La Gestin del Conocimiento en la

Cadena de Suministro de la Construccin

Josep Cap Vicedo1, Guillermina Tormo Carb2
1
Ingeniero Industrial, Dep. Organizacin de Empresas. U. Politcnica de Valencia. Plaza
Ferrndiz i Carbonell, 2; 03801 Alcoy (Alicante), pepcapo@omp.upv.es
2
Ingeniero Industrial, Dep. Organizacin de Empresas. U. Politcnica de Valencia. Plaza
Ferrndiz i Carbonell, 2; 03801 Alcoy (Alicante), gtormo@omp.upv.es
 La Gestin del Conocimiento en la
Cadena de Suministro de la Construccin

RESUMEN
El sector de la Construccin tiene unas caractersticas peculiares que lo
diferencian del resto de sectores productivos. En l, la cadena de suministro
se configura para cada proyecto constructivo concreto, estando formada por
diversas empresas, cada vez con mayor grado de especializacin.
En el presente trabajo se estudiarn los requerimientos para gestionar el
conocimiento en estas cadenas de suministro, tanto el ya existente en las
empresas que las forman, como el generado en cada nuevo proyecto, de
forma que se consiga incrementar la eficiencia, reducir las prdidas,
aumentar el grado de innovacin, etc.. en cada proyecto constructivo.

Palabras clave: gestin del conocimiento, cadena de suministro,

construccin

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 La Gestin del Conocimiento en la

Cadena de Suministro de la Construccin

1. Introduccin

El sector de la Construccin tiene unas caractersticas peculiares que lo

diferencian del resto de sectores industriales. Es un sector basado en el conocimiento, en
el cual la supervivencia de sus empresas depende, en gran parte, del xito de cada
proyecto constructivo en el que participan, en cuanto a beneficio obtenido, satisfaccin
del cliente, proyectos derivados que se generen, etc.

Cada proyecto constructivo est constituido por varias etapas, que pueden ir
desde la realizacin del proyecto (etapa de diseo) hasta la realizacin de un Plan de
Mantenimiento Integral de la infraestructura o edificio, pasando por todas las etapas
puramente constructivas del mismo.

En cada una de estas etapas pueden participar una o varias empresas. La

tendencia actual de estas empresas es ir aproximndose cada vez ms hacia la
especializacin, sobretodo en cuanto a lo que procesos constructivos se refiere.

Esto es debido a que los equipos necesarios para realizar estos procesos son muy
costosos y tienen un perodo de amortizacin muy dilatado, lo cual les obliga a
plantearse una actividad muy intensiva en uso de capital. Aparecen, pues, empresas
ligadas completamente al uso de maquinaria especfica de movimientos de tierras,
cimentaciones, estructuras, pavimentos, etc.

Lo habitual es que las distintas empresas que participan en cada fase del
proyecto no establezcan ms contacto entre ellas que el estrictamente necesario para la
buena marcha del mismo; comunicacin de plazos de finalizacin, problemas surgidos,
etc., por lo que no se realiza en ningn momento una coordinacin real entre ellas ni un
verdadero intercambio de conocimiento.

Nos encontramos con una empresa dominante o principal (contratista

principal) y una serie de subcontratas. La relacin entre estos dos grupos est basada
en la competicin, en cuanto a que la empresa principal busca obtener los precios y

3
tiempos de ejecucin ms bajos, mediante la estimulacin de la competicin entre los
posibles subcontratistas. Es lo que se define como relaciones de longitud de armas
entre cliente y proveedor en un clima adverso de desconfianza [SAKO92].

Adems, los contratos entre la empresa dominante y el resto de componentes de

la cadena de suministro (subcontratas, proveedores, etc.) suelen ser puntuales y a corto
plazo, por lo que los niveles de conocimiento compartido son bajos y el compromiso
entre ambas partes prcticamente inexistente.

Como factores inhibidores de la gestin del conocimiento entre los participantes

en el proyecto constructivo encontramos, adems, los siguientes [KNOW02]:

Los participantes en el proyecto no estn muy seguros de los beneficios que les
puede suponer el compartir conocimiento con el resto de organizaciones

Creencia de que pueden perder sus ventajas competitivas

Culturas empresariales diferentes

Objetivos en el proyecto diferentes

Diferentes estndares y sistemas productivos

Diferente lenguaje (jerga)

Esta forma de abordar los proyectos constructivos puede ser vlida nicamente
en un entorno en el cual la calidad final del mismo no sea fundamental, ya que lo que se
potencia de esta forma es el uso de mano de obra no cualificada y materiales de baja
calidad, debido a la guerra de costes que genera entre los subcontratistas y a su baja
implicacin en el proyecto.

Si tenemos en cuenta el mercado actual, nos daremos cuenta que el modelo

anterior no es vlido, ya que muchos clientes ya no buscan productos estandarizados y
de bajo coste, sino que son los denominados Preconsumidores (Prosumers), es decir
consumidores que buscan un producto de calidad, personalizado y que se adapte a sus
necesidades. Para ello colaborarn de forma activa en la definicin y realizacin del
proyecto constructivo, el cual se convertir finalmente en un producto a medida,
aunque sea a un coste ligeramente superior.

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 Para conseguirlo es necesario el establecimiento de un modelo de gestin del
conocimiento en la cadena de suministro, de forma que los miembros de la misma se
conviertan en organizaciones que aprenden.

En concreto ha de conseguirse una implicacin total de todos los componentes

de dicha cadena, creando un clima de colaboracin y mutua confianza. Esto slo es
posible mediante colaboraciones ms estables y duraderas, en las que se instaure una
relacin de igual a igual entre dichos componentes, de forma que se desarrollen enlaces
y se realice un intercambio de conocimiento, crendose lo que se denomina Red de
Conocimiento [LARI01].

A continuacin se explican las principales caractersticas de la cadena de

suministro en la construccin, para analizar posteriormente cmo debe de gestionarse el
conocimiento en cada una de las partes ms importantes de un proyecto constructivo.

2. Aspectos generales para la Gestin del Conocimiento en la Cadena de

Suministro de la Construccin

El sector de la construccin est pasando actualmente por procesos de

internacionalizacin y/o especializacin de sus unidades productivas, debiendo ser su
tendencia la de convertir sus cadenas productivas en autnticas cadenas virtuales, en
las que se incluyan los proveedores y subcontratas como parte de las mismas, como se
ha comentado en el punto anterior.

La Gestin de la Cadena de Suministro es una metodologa es muy utilizada en

diversos sectores industriales como el del automvil, para realizar una integracin
racional y sistemtica entre los proveedores, clientes y la empresa, es decir una
integracin vertical que consiga como resultado una verdadera empresa global.

Dadas las caractersticas productivas particulares del sector de la construccin, la

cadena de suministro se configurar para cada proyecto constructivo en particular.

En [LOND00] se propone un mtodo para describir cadenas de suministro en la

construccin, considerando stas en trminos de las empresas involucradas y de las
caractersticas y relaciones estructurales y de comportamiento de las mismas. El criterio
principal para establecer las relaciones y la estructura es la identificacin inicial de cada

5
 proyecto concreto. Las tres claves del modelo son: proyecto, empresas participantes y
relaciones entre ellas.

Cada proyecto implicar la demanda por parte de la organizacin del cliente de

una infraestructura o elemento constructivo concreto. En la Figura 1 se observa la
estructura de una cadena de suministro de la construccin, en la cual se considera al
cliente como la organizacin central o de demanda segn el modelo de [LAMB98],
entendiendo siempre como cliente al promotor o propietario.

ESTRUCTURA HORIZONTAL

Proveedores productivos Proveedores finales

Fabricantes Proveedores de Subcontratistas Contratistas / Organizacin Contratistas / Subcontratistas Proveedores de E

componentes / Consultores Central Consultores de componentes material de
de repuesto repuesto S
materiales
T
R
U
C
T
U
R
A

V
E
R
T
I
C
A
L

Figura 1. Estructura de una Cadena de Suministro en la Construccin [LOND00]

Segn este modelo, el cliente (promotor o propietario), como organizacin

central, es el equivalente al fabricante principal en los modelos tradicionales de cadena
de suministro en el sector del automvil. De esta forma, cambia la visin asumida por
muchos autores de que el contratista principal es el equivalente al fabricante principal.

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 Este modelo tiene una mayor lgica, ya que en trminos de longevidad, riesgo
financiero, inicio de la cadena de suministro y control potencial de la misma, el cliente
es el socio clave de la cadena de suministro en la construccin.

Dadas las caractersticas y la cultura de este sector, normalmente la organizacin

central ejerce poco control o gestin global del proyecto. Cada nivel de la cadena
controla al nivel inmediatamente anterior. Los problemas de integracin entre empresas
especialistas en cada nivel son muy comunes, por lo que la gestin del conocimiento
ser imprescindible para conseguir una buena configuracin, coordinacin y gestin de
la cadena de suministro de cada proyecto constructivo.

A continuacin se explica con ms detalle los componentes del modelo anterior:

Estructura horizontal:

Como puede observarse en la Figura 1, se han agrupado los componentes de la

estructura horizontal de la cadena de suministro en los que suministran para producir la
infraestructura o elemento constructivo (proveedores productivos o production
suppliers), la organizacin central o focal (promotor / propietario) y los proveedores que
intervienen una vez terminado el proyecto constructivo (proveedores finales o in-use
suppliers).

El primer eslabn de los proveedores productivos suele estar formado, bien por
el contratista principal, bien por consultores o asesores principales.

El segundo suelen ser subcontratistas o consultores o asesores secundarios. Este

segundo eslabn suele ser ms problemtico, ya que en l nos encontramos con un
nmero de subcontratistas o consultores secundarios que puede ser muy elevado, en
funcin del tipo de proyecto constructivo.

El tercer eslabn est compuesto normalmente por proveedores de productos

especficos (materiales de construccin, auxiliares, etc.).

El cuarto eslabn se correspondera a los fabricantes de los productos especficos

anteriormente mencionados.

El modelo puede ir complicndose cuando hay mltiples proveedores para cada

una de las empresas de cada uno de los niveles.

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Estructura vertical:

La estructura vertical de cada eslabn refleja el grado de competencia entre

proveedores. La impresin inicial es que el sector est dominado por un gran nmero de
pequeas empresas, pero es habitual encontrar que un pequeo nmero de empresas
grandes controlan muchos de los eslabones de las cadenas de suministro constructivas.

Es importante al analizar la estructura vertical de una cadena de suministro,

considerar slo aquellas empresas que ofrecen el mismo producto o servicio.

En cada uno de los eslabones podemos encontrar distintos tipos de proveedores

ofreciendo productos / servicios similares. Por ejemplo, en el primer eslabn de los
proveedores productivos podemos encontrar estudios de arquitectura, estudios de
ingeniera, gestores de proyectos constructivos, etc.

En este nivel, las relaciones entre las empresas se convierten en una de las partes
crticas del modelo.

Tipos de relaciones:

Los tipos de relaciones, tanto competitivas como colaborativas, que estn

disponibles para unir a las empresas van desde la adquisicin hasta las transacciones de
cualquier tipo.

Las alianzas estratgicas son muy comunes en el sector. Las ms habituales son
las que se realizan para proyectos concretos entre clientes (promotores) y contratistas
principales. Algunas veces se incluyen dentro de la alianza subcontratistas o
proveedores especializados.

Es habitual, sobretodo en el subsector de la Edificacin, los contratos o alianzas

a largo plazo (para varios proyectos constructivos) entre algunos contratistas y
proveedores, con lo que se consiguen mejores precios y plazos de entrega.

Para finalizar, toda cadena de suministro en la construccin tendr una serie de

propiedades estructurales y de comportamiento.

Cada empresa perteneciente a la cadena podr ser definida por su posicin

horizontal y vertical.

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 En la siguiente tabla se resumen las principales caractersticas de toda Cadena de
Suministro en la Construccin [LOND00]:

ATRIBUTOS

Atributos horizontales:

Nmero de empresas y de eslabones de la cadena

Posicin relativa de cada empresa respecto a la central

Tamao relativo de cada empresa de la cadena

Localizacin y nmero de empresas agrupadas

Atributos verticales:
ESTRUCTURALES
Localizacin y categorizacin de mercados y diferenciacin
de productos/servicios

Nmero de empresas en cada mercado

Distribucin por tamao de las empresas

Grado de integracin vertical

Grado de integracin horizontal

Atributos de relaciones contractuales:

Propsito: servicio, producto,

DE Duracin
COMPORTAMIENTO Localizacin y nmero de cada tipo de relacin

Nmero y localizacin de cada estrategia de contratacin

Nmero de relaciones entre empresas

Tabla 1. Descriptores de una Cadena de Suministro en la Construccin [LOND00]

Todos estos descriptores darn una idea de las caractersticas principales de cada
cadena de suministro en cuestin, as como de su competitividad, poder de distribucin,
innovacin, efectividad y eficiencia.

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 Para poder aplicar con xito los conceptos de Gestin del Conocimiento en la
Cadena de Suministro de la construccin, deben de darse tres factores clave [HONG99]:

Cambio de mentalidad: una caracterstica tpica en la cultura de la

construccin es la presencia de relaciones muy pobres, o incluso de rivalidad
entre cada una de las partes principales de la cadena, como puedan ser el
cliente o promotor, los arquitectos, los contratistas principales, y los
subcontratistas. Estas malas relaciones se agravan an ms por la existencia de
un bajo nivel de confianza entre ellos

Orientacin a una gestin por procesos: La industria de la construccin,

sobretodo en lo que a PYME se refiere, se encuentra muy orientada a
configuraciones departamentales. Esto supone un problema para las empresas,
ya que de esta manera es imposible que se centren en el cliente

Intercambio de personal y conocimiento: Desafortunadamente son pocas las

empresas constructoras que estn dispuestas a intercambiar personal,
informacin y conocimiento sobre sus buenas prcticas, con lo que son
incapaces de beneficiarse del aprendizaje de las experiencias de los dems

A continuacin se entra con ms detalle en cada uno de estos aspectos:

Cambio de mentalidad:

Las relaciones entre los diferentes componentes de la cadena de suministro,

correspondiente a un proyecto constructivo determinado, no pueden en muchos casos
calificarse como muy buenas; ms bien se detecta una tendencia a una relacin de
adversarios o de cierta rivalidad, en la cual hay poca confianza.

Los principales problemas a solucionar en esta fase son los siguientes:

Problemas de comunicacin y gestin de la informacin: al no haber una

confianza plena entre las partes, el intercambio de informacin est muy
limitado. Esto implica una baja coordinacin, ya que la informacin disponible
es muchas veces incorrecta o insuficiente, con lo que pueden verse afectados los
trabajos en los que dependen unos de otros

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 Relaciones de competencia: cada empresa busca su propio beneficio, lo cual
puede llevar a problemas en las relaciones entre las mismas

Baja calidad y no cumplimiento de plazos: como resultado de la falta de

entendimiento entre las partes de la cadena, los trabajos son muchas veces de
baja calidad y/o no se cumplen los plazos previstos

Para solucionar estos problemas deben de darse alianzas entre los miembros de
la cadena, de forma que se busque la satisfaccin del cliente final. Para ello, las
empresas deben coordinar sus esfuerzos y trabajar de forma conjunta, dentro del marco
de su cadena de suministro.

Deben empezar por definir las necesidades de los clientes, trasladndolas a unos
requerimientos del producto, para acabar definiendo cmo debe de ser la entrega del
producto final (edificio, infraestructura, etc.) al cliente, pasando por la definicin de
todas las etapas constructivas.

Las relaciones entre los miembros de la cadena deben estar basadas en la

confianza, el mutuo entendimiento, el conocimiento y aceptacin de las expectativas
particulares de cada uno de ellos y en un intercambio abierto de informacin.

De esta forma se conseguir entregar el producto a tiempo, con los niveles de

calidad correctos, con lo que tendremos al cliente final satisfecho y lo que es igual de
importante, con niveles de satisfaccin internos elevados, pocos conflictos, etc.

Orientacin a una gestin por procesos:

La mayora de las pequeas y medianas empresas constructoras trabajan por

departamentos, con lo que ellas mismas estn crendose barreras internas. Esto impide
que tengan una visin clara de sus propios procesos, con lo que no pueden centrarse en
las necesidades y requerimientos de sus clientes.

Este tipo de organizacin es demasiado rgido, ya que se realizan todas las

actividades de forma secuencial, pasando de un departamento a otro, siguiendo las
lneas jerrquicas, con lo que se ralentiza y complica la toma de decisiones.

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 Una gestin por procesos es una herramienta para centrar la realizacin del
producto o servicio en el cliente final. Aunque el hecho de centrarse en los
requerimientos del cliente no es un concepto nuevo para las empresas constructoras,
stas no suelen valorar en su justa medida el valor del cliente dentro de sus procesos.

La gestin por procesos se centra en aquellas actividades que realmente aaden

valor al producto o servicio, siguiendo siempre los siguientes principios [HAMM93]:

Cualquier proceso tiene siempre un cliente, ya sea ste interno o externo

Los procesos pueden sobrepasar los lmites de la empresa

Los procesos deben ser evaluados desde el punto de vista del cliente

Una orientacin por procesos mejorar el rendimiento de la empresa, conseguir

una mayor satisfaccin del cliente, una reduccin de los plazos, y unos niveles de
calidad elevados.

El objetivo principal debe ser el cliente final, buscando los caminos que le
aporten el mayor valor posible al mismo, no slo el precio, la calidad o el plazo. Si toda
la empresa tiene el mismo objetivo (satisfacer al cliente), es mucho ms fcil trabajar
que si nos encontramos con diferentes departamentos o secciones con diferentes
objetivos.

Una vez la empresa ha conseguido trabajar de esta forma, le ser mucho ms

fcil incorporar a proveedores y clientes de su cadena de suministro, para trabajar
conjuntamente con ellos. Si se sigue con la departamentalizacin ser mucho ms difcil
que se pueda realizar la integracin vertical a lo largo de la cadena.

Intercambio de personal y de conocimiento:

El intercambio de personal entre las empresas es un sntoma de unas buenas

relaciones y de una orientacin por procesos. Esto ayuda a generar confianza entre una
empresa y sus proveedores, cliente y otras empresas, al mismo tiempo que indica que la
empresa quiere aprender de las dems y est dispuesta a compartir conocimiento y
tecnologa.

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 El intercambio de personal debe darse, sobretodo, cuando se est desarrollando
un nuevo producto de forma conjunta, de forma que se compartan los recursos
humanos, la experiencia y el conocimiento.

Esto consigue que las empresas no se centren nicamente en sus propios

procesos, sino que vean el proceso global de su cadena de suministro, de forma que
acten como un nico ente, compitiendo con otras cadenas de suministro y satisfaciendo
las necesidades de sus clientes.

Con este intercambio de personal se consigue una comunicacin personal y

fsica entre las personas de las distintas empresas de la cadena, con lo que se crea una
red social. Se tendr de esta forma un alto grado de interaccin, por lo que el
conocimiento tcito se comunicar entre las empresas [NONA94].

Como resumen de lo anteriormente expuesto comentar que si las empresas

entran en la dinmica mostrada en la Figura 2, se conseguir crear en la cadena de
suministro un verdadero espritu de equipo, donde cada participante se conocer y
comprender a s mismo y al resto, con lo que ser realmente posible que se instaure un
modelo de Gestin del Conocimiento en la Cadena de Suministro.

MEJORES
RELACIONES INTERCAMBIO
(ALIANZAS DE PERSONAL
COLABORATI (APRENDIZAJE)
VAS)

ORIENTACIN
POR PROCESOS
(CENTRADO EN
LOS CLIENTES)

Figura 2. Ciclo dinmico para conseguir una verdadera Gestin del Conocimiento en la
Cadena de Suministro de la Construccin

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3. Aspectos ms relevantes para la Gestin del Conocimiento en cada una de las
etapas principales de un proyecto constructivo

Para estudiar los aspectos ms relevantes para una adecuada gestin del
conocimiento en la cadena de suministro de la construccin, se estudiarn las
principales etapas de un proyecto constructivo, ya que, como se ha comentado
anteriormente, la cadena de suministro se reconfigura para cada proyecto en particular.

Se considerarn las siguientes etapas:

Preconstruccin

Construccin

Disolucin

Preconstruccin:

Esta etapa incluye todas las actividades previas al inicio de la construccin

propiamente dicha. Viene determinada por la creacin de un equipo de diseo que
incluir a todos los profesionales que deben intervenir en el proyecto. El proyectista es
el miembro principal de este equipo, encargndose de disear, sin calcular o
dimensionar.

Los contratistas, dependiendo del sistema de contratacin adoptado, tambin

deben participar activamente en el diseo. A partir de las lneas bsicas trazadas por el
proyectista, deben definir las especificaciones y los clculos relativos a su rea.

A su vez, los ingenieros pueden estar integrados dentro de cada una de las
organizaciones de los respectivos contratistas. Este hecho no implica cargar las
estructuras de los contratistas y/o proveedores, sino simplemente integrar a sus tcnicos,
ya existentes, en esta etapa.

El hecho de promover al mximo la contratacin directa de diversas empresas

especializadas e implicarlas en la fase del diseo, comporta una mayor calidad general,
ya que quien participa en cada una de las partes del proyecto es un conocedor profundo
de la tecnologa especfica que utiliza.

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 Esta metodologa mejora el proceso constructivo, permite una mejor
planificacin y la obtencin de unos resultados globales mejores, en base a que cada
contratista defina cul es la solucin ms idnea en su campo.

Este efecto no se consigue cuando es el proyectista o su equipo, quien impone al

contratista qu debe hacer, cmo y con qu. La creciente especializacin del sector
comporta que sean los propios proveedores y contratistas los que conozcan mejor la
tecnologa y los productos ms especficos.

Si se consiguen crear las condiciones adecuadas para aumentar la interaccin

entre el equipo de diseo y, al menos, los contratistas principales (primer eslabn del
modelo visto en el punto 2), se conseguir retener y compartir el conocimiento de cada
uno de ellos, al mismo tiempo que se podr desarrollar nuevo conocimiento, con lo que
aumentarn sus ventajas competitivas.

Alguna de las ms importantes contribuciones del conocimiento de los

contratistas principales en esta etapa de preconstruccin o diseo pueden resumirse en
las siguientes [GIL00]:

Habilidad para desarrollar soluciones creativas, como consecuencia de su

involucracin continua en proyectos de diferentes propietarios y diseados por
organizaciones diferentes. Esta diversificacin y rotacin de trabajo les permite
conocer distintas maneras de resolver problemas de diseo, al mismo tiempo
que les mantiene al da en todas las innovaciones tecnolgicas. Por otra parte,
esta creatividad les viene tambin de su mejor conocimiento de las restricciones
que afectan a su proceso constructivo en particular.

Si los contratistas no se involucran en esta primera etapa, el equipo de diseo

puede encontrarse con el problema de tener que redisear alguna solucin
constructiva, al identificar los primeros algn problema operativo, una vez el
proyecto ya en marcha.

Conocimiento de las necesidades de espacio asociadas a los procesos

constructivos, ya que, por ser ellos los que construyen el diseo, han
desarrollado un sexto sentido al respecto. Estas necesidades de espacio deben
ser tenidas en cuenta en esta etapa inicial para no tener problemas una vez
empezada la obra. Este conocimiento incluye los mejores caminos de acceso y

15
 las localizaciones de los materiales y equipos, de forma que los componentes de
los equipos de trabajo tengan espacio suficiente para trabajar y moverse.

Conocimiento de las capacidades reales de fabricacin y construccin, las

cuales dependern de la cualificacin de la mano de obra disponible en el
momento de iniciar el proyecto, as como del equipo y materiales del que se
disponga en los respectivos almacenes

Conocimiento de los plazos de entrega de los proveedores y de su fiabilidad.

Los contratistas principales pueden contribuir a una buena seleccin de
materiales y equipos en esta etapa de diseo. Disponen de informacin sobre los
plazos reales de entrega de los materiales, as como de posibles alternativas
para muchos de ellos. Si en esta etapa de diseo se selecciona a los proveedores
nicamente por el criterio del coste ms bajo, pueden aparecer serios
problemas una vez empezada la obra. Otra informacin adicional de que
disponen los contratistas principales es la fiabilidad de los materiales y equipos,
as como sus necesidades de operacin y mantenimiento posterior.

Construccin:

En esta etapa deben desarrollarse las tareas de coordinacin de todas las partes
implicadas y el control permanente de tiempos, costes y calidad.

En concreto, cada empresa constructora debe de ser capaz de crear una

infraestructura que posibilite a sus equipos participantes en los distintos proyectos
constructivos que se lleven en paralelo, el acceso a todos los recursos, experiencia y
conocimiento de la organizacin, as como optimizar al mximo la coordinacin y el
intercambio de informacin con el resto de integrantes de cada cadena de suministro en
particular (proveedores, subcontratistas, etc.).

Si este objetivo se consigue se podrn reducir sensiblemente las ineficiencias

que se producen en el mbito de la obra y que se traducen en desviaciones significativas
en los plazos y costes de ejecucin de las diferentes unidades de obra y, en
consecuencia, en la rentabilidad final de los contratos.

16
 Para conseguirlo se puede actuar en tres frentes principalmente [FERR02]:

Organizacin y personas. Debe de facilitarse el intercambio de conocimiento y

experiencia entre las personas, crendose canales de informacin horizontales
que potencien el intercambio de informacin a nivel de los colectivos que
trabajen en un mismo tipo de obras o unidades de obra. De esta forma no se
invertirn esfuerzos para resolver problemas tcnicos ya solucionados por otros
equipos. Debe, pues, estructurarse adecuadamente el conocimiento y la
experiencia existentes en la organizacin para crear una base comn a la que
cualquier integrante de la cadena de suministro pueda tener acceso desde
cualquier punto y en cualquier momento.

Procesos. Debe de analizarse y disearse el flujo de gestin documental que

tiene lugar en cada proyecto constructivo, clasificndolos por tipologas
(tcnicos, legales, econmicos, etc.), identificando los atributos caractersticos
de los mismos, los diferentes estados por los que cada documento pasa, los
responsables de tomar acciones en relacin con los mismos, etc.

Tecnologa. Deben establecerse los elementos tecnolgicos que ayuden a

soportar esta infraestructura, como, por ejemplo, plataformas basadas en
entorno web, que permiten la conectividad desde cualquier dispositivo, mvil o
fijo, sin necesidad de software adicional para acceder a los servicios
proporcionados.

Con todo lo anterior se pretende conseguir, entre otras cosas, un ahorro de

tiempo en la bsqueda de informacin y documentacin, as como una reduccin del
nmero de horas incurridas en re-trabajos sobre determinadas unidades de obra por falta
de coordinacin.

Como conclusin, la gestin del conocimiento en esta etapa debe conseguir el

doble objetivo de facilitar el aprendizaje de experiencias y/o errores pasados,
incluyendo el conocimiento tcito del personal con mayor experiencia, y la creacin de
un entorno favorable para la creacin y aparicin de nuevas tcnicas e ideas.

17
Disolucin:

Una vez acabado el proyecto constructivo debe gestionarse la transferencia de

conocimiento desde dos perspectivas; proyecto a proyecto (P2P, project-to-project) y
proyecto a empresa (P2B, project-to-business) [CONS03]

Las dificultades principales en el primer caso, P2P, vienen motivadas por la

discontinuidad entre proyectos y entre los equipos que trabajan en ellos. Todo nuevo
conocimiento que se ha generado durante la realizacin de un proyecto constructivo
concreto pude simplemente perderse u olvidarse cuando el proyecto acaba y el equipo
se dispersa.

Pocas veces se dispone del tiempo y el espacio necesarios para asegurarse de que
las lecciones aprendidas en el proyecto son asumidas por la organizacin
correspondiente. La programacin y las presiones del mercado implican que la gente sea
rpidamente reasignada a otros proyectos, con lo que pasa automticamente a tener
nuevos problemas de que preocuparse.

En el segundo caso, P2B, las dificultades radican principalmente en la distancia

entre el proyecto constructivo y la empresa; distancia no slo geogrfica, sino tambin
de cultura e identidad. En muchos proyectos, sobretodo los de cierta envergadura, los
objetivos, atmsfera y forma de trabajar tienen poco que ver con los de la sede central
de la propia empresa.

Muchas veces hay una conexin mayor entre los distintos miembros de la
cadena de suministro que entre cada uno de ellos y su propia empresa.

Para solucionar todos estos problemas deben establecerse mecanismos que

promuevan el aprendizaje en las organizaciones, como, por ejemplo, la revisin post-
proyecto, la cual debe de convertirse en un proceso rutinario ms de los equipos.

Esta revisin, si se realiza correctamente, es una gran herramienta para mantener

el conocimiento generado en cada proyecto. Para ello deben cumplirse tres factores:

Identificar los problemas del proyecto de forma impersonal, de forma que la

gente no lo considere como una caza de brujas o bsqueda de culpables

Utilizar dispositivos como videos o diarios del proyecto, que ayuden a refrescar
la memoria sobre los hechos ms relevantes acontecidos en el mismo.

18
 Asegurarse de que se identifican acciones en la revisin y que son rpidamente
implementadas

4. Conclusiones

Se han estudiado en este trabajo las principales caractersticas de la cadena de

suministro de la construccin, as como las necesidades de gestionar el conocimiento
entre sus componentes, en todas las etapas de cada proyecto constructivo.

Es importante destacar la importancia de que las organizaciones sean capaces de

crear conocimiento explcito a partir de la interaccin individual de sus miembros. De
esta forma se garantizar que el personal de nueva incorporacin, o personas que
participen en un nuevo proyecto sean capaces de aprender lo que realmente necesitan de
manera mucho ms rpida.

Al mismo tiempo se conseguirn mejorar los resultados del proyecto incluyendo

a los contratistas principales en el proceso de diseo y se evitar la prdida de
conocimiento una vez finalizado el proyecto.

5. Referencias

[CONS03] Construction Best Practice. Introduction to Knowledge Management.

www.cbpp.org.uk

[FERR02] Ferreras Eleta, A. Gestin colaborativa de proyectos en el sector de la

construccin. Directivos Construccin n 148. Septiembre 2002.

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1993.

[HONG99] Hong-Minh, S.M.; Barker, R.; Naim, M.M. Construction supply chain
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Report on the Knowledge Management User Requirement Workshop.
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[SAKO92] Sako, M. Price, Quality and Trust: Inter-Firm Relations in Britain and
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