Table des matires

I. Diagnostic Externe........................................................................................... 3
1. PESTEL.......................................................................................................... 3
2. Offre et demande par DAS..........................................................................10
3. Facteurs de M. Porter.................................................................................. 11
4. Le cycle de vie............................................................................................ 13
5. Structure financire du secteur...................................................................14
6. Groupes stratgiques.................................................................................. 15
7. Segments de marchs................................................................................ 16
8. Clients stratgiques.................................................................................... 18
9. Segmentation stratgique.........................................................................20
9. Les facteurs cls de succs du secteur.......................................................20
10. Profil comptitif........................................................................................ 21
11. valuation des facteurs externe..............................................................22
II. Diagnostic interne.......................................................................................... 22
1. Les ressources de la fondation :..................................................................22
2. Capacit :.................................................................................................... 25
3. Les comptences :...................................................................................... 27
4. Cur de comptence :............................................................................... 27
5. La Chane de Valeur.................................................................................... 28
6. valuation des ressources interne par DAS.................................................29
Introduction :

Parler de stratgies pour les associations est loin d'tre vident parce que
le paysage associatif est compos d'organisations trs varies. Cette
diversit des associations tient tout d'abord leur taille. ct des
grandes associations, au rayonnement national voire international,
voluent un trs grand nombre de petites structures animes par une
poigne de bnvoles. Ces structures ont galement des objets trs divers
allant du simple service particulier rendu quelques individus (exemple :
association de locataires ou de riverains) des entits exerant des
missions d'intrt gnral proches de celles du service public. La
dmarche stratgique engage tient donc compte de ces ralits pour
permettre aux associations d'uvrer avec un maximum d'efficacit.

Cration et Missions

"...Partant de la sollicitude dont Nous entourons la famille de l'enseignement et

compte tenu de son rle essentiel dans la ralisation de la rforme escompte,
Nous avons dcid de crer une Fondation des uvres sociales de la famille de
l'enseignement. Cette institution qui portera le nom de Notre Majest et qui
s'appellera ainsi Fondation Mohammed VI des uvres Sociales des Enseignants
, profitera quelque 250.000 membres de cette famille chre Notre Majest,
et aux membres de leurs familles. Elle leur assurera les services sociaux dont ils
auront besoin dans les domaines de lhabitat, de la sant, des loisirs, de
lassurance et de la retraite complmentaire " Extrait du Discours du Trne du 30
juillet 2000

Contexte de Cration

Cre dans le cadre de la mise en uvre des dispositions de la charte nationale

de lducation et de formation, la Fondation a pour mission lamlioration
structurelle des conditions de vie de la famille de lenseignement, constitue de
plus de 300 000 membres et englobant les enseignants, les fonctionnaires et les
retraits du secteur de lEducation-Formation publique. La Fondation est destine
prodiguer un million de personnes des prestations sociales diversifies et de
qualit.

Objectifs

Pour remplir la mission qui lui est impartie, la Fondation est charge,
principalement de :

Concevoir et de proposer aux organismes concerns un rgime de

couverture mdicale, complmentaire au rgime de droit commun, au
profit des adhrents, dont elle assure une partie du financement, afin de
couvrir les risques de sant exclus des rgimes de droit commun
Susciter et dassister la cration et la gestion dassociations charges de
raliser et de grer les activits sociales telles que les conomats, les
colonies de vacances, les garderies denfants au profit des adhrents

Concevoir et de promouvoir avec les organismes publics ou privs

concerns un rgime dpargne permettant aux adhrents de souscrire
une convention ayant pour objet de garantir en partie ou en totalit les
frais dtudes suprieures de leurs enfants.

Proposer et de mettre en uvre avec les organismes publics ou privs des

rgimes particuliers en faveur des adhrents, notamment pour leur
transport, leur hbergement, leur plerinage et le dveloppement de leurs
activits socioculturelles.

Pour accomplir sa mission, elle concentre ses actions autour de 5 grands

axes, savoir:

Logement

Sant

Culture - Education - Formation

Loisirs

Divers

I. Diagnostic Externe

1. PESTEL
Toute entreprise entretient avec son environnement une multitude de relations
diverses qui volue quotidiennement. Lun et lautre sinfluencent mutuellement
de manire permanente, rien nest statique. Lenvironnement qui entoure les
entreprises et celui de la Fondation Emmanuel Cao est incertain. On peut le
qualifier de trois manires. Il est tout dabord dot dune grande diversit
dinfluences, ensuite il est changeant et finalement, il est complexe. Selon le
modle PESTEL, lenvironnement est scind en six domaines, savoir : Politique,
Economique, Socioculturel, Technique, Ecologique et Lgal.

Politique :
- stabilit gouvernementale
- parmiles 10 meilleures destinations en Afrique.
- Nature de lEtat, Monarchie constitutionnelle avec un parlement
lu
- Transparence : le Maroc a une transparence de 88 places sur 175
pays. cest un indice trs important dans ce secteur. Donc il ya
un manque de transparence.
- la corruption va creuser dans le secteur de l'immobilier si elle n'est
pas privatise.
- l'environnement politique gnral est considr sain et favorable
pour la construction ainsi que pour toutes les autres entreprises.
- lEtat marocain ne dispose pas dun systme de
gouvernance territoriale en adquation avec les donnes
dmographiques et socioculturelles de ses citoyens.
Economique

Sur le plan conomique, le Produit Intrieur Brut (PIB) a connu une

croissance substantielle sur la priode retenue ici (de 1995 2010) en
passant de 281,7 milliards de Dirhams en 1995 764,3 milliards de
Dirhams en 2010 en termes nominaux, soit une croissance au taux annuel
denviron 6,9 % en moyenne sur la priode. Mais, lorsquon considre
lvolution en termes rels (Dirhams de lanne 2010), la performance a
bien sr t un peu plus modeste avec un PIB qui va de 393,9 milliards de
Dirhams de 2010 en 1995 764,3 milliards de Dirhams au cours de lanne
2010. Sur la base de lvolution en termes rels, le taux moyen de
croissance conomique entre 1995 et 2010 est ramen environ 4,6 % par
an.

Comme le rythme de croissance du PIB en termes rels a t suprieur

celui de la population du pays (le taux moyen de croissance annuel entre
1995 et 2010 est estim environ 1,2 %), il en rsulte que le PIB par
habitant en termes rels a augment de faon assez soutenue, passant en
Dirhams de lanne 2010, de 14 550 en 1995 23 800 en 2010, soit une
augmentation denviron 64 % sur les 15 ans de la priode considre (3,3
% en moyenne annuelle). Au total, il est clair que les quinze dernires
annes ont globalement t caractrises par un contexte
macroconomique plutt favorable et par des volutions relativement
rgulires sans -coups importants.

Sur la priode considre, les recettes de lEtat augmentent de faon

significative tant en valeurs nominales quen termes rels. Cette
augmentation rsulte de la progression du PIB et de lvolution de la
pression fiscale (et parafiscale) exerce sur lconomie du pays. En
moyenne sur les annes 1995 2010, la pression fiscale sur lconomie
marocaine stablit 24,4 %; mais il est sans doute pertinent de
considrer trois priodes distinctes plutt que de considrer une situation
moyenne. De faon globale, jusquen 2003, on constate une tendance la
baisse de la pression fiscale (qui passe progressivement de 25 21 % du
PIB), rsultant en un maintien autour de 4 000 Dirhams de 2010 du niveau
des recettes publiques par habitant. A partir de cette date, on observe une
augmentation trs significative de la pression fiscale qui passe de 21,6 %
en 2003 29,7 % en 2008. Du fait dune priode macroconomique plutt
favorable, le niveau des recettes publiques par habitant samliore
fortement sur ces cinq annes pour passer, en Dirhams constants de 2010,
de 4 014 en 2003 6 750 en 2008 (soit une augmentation de plus de 60 %
en 5 ans, crant des marges de manuvre pour laction publique)2 . Enfin,
en 2009 et 2010, la pression fiscale est ramene respectivement 25,9 %
et 23,9 %. Ce mouvement engendre mcaniquement une rduction de la
valeur des recettes publiques par habitant (qui stablit 5 686 Dirhams
au cours de lanne 2010).

Un aspect trs positif des diverses volutions macroconomiques et des

finances publiques du pays au cours de la priode considre est que le
montant des dpenses oprationnelles de lEtat par habitant, exprim en
valeurs montaires constantes (Dh de lanne 2010), samliore de faon
substantielle et en suivant une volution relativement rgulire, passant
de 2 500 Dh au cours de lanne 1995 environ 5 000 Dh en 2010 (un
doublement en 15 ans). Ce contexte, est priori favorable pour le
financement public de lducation. Examinons maintenant ce quil en est
effectivement, sachant que lvolution de la priorit intersectorielle
accorde lducation entre videmment, ce stade, en ligne de compte.

En valeurs nominales, les ressources totales affectes au secteur de

lducation et de la formation dans le cadre de la loi des finances ont
sensiblement augment entre 2002 et 2010, passant de 26,2 48,1
milliards de dirhams, soit une augmentation moyenne annuelle de 7,9 %.
Les dpenses courantes, qui reprsentent toujours une proportion trs
leve du total (entre 86 % et 94 %), voluent quant elles de 24 milliards
de dirhams en 2002 41,4 milliards de dirhams en 2010, en suivant un
rythme daccroissement annuel de 7,1 % en moyenne. Parmi les dpenses
courantes, on note que les dpenses de personnel prvues sont passes
de 21,4 milliards de dirhams en 2002, 34 milliards de dirhams en 2010,
manifestant une augmentation de 5,9 % par an en moyenne. Compte tenu
de cet accroissement moins important que celui des dpenses courantes
totales, la part des salaires dans les dpenses courantes a diminu, de
89,4 % en 2002 82,2 % en 2010.

Ces volutions doivent toutefois tre relativises dans la mesure o elles

sont values en termes nominaux sans tenir compte des variations de
prix au cours de la priode considre. Cest pourquoi, lvolution est aussi
corrige des effets de linflation, le niveau des prix de lanne 2010 tant
considr comme rfrence. On observe alors que le niveau des ressources
prvues pour le secteur, en dirhams de 2010 est sensiblement suprieur
en 2010 (28,2 milliards de dirhams) ce quil tait en 2002 (23,9 milliards
de dirhams). Avec cette correction de leffet de linflation, laccroissement
des ressources prvues pour les dpenses courantes dducation entre
2002 et 2010 stablit seulement 4,9 % par an.

Il est intressant dexaminer dans quelle mesure cette volution positive

des dpenses courantes pour le secteur de lducation permet des
avances effectives pour le systme ducatif. Pour rpondre cette
interrogation, il est utile de considrer que les dpenses courantes sont
engages pour assurer des services ducatifs la population jeune du
pays. Dans la perspective de juger des marges de manuvre qui ont pu
tre dgages pour le systme, il est intressant de mettre ces ressources
en regard de la population quelles doivent potentiellement servir. On
observe alors que, mme en tenant compte de la croissance
dmographique (qui est modre), les ressources courantes pour le
fonctionnement du systme, en valeurs montaires constantes (dirhams
de lanne 2010), ont trs significativement progress, la dpense par
enfant de 6 15 ans passant de 4 337 dirhams en 2002 6 929 dirhams
au cours de lanne 2010, soit une augmentation de 6 % en moyenne par
an et de lordre de 60 % sur les huit annes considres.

Sociale :
Alors que le taux de croissance dmographique a t de lordre de 2,7 %
par an entre 1950 et 1970, il est estim 1,07 % entre 2000 et 2010, du
fait de la transition dmographique. Il est anticip que ce mouvement de
rduction de la croissance de la population nationale se poursuivra avec un
rythme de croissance annuelle infrieur 1 % partir de 2010.

La situation de transition dmographique se manifeste aussi travers la

transformation de la structure par ges de la population du pays. Ainsi, si
on analyse lvolution du nombre denfants de six ans par anne, on
observe clairement une forte croissance entre 1970 (une cohorte denviron
500 000 enfants) et 1991 o le chiffre de 700 000 enfants de 6 ans est
enregistr. Cette forte augmentation est suivie depuis par une tendance
progressive la diminution, le nombre anticip pour lanne 2030 tant
plus ou moins revenu son niveau constat au cours de lanne 1970.

On comprend bien que ce type dvolution influe de faon trs significative

sur la dynamique du nombre des jeunes dge scolaire aux diffrents
niveaux dtudes, comme cela apparat clairement dans les chiffres du
tableau 1, ci-aprs.

Concernant lorganisation des services dducation et de formation, les

donnes de ce tableau caractrisent une situation progressivement plus
favorable. En effet, en premier lieu, la diminution tendancielle du nombre
des jeunes en ge scolaire est de nature faciliter la politique ducative,
puisquavec des ressources comparables, le pays dispose de possibilits
accrues soit pour augmenter la couverture des services soit pour en
amliorer la qualit ou lquit.

Tableau 1 : Evolution des populations dge scolaire par niveau dtudes et

du ratio de dpendance, 1970-2030
De faon complmentaire, on notera aussi que les ressources pour financer
les services ducatifs qui proviennent forcment des adultes actifs dans le
pays sont susceptibles elles mmes de progresser en raison de
laugmentation du nombre de ces derniers sur la priode considre. Ainsi,
alors quentre 1970 et 2030 le nombre des jeunes de 6 17 ans
naugmente que de 38 %, celui des adultes de 18 59 ans est multipli
par un facteur 3,6. La prise en compte simultane de ces deux tendances
conduit ce que le rapport entre le nombre dadultes et le nombre de
jeune passe de 1,25 en 1970 3,28 en 2030.

Il faut toutefois noter que la perspective de laugmentation du nombre

dadultes est une potentialit plutt quune certitude quant ses effets
bnfiques. En effet, cette volution est la fois porteuse de chances et de
risques : i) porteuse de chances dabord, car laugmentation du nombre
dadultes constitue une occasion pour la croissance conomique du pays,
et ce dautant plus quau-del de lvolution des nombres, il y a de faon
jointe une amlioration tendancielle de leur niveau ducatif du fait des
progrs raliss sur la couverture scolaire1 ; ii) porteuse de risques si les
structures conomiques du pays narrivent pas absorber ces adultes
additionnels de faon efficace. Il est ainsi vident que si une proportion
de ces adultes additionnels est en chmage, cela va constituer plutt une
charge quun bnfice, tant sur le plan conomique que social.
 Toujours sur le plan de la dmographie, on note aussi une tendance bien
affirme de la population devenir progressivement plus urbaine. En effet,
alors quenviron 75 % de la population tait rurale dans les annes 50, la
population nationale depuis environ 1995 est majoritairement urbaine, la
population rurale ne reprsentant plus que 43 % de la population totale du
pays en 2010. Cela ne signifie toutefois pas pour autant quil y aurait une
baisse en chiffres absolus du nombre des ruraux, celui-ci passant en fait
denviron 8,2 millions en 1960 prs de 14 millions en 2010. Mais dans le
mme temps, la population urbaine est passe de 3,4 millions 18,4
millions, une progression trs considrable qui cre un contexte favorable
lefficience du systme ducatif.

Technologique :
- La formation des enseignants aux nouvelles technologies
informatiques;
- quiper les tablissements en ordinateurs multimdia de dernire
gnration
- Inciter les tudiants communiquer entre eux via Internet et les
rseaux
- dpenses de lEtat au niveau de la recherche
- Dcouvertes R et D
- Innovation,
- dveloppement de nouveaux produits,
- taux d'obsolescence technologique
- Rvolution Internet
- Mdias
- Niveau dautomatisation
- Transfert des technologies
- Visites virtuelles des logements en utilisant la technique 3D

Ecologique :
- Accroissement du taux de recyclage des matriaux.
- le respect des espaces verts
- Les groupes environnementaux sont proccups par l'impact
ngatif du dveloppement du logement sur les campagnes
- le taux rduit des catastrophes naturelles
- le Maroc organisera la COP22 en 2016, Le royaume chrifien
entend utiliser 40% d'nergies renouvelables d'ici 2020.
- Projet relatif la prvention contre les catastrophes naturelles.

Lgal :
 - pression gouvernementale
- Rglementation sur la scurit des enseignants
- Rglementation sur lemploi des enseignants
- Droit des contrats

- Proprit industrielle

- Protection des enseignants

- Rglementation des marchs de lducation au Maroc

- Normes

Commentaire :

Lanalyse PESTEL permet de surveiller les risques et les opportunits que pourraient
rencontrer lentreprise et son march. La particularit de cette matrice est sa vision globale de
lenvironnement. Elle met en avant six grands acteurs, qui forment son acronyme : Politique,
conomique, Socioculturel, Technologique, cologique et Lgal.

Le tableau ci-dessous fournit une liste des lments prendre en compte lors
de lanalyse PESTEL au Maroc. Tous les facteurs apparaissant dans cette liste
ne peuvent pas tre prsents en mme temps dans lenvironnement dune
organisation. Certains facteurs sont dterminants, alors que dautres sont
insignifiants. La mthode PESTEL consiste simplement rassembler une masse
dinformation afin didentifier et de hirarchiser les lments significatifs de
lenvironnement :

NB : lorsque la note du critre est : >3 : il sagit dune

opportunit, < 3 : il sagit dune menace ou =3 : neutre

Commentaire :
Daprs lanalyse PESTEL ci-dessus lenvironnement Marocain est
en pleine expansion et riche en opportunit et par consquent il
est porteur et favorable pour y investir.Loutil danalyse PESTEL sert
analyser les facteurs macro-environnementaux qui influencent
lorganisation. Avant toute prise de dcision stratgique. Le rle de
lenvironnement est donc dterminant dans lactivit de lentreprise et
ceci dans la mesure o il en conditionne la stratgie donc le
dveloppement et parfois mme la survie

2. Offre et demande par DAS

Offre :

- la Fondation Mohammed VI de Promotion des uvres Sociales de lEducation-

Formation a pour principal objectif lamlioration des conditions de vie de la famille
de lenseignement.
- Pour accomplir sa mission, elle concentre ses actions autour de 5 grand axes, savoir:
- Dispositif daide au logement:
- Le mcanisme daide au logement mis en place par la Fondation pour la famille de
lenseignement en 2003, consiste en:
- La garantie des crdits logement contracts par les adhrents via un Fonds de Garantie
Logement de lEducation-Formation (FOGALEF) dune valeur de 400 millions de
Dirhams destin garantir les crdits immobiliers au profit de 110 000 adhrents
- La prise en charge de 2% du taux dintrt pour la tranche demprunt dun montant de
200 000 dirhams
- La prise en charge de 4% du taux dintrt pour les crdits infrieurs 80 000 dirhams
- La signature de conventions avec des promoteurs immobiliers nationaux de qualit
(Alliances, Al Omrane, CGI, ChaabiLilIskane, Dyar Al Mansour, Groupe Chaimaaz,
CMKD & Les Espaces Saada) pour bnficier de tarifs rduits et dun traitement
prfrentiel
- Un dispositif de prvoyance sociale GRATUIT a t mis en place par la Fondation
pour combler le dficit existant en matire de couverture mdico-sociale.
- Ce dispositif consiste en :
- Une Assurance Mdicale Complmentaire (AMC) contracte par la Fondation en
faveur de ses adhrents. Elle couvre les maladies graves et/ou de longue dure avec un
plafond de garantie pouvant atteindre 1 million de Dirhams par personne et par an.
- Une assurance dAssistance et de Transport Sanitaire (ATS) couvrant le territoire
marocain et europen.
- Un Fonds de soutien mdical pour complter le systme de prvoyance sociale. Ce
fonds permet aux adhrents de faire face des frais mdicaux et frais connexes non
couverts ou insuffisamment couverts par les autres rgimes de couverture mdicale
(AMO, AMC et ATS)
 - Le complexe administratif et culturel de la Fondation Mohammed VI abrite une
mdiathque, un centre de confrences et une galerie dexposition. Ces lieux
accueillent des activits culturelles varies. Lobjectif est de permettre la famille de
lenseignement de dcouvrir la diversit des expressions artistiques et de fournir une
source dinspiration, sans cesse renouvele, pour appuyer sa mission pdagogique.
- a Galerie de la Fondation Mohammed VI se veut tre un lieu de rencontre et de
diffusion des diffrentes formes dexpression artistique. Elle vise :
- encourager lmergence de talents , parmi les adhrents, dans des domaines
artistiques varis : peinture, sculpture, photographie, uvres conceptuelles
- Htels conventionns
- Centres destivage
- Safartaalim
- Pour contribuer aux frais du plerinage, la Fondation accorde une aide financire de
24 500 Dirhams, aux adhrents dont lchelle administrative est infrieure 9 et qui
ont t slectionns au tirage au sort national.
La demande :
Les adhrents de la fondation Mohamed VI souhaitent avoir :
- un rgime de couverture mdicale, complmentaire au rgime de droit commun, dont
elle assure une partie du financement, afin de couvrir les risques de sant exclus des
rgimes de droit commun
- la cration et la gestion dassociations charges de raliser et de grer les activits
sociales telles que les conomats, les colonies de vacances, les garderies denfants au
profit des adhrents
- un rgime dpargne permettant de souscrire une convention ayant pour objet de
garantir en partie ou en totalit les frais dtudes suprieures de leurs enfants.
- des rgimes particuliers, notamment pour leur transport, leur hbergement, leur
plerinage et le dveloppement de leurs activits socioculturelles.

3. Facteurs de M. Porter

Le nom de ce modle provient de Michael Porter, professeur luniversit Harvard, qui a

introduit ce concept en 1979. Une entreprise doit ncessairement demeurer rentable afin
dassurer son existence, mais lindustrie dans laquelle elle fait affaire va grandement
influencer sa capacit de gnrer un profit. Pour garantir sa survie, une entreprise doit faire
affaire dans une industrie attrayante et doit galement se dmarquer de ses comptiteurs par
un avantage comptitif.

Selon le modle de Porter, il y a 5 forces qui vont dterminer le potentiel dune industrie pour
une entreprise :

Menace des nouveaux entrants

 Menace des produits substituts

Pouvoir de ngociation des clients

Pouvoir de ngociation des fournisseurs

Comptition entre les entreprises prsentes dans lindustrie

En analysant ces forces qui agissent sur lindustrie, un investisseur pourra ensuite voir
limpact de ces forces sur lentreprise dans laquelle il pense investir. Un tableau synthse
suivra la description individuelle des facteurs.
Pouvoir de ngociation des Pouvoir de ngociation des clients
fournisseurs Il y a beaucoup plus de clients que
Les fournisseurs exercent de firmes.
Les quantits achetes sont
un pouvoir considrable
relativement faibles
sur la fixation des
Grce internet, les clients sont
conditions du march
Les fournisseurs sont plus prvenus des derniers chantiers,
des prix courants et conseills, ils
au moins nombreux
ont accs linformation.

Concurrence du secteur

il existe plusieurs organisations but non lucratif aux Maroc

aujourd'hui. Notamment dans la rgion de Casablanca ., il
existe de nombreuses organisations offrant des services
similaires la population sans domicile de la rgion, par
exemple. Par consquent, il est important pour le leadership
du secteur public de comprendre les lacunes ou la
concurrence sur le march.

Menace de nouveau entrants:

Menace des produits de
avec la fidlit des donateurs ou des cots
substitution
fixes levs, la menace des nouveaux entrants
La progression des clients
peut tre limite. Toutefois, si la demande pour
4. Le cycle de vie sorienter vers des produits
un service particulier est leve et que les
de remplacement est
Le concept
cots defaibles,
fixes sont cycle dedenouvelles
vie est fond sur trois hypothses principales : tout
relativement faible, car la
march une
organisations vie limite,
ou programmes lesentrer
peuvent ventes ralises varient en fonction de
tendance au Maroc est
chaque stade du cycle, les stratgies appropries diffrent chaque
sur le march.
lacquisition de logement.
Faible
tape. Le cycle de vie dun march peut tre dcompos en quatre
phases : Lintroduction, la croissance, la maturit et le dclin.

Le cycle de vie de la fondation Mohammed 6

Il n'existe pas de dfinition universelle pour les diffrentes tapes du cycle

de vie de l'industrie, mais elle est ordinairement organise en termes de
conception, de croissance, de maturit et de dclin. La longueur relative
de chaque phase peut galement varier considrablement d'une industrie
l'autre. Le modle standard traite gnralement des produits
manufacturs, mais l'conomie de service d'aujourd'hui peut fonctionner
quelque peu diffremment, en particulier dans le domaine de la
technologie des communications Internet.
Lancement

La phase de dmarrage implique le dveloppement et le marketing

prcoce d'un nouveau produit ou service. Les innovateurs crent souvent
de nouvelles entreprises pour permettre la production et la prolifration de
la nouvelle offre. L'information sur les produits et les participants de
l'industrie est souvent limite, de sorte que la demande a tendance tre
peu claire. Les consommateurs des biens et services doivent en apprendre
davantage sur eux, tandis que les nouveaux fournisseurs sont encore en
dveloppement et affiner l'offre. L'industrie tend tre trs fragmente
ce stade. Les participants ont tendance tre non rentables, parce que les
dpenses sont engages pour dvelopper et commercialiser l'offre, mais
les revenus sont encore faibles.
Croissance

Les consommateurs de la nouvelle industrie ont compris la valeur de la

nouvelle offre et la demande crot rapidement. Une poigne de joueurs
importants deviennent gnralement apparents, et ils rivalisent pour
tablir la part dans le nouveau march. Les bnfices ne sont
gnralement pas une priorit, comme les entreprises dpensent pour la
recherche et le dveloppement ou le marketing. Les processus d'affaires
sont amliors et l'expansion gographique est courante. Une fois que le
nouveau produit a dmontr la viabilit, les grandes entreprises dans les
industries adjacentes ont tendance entrer sur le march par le biais
d'acquisitions ou de dveloppement interne.
Maturit

La phase de maturit commence avec une priode de dsorganisation, au

cours de laquelle la croissance ralentit, la focalisation se concentre sur la
rduction des dpenses et la consolidation se produit. Les entreprises
ralisent des conomies d'chelle, entravant la durabilit des petits
concurrents. mesure que la maturit est atteinte, les obstacles l'entre
deviennent plus levs et le paysage concurrentiel devient plus clair. La
part de march et les flux de trsorerie deviennent les objectifs principaux
des entreprises restantes maintenant que la croissance est relativement
moins importante. La concurrence par les prix devient beaucoup plus
pertinente lorsque la diffrenciation des produits diminue.

Dclin

La phase de dclin marque la fin de la capacit d'une industrie soutenir

la croissance. L'obsolescence et l'volution des marchs finaux ont un
impact ngatif sur la demande, entranant une baisse des revenus. Cela
cre une pression sur les marges, ce qui oblige les concurrents les plus
faibles sortir de l'industrie. Une consolidation plus pousse est courante,
car les participants recherchent des synergies et des gains
supplmentaires grce l'chelle. Le dclin marque souvent la fin de la
viabilit du modle d'entreprise en place, poussant les participants de
l'industrie vers les marchs adjacents. La phase de dclin peut tre
retarde avec des amliorations ou une rorientation de produits grande
chelle, mais celles-ci tendent prolonger le mme processus.
Ce cycle de vie nest pas forcment homogne : un march peut
redmarrer aprs une phase de dclin par effet de mode, de
repositionnement, de modernisation, dimpact dun autre march etc.
En effet, les marchs sont souvent interdpendants : actuellement le
march de lautomobile et celui du ptrole par exemple (cependant, avec
le dclin de la production
de ptrole d'ici quelques dizaines d'annes, cela va voluer et cela a dj
commenc avec le lancement des moteurs hybrides pour rendre la voiture
moins dpendante du ptrole).

5. Structure financire du secteur

Les recettes principales de la Fondation proviennent:

Les subventions annuelles de lEtat hauteur de 2% de la masse

salariale des personnels des dpartements ministriels en charge de
lducation nationale et de Lenseignement suprieur de la recherche
scientifique et de la Formation des cadres.
Les cotisations des adhrents qui varient entre 20 et 80 dirhams par an
selon les catgories de personnel concernes.
 Les dotations et dons .
Et toute autre ressource autorise par la loi.

Les dpenses de la Fondation sont :

Les dpenses ncessaires la ralisation de son Plan dAction ;

Les dpenses de fonctionnement ;
Les dpenses diverses.

Le contrle financier :

La Fondation est soumise au contrle financier de lEtat visant apprcier la

conformit de sa gestion la mission et aux objectifs qui lui sont assigns, ses
performances techniques et financires ainsi que, la rgularit de ses actes de
gestion. Le contrle est exerc par une commission compose dexperts et par un
agent comptable dsign par le Ministre des finances.
 6. Groupes stratgiques

7. Segments de marchs
- Sant

Permettre aux adhrents et leurs familles daccder aux soins mdicaux grce
la souscription dune Assurance Mdicale Complmentaire et dune assurance
dAssistance et de Transport Sanitaire au Maroc et ltranger. Un fonds de
soutien est galement mis la disposition des adhrents, il a pour objectif doffrir
aux adhrents une aide financire exceptionnelle, non remboursable selon des
cas dtermins.
- Logement

Faciliter aux adhrents lacquisition de leur logement principal grce un

mcanisme daide avantageux : le crdit FOGALEF. La Fondation a galement
procd la signature de conventions avec diffrents promoteurs immobiliers de
renom. Laccord de partenariat confre aux adhrents et leurs ayants droit des
avantages sur toute la gamme de produits offerte par ces promoteurs.
 - Culture, Education, Formation Mdiathque, Galerie dArt et enseignement
prscolaire Bourses Istihqaq : 500 bourses de mrite dlivres annuellement aux
enfants des adhrents

- Loisirs

Centre destivages SafarTaalim et htels conventionns: Conventions avec des

oprateurs touristiques pour faire bnficier les adhrents de tarifs rduits

- Divers

Aide pour le plerinage : Soutien financier aux adhrents, faibles revenus,

souhaitant accomplir les rituels du plerinage Crdits la consommation :
Ngociation de taux prfrentiels avec les banques Transport Ferroviaire :
Convention avec lONCF permettant aux adhrents de bnficier de rductions
allant de 25% 40%
 8. Clients stratgiques
Un client stratgique comme quelqu'un qui possde deux proprits. Pour
une chose, ce client aura reprsenter le public cible pour le produit. En
outre, le client dispose d'une excellente rputation dans leur rgion, une
zone qui est, de telle sorte que la fois l'entreprise de partenariat et le
produit rsultant auront profit de l'association. Rputation du client
permettra de renforcer la crdibilit de l'entreprise, ainsi que pour aider
vendre le produit de la coopration avec les autres.

Les clients stratgiques pour la fondation Mohammed 6 est :

- Les employs en activit des diffrents dpartements de l'Education-

Formation :
- -Enseignants
- -Fonctionnaires
- -Agents de lEtat
-
 9. Les facteurs cls de succs du secteur
1. Gouvernance d'association flexible

Reporting et attribution de tches

Transparence

Participation aux membres

2. Composition idale du conseil d'administration

Comptences et attributs souhaitables

La diversit
 Planification de la relve

3. Leadership d'association russie

Une prsidence russi

Rle de la DG dans un conseil d'administration efficace

Participation / rles et responsabilits

4. Prise de dcision efficace

Runions efficaces du conseil d'administration

La frquence et le format appropris

Thmes cls pour le Conseil

VALEUR AJOUTE DEMONTRABLE pour l'adhsion selon des critres clairs.

ROBUST LEADERSHIP du directeur gnral et du conseil d'administration.

SECRETARIAT HAUTE PERFORMANCE soutenant le leadership d'une association et

ses membres.

AFFAIRES PUBLIQUES PROACTIVES avec les membres et le secrtariat travaillant

ensemble en quipe.

COMMUNICATIONS INTGRES diriges par un directeur des communications qui

fait partie de l'quipe de direction.

INSURANCE JURIDIQUE ET CONFORMIT dans les domaines critiques de la

lgislation europenne et belge.

SIMPLEMENT ADMINISTRATION FINANCIRE pour soutenir les flux de revenus, le

contrle des cots et la gestion fiscale.

10. Profil comptitif

Les tapes de matrice de profil comptitif

Etape 1 Identifier les facteurs cls

Etape 2 Attribuer des facteurs chaque facteur allant de 0 1

Etape 3 Calculez chaque facteur de 1 4 pour chaque entreprise

1- la plus grande faiblesse 4-la plus grande force

Etape 4 Calculer le score pondr pour chaque facteur

Etape 5 Trouver le score total pondr pour chaque entreprise

 11. valuation des facteurs externe
Facteur externe Description Trs faible Faible moyen Fort

Stabilit politique X
Politique Gouvernements
Dcisions
politiques
nombre
Dmographie dhabitants
la rpartition
X
dmographique
par tranche dge
conomie Ouverture/fermetu
re/ extension/
rduction
X
dtablissement
Tourisme :
manifestation
culturelles,
vnements
nouveaux,
Pouvoir dachat
des mnages
Sant pidmies X
Normes dhygine
(alimentaires par
ex)
II. Diagnostic interne
Approche base sur les ressources :

1. Les ressources de la fondation :

Les ressources de fondation sont dterminantes pour que ses actions
aboutissent. Au niveau des ressources humaines, elles ont recours
au bnvolat afin de disposer des comptences plus ou moins spcifiques
dont elles ont besoin. La fidlisation des bnvoles constitue un enjeu
majeur pour les organisations but non lucratif. Elles doivent les
considrer comme de relles parties prenantes et tenir compte de leurs
intrts pour les conserver (organisation du travail, participation aux
dcisions, dfinition des missions de l'association). Cependant, de
nombreuses associations, et pas seulement les plus grandes, ne peuvent
fonctionner sans recourir galement au salariat. Cela permet de jouir de
comptences spcifiques et de professionnaliser la structure pour tre plus
efficace.

La rflexion stratgique de la fondation se concentre galement sur la

prennisation de ses ressources financires. Elles proviennent des
cotisations de ses membres, des subventions des pouvoirs publics
(collectivits locales), des dons qu'elle peroit (sommes d'argent, dons
en nature, legs (par hritage)). Pour assurer son activit, l'association
doit veiller, d'une part, fidliser et conqurir de nouveaux donateurs
(campagnes de communication, e-mailings, dners caritatifs) et, d'autre
part, rationaliser ses dpenses (conomies, partenariats avec d'autres
associations ou avec des entreprises pour rduire les cots). De plus,
la gestion de l'association doit tre transparente pour entretenir une
relation de confiance avec toutes les parties prenantes (donateurs,
bnvoles, salaris).

Ressources financires :

Les principales recettes de la Fondation sont : Les subventions annuelles

de lEtat hauteur de 2% de la masse salariale des personnels des
dpartements ministriels en charge de lducation nationale et de
lenseignement suprieur de la recherche scientifique et de la Formation
des cadres, ainsi que des organismes publics affilis ; Les cotisations des
adhrents sont rgies par larticle 5 de la loi 73-00 telle que modifie par
la loi 09-05 du 14 fvrier 2006 et la Loi 03-10 du 18 Fvrier 2011 et qui
fixe les barmes dadhsion aux niveaux suivants : - Pour les personnels
en activit du dpartement de lenseignement et des autres entits
publiques affilies la Fondation, la cotisation se situe entre 20 et 80 DH
l'an selon les catgories de personnel; - Les retraits et ayants droits des
adhrents dcds : 1 journe du montant annuel net de leur pension de
retraite ou des pensions dayants cause; - Les retraits par anticipation ou
ceux ayant bnfici du dpart volontaire : 2% de la pension brute
annuelle; - Les adhrents en position de dtachement auprs des
administrations publiques : 2% de la masse salariale affrente leur grade
statutaire dans leurs administrations dorigine. - Les dotations et dons ; 5 -
Et toutes autres ressources autorises par la loi.

Les cotisations
La principale ressource des petites associations provient des cotisations
verses par les adhrents. La cotisation n'est pas obligatoire lgalement,
mais souhaitable pour formuler un engagement des membres dans le
projet associatif. L'association dcide librement d'en exiger une ou non.
Son montant est fix par le conseil d'administration ou l'assemble
gnrale en fonction de ses besoins et du nombre de membres. Mieux
vaut ne pas indiquer son montant dans les statuts ou le rglement
intrieur afin de pouvoir le modifier par la suite. La somme est
gnralement diffrencie par catgories d'adhrents (actifs, bienfaiteurs,
etc.). L'appel cotisation se fait par courrier et date fixe.

Les dons manuels

Le don manuel est la remise de la main la main (en l'absence de tout
acte crit) d'un bien pouvant tre un meuble corporel (argent liquide,
meuble, livre...), un chque ou un virement. Toute association simplement
dclare peut en bnficier.

Les libralits : donations et legs

Les libralits concernent des sommes gnralement importantes,
transmises entre vif (donations) ou par testament (legs). Seules certaines
associations dont les associations reconnues dutilit publique, sont
autorises recevoir ce type de don. Ces dons donnent droit une
rduction dimpts.

Les subventions publiques

Les subventions publiques (Etat, collectivits locales, tablissements
publics, Europe) sont une ressource importante pour les associations, mais
il ne faut pas oublier quelles ne sont pas un d. Elles peuvent tre
multiples : en argent ou en nature (mise disposition de matriel, de
personnel, de locaux, etc.), de fonctionnement, dinvestissement ou tre
affectes une action spcifique.

Les apports
Les membres de lassociation ou un tiers peuvent apporter lassociation
de largent en espce ou en nature. Il ne sagt pas dun don dans la
mesure o lapport peut tre rcupr en cas de dissolution de
lassociation. Attention, il existe un rgime fiscal particulier aux apports.
Renseignez-vous.

L'emprunt
Les associations dclares peuvent librement emprunter; except les
 associations reconnues dutilit publique qui, en raison de leur statut
particulier, doivent obtenir au pralable une autorisation prfectorale. Les
emprunts peuvent tre effectus auprs de banques, de collectivits ou de
particuliers.

Les financements privs

Des entreprises, des fondations, des associations, etc. apportent leur
concours financier aux associations sous forme de mcnat, de bourses,
de concours, etc. Pour viter de perdre du temps et de largent en dossier,
ciblez les structures qui soutiennent des projets similaires au votre.

Fonds et financements spciaux

Lassociation peut galement bnficier de crdits attribus par des
organismes spcialiss pour financer une activit prcise.

Autres ressources

Les qutes sollicitent directement la gnrosit du public, sans

contrepartie, et ncessitent une autorisation prfectorale.

Les souscriptions sollicitent indirectement la gnrosit du public par

voie de presse, tract, prospectus et ne ncessitent pas dautorisation
administrative.

Lassociation peut organiser 6 manifestations de soutien par an pour

le grand public, et faire ainsi "rentrer" de largent, sans que ces recettes
soient soumises la TVA. Cependant, elle doit tre en mesure de
prsenter un bilan financier spcifique chacune de ces manifestations
exceptionnelles. Ces dernires ne doivent pas entrer dans lobjet ou
lactivit habituelle de lassociation.

Une association peut avoir des activits commerciales (vente de

produits ou de services tels que des cours, stages, formations) condition
que celles-ci soient indiques prcisment dans les statuts de
lassociation. Noubliez que lassociation est alors assujettie aux impts
commerciaux.
Ressources en nature :

Par exemple, mise disposition dun local de runion, ou dimmeubles

ncessaires laccomplissement des buts poursuivis.

Ressources humaines :

La vitalit de lassociation est assure par ses bnvoles.

Le bnvolat consiste accomplir un travail sans en exiger une rtribution

et sans y tre oblig.Cependant, selon la taille de lassociation et sa

vocation, une autre catgorie dacteurs peut collaborer : les salaris.

Les organisations actives en insertion socioprofessionnelle, qui

rencontrent des problmes assez difficiles compte tenu de la diversit des

RH quelles grent. Dune part des stagiaires candidats potentiels

linsertion, socialement et professionnellement fragiliss. Et dautre part

des personnes ressources dencadrement avec des profils assez levs

(formateurs, psychologues, coachs). Cette diversit, selon lauteur,

constitue lun des enjeux majeurs pour cette catgorie.

Les associations qualifies de bnvoles , car elles recourent

essentiellement au bnvolat sans aucune rtribution financire ou autre.

Leurs spcificit est de runir un certain nombre de personnes, ddiant

leurs temps et nergies pour servir lassociation et par consquent la

socit en gnral.

Les travailleurs cooprateurs impliqus dans des coopratives, qui sont

la fois salaris et associs en raison de leur partage du capital de

lentreprise.

Les organisations non gouvernementales (ONG), dont la spcificit

est leur champ daction qui porte la fois sur la coopration et le

dveloppement et trs souvent dans dautres territoires trangers. Autant

de dimensions forgent cette difficult de mener bien la mission de grer

les RH, tel que la diversit, la culture organisationnelle et nationale, la

communicationetc.
 2. Capacit :
La Fondation Mohammed VI de Promotion des uvres Sociales pour lEducation-
Formation a pour mission lamlioration des conditions de vie de la famille de
lenseignement. Durant ses premires annes dexistence, de 2002 2006, la
Fondation a principalement ax ses interventions sur laide au logement, la
prvoyance sociale, lencouragement de lexcellence scolaire, travers loctroi de
la bourse Istihqaq . Elle a aussi dvelopp des prestations dans les domaines
des loisirs et des voyages. A partir de 2006, lapprciation du travail accompli, la
volont de lapprofondir et de linscrire dans la dure a men la diversification
et lextension des prestations fournies, de mme qu la mise en uvre de
nouveaux programmes en adquation avec les besoins sociaux exprims par les
adhrents. En effet, la Fondation a concentr ses moyens dactions sur des
projets jugs essentiels ayant des effets dentranement, dont les plus
significatifs sont :

Capacits financires :

La mise en place du programme Nafida , qui a facilit laccs aux

Technologies de lInformation et de la Communication (TIC) 150 000
adhrents, grce une subvention substantielle de 423 millions de
Dirhams.
La rvision du systme doctroi des bourses dexcellence qui a men la
dlivrance de 500 bourses par an au lieu de 100.
Llargissement de la prestation daide au logement travers la signature
dune convention avec le Ministre de lHabitat, de lUrbanisme et de
lAmnagement de lEspace en vue de permettre aux adhrents de se
constituer en coopratives dhabitat et dacqurir auprs du Holding Al
Omrane des terrains des prix avantageux.
La cration dun Fonds de soutien mdical qui a permis de renforcer les
rgimes dassurance de base et lAssurance Mdicale Complmentaire
(AMC).

Capacits techniques :

La cration de la Fondation Marocaine de Promotion du Prscolaire (FMPS)

et la construction de 17 coles pilotes contribuant la concrtisation de
linitiative nationale pour la gnralisation de lenseignement prscolaire,
qui constitue un axe majeur de la politique de rnovation du systme
ducatif national.
La concrtisation de lactivit culturelle travers louverture dune Galerie
dExpositions et lquipement dune Mdiathque de lecture publique. Ces
espaces accueillent des activits artistiques et culturelles varies en vue
de fournir aux enseignants une source dinspiration susceptible dappuyer
leur mission pdagogique.
Le renforcement des prestations en termes de loisirs, grce la mise en
uvre dambitieux projets de construction de centres destivage et de
clubs socioculturels dans diffrentes villes du Royaume.
Potentiel humain :

La Fondation est administre par un Comit Directeur compos, outre son

Prsident, de 21 membres dont 7 reprsentants des administrations
concernes, 7 reprsentants des organisations syndicales les plus
reprsentatives des adhrents et 5 personnalits reprsentants les
secteurs financier, conomique et sociale.

3. Les comptences :
Cest lensemble des savoirs et savoirs faire ncessaires la ralisation

effective des services dtermins. La disposition de ces comptences

permet de juger de la capacit de lassociation assumer les services et

de vrifier la pertinence du choix du DAS en question.

1. Linnovation, la crativit : les associations sont lcoute des besoins

sociaux mergents ou persistants et innovent pour rpondre cette
demande quaucune offre publique ou prive na russi combler. Les
entreprises se sont empares de nombreuses solutions exprimentes par
les associations (services la personne, accompagnement de demandeurs
demploi, formation, etc.)

2. Le travail en quipe, la collaboration : le fonctionnement dune

association est par nature collectif. Le plus souvent, on est amen
collaborer en permanence avec des personnes aux statuts bien diffrents
(salaris, bnvoles de terrain, bnvoles lus, volontaires, partenaires,
etc.) et les dcisions sont prises de manire collgiale. Toutes les
associations ne sont pas des exemples de dmocratie participative, mais
on remarque que celles qui ne jouent pas le jeu ont naturellement
tendance dcliner car elles ne parviennent plus fdrer autour du
projet.

3. Animation des quipes de bnvoles sans hirarchie : animer des

bnvoles qui par nature ne sont pas lis lassociation par un contrat de
subordination est galement une comptence spcifique trs prise par
lentreprise. Les bnvoles ont des attentes et des contraintes fortes que
lanimateur doit prendre en compte. Il se doit dinvestir dans la qualit de
la relation, ncessairement quilibre, transparente et base sur le libre
contrat.
4. Lefficacit dans des organisations floues : les associations
nont pas toujours un mode de fonctionnement et des procdures
stabilises, ce qui peut paratre droutant pour un salari dune grande
organisation. Pourtant, on est souvent surpris de la ractivit et de la
flexibilit des associations : des capacits dadaptation similaires celle
dune petite entreprise et envies des grandes structures.

5. Loptimisation des moyens et la matrise de lefficience : si

lentreprise est rsolument trs efficace, au sens o elle parvient
atteindre des objectifs dfinis et o elle est notamment capable
dindustrialiser des solutions commerciales, lassociation est bien plus
efficiente : elle minimise systmatiquement lutilisation de ses ressources
pour atteindre un objectif donn. Cette capacit est intressante pour
lentreprise dans une double logique de rduction des cots et de
rduction des externalits ngatives lies la production.

4. Cur de comptence :

Cest lensemble des comptences qui vont au-del une division mais sont
partout de lorganisation Quand les curs de comptences sont suprieur
ceux des concurrents ils sont appels des comptences distinctifs.

Le Cur de comptence ou la comptence distinctive dune entreprise est

ce quelle fait mieux que ses concurrents. Cela peut tre toute
comptence depuis le dveloppement de nouveaux produits jusqu'
limplication des salaris. Les thories actuelles prconisent que les
activits qui ne font pas partie du cur de comptence de lentreprise
soient externalises.

Si une comptence distinctive conduit un avantage durable pour

lentreprise, il sagit d'un avantage comptitif.

Certaines de ces comptences sont fondamentales Certaines de ces comptences sont

fondamentales : On les nomme cur de comptences - les savoirs - les systmes
techniques - les systmes de management - les valeurs et les normes.

Dans un contexte de mutations de lenvironnement socioconomique, la

Fondation, aprs une dcennie dexistence, sest munie dune nouvelle feuille de
route en phase avec les besoins prioritaires de ses adhrents. Ainsi, un plan
dactions stratgique prconisant lamlioration et/ou la refonte des prestations
de la Fondation, notamment dans les domaines de la sant, du logement et de la
formation, a t prpar dans lobjectif de son prochain dploiement.
Limportante volution des activits et mtiers de la Fondation depuis sa cration
a ncessit en 2010 la refonte totale du systme dinformation existant. Pour ce
faire, un plan de dveloppement relatif aux outils de gestion des prestations,
lexploitation des bases de donnes ainsi qu lchange dinformations avec les
partenaires, a t dploy.
 5. Structure financire
interne :
LES RATIOS DE LA RENTABILITE :
Ratios

La marge brute 0
% =M.B/C.A*100 LES RATIOS DE LA LIQUIDITE

Ratios ONDA
La marge
La liquidit
brute 0.9%10.04%
immdiate
dexploitation
%=%=
trsorerie
EBE/CA HT*100
ROA%=
actif/ rsultat
pc*100 43.21%
La liquidit
net/actif 0.6%
gnrale%
total*100 =
ROE%= AC rsultat 6.9%
net/ CP*100
(TA)/PC(TP)*
Ration100rsultat 21.2%
dexploitation/C
A*100
Lendettement 28.2% AUTRES RATIOS
%= les dettes
Ratios ONDA
de
LES 42 JRS
finabcements/
Crances
CP
commerciale
s= encours
clt/CA 42
TTC*360
Crdits 120 Jrs
frss=
encours
frss/achat
ttc*360
Ratio de 1380 JRS
stock=
stocks
totaux/CA
HT*360

Commentaires :
 La marge brute dexploitation : ONDA a une marge brute
dexploitation de de 10.04% , cest--dire que cette entreprise a une performance de
10,04% sur le plan industriels , Ce ratio eprime galement que lentreprise ONDA a une
capacit de gnrer des ressources de trsorerie , indpendamment de la politique
financire , de la politique dinvestissement , de lincidence de la fiscalit et de
lincidence des lments non courants.
ROA ou la rentabilit des actifs :on constate que lentreprise
ONDA a une capacit faire des bnfices avec ses propres moyens matriels de
43,21%
ROE ou la rentabilit financire :il exprime combien de bnfices
peut gnrer la socit chaque anne pour un euro de capital investi par les
actionnaires.

Plus ce ratio est lev, et plus les capitaux propres sont rentables. Notre entreprise
ONDA pour chaque dirham investi a 6.9 dh de bnfice.6.9% .

Ratio du rsultat dexploitation : le rsultat de lentreprise est

sensible de21.2% aux variations de la conjoncture.. son concurrent Addoha est de
25.43% puis Elmrane 18.33% en fin Sada 14.03%.

Lendettement :lentreprise ONDA , ses dettes dans les capitaux propres

reprsentent 28.2% , elle est moins sendette par rapport ses concurrents .
La liquidit immdiate : ONDA npas une grande capacit honorer
ses engagements court terme. Puisque son ratio de la liquidit immdiate est infrieur
1 . est gale 0.9%
La liquidit gnrale :0.6% ce ratio aussi est infrieur 1 donc ONDA
na pas des actifs importants quelle peut leurs faire appel pour payer ses dettes CT
.Par contre Addoha a une liquidit gnrale 1.39%.
La rotation des crances commerciales :les clients de
ONDA lui paient dans un dlai de 42 JRS cest favorable parce que ce dlai est
infrieur du dlai du rglement du fournisseur , cest--dire lentreprise encaisse ses
crances avant quelle dcaisse ses dettes
La rotation des crdits fournisseurs : cest une situation
favorable pour ONDA ,Addoha et Elmrane lencaissement se fait avant le
dcaissement 120 jr , 256 jrs et 90

La rotation des stocks : les stocks chez lentreprise ONDA reste dans le
magasin 1300 jrs avant dtre vendus ..

6. La Chane de Valeur

La Chane de Valeur se compose de 2 catgories dactivits :

 Les activits de soutien
Infrastructures de lentreprise
Ressources Humaines
Recherche et Dveloppement
Approvisionnements
Les activits principales
Logistique amont (interne)
Production / Opration
Logistique aval (externe)
Marketing et Ventes
Service

7. valuation des ressources interne par DAS

Elment danalyse Logement Sant Culture - Ed
Marketing: 3 5 5

Prix des produits et 4 3

services
4 3 5
Etendue de la gamme
des produits 3 4

Couverture du march 6
par rgion 3
Promotion

Elment danalyse Logement Sant Culture - Ed

Personnel: 5 5 5

Comptence du Personnel 2 4 4

Direction 5 4 4

Gestion 2 2 2

Professionnels 3 4 3

Bureau

Soutien

Finance : 5 5 5

Accs aux sources de 1 1 1

financement
5 5 5
Taux dendettement

Niveau de rentabilit
 Recherche et 5 3 5
dveloppement:
3 2 5
Dveloppement de
nouveaux produits

Potentiel de recherche

Conclusion

Les associations sont de plus en plus conscientes des enjeux et de limportance

des principes de gouvernance, tant leurs missions et champs daction ne cessent
de se diversifier et de samplifier. Ces enjeux sont troitement lis une
organisation adapte aux missions, une mise en cohrence des activits, une
rduction des charges et une exploitation rationnelle des ressources. Il est
donc, dsormais, une ralit que ces associations ne peuvent plus fonctionner
laveuglette et au bon gr des opportunits et du hasard. Elles sont de plus en
plus appeles se doter dune vision claire et dune mission dcliner en
objectifs, avec mise en place dune structure organisationnelle cohrente avec
ces objectifs. Toutefois, toute dmarche dorganisation ou de rorganisation na
de vritable sens que si elle se fonde sur une planification stratgique servant de
soubassement et de justification des choix organisationnels. Cette planification
permet de clarifier les missions de lassociation, dtudier les possibilits de
maillage entre les diffrentes entits, les liens fonctionnels entre elles, mais aussi
des possibilits de maillage et dalliance avec dautres partenaires, surtout que
les activits des associations couvrent des domaines trs varis et que leurs
ressources sont, en principe, limites. Un tel maillage est devenu dune grande
importance pour leur futur.