Estratgia de renascimento da marca atravs do choque cultural

Este caso descreve as mudanas na empresa japonesa Nissan com a gesto do

brasileiro Carlos Ghosn a partir de 1999. Ghosn tinha a misso de resolver os
problemas de prejuzo e globalizar a empresa.
Se algum pode mudar uma grande empresa japonesa, esse algum tem de vir de
fora. Essa, pelo menos, a lio que nos d Carlos Ghosn, o brasileiro que assumiu
a direo da grande montadora Nissan em maio de 1999, com a misso de reverter
os prejuzos e globalizar a empresa. S algum que no esteja imbudo da rgida
cultura empresarial japonesa teria coragem para fazer o que Ghosn est fazendo.
Introduo
A Nissan j foi a maior montadora japonesa e smbolo da indstria automobilstica do pas. Era uma espcie de General
Motors de olhos oblquos. Mas encastelou-se em si mesmo e recusou-se a aceitar o desafio da globalizao. Fazia as
coisas bem feitas, mas sempre da mesma maneira e nem tinha pressa. As decises s eram tomadas por consenso e
no podiam contrariar os interesses de nenhum dos grupos envolvidos no processo.
Como consequncia, apesar de ter fbricas produtivas e alto nvel de qualidade, a
Nissan deixou de atender aos desejos do comprador. Lanava carros inspidos,
meras cpias (mal feitas) da Toyota. No Japo, a Nissan vinha rendendo
participao no mercado h dcadas e seus modelos so vendidos com desgio
de US$ 400 em relao aos concorrentes.
A sade financeira da Nissan, devido aos sucessivos prejuzos, era precria. Tinha
dvidas acumuladas de US$ 13 bilhes, mesmo depois de vender 35% de seu
capital Renault francesa.

A chegada do forasteiro
Foi justamente a Renault que indicou Carlos Ghosn, um brasileiro radicado em
Paris, para o cargo de interventor e salvador da Nissan. Aps a compra da sua
participao na empresa japonesa, a Renault convidou Ghosn (ento seu vice-
presidente de operaes) para assumir a empreitada. Ghosn aceitou e foi para Japo em maio de 1999. Recebeu todos
os poderes e toda a ajuda necessria, mas sabia que a sua era uma misso sem volta. Ou vencer, ou morrer. A Nissan
no teria outra chance e a sua carreira estaria comprometida para sempre.

A situao encontrada por Carlos Ghosn

Carlos Ghosn viajou para o Japo, diretamente de Paris e assumiu imediatamente a direo da Nissan, com plenos
poderes. Na verdade, sou um interventor, diz ele. A empresa que ele encontrou j havia sido a maior montadora
japonesa, mas ainda tinha propores gigantescas. Em 1998, suas vendas atingiram US$ 54 bilhes. A crise instalou-
se na Nissan h sete anos e desde ento tem prejuzos todos os anos.
Naturalmente, vrias tentativas j haviam sido feitas para reverter a situao, antes da chegada de Ghosn. Isso tornou
as coisas ainda mais difceis, pois os funcionrios tornaram-se incrdulos e diziam: apenas mais um que vai tentar
e falhar.
Mas, por que a Nissan chegou ao fundo do poo? Eles fazem tudo direitinho, so campees japoneses de produtividade
e qualidade total. Nas linhas de montagem, os operrios instalam um motor com a mesma rapidez dos mecnicos nos
pits da Frmula 1. Mas, h muitos anos, a Nissan perdeu a vontade e a capacidade de introduzir inovaes e
mudanas realmente importantes.
Seus modelos eram inspidos e chegavam sempre tarde ao mercado, porque copiavam as tendncias lanadas pela
Toyota e pela Honda. Quando Ghosn chegou, a lei do consenso (pela qual as decises devem ser tomadas por
unanimidade) dominava soberana. Assim, s eram tomadas as decises que no afetassem os interesses das pessoas
envolvidas.
As primeiras medidas de Ghosn foram traumticas. Fechou cinco fbricas da Nissan e iniciou um processo de
enxugamento da empresa que iria eliminar 21.000 postos de trabalho (14% do total de empregados) em trs anos.
Finalmente, instituiu um sistema de promoo por desempenho, desprezando o antigo sistema baseado na antiguidade.
O compromisso que Ghosn assumiu, e pelo qual foi avaliado ao final, era o seguinte:

Compromisso bsico de Carlos Ghosn

Estancar as perdas at abril/2001 e voltar aos lucros no ano seguinte, transformando a Nissan em corporao global.
Como se v, um trabalho de Hrcules que um homem jamais poder executar sozinho. Desde o incio, Ghosn tornou
claro que as decises difceis e a sua implementao seriam tarefas de todos os principais executivos. At mesmo as
medidas iniciais (cortes de pessoal) foram tomadas por comits de executivos especialmente criados.
Na verdade, Ghosn j tinha aprendido muito sobre a cultura da Nissan. E compreendeu que o seu grande desafio
(implcito nos compromissos que assumiu com os acionistas) era a transformao cultural da empresa. Ou Ghosn
transformava a Nissan ou ela o devoraria.
A Nissan pr-Ghosn era um conjunto de feudos. Cada departamento tinha os seus prprios objetivos.

Consenso
A mdia gerncia, apoiada no nemawashi (regra do consenso) dominava a situao. Era uma espcie de time do
Corinthians no tempo de Scrates, sem liderana. As decises s eram tomadas por consenso geral. Certa vez, para
fechar uma fbrica, levaram 26 meses. A casta mais poderosa era a dos engenheiros, que desenvolviam modelos que
nunca eram produzidos.
Os carros efetivamente lanados copiavam (mal) a Toyota, enquanto a Honda explodia. H anos a Nissan perdia
participao, mesmo com modelos mais baratos. O curioso que as fbricas da Nissan estavam entre as mais
produtivas do mundo. Ganhavam prmios de qualidade. Mas... faltava comando e agilidade.

Tratamento de choque
Diante dessa situao, Ghosn no tinha escolha. Optou por um tratamento de choque, simplesmente porque no havia
outro caminho a tomar. No entanto, de uma forma sutil, ele respeitou (e utilizou em seu proveito) algumas caractersticas
essenciais da cultura empresarial japonesa. Por exemplo, ele deu nfase aos grupos matriciais (por ele criados) para
discutir e implementar as mudanas necessrias.
Da mesma forma, estimulou todos os funcionrios a dar sugestes diretoria, coisa tambm tradicional no Japo. Mas
no resta dvidas de que o problema essencial estava longe de ser resolvido. A Nissan era (e ainda ) uma empresa
fechada s inovaes e s mudanas. As solues adotadas por Ghosn foram as mais indicadas para esses casos,
mas o risco do fracasso era muito alto, principalmente quando havia muitos executivos fazendo resistncia passiva,
como parecia ser o caso da Nissan.

Descrio do trabalho realizado por Ghosn

Descreveremos abaixo as primeiras medidas tomadas por Ghosn, logo aps assumir a direo.
1. Escolheu um supertime com cerca de 1.000 executivos, jovens e talentosos. No trouxe ningum de fora da Nissan.
2. Decretou o fim dos feudos e vacas sagradas.
3. Do supertime de 1.000 executivos, selecionou 200 a quem encarregou de fazer o diagnstico da situao. Eis as
perguntas que eles deveriam responder, cada grupo numa rea ou setor determinado:
Que custos podem ser eliminados?
Em que reas?
Como unificar a gesto da montadora em todo o mundo?
O que h de errado com nossos produtos?
Como se integrar com a Renault?
O que querem nossos clientes?

Plano de Renascimento da Nissan

Foi com base no diagnstico preparado pelos seus 200 Ghosn Boys que Ghosn desenvolveu o plano de ressurgimento
da empresa. Este plano apoiava-se nas seguintes premissas e concluses:
Premissas

1. Falta de compromisso de longo prazo dos funcionrios

2. Crnico isolamento dos departamentos
3. Falta de orientao para o lucro e falta de urgncia nas solues
Concluses/Recomendaes
1. Corte de 30% na capacidade de produo e fim do keiretsu (teia de participaes acionrias nos fornecedores)
2. Mudanas nos carros, em especial no design
Oposio dentro e fora dos muros
A gota dgua foi a decretao do ingls como lngua oficial. Evidentemente, aes dessa envergadura teriam de
encontrar opositores. Os piores foram os executivos mais velhos e conservadores, que adotaram a postura da
resistncia passiva. Lidar com eles (ou afast-los) era um dos prximos problemas que Ghosn teve que enfrentar.
Fora da Nissan, os maiores inimigos eram os sindicatos. So comuns as manifestaes, presso na empresa e at
ameaas de morte, que lembram o que certos sindicatos fizeram no Brasil, contra os presidentes das estatais recm-
privatizadas.
As lies que Ghosn nos deu
Sem dvida, foram trs as grandes lies de Ghosn:
1. Liderana como possvel injetar otimismo e autoconfiana na organizao e estimul-la a renascer e
prosperar, no ambiente da globalizao.
2. Como cortar custos, sem prejudicar o core business da empresa.
3. Sentido de urgncia como levar as pessoas que nos cercam a ter pressa, fazer as coisas acontecerem e no
se desviar dos objetivos traados. Tudo isso e mais uma coisa: coragem pessoal e f nas prprias convices.
As primeiras vitrias de Ghosn
Eis o que j foi conseguido: Economia na compra de peas e componentes (que correspondem a 60% dos custos totais
da empresa). Os fornecedores foram solicitados a reduzir os custos em 20% em 3 anos sem perda da qualidade.
Mas o grande desafio consistiu em criar produtos mais competitivos.
Era preciso colocar rapidamente os novos modelos no mercado e aumentar as vendas.
Um novo estilista (Nakamura) foi contratado para criar uma famlia inteira de novos carros.
As verbas de Pesquisas e Desenvolvimento passaram de 3,5% para 5% das vendas.
Uma grande mudana na atitude da Nissan foi a deciso de ouvir mais o mercado.
O que iria acontecer?
Era impossvel prever. Mas Ghosn achava que ainda iria levar 4 anos para mostrar resultados.
Enquanto isso, era inevitvel que se fizessem perguntas como estas:
 O diagnstico feito por Ghosn estava correto?
E as medidas que tomou estavam no rumo certo?
Acima de tudo eram suficientes para garantir o sucesso em mdio prazo?
Essas so as grandes indagaes suscitadas por este caso e o prprio Ghosn ainda no tem respostas para elas.
Curiosamente, a saga de Ghosn na Nissan nos evoca uma epopeia parecida a de Lee Iacocca, na Ford, nos anos
60. S que Iacocca partiu por um caminho inverso. Enquanto Ghosn escolheu como sua prioridade o corte dos custos,
Iacocca comeou a partir do mercado, com a criao de um campeo de vendas o Maverick.
O Maverick foi a sensao do mercado americano de sua poca. Era um novo conceito em carros com sabor esportivo.
Foi um sucesso imediato de vendas e alavancou as mudanas que Iacocca introduziu na organizao.
Com Ghosn, na Nissan, as coisas caminhavam ao inverso. Ele comeou pela produo, cortando custos e apertando
os fornecedores. Milhares de pessoas perderam empregos que julgavam vitalcios, segundo a cultura japonesa. A
cultura organizacional da Nissan os seus valores e crenas foram transformados em p de traque. Estava ficando
tudo pronto para receber a grande novidade as novas plataformas, ou famlias de veculos, a serem desenvolvidos
conjuntamente pela Renault e pela Nissan. S que essas plataformas ainda no existiam. E, quando ficassem prontas,
seria preciso saber se agradavam o consumidor.
Questes para discusso
1. Coloque-se no lugar de Carlos Ghosn. O que faria se fosse ele? Acha corretas as medidas por ele tomadas?
E o que poderia ser feito para apressar o processo e desenvolver mais rapidamente o Maverick que faltava Nissan?
2. Finalmente, a comparao entre Iacocca e Ghosn nos leva a uma comparao inevitvel: ser que Ghosn tinha
o mesmo gnio criador de Iacocca? E se no tivesse (como parece que no tinha), ser que esta falta poderia ser
suprida por um estilista chamado Nakamura?
Fonte: Central de Cases da ESPM