Polticas Laborales de la

Empresa

Gregorio Billikopf Encina

"Hemos establecido un programa eficiente de prevencin de accidentes, porque

consideramos que uno de los objetivos ms importantes de la compaa, es prevenir que
nuestros empleados se accidenten en el trabajo. Todas las faenas del vivero pueden
realizarse en forma eficiente y segura por lo que les pedimos que la prevencin de
accidentes forme parte importante de vuestra rutina diaria. Si tuviesen un accidente,
incluyendo cortes menores, magullones o torceduras, deben informar del hecho a sus
supervisores, tan pronto sea posible, para asegurar una rpida asistencia mdica y para
proteger sus derechos bajo la ley de "Seguro de Compensacin al Trabajador por
Accidentes en el Trabajo".

Manual del Empleado / Vivero Sierra Gold

Yuba City, California

Cada captulo de este libro puede ser utilizado como una referencia para el desarrollo de
polticas laborales dentro de la empresa. No obstante, este captulo provee primero un
esquema de conceptos a partir de los cuales pueden ser elaboradas dichas polticas. A
continuacin, presentamos una descripcin general de tpicos a ser incluidos en un manual
del empleado. Presentamos tambin un ejemplo de una declaracin histrica, del tipo que
puede ser incluido en un manual del empleado. En la prctica, aun los problemas simples
pueden resolverse de diversas maneras, segn la poltica de la empresa. Para proveer un
ejemplo citamos una de las reas, la de los beneficios para ausentarse del trabajo con goce
de sueldo, por motivo de enfermedad.

Polticas y Manuales1

En general, las polticas son directrices para la toma de decisiones. Una vez establecidas,
cada vez que haya que tomar una decisin no ser necesario comenzar desde el principio
otra vez. Las polticas reflejan la "personalidad" de la compaa. El tono y el lenguaje
utilizados para los enunciados de las mismas sern percibidos como una poltica de la actitud
de la administracin hacia los empleados. Adems, las polticas de personal tambin definen
las conductas que la compaa espera de los trabajadores.

La mayora de las decisiones sobre el personal pueden ser guiadas por las determinaciones
estipuladas en las polticas. Debe someterse a todos los trabajadores a una prueba prctica
antes de seleccionarlos? Debe pagarse a los trabajadores de acuerdo a la tasa
remunerativa corriente, algo por arriba, o algo por debajo?

Los supervisores pueden diferir en su enfoque administrativo. Aunque los estilos diferentes
puedan servir efectivamente a distintos administradores, llega el momento en que la
inconsistencia puede tener un efecto negativo en la moral de los trabajadores. Las polticas
sirven para establecer la uniformidad, y tambin ayudan a reducir la incidencia de
tratamientos injustos, dando a los trabajadores las razones de determinadas acciones, que
de otro modo podran ser consideradas como favoritismo. Las polticas pueden ser
establecidas para guiar la accin de los supervisores mientras que otras pueden extenderse
a todo el personal. Como referencias tiles pueden utilizarse ejemplos de polticas
implementadas por otros empleadores o programas comerciales computarizados.

La implantacin de polticas consistentes con las regulaciones gubernamentales respalda las

operaciones de los agricultores, ya que stos actan de acuerdo a lo estipulado por las
leyes, evitando de esa manera las penalidades asociadas con las infracciones. Algunas
polticas pueden ser simplemente el seguimiento de una ley. Por ejemplo, los agricultores
que no hayan desarrollado polticas contra el acoso sexual pueden compartir la
responsabilidad por la infraccin cometida por sus empleados.

Aunque las leyes muchas veces ayudan a desarrollar polticas que protegen y motivan a los
trabajadores, en otras ocasiones pasa todo lo contrario, cuando existen leyes desarrolladas
sin tomar en cuenta todos los pormenores necesarios. Tal como es un error que un agricultor
le copie a otro sus polticas laborales, tambin lo es cuando una nacin le copia a otra sus
leyes laborales sin primero comprender los puntos positivos y negativos de cada ley.

Las polticas escritas tambin pueden promover las buenas relaciones pblicas ya que
transmiten la filosofa de la empresa agrcola a los residentes locales, bancos, cortes y
empleados potenciales. Sin embargo, las disposiciones hechas en los manuales, a menudo,
son equivalentes a un contrato con el empleado y merecen un profundo anlisis antes de su
ejecucin.

Las polticas laborales pueden mejorarse y adaptarse a las circunstancias especficas de la

compaa que las pondr en prctica, con la participacin de administradores, supervisores y
trabajadores en su elaboracin y su revisin final por un abogado y un especialista en
administracin laboral. La formulacin de las polticas de personal tambin se encuentra
influenciada por las prcticas pasadas y actuales, por los desafos presentes, por el tipo de
administracin, y por las necesidades y preferencias de los empleados.

Las polticas deben ser estudiadas cuidadosamente antes de su adopcin. Los agricultores
que elaboran polticas sin la suficiente deliberacin previa pueden llegar a arrepentirse ms
adelante. Para que las polticas sean efectivas, es necesario que estn respaldadas por un
buen sistema de comunicacin. Cuando las polticas estn registradas en el manual del
empleado, son una fuerte defensa contra las quejas de ignorancia de parte de los
empleados.

Los manuales deben estar bien organizados y ser fciles de leer y, cuando su extensin lo
justifique, deben incluir un ndice bien completo. An as, cuando se utiliza solo, un manual
del empleado es impersonal y probablemente no ser ledo. Las reuniones ofrecen a la
administracin una oportunidad de estimular y responder a preguntas. El perodo de acogida
e integracin u orientacin es el momento adecuado para compartir sus polticas con los
empleados nuevos. Una vez comunicadas, las polticas pueden ocasionar ms daos que
beneficios, si son ignoradas.

Las polticas son reforzadas cuando el propio empleador acta de acuerdo a ellas. Las
excepciones razonables no deben ser utilizadas como un medio de desmoralizar las polticas
si se mantienen en un mnimo y son explicadas cuando suceden; las excepciones frecuentes
pueden reflejar la necesidad de efectuar cambios en las mismas. Es mucho ms sencillo
revisar y actualizar las polticas peridicamente que funcionar en violacin o abandonarlas
totalmente. Para ser efectivas, las polticas necesitan ser revisadas peridicamente para
ajustarse a las necesidades cambiantes de la organizacin.

Declaracin Histrica

Si usted tiene una historia de la que se siente orgulloso, por qu no compartirla con sus
empleados e, indirectamente, con la comunidad? El conocimiento de la historia de la
compaa en la que trabajan incentivar a los empleados a identificarse con sta y a darles
la impresin de que ellos tambin estn construyendo esa historia. La resea histrica de la
empresa en el manual del empleado es tambin un optimo lugar para informarlos sobre los
productos que cultiva o fabrica. (ver Recuadro 17-1)

Recuadro 17-1: Historia de las Granjas Lindemann

Les damos la bienvenida a las Granjas Lindemann y al mismo tiempo queremos darles
algunas informaciones sobre nuestra compaa. Rudolf H. Lindemann, uno de los
agricultores pioneros del lado oeste [del Valle Central de California], comenz cultivando y
desarrollando su rancho durante la dcada de los aos 1920. Su hijo Rudy Lindemann
continu el trabajo por l iniciado, con sus exitosas prcticas agrcolas. En la actualidad,
George y Tom Lindemann, nietos del fundador y la tercera generacin de agricultores
californianos, estn administrando el predio agrcola de la familia. A travs de los aos la
granja se fue transformando desde campo con pastos nativos hasta lo que es en la
actualidad, un rancho irrigado de alta productividad.

Por ms de 50 aos las Granjas Lindemann han suministrado a las personas de California,
de los Estados Unidos y del mundo entero, productos de alta calidad. Estos productos
incluyen frutas, legumbres, fibra, carne y leche. Somos unos de los productores que
procuran colocarse siempre en la vanguardia, y hemos ganado la reputacin de cultivar y
mercadear solamente productos de alta calidad. Este xito se debe principalmente al
inters, entusiasmo y esfuerzo de nuestros empleados. Les damos la bienvenida y los
invitamos a formar parte de este dedicado equipo.

George Lindemann & Tom Lindemann

La imagen proyectada por su predio agrcola puede afectar a los empleados, aun cuando
estn en sus hogares o con amigos fuera de las horas de trabajo. Cuando hacen nuevas
amistades, la mayora de las personas mencionan su trabajo y lugar de empleo. La
informacin de la seccin del manual del empleado que cuenta la historia del predio, llega
hasta la familia y los amigos del empleado. Muchos agricultores tienen una pequea historia
sobre el predio donde han labrado la tierra que puede compartirse con los trabajadores con
mucha utilidad.

Licencia para Ausentarse por Enfermedad con Gozo de Sueldo

Cuando se desarrollan procedimientos en cualquier rea de la administracin de personal,

los administradores de los predios agrcolas se encuentran ante numerosas alternativas.
Aqu, vamos a considerar la licencia para ausentarse por enfermedad con gozo de sueldo,
como una de las muchas opciones disponibles para los agricultores, an en cosas antes de
profundizarlas parecen ser simples.

Con respecto a licencias por enfermedad, consideremos: 1) qu es y por qu se provee; 2)

cmo se acumula; 3) cmo puede usarse; 4) qu efectos indeseables puede tener; y 5) cmo
controlar los abusos.

El propsito de las licencias por enfermedad. Tales licencias generalmente son beneficios
opcionales provistos por los empleadores. Los empleados son remunerados por das no
trabajados debido a enfermedad o a lesiones que no estn relacionadas al trabajo.
(Generalmente existen leyes que dictan los procedimientos que se llevan a cabo cuando un
empleado se accidenta en el trabajo).

Los agricultores proveen las licencias por enfermedad con gozo de sueldo como medio de
proteger a los trabajadores para que no pierdan parte de su salario. En un estudio de ms de
mil quinientos trabajadores2 la licencia por enfermedad fue el segundo beneficio adicional
ms importante recibido por los empleados. Solamente el seguro mdico para tratar a las
enfermedades fue considerado ms importante.

Acumulacin. El agricultor determina cuntas horas de ausencia por enfermedad pueden

acumular los trabajadores por mes. Algunos empleadores usan el mtodo de "selo o
pirdalo", para tales licencias. Hacen esto, ya sea limitando la cantidad de das de licencias
por enfermedad acumulados por ao (que los trabajadores pueden ir acumulando de un ao
a otro), o eliminando cualquier pago asociado con los das que se han acumulado una vez
que el trabajador es despedido, se retira o se jubila.

Uso admisible del beneficio. Los agricultores necesitan determinar el uso legtimo de la
licencia por enfermedad. Va a incluir solamente la enfermedad del trabajador o incluir
tambin la licencia por razones de enfermedad de un familiar, luto, o la participacin en
programas "orientados al bienestar" o programas deportivos?3 En algunos casos, inclusive,
algunas empresas proveen algunos "das de salud mental", que se pueden tomar cuando el
empleado siente mucha tensin por el trabajo o las presiones de la vida. En algunas
empresas, por ejemplo, otorgan un par de das al ao donde el trabajador puede ausentarse
sin tener que dar motivo alguno.

Los empleadores que permiten das de salud mental con gozo de sueldo o tiempo libre para
programas de ejercicios o gimnasia, estn pensando en el beneficio a largo plazo de su
fuerza laboral. Otros piensan que deberan usarse las vacaciones en vez de una licencia por
enfermedad para tales propsitos. Los empleadores que permiten a los trabajadores el uso
de licencias por razones de enfermedad familiar, luto, u otros usos alternativos pueden limitar
el nmero de das disponibles para cada uno de estos fines.

Abuso del privilegio. Si los trabajadores tomasen licencia por enfermedad solamente cuando
realmente estuvieran enfermos, el mtodo de "selo o pirdalo" funcionara bastante bien.
Puede, sin embargo, tender a recompensar a trabajadores enfermos sobre aquellos que no
faltan al trabajo. Algunos trabajadores sanos podran tomarse das libres simplemente para
no perderlos. Si bien el propsito original de la licencia por enfermedad fue proveer un
aumento en la estabilidad remunerativa de los empleados, en la prctica se ha convertido en
das de vacaciones adicionales.

Cuando se abusa, la licencia por enfermedad puede transformarse en ausentismo

patrocinado por la compaa. Se deben computar los costos involucrados en encontrar y
entrenar un reemplazante que puede funcionar a un nivel menos productivo por un tiempo.
Los trabajadores que saben que los compaeros abusan frecuentemente del sistema, se
resienten o deciden unirse a ellos.

Disminuyendo el abuso. Un empleador puede intentar combatir el abuso de las licencias por
enfermedad, que se convierten en feriados ocasionales, prohibiendo el pago de cualquier
licencia por enfermedad de menos de dos o tres das consecutivos. Esto puede forzar a los
empleados a permanecer en sus hogares para una recuperacin completa cuando han
estado enfermos. Otros pueden requerir certificado mdico para verificar la enfermedad, aun
por ausencias de un da. Muchos mdicos, sin embargo, aprueban tales ausencias sin darle
mucha importancia al asunto.

Para ausencias ms prolongadas (de una semana o ms), puede ser una buena idea una
poltica que requiera una razn mdica. Las opiniones mdicas sern particularmente
cruciales cuando la incapacidad del trabajador pueda comprometer su retorno al trabajo.

Algunos de los enfoques tradicionales utilizados en la prevencin del abuso de licencias por
enfermedad se hacen menos necesarios cuando se dan incentivos para la asistencia al
trabajo. Los agricultores podran preferir proveer un "pago por estar sano" en lugar de una
"licencia por enfermedad". Los agricultores preocupados principalmente en cubrir a los
trabajadores durante las enfermedades breves podran suministrar das extras de vacaciones
en lugar de licencias pagadas por enfermedad. Algunos trabajadores son ms propensos a
enfermarse en el tiempo del empleador, que en su propio tiempo.4
Siguiendo la idea de pagarle a los empleados por tener buena salud en vez de por
enfermarse, los agricultores pueden establecer un sistema por medio del cual les pagan a los
empleados por sus das acumulados una vez que el trabajador se retire, jubile, o sea
despedido. Esta poltica beneficia a todos, ya que durante el transcurrir de los aos un
empleado puede acumular bastante tiempo, lo que puede llegar a ser de gran utilidad en
casos de enfermedad o accidente catastrfico que no le permitan trabajar por mucho tiempo.

Otra variacin a la alternativa que acabamos de compartir, es requerir a los trabajadores que
acumulen y mantengan un saldo mnimo de das de licencia por enfermedad sin usar (por ej.,
cuatro a ocho semanas). Luego de este perodo un empleado puede optar por recibir el
beneficio adicional inmediatamente, o cuando se retire.

Resumen

Las polticas laborales ayudan a tomar decisiones. Aunque los estilos individuales de
supervisin no deben reprimirse, la inconsistencia del enfoque en algunas reas puede tener
efectos negativos en la moral de los trabajadores. Las polticas laborales pueden ser una
excelente herramienta para reducir la percepcin que existe un tratamiento arbitrario de parte
de los supervisores hacia los trabajadores. Para obtener el mximo valor, las polticas
necesitan ser comprendidas tanto por los supervisores como por los trabajadores. Las
polticas pueden ser compartidas con los empleados durante el perodo de prueba, a travs
de reuniones y manuales.

Para ser efectivas, las polticas necesitan ajustarse para responder a las cambiantes
necesidades de la organizacin. Las polticas laborales construidas sin una suficiente
deliberacin previa, podran ser objeto de lamentaciones en el futuro.

La licencia por enfermedad con gozo de pago es una poltica discutida en este captulo,
como medio de suministrar ejemplos de las numerosas alternativas a ser consideradas en el
establecimiento de polticas. Las polticas de licencia por enfermedad pueden disearse para
proteger a los trabajadores de la prdida de ingresos cuando se enferman mientras que
tambin premian a los individuos que no abusan del privilegio. Entonces, las polticas
cuidadosamente diseadas pueden ayudar a que los agricultores acten considerando
ambos factores, la produccin y el personal.

Figura 17-1:

Bosquejo General del Manual del Empleado5

Rosenberg, Johnston, Bayer y Billikopf

I. Introduccin

A. Bienvenida

1. Propsito del manual

2. Expectativas mutuas

B. Historia de la compaa

1. Fundacin: cundo y por quin

2. Desarrollo histrico
3. Estructura presente: tamao, productos, reputacin
4. Perspectivas futuras y objetivos

C. Filosofa y Valores de la Compaa/Objetivos con relacin a:

1. Empleados
 2. Clientes
3. Comunidad
4. Medio Ambiente
5. Operaciones

D. Estructura Organizativa

1. Organigrama, incluyendo grandes divisiones/unidades

2. Nombres y nmeros de telfono de contactos claves
3. Canales/vehculos de comunicaciones regulares

II. Asignacin de puestos/personal

A. Objetivos, Oportunidades y Responsabilidades

1. Criterios/principios para la asignacin de puestos

2. Declaracin de igualdad de oportunidades, sin discriminacin
ilegal

B. Procedimientos de Contratacin

1. Cmo solicitar trabajo en la empresa

2. Reclutamiento y anuncio de vacantes
3. El proceso de seleccin de empleados

a. Calificaciones generales a considerar

b. Informacin obtenida del o sobre el solicitante

i. Prueba de drogadiccin

c. Bases de/ y responsabilidades para la decisin de

seleccin

C. Clasificacin de Empleados

1. Clasificacin de tareas o tipos

2. Estado de continuidad en el empleo (trabajador de planta o
temporada)
3. Intensidad del Empleo (tiempo parcial, tiempo completo)

D. Perodo de Orientacin y Prueba

1. Duracin
2. Introduccin al trabajo y a los compaeros
3. Destrezas requeridas para progresar
4. Consecuencias del fracaso en alcanzar los estndares
5. Otras clusulas?

E. Progreso, Ascensos y Traslados

1. Disponibilidad de oportunidades de progreso

2. Expectativas de progreso en el trabajo (ascensos, etc.)
3. Bases para la progresin y degradacin (antigedad, mrito o
combinacin)

a. Antigedad: unidades (empresa, departamento,

clasificacin) y mediciones
 b. Mrito: modos y frecuencia de las mediciones

F. Despidos por falta de trabajo, Reasignaciones y Reincorporaciones (ver

Terminacin del Empleo bajo III-K)

1. Altibajos tpicos en el nivel de empleo

2. Derechos individuales y prioridades

III. Empleo y Condiciones Laborales

A. Supervisin

1. Polticas principales que guan a los supervisores

2. Relaciones supervisor a empleado
3. Responsabilidades del supervisor

B. Entrenamiento y Desarrollo

1. Polticas generales para el entrenamiento de empleados

2. Acceso al entrenamiento por cuenta de la empresa, formal o
en el trabajo
3. Contenido del entrenamiento provedo

C. Evaluaciones de Desempeo

1. Naturaleza y propsito
2. Responsabilidad de la evaluacin
3. Cundo y con qu frecuencia deben hacerse las
evaluaciones
4. Bases de las evaluaciones: dimensiones y rangos de
desempeo
5. Comunicacin de los resultados de la evaluacin al
empleado, otros

D. Horario y Lugar de Trabajo

1. Responsabilidad de presentarse al trabajo

2. Registro del tiempo (Relojes, tarjetas, hojas)
3. Semana de trabajo normal, das laborales, y horarios de
descanso
4. Fluctuaciones estacionales y diarias
5. Oportunidades de horas extraordinarias, requerimientos y
autorizacin

E. Licencias para Ausentarse

1. Cmo obtenerlas
2. Condiciones y Restricciones: justificacin, duracin, categora
o derechos especiales e implicancias por antigedad

F. Herramientas y Equipos

1. Herramientas provistas por el empleador y por el empleado

2. Entrega y responsabilidad por herramientas de la empresa
3. Responsabilidades de mantenimiento y reemplazo
4. La computadora, el uso de la Red del Internet y del CORREO
ELECTRNICO electrnico
 G. Seguridad y Salud, Procedimientos de Primeros Auxilios y Emergencias

1. Poltica general de seguridad y salud del empleado

2. Prevencin de accidentes: disminucin de las condiciones
peligrosas, de las conductas de riego, y de la tensin
3. Procedimientos a seguir durante un accidente

a. Obligaciones de investigacin e informacin

b. Personas con lesiones: primeros auxilios y
obtencin de ayuda posterior
c. Daos al equipo o existencias: respuesta inmediata
y obtencin de ayuda posterior

4. Programas de Asistencia al Empleado (por ej.: como hacer

frente a problemas asociados a la tensin o estrs laboral,
alcoholismo, drogadiccin, bienestar, etc.)6

a. Propsito
b. Elegibilidad
c. Costos
d. Confidencialidad
e. Proveedor de salud propio o externo

H. Etica del Trabajo, Reglas de Conducta, y Disciplina

1. Declaracin general sobre el sistema de disciplina y sus

propsitos
2. Obligacin del empleado a seguir instrucciones, a menos que
las mismas infrinjan las reglas de seguridad, moral o religin
3. Factores que estimulan la accin disciplinaria (por ej. acoso
sexual, abuso de autoridad, trabajo insatisfactorio).
4. Progresin de la accin en caso de incidentes sucesivos (por
ej. penas, asesoramiento, traslados).
5. Procedimiento de apelacin

I. Procedimientos de Sugerencias

1. Declaracin sobre el valor de las ideas de los empleados y

comunicaciones internas
2. Retroalimentacin de sugerencias, seguimiento, y resultados

J. Reclamos y Procedimientos de Queja

1. Cmo y ante quin plantear problemas

2. Pasos subsecuentes si son necesarios
3. Paso final (arbitraje consultivo o vinculante, otros)

K. Terminacin del Empleo

1. Razones (renuncia, despido, eliminacin de la tarea)

2. Procedimientos de salida (entrevista, pago)
3. Consideraciones sobre la reincorporacin

IV. Salarios

A. Mtodo de Pago

1. Perodo de nmina
 2. Entrega del pago (horario, lugar y persona)
3. Perodo de demora entre la nmina y la entrega del salario
(incluyendo despidos)
4. Forma de pago (efectivo, cheque, productos, otros)

B. Determinacin de la Tasa de Pago

1. Relacin general de toda la escala a factores externos

(salario mnimo, contratos sindicales, remuneracin que
prevalece en el mercado laboral, costo de vida)
2. Factores internos que afectan el nivel general de salarios
(filosofa, capacidad de pago)
3. Factores que afectan la tasa de pago individual (tipo de tarea,
estado de continuidad, apreciacin del desempeo, resultados,
etc.).
4. Relacin entre los rangos de pago para tareas diferentes

a. Amplitud dentro de la clasificacin

b. Superposicin de rangos adyacentes

5. Unidades (hora, semana, mes) para tasas basadas en tiempo

trabajado
6. Definicin de resultados (cantidad, calidad, control de costos,
etc.) y frmulas para la determinacin del pago basado en
productividad (por ej. a trato).
7. Bonificaciones basadas en el desempeo

C. Pago de horas extraordinarias

1. Definicin de horas extraordinarias

2. Clculo de horas extraordinarias y diferenciales

D. Deducciones

1. Especificacin, por tipo:

a. Obligatorioestablecido por ley (por ej.

incapacidad, seguridad social, seguros)
b. Obligatorio, empresa (por ej. plan de jubilacin
requerido)
c. Opcional (por ej. ahorros, retiro voluntario)

2. Determinacin de los montos deducidos

3. Ejemplo de cheques y talonarios

E. Retenciones de Salario

1. Procedimientos; cundo y cmo sucede; notificacin al

empleado
2. Actitud y respuesta de la empresa (filosofa, disciplina)

F. Adelantos, prstamos

1. Provisiones a tomar y condiciones de los adelantos

2. Plazos y procedimientos (solicitud, lmite de montos, mtodos
de reintegro)
 G. Confidencialidad y Divulgacin

1. Informacin sobre el individuo que es (a) siempre, (b) a

veces, y (c) nunca, revelada al mismo, a otros empleados de la
empresa o a extraos
2. Procedimientos a seguir por personas ajenas a la compaa
para la obtencin de informacin sobre un empleado en
particular

V. Beneficios o Prestaciones

A. Pagos o licencias requeridos por el Gobierno: 1) naturaleza y propsito; 2)

quin los paga; 3) procedimiento para obtener los beneficios

1. Seguro de Compensacin al Trabajador

2. Seguro de Incapacidad
3. Seguro de Desempleo
4. Seguridad Social (FICA)
5. Otros pagos exigidos
6. Licencia para el Servicio Militar
7. Licencia para servir de jurado
8. Licencia por maternidad
9. Otras licencias requeridas

B. Pagos no gubernamentales requeridos, licencias, beneficios

1. Seguro de Salud y Vida

a. Tipos y lmites de cobertura; opciones

b. Costos (por empleado) para la empresa y el
empleado
c. Condiciones de elegibilidad
d. Extensin posterior a la terminacin del empleo.

2. Bonificaciones (premios por el empleo propiamente dicho, no

contingentes al desempeo)

a. Elegibilidad
b. Computacin

3. Das feriados

a. Feriados observados por la empresa

b. Obligacin de trabajar los feriados; pagos
diferenciales
c. Elegibilidad para y computacin de la remuneracin
para feriados trabajados

4. Vacaciones

a. Elegibilidad para y computacin de crditos

b. Procedimientos de programacin y restricciones
c. Disposicin de crditos no utilizados

5. Licencia por Enfermedad

a. Elegibilidad para y computacin de crditos

b. Usos vlidos
 c. Requerimientos de notificacin en el da de la
licencia
d. Requerimientos de verificacin
e. Disposicin de crditos no utilizados

6. Otras licencias: Provisiones y elegibilidad

7. Vivienda

a. Forma del beneficio (asignacin o propiedades de la

empresa); si la propiedad est especificada, ubicacin
b. Elegibilidad; procedimientos de ingreso y salida
c. Cargos al empleado; contribucin del empleador al
costo
d. Inclusiones, obligatorias u opcionales

8. Pensin, Jubilacin, y Planes de Ahorro

a. Elegibilidad para la participacin

b. Programacin de intereses devengados
(adquiridos)
c. Opciones

9. Otros

a. Instalaciones para uso de los empleados

b. Utilizacin de equipos de la empresa
c. Disponibilidad de productos o descuentos

VI. Varios

A. Peticiones en propiedad de la empresa: permisos y prohibiciones

(personas, horarios, lugares, propsitos)

B. Tablero de Boletines

1. Lugares
2. Materiales exhibidos regularmente por la empresa
3. Espacio disponible para los empleados, otros

C. Estacionamiento

1. Provisiones y limitaciones
2. Espacios reservados y prioridades

D. Visitantes

1. Condiciones para la admisin

2. Lugares y horarios permitidos

E. E. Sociales y Recreacin

1. Clubes y actividades patrocinadas

2. Fondos de asistencia social

VII. Conclusin
 A. Declaracin Final

B. Cambios de Poltica

1. Cmo, cundo y por quin

2. Mtodo de notificacin a los empleados

VIII. Indice

Captulo 17--Obras de Consulta

1. Esta seccin "Policies & Handbooks" fue adaptada de Rosenberg, H. R. & Billikopf, G.
E. 1984. Personnel Policies Smooth Employee Relations. American Nurseryman. January 1,
1984, pp. 55-56.
2. Quinn, R. P. and Staines, G. L. The 1977 Quality of Employment Survey. In Personnel
and Human Resource Management by Randall S. Schuller. St. Paul, Minn.: West Publishing
Company. 1981, p. 310.
3. Matteson, M. T., & Ivancevich, J. M. Controlling Work Stress: Effective Human Resource
Management Strategies. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. 1987.
4. Harvey, B. H.; Schultze, J. A.; & Rogers, J. F. Rewarding Employees for Not Using Sick
Leave. Personnel Administrator. May 1983, pp. 55-59.
5. Adaptada de una versin de Rosenberg, H.; Johnston, G.; Bayer, D.; & Billikopf, G. E.
Employee Handbook Issues: Expanded Outline. People in Ag: Managing Farm Personnel
1984.
6. Matteson, M. T., & Ivancevich, J. M. Controlling Work Stress: Effective Human Resource
Management Strategies. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. 1987.

US Library of Congress Catalog Card Number 94-61150

1994-2006 by The Regents of the University of California

Extensin Agrcola, Condado de Estanislao

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Administracin Laboral Agrcola

Contenido

19-X-2006