Guía Trabajo Integral PDF

Administracin de la Produccin_Curso 453/5 - FCE UBA
Gua para la elaboracin del Trabajo Integral

Objetivo:
El Trabajo Integral (TI) busca acercar a los alumnos al mundo de la produccin desde una perspectiva sistmica, a
efectos de lograr la comprensin de un proceso clave en toda organizacin, pero inmerso en un modelo de negocio
que incluye otras dimensiones tambin.
Es una aproximacin a un proyecto real, donde los alumnos asumen el rol de emprendedores diseando el negocio y
planificando su ejecucin desde las operaciones. Asimismo, busca promover la colaboracin y el trabajo en equipo,
habilidades fundamentales a la hora de ejecutar un proyecto.
Plan de Trabajo:
El trabajo comprende una pre-entrega y 4 mdulos, cada uno de ellos focalizando en distintas dimensiones de un
negocio y relacionado con temas vistos durante las clases. Si bien la gua sigue una lgica secuencial, el enfoque del TI
es sistmico. Qu significa sto? Que el resultado de cada mdulo individual puede impactar sobre mdulos
y posibles loops]
posteriores o anteriores. [Ver Anexo: Mdulos, output
Para ello, los alumnos recibirn explicaciones precisas sobre los requerimientos y objetivos de cada mdulo.
Modalidad de Trabajo:
A cada equipo se le asignar un producto que ser el disparador y eje del TI. Un miembro del equipo docente ejercer
la tutora del equipo de trabajo, guindolo en el desarrollo de su labor a lo largo del cuatrimestre.
Conformacin del Equipo:

Una vez armado el grupo, un miembro del mismo deber enviar la planilla va mail con los datos de los alumnos que
lo conforman (copiando a todos ellos y siguiendo las pautas del formato de archivo disponible en Websyllabus).
Concretado dicho envo, el equipo conocer al tutor y el producto asignado.
Rol del Tutor:

El rol del tutor ser el de acompaar al equipo, facilitando su aprendizaje. Podrn consultar a su tutor sobre dudas de
resolucin de avances en lo que al presente trabajo se refiere. El tutor no corregir avances por anticipado, salvo que
l mismo as lo plantee atendindose a fines didcticos.
Control de Avance (Devoluciones):

Las entregas se harn en la fecha pautada en el cronograma, y el tutor devolver una planilla con las correcciones de
cada uno de los puntos; todas las entregas son obligatorias.
Autores: Federico Berdeal, Federico Zanetti, Federico Ilc, Francisca Mendez, Juan Paulun, Federico Aquino, Romina Delgado, Damin Ilkow - V.
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Cada una de las entregas tendr una devolucin clara y precisa con aspectos a mejorar en caso de haberlos. Estn
previstas, a lo largo del cuatrimestre, 1 pre-entrega, 3 entregas parciales y una entrega final (incluyendo el cuarto
mdulo), en las cuales ayudantes y profesor controlarn el avance y la calidad de las mismas.
Una vez finalizado y aprobado el proyecto, el equipo lo expondr ante el curso, ayudantes y profesor.
Respecto al producto y la empresa

El mismo deber estar enfocado al concepto de una empresa nueva, en el cual se plantean todas las variables
correspondientes al nacimiento de un emprendimiento. Este punto es muy importante ya que no debe perderse de
vista que la empresa no tiene forma ni historia, es un proyecto que comienza desde cero.
Dicho producto deber contar con un proceso productivo, no podr ser una industria 100% de ensamble; slo si se
justifica alguna parte del mismo, podr utilizarse dicha modalidad.
La inversin para el proyecto podr estar justificada como propia o ser una propuesta de financiacin externa.
No debe ser el eje del trabajo la bsqueda de un producto innovador o distinto, sino un modelo de negocio que
funcione (viabilidad tcnica, comercial y econmica) con un buen desarrollo de todos los temas que son necesarios de
abordar.
Aspectos a considerar en la exposicin

El equipo presentar el proyecto al resto de alumnos y cuerpo docente, quienes oficiarn de inversores. La exposicin
deber tomar la forma correspondiente para dicha situacin, con una duracin mxima de entre 15 a 20 minutos (el
plazo final se comunicar en clase). En caso de necesitar soporte (proyector, parlantes, etc.) es necesario informar al
tutor con anterioridad.
Debern hablar sin falta todos los integrantes del equipo, sin dejar de mencionar los siguientes aspectos:
Cliente: quin es y qu problema tiene?

Solucin: descripcin del producto (incluir especificaciones tcnicas)
Tamao del mercado: dimensionamiento del problema y la oportunidad (competencia)
Capacidad de la operacin : dimensionamiento del negocio, cunto pueden capturar realmente?
Estructura de ingresos (precio del producto) y costos (proceso productivo y operacin)
Conformacin del equipo emprendedor
Aspectos financieros: inversin inicial, punto de equilibrio, VAN, TIR y perodo de recupero
Estrategia de crecimiento: cmo ser la demanda futura y qu necesitan para afrontarla?
Qu se evaluar en la exposicin?
Se evaluar la inclusin de los temas tratados, la presentacin de la problemtica detectada y su solucin (producto),
exposicin individual (presencia, actitud, conocimiento del tema), exposicin grupal, soporte utilizado (diapositivas,
folletos, prototipos, etc.), creatividad al momento de exponer. Todos los integrantes debern estar capacitados para
responder cualquier pregunta que se les realice.
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Cmo se lee esta gua?

La misma contiene el detalle que se espera que el equipo elabore en cada entrega. Algunos tems hacen referencia a
Anexos, includos para guiar al equipo en el abordaje de algunos temas. Algunos de dichos Anexos figuran al final
del presente documento y otros han sido colocados en una carpeta adicional en Drive.
Ahora s, empecemos!
Pre-entrega: Entendiendo a nuestro cliente y bosquejando la solucin
En esta pre-entrega, es importante que el equipo se enfoque en las primeras dos fases que propone el Design
Thinking: Empatizar + interpretar
Entrenando!
Antes de la pre-entrega, el equipo deber realizar el siguiente ejercicio que deber enviar al tutor por mail,
acordando con l la fecha. Este ejercicio persigue la finalidad de comenzar a definir la hiptesis
cliente-problema para luego comenzar a construir la pre-entrega.
Listar 20 atributos positivos y 20 negativos sobre el producto asignado. Ejemplo: Si el producto es Botellas
Aspectos Positivos:
1. Transportable.
2. Capacidad de guardar cosas.
3. Reutilizable.
4. Conservan lquidos y/o productos.
5. Se pueden mezclar productos en su interior.
Aspectos Negativos:
1. No mantiene temperatura.
2. Contaminante.
3. Frgil.
4. Difcil de lavar.
5. Incomodidad al transportar.
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Listar 5 problemas que ese producto resuelve. Ejemplo:
Mezcla de lquidos o Necesito preparar un Fernet con Coca y no tengo un recipiente dnde hacerlo.
Necesidad de Transportar lquidos o Salgo de casa y me encuentro con la necesidad de llevar
lquidos conmigo
Contencin de lquidos. o Nos sentamos a comer y llevamos agua a la mesa (o cualquier lquido)
para beber durante la comida.
Guardar objetos en su interior. o Hago pulseras y no encuentro dnde guardar los adornos que
utilizo para su produccin.
Validando el problema: Qu vamos a producir? A quin se lo vamos a vender? Cul es su problema o

necesidad insatisfecha?
Formular la hiptesis CLIENTE + PROBLEMA + SOLUCIN. Ejemplo: Algunas personas que practican
Crossfit (cliente) se lastiman las palmas de las manos (problema). Ideamos una callera de cuero que
los protege para que puedan seguir entrenando.
Validacin del problema: en la fase Empatizar, el equipo deber describir encuestas, entrevistas y
observaciones [Ver Anexo: Validacin del problema]. Enviar al tutor el listado de preguntas de
encuestas y entrevistas ANTES de enviarlas. En la fase Interpretar, el equipo deber mostrar los
resultados de las encuestas, entrevistas y observaciones.
1
Describir las tres preguntas del Crculo Dorado : Qu? Cmo? Por qu? [Ver Anexo: Crculo Dorado
al final de esta gua y Anexo TI_Crculo dorado en carpeta de Drive]
Modelo Canvas - 1 Versin
1
https://www.youtube.com/watch?v=w4VO4Lt1fqI
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Completar los 9 bloques en la siguiente herramienta: https://canvanizer.com/new/business-model-canvas

[Las preguntas son simplemente orientadoras - Ver Anexo TI_Canvas en carpeta de Drive]
1. Segmento de Mercado
- Para quin creamos valor?
- Cules son nuestros clientes ms importantes?
- Es un mercado de masas, de nicho, segmentado, diversificado?
2. Propuesta de valor
- Qu paquete de productos ofrecemos a cada segmento de mercado?
- Dnde est la creacin de valor: novedad, mejora de rendimiento, personalizacin, diseo,
precio, reduccin de riesgos, accesibilidad, comodidad?
- Cules es entonces nuestra prioridad competitiva?
3. Canales
- Cmo establecemos el contacto con nuestros clientes?
- Cmo se integran en las actividades diarias de sus clientes?
- Son canales directos o indirectos? Propios o de aliados?
4. Relacin con Clientes
- Qu tipo de relacin esperan los distintos segmentos de mercado: asistencia personal,
autoservicio, servicios automticos, comunidades, creacin colectiva?
- Cmo se integran en nuestro modelo de negocio?
- Cul es su costo?
5. Fuente de Ingresos
- Por qu valor estn dispuestos a pagar nuestros clientes?
- Cmo les gustara pagar?
- Cunto reportan las diferentes fuentes al total de ingresos?
6. Recursos Clave
- Qu recursos clave requerimos para la creacin y entrega de valor: fsicos, intelectuales,
humanos, econmicos?
7. Actividades Clave
- Qu actividades clave requerimos para la creacin y entrega de valor?
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- Cules gestionaremos nosotros y cules tercerizaremos?

8. Asociaciones Clave
- Quines son nuestros socios clave?
- Quines son nuestros proveedores clave?
- Qu recursos clave adquirimos de nuestros socios?
- Qu actividades clave realizan nuestros socios?
- Qu motiva la asociacin: economa de escala, reduccin de incertidumbre, compra de
recursos, tercerizacin de actividades?
9. Estructura de Costos
- Cules son nuestros costos ms significativos?
- Cules son los recursos clave ms caros?
- Cules son las actividades clave ms caras?
- Es un negocio value-driven o cost-driven?
Clculo del mercado total o direccionable (TAM)

Cun grande es el universo de potenciales clientes? [Ver Anexo: Modelando un negocio cuantitativamente]
Clases relacionadas:
Prioridades Competitivas
Mdulo 1: Nuestro producto y la competencia

Qu vamos a vender?
Definir las especificaciones tcnicas del producto:
- Descripcin del producto y funcionalidad
- Dibujo o plano del producto (modelo, dimensiones, medidas)
- Lista de materiales
- Envase y empaque (packaging)
- Formas de entrega al mercado (presentacin)
Quines ms lo venden? Cmo es el entorno competitivo?

Realizar el anlisis sectorial completo (los 9 pasos), describiendo a su vez las fortalezas y debilidades
de cada competidor dentro del Grupo estratgico.
Clculo de TAM - SAM - SOM

A cuntos clientes podramos alcanzar? [Ver Anexo: Modelando un negocio cuantitativamente al final de la
presente gua y Anexo TI_TAM SAM SOM en carpeta de Drive]
Especificar TAM, SAM, SOM en nmeros, indicando los supuestos considerados en cada caso.
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Estudio y anlisis del proceso de transformacin

2
Definir el proceso a utilizar y realizar un mapeo de alto nivel (SIPOC )
[Ver Anexo: Mapeando el proceso productivo]
Visita a planta de una empresa que fabrique el producto asignado (o similar)

[Ver Anexo: Visita a planta - Gua de preguntas tiles]
Modelo de Negocio
Tipologas de Proceso
Estrategia y Anlisis Sectorial
Caf de Autores
Mdulo 2: Vamos a lo duro, hablemos de nuestra capacidad

Definicin estratgica del sistema de produccin.
Seleccin del entorno de produccin en funcin de la definicin de productos y clientes (ETO, MTO,
ATO, MTS, MC).
Definicin del flujo de produccin y tipologa de proceso.
Capacidad de produccin. Determinar la infraestructura necesaria para dar respuesta a la demanda
esperada.
Estrategias de expansin de capacidad en el horizonte de anlisis.
Decisiones tcticas de produccin
Definir el proceso de transformacin
Determinar cuellos de botella y parmetros del proceso segn corresponda (tiempos de ciclo,
contenido de mano de obra, etc)
Realizar un mapeo del proceso a nivel detalle
[Ver Anexo: Mapeando el proceso productivo. Nota: en el mdulo 1 se pide el anlisis de proceso a
nivel macro, mientras que en este mdulo se pide un nivel de mayor detalle]
Polticas de inventario agregado

Establecer dnde se va a mantener inventario
Niveles deseados de inventarios en las etapas que corresponda (rotacin y cobertura)
Seleccin de insumos y materia prima
2
https://www.youtube.com/watch?v=iVk0ga3BNbg
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Definir las especificaciones tcnicas de los insumos y materia prima

Costeo de los materiales
Seleccin de equipos y tecnologa

Evaluar alternativas que permitan implementar el proceso de transformacin
Exponer la alternativas seleccionada en base a:
- Proveedor
- Tasa de produccin
- Flexibilidad
- Mano de obra requerida
- Calidad
- Precio
- Financiacin
- Servicio post-venta
- Otras variables crticas
Lay-out de la planta
Descripcin de y mapeo la disposicin fsica (todas las reas)
Justificar su eleccin con la tipologa de proceso
Localizacin de la planta
Evaluar alternativas para la locacin de la planta (al menos 3)
Exponer la alternativa seleccionada con el mtodo de los factores ponderantes (Objetivos Mltiples)
Determinar la estructura de costos

Costo variable unitario de produccin
Costos fijos de produccin (alquiler, servicios, etc)
Inversin en maquinaria
La Meta
Capacidad y Localizacin
Decisiones de Proceso
Fundamentos de Proceso
Diseo y Mejora de Procesos
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Mdulo 3: El verdadero negocio donde nos estamos metiendo

Y las personas? Qu roles necesitamos cubrir?
Disear la estructura organizacional
Especializacin y costo de los perfiles a contratar
Funciones y responsabilidades de cada puesto
Cmo se compone nuestra cadena de valor?

Analizar nuestra posicin dentro de la cadena
- Es un negocio B2C o B2B? Cmo vara nuestra propuesta de valor para en uno y otro?
- Qu actividades quedan bajo nuestra gestin y cules tercerizamos? Por qu?
- Qu relacin tenemos con los otros miembros de la cadena?
- Cmo nos diferenciamos dentro de la cadena?
Realizar un esquema grfico de la cadena
Determinar la capacidad del resto de la operacin
- Quin vende?
- Quin prepara los pedidos?
- Quin entrega los pedidos?
- El cuello de botella sigue en la produccin?
Clculo del mercado que podemos conseguir (SOM)

A cuntos clientes podemos realmente captar? [Ver Anexo: Modelando un negocio cuantitativamente]
Cmo nos abastecemos?

Definir y justificar el sistema de compras
Principales proveedores de insumos y materia prima. Especificar nombre de proveedor y portafolio
de productos
Criterios de seleccin: calidad, rapidez de entrega, precio, etc.
Planificacin de inventarios:
Tamao de lote
Definir los sistemas de reposicin segn corresponda a la estrategia elegida
Ciclo de reaprovisionamiento
Planeacin agregada de la produccin:

Definir estrategia mixta, indicando supuestos y decisiones de dotacin (debe estar en lnea con la
cantidad de operarios, sus sueldo, su capacidad productiva y el cuello de botella de la lnea.
Determinar la estructura de costos

Sueldos
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Gastos administrativos
Gastos de comercializacin
Calidad y Mantenimiento
Qu estndares maneja la industria? Existe algn calificadores de pedido?
Qu significa calidad para nuestro cliente? Cul/es son nuestros ganadores de pedido?
- Cmo se refleja esta calidad percibida en nuestras prioridades competitivas?
Cmo aseguramos esta calidad desde los procesos? (polticas, controles, pruebas de producto, etc)
- Cmo impacta en nuestras capacidades competitivas? Se traduce en una ventaja
competitiva? Por qu?
Es necesario o conveniente obtener algn tipo de certificacin? Cules y por qu?
Qu tipos de mantenimiento van a implementar? Cmo y por qu?
Supply Chain Management
Abastecimiento
Planeacin Agregada
Modelos de Stock
Mdulo 4: Todo muy lindo, pero hablemos de guita

Determinar la estructura de ingresos
Cul es el precio de venta unitario para cada canal? (Consumidor Final, Minorista, Mayorista)
Es coherente el margen dentro del promedio que maneja la industria?
Resumiendo, cunto vamos a vender y a qu precio? Calcular los ingresos
Es un negocio rentable?
Realizar el flujo de fondos
Definir mecanismos de financiacin
Elaborar e interpretar indicadores de rentabilidad
- VAN (Valor Actual Neto)
- TIR (Tasa Interna de Retorno)
- Perodo de repago
- Punto de equilibrio (en unidades y en dinero)
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Evaluacin de Proyectos
Anexos
Mdulos, output y posibles loops
Validacin del problema

En la primera fase del Design Thinking, llamada empatizar, el equipo deber describir a su cliente (conjunto de
personas que tienen un problema que no est siendo satisfecho y/o bien cuya necesidad puede satisfacer de una
forma ms acabada). Luego, deber procederse a validar la hiptesis de cliente + problema. Cuando vamos a
preguntarle a los clientes, nos responden lo que suponemos? Cuntos tienen este problema? Cmo lo estn
solucionando hoy?
Para ello, deber describir:
1- Hiptesis de problema: en una oracin, el problema que el equipo supone que tiene ese grupo de clientes.
2-Mapa del cliente: Quin es? El equipo deber utilizar al menos una de las herramientas EDV (en carpeta de Drive
Herramientas de EDV") del Cliente que se mencionan a continuacin:
Ficha de Persona
User Story
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Validacin Cliente
Mapa de Empata
3-Seleccionar las herramientas de validacin: encuestas, entrevistas en profundidad, observaciones.
4-Presentar al tutor el formato de encuesta (listar las preguntas), describir a quines har la encuesta y a cuntas
personas. Cada pregunta deber aportar informacin a la validacin del problema (no as a la validacin de la solucin
(fase Ideacin)).
Ejemplo:
Cliente: personas que realizan crossfit en la Ciudad de Buenos Aires, desde 18 aos a 35 aos, hombres y
mujeres, que acuden a un box al menos tres veces por semana.
Hiptesis de problema: se lastiman las manos.
Observaciones: se observarn prcticas de Crossfit en 10 boxes de CABA y se presenciarn 5 competencias.

Objetivo de la observacin: entender rituales de Crossfit, elementos utilizados, problemas an no atendidos,
tendencias.
Encuestas: se realizarn 100 encuestas al segmento indicado. Ejemplos de preguntas:
Con qu periodicidad practics Crossfit?

Te daas las palmas de las manos?
Cuando te das las manos, cmo segus practicando?
Cmo protegs tus manos? (ej.: talco, vendas, calleras, guantes) Por qu elegs ese producto para
protegerte? Qu valors de ese producto?
Entrevistas: se realizarn 5 entrevistas a dueos o encargados de boxes de Crossfit. Ejemplos de preguntas:
Cuntas personas practican Crossfit por semana?

Qu problemas detects que tienen los clientes en su prctica deportiva?
Qu usan para protegerse las manos?
Crculo Dorado
La gente no compra lo que uno hace, compra el Porqu uno lo hace Simon Sinek
Normalmente, las compaas comienzan a pensar y comunicar desde el crculo ms amplio, de afuera hacia adentro;
es decir, de lo ms fcil a lo ms complejo. Pero las organizaciones exitosas, sin importar su rubro y tamao
apunta Sinek, lo hacen a la inversa. Piensan, actan y comunican de adentro hacia fuera. Haciendo una analoga
con el crculo del Por qu de Sinek, esta visin sostiene que es crucial concentrarse en lo ms bsico y profundo del
propsito, en lugar de dispersar esfuerzos en mltiples objetivos. Cada organizacin debe unir el corazn de su gente
a su propio corazn.
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El orden correcto de hacer los negocios es primero dar a a conocer el por qu, segundo dar a entender el cmo y por
ltimo mostrar el qu. Ponemos como ejemplo a Apple, esta empresa liderada por un visionario como Steve Jobs,
siempre ha promulgado muy bien sus creencias y valores: El porqu de sus productos? Porque nosotros desafiamos
el status quo y pensamos diferente. El Cmo; con productos bien diseados, sencillos y fciles de usar y el qu;
sencillamente ofrecemos Computadores geniales para las personas . De esta manera se entiende muy bien por qu
se debe transmitir a las personas primero que todo el por qu de las cosas.
Ejemplo Crculo Dorado Apple:
Mapeando el proceso productivo

Alto Nivel: utilizar diagrama SIPOC
Nivel Detalle: utilizar flujograma para describir el proceso (paso a paso)
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Visita a planta - Gua de preguntas tiles

A quin van a entrevistar?

Qu saben de la empresa? (Qu averiguaron antes?)

Qu saben de la persona a quien van a entrevistar? (Gancho: tienen que investigarlo antes y mostrarle en la
entrevista que lo investigaron.)
Primero preguntar la historia de la empresa; enganchar a la persona emocionalmente, no tratarlo como un
dador escupidor de la informacin.
Qu van a preguntar? Se recomienda llevar una lista de preguntas convenidas con el tutor por anticipado.
El cierre: Quedar a disposicin de la persona para ayudarlo; piensen y acten como consultores. Si logran que
a travs de sus preguntas el entrevistado pueda ver otras posibilidades de gestin, se convierten en Miyagui
de La Meta.
Marzo 2017 14
Modelando un negocio cuantitativamente

Cmo estimar el tamao del mercado?
TAM, mercado total o direccionable. Sirve para determinar cun grande es universo al que nos
dirigimos, cuntas personas con el problema detectado hay?
- Cmo estn segmentados? (ubicacin geogrfica, sexo, edad, nivel socioeconmico,
actividades, intereses, deseos, etc.)
- Es igual a nivel pas que global o regional? Y a nivel provincial?
SAM, mercado que podemos servir. Permite dimensionar a cuntos clientes podramos alcanzar,
considerando el entorno competitivo.
- Cmo se distribuye actualmente el market share del sector? Describir porcentajes y ventas
totales de la industria a nivel mensual/anual.
- Hay algn producto sustituto fuerte que pueda disminuir el porcentaje disponible? Algn
nuevo competidor que amenace con ingresar y provocar un re-distribucin?
- Hay algn nicho particularmente atractivo? (geogrfico, social, conductual, etc.)
SOM, mercado que podemos conseguir. Permite dimensionar el porcentaje a corto/mediano plazo
que, de forma realista, podemos obtener con los recursos disponibles y nuestra estrategia de
captacin.
- Cules son nuestros canales de venta? Directo, minorista, mayorista, distribuidor?
- Tradicional o e-commerce?
- Cmo es nuestra capacidad de produccin? Y del resto de la operacin?
- Tenemos pensada alguna estrategia de crecimiento?
Plasmar en unidades vendidas mensuales, que debe estar en lnea con las unidades producidas (ver
apartado Cuello de botella)
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Algunas recomendaciones para el armado del Excel (profundizar con el tutor)

Crear tres solapas separadas.
- Solapa 1: Estructura de Ingresos. Aqu calcularn el TAM, SAM y SOM. Ya obtenida la cantidad
de unidades a vender, y una vez definidos los precios por canal, podrn estimar los ingresos.
- Solapa 2: Estructura de Costos. Aqu volcarn los costos variables (materia prima e insumos,
gastos de comercializacin, etc.) y fijos (maquinaria, servicios, sueldos, gastos de
administracin, etc.)
- Solapa 3: Flujo de Fondos. La solapa 1 alimenta los Ingresos, la solapa 2 los Gastos
Operativos; agregan las Inversiones y estn en condiciones de justificar la viabilidad
econmica.
Marzo 2017 16

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Gua para la elaboracin del Trabajo Integral

Conformacin del Equipo:

Rol del Tutor:

Control de Avance (Devoluciones):

Respecto al producto y la empresa

Aspectos a considerar en la exposicin

Cliente: quin es y qu problema tiene?

Cmo se lee esta gua?

Listar 5 problemas que ese producto resuelve. Ejemplo:

Validando el problema: Qu vamos a producir? A quin se lo vamos a vender? Cul es su problema o

Modelo Canvas - 1 Versin

Completar los 9 bloques en la siguiente herramienta: https://canvanizer.com/new/business-model-canvas

- Cules gestionaremos nosotros y cules tercerizaremos?

Clculo del mercado total o direccionable (TAM)

Mdulo 1: Nuestro producto y la competencia

Quines ms lo venden? Cmo es el entorno competitivo?

Clculo de TAM - SAM - SOM

Estudio y anlisis del proceso de transformacin

Visita a planta de una empresa que fabrique el producto asignado (o similar)

Mdulo 2: Vamos a lo duro, hablemos de nuestra capacidad

Polticas de inventario agregado

Seleccin de insumos y materia prima

Definir las especificaciones tcnicas de los insumos y materia prima

Seleccin de equipos y tecnologa

Determinar la estructura de costos

Mdulo 3: El verdadero negocio donde nos estamos metiendo

Cmo se compone nuestra cadena de valor?

Clculo del mercado que podemos conseguir (SOM)

Cmo nos abastecemos?

Planeacin agregada de la produccin:

Determinar la estructura de costos

Mdulo 4: Todo muy lindo, pero hablemos de guita

Validacin del problema

Hiptesis de problema: se lastiman las manos.

Observaciones: se observarn prcticas de Crossfit en 10 boxes de CABA y se presenciarn 5 competencias.

Encuestas: se realizarn 100 encuestas al segmento indicado. Ejemplos de preguntas:

Con qu periodicidad practics Crossfit?

Entrevistas: se realizarn 5 entrevistas a dueos o encargados de boxes de Crossfit. Ejemplos de preguntas:

Cuntas personas practican Crossfit por semana?

Ejemplo Crculo Dorado Apple:

Mapeando el proceso productivo

Nivel Detalle: utilizar flujograma para describir el proceso (paso a paso)

Visita a planta - Gua de preguntas tiles

Qu saben de la empresa? (Qu averiguaron antes?)

Modelando un negocio cuantitativamente

Algunas recomendaciones para el armado del Excel (profundizar con el tutor)

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