decir, es persuadir y mentalizar con flexibilidad y tica en todos los niveles
ejecutivos y en los dems trabajadores para que acepten los modelos propuestos de
comportamiento, creencias y valores de la organizacin.
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4.7 LA GESTIN PBLICA

La Gestin Pblica de calidad se propaga a la velocidad de la luz en la administracin del
Estado y existen algunas definiciones al respecto:

Conjunto de lineamientos de comportamiento en la organizacin, planificacin, direccin

y control de una red de personas imbuida en la cultura organizacional que con apoyo
de la tecnologa de la informacin crea, renueva, organiza, trasmite, usa y protege los
conocimientos tangibles e intangibles para satisfacer ms all de las expectativas de la
comunidad y el Estado.

Capacidad para crear nuevos conocimientos, saber compartirlos en forma adecuada,

proteger ese conocimiento de los competidores y saber desechar el conocimiento
desactualizado; sin obviar la tecnologa, base de datos y herramientas de extraccin de
informaciones sistematizadas.

Por lo tanto, la Gestin de Pblica es la capacidad de organizar un crculo virtuoso y est

potencialmente latente en todos los individuos sin excepcin y slo necesita priorizar el
uso del pensamiento aventurero con nuevos esquemas mentales y nuevas experiencias.
Para generar credibilidad, confianza y proactividad en la comunidad y el Estado, exponemos
algunas sugerencias en el marco de la realidad nacional:

Hoy tenemos una oportunidad extraordinaria en el desarrollo organizacional de que los

recursos claves, no son ya esencialmente fsicos ni financieros como en el tiempo de la
revolucin industrial, hoy en da son intangibles, y depende en particular, de la capacidad

Direccin y Gerencia Estratgica de Instituciones Educativas. Mdulo I

de movilizar el capital intelectual, a travs de la creatividad humana. Andr-Yves Portnoff
(2008) considera: La innovacin es la aplicacin de una idea conducida hasta su
explotacin efectiva en la sociedad, entonces, es el resultado concreto de una idea que
logra su objetivo porque corresponde a dos campos de posibilidades: El cientfico y el
tecnolgico por una parte, y el social por otra parte.

El futuro deseable es factible de construir y definirlo proactivamente, buscando mejorar

los estilos de vida en la comunidad y proponer alternativas de solucin a los conflictos
sociales. Las organizaciones estn inmersas en el desafo de las nuevas modalidades de
productos y servicios con alta rentabilidad donde prima lo intangible.

Por cuanto, la Gestin Pblica ha de ser un conjunto de anlisis y estudios prospectivo

con el fin de explorar o predecir el futuro a travs de mtodos y herramientas para la
consecucin de los objetivos de la Poltica de Estado. En s, es estar animada de cierta
capacidad de cambio en tiempo real para disear lo que deseamos que pase y contribuir
con efectividad en el desarrollo sostenible de la sociedad peruana, a travs:

Lo Deseable. Es importante considerar la responsabilidad tica en los nuevos escenarios

sociales, econmicos, poltico-jurdicos, tecnolgicos y ecolgicos. Si es posible slo
exigir a todos los trabajadores del Estado, el cumplimiento del Cdigo de Conducta para
Funcionarios con rostro humano. 61
 UNIDAD 4 - Coaching: Nuevas Competencias Gerenciales
y el Funcionario Pblico

Lo Probable. Promover estrategias para mejorar la calidad humana dentro de la cultura

organizacional donde se priorice:

Autoestima, como una necesidad psicolgica de alta valoracin de s mismo y se

sientan orgullos de ser el capital intelectual del Estado.

Asertividad, que facilite la comunicacin interpersonal sana y madura donde se

respete los derechos personales y la dignidad humana.

Toma de Decisiones, que deben evidenciar saber utilizar todo el cerebro individual
o corporativamente para generar estrategias de acciones oportunas en situaciones
de incertidumbre.

Lo Posible. La persona autorrealizada tiene la opcin de contribuir con su creatividad e

innovacin en el encuentro corporativo de la cultura organizacional donde tiene presente:

Relaciones humanas saludable, expresado en forma sencilla: No hagas a otro lo

que no quieras que hagan contigo.

Trabajo en equipo, donde cada integrante tenga la posibilidad de aprender a saber

vivir en equipo, comprometerse en la sinergia y generar una cultura sabedores
exclusivos/inclusivos en beneficio de los dems.

Liderazgos en situaciones caticas, aqu es importante demostrar coraje, intuicin

y tiempo en la conduccin de sus seguidores con visin positiva de futuro, saber

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utilizar el poder para servir y ser un eterno estudiante.

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