Curso 19282 Aula 03 v1

Aula 03
Gesto e Governana p/ DATAPREV (Anlise de Negcios) - Com videoaulas
Professor: Victor Dalton
51583806784 - carla peretro

Gesto e Governana para DATAPREV
Analista de Tecnologia da Informao
Prof Victor Dalton Aula 03
AULA 03: BPM Gesto de Processos de Negcio
SUMRIO PGINA
1.Business Process Management (BPM) 2
1.1 Conceitos Bsicos 2
1.2 Histrico do BPM 4
1.3 Pilares do BPM 5
1.4 reas de Conhecimento do BPMCBOK 5
1.5 Tipos de Processos 7
1.6 Ciclo BPM 10
1.6 AS IS e TO BE 13
1.7 Fatores-chave de sucesso para o Ciclo BPM 14
1.8 Modelagem de Processos 13
1.9 Tecnologia da Informao no BPM 29
Exerccios Comentados 33
Consideraes Finais 72
Exerccios 73
Gabarito 95
Ol amigos e amigas! Todos empolgados? Estudando bastante?
Avancemos em mais uma aula, abordando uma metodologia que

mapeia, gerencia e aprimora os processos de negcio de uma organizao:
o BPM, ou Gerenciamento de Processos de Negcio. assunto que cai
pouco em concursos, na verdade.
Mantenha a pegada! A DATAPREV nos aguarda!
Observao importante: este curso protegido por direitos

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autorais (copyright), nos termos da Lei 9.610/98, que altera,

atualiza e consolida a legislao sobre direitos autorais e d
outras providncias.
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Prof. Victor Dalton

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GESTO DE PROCESSOS DE NEGCIO
1. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM)
1.1 Conceitos Bsicos
Para nos familiarizarmos com o assunto, e fazer a devida imerso no

contedo, nada mais adequado do que comear com alguns conceitos bsicos.
Negcio
Negcio a realizao de alguma atividade que entrega valor a um cliente e

traz retorno (ROI) a partes interessadas. Pode ser com ou sem fins lucrativos.
uma definio em alto nvel, associada, via de regra, com a atividade finalstica
de uma empresa ou organizao (venda de produtos, atividade governamental).
Processo
Processo, por sua vez, o conjunto de atividades ou comportamentos

realizados por humanos ou mquinas, para o alcance de uma ou mais metas. Um
processo disparado por um evento especfico, realiza um conjunto de tarefas, e
pode se encerrar, ou disparar algum outro processo.
Desta forma, um processo de negcio refere-se a um trabalho ponta-a-
ponta, que entrega valor a algum cliente.
Gerenciamento de Processos de Negcio

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Gerenciamento de Processos de Negcio , ou Gesto de Processos de Negcio,

ou Business Process Management, uma abordagem que envolve a descoberta,
o projeto e a entrega de processos de negcio, por meio da identificao, desenho,
execuo, documentao, medio, monitoramento, controle e melhoria de
processos, automatizados ou no.
Seu objetivo alinhar os processos de negcio de uma organizao,
eliminando redundncias, otimizando performance e aproximando -se das
necessidades dos clientes.
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BPM
Outros conceitos relacionados
Entrada: Material ou informao requerida para completar as atividades de

um processo necessrio para produzir um resultado final especfico. Ex: Pedido de
compra de livro.
Recursos: Pessoa, organizao, equipamento ou sistema que executa um

trabalho em um processo. Ex: Funcionrios, sistema de vendas.
Sada: Todos os dados, informaes e ativos fsicos gerados pelo processo.

Tambm representa eventos e aes, ou o resultado dessas aes. Ex: Livro
entregue ao cliente.
Atividade: um termo genrico para o trabalho que uma companhia ou

organizao executa via um processo de negcio . Pode ser um processo, um
subprocesso ou uma tarefa. 51583806784
Subprocessos: divises de um processo com objetivos especficos,

organizado seguindo linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e
geram suas sadas em um nico departamento . Os subprocessos podem ser
divididos nas diversas atividades que os compem, e em um nvel mais detalhado
em tarefas. Ex: Reposio de estoque de um livro.
Tarefas: uma atividade atmica, inclusa em um processo ou subprocesso.

Chama-se de tarefa quando no pode mais ser decomposta. Geralmente
executada por um nico usurio final, equipamento ou sistema. Ex: Verificao de
livro em estoque.
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1.2 Histrico do BPM
O histrico da BPM, no raro, aparece em provas.
Os estudos de Smith e Fingar (2003) caracterizam a Business Process

Management em trs ondas: A primeira onda se deu com o movimento de
Frederick Winslow Taylor, dos anos 1920, chamado de administrao cientfica
(ou gerenciamento cientfico). Funcionrios e patres eram papis bem definidos
dentro das organizaes. Os processos estavam implcitos nos trabalhos, mas a
nfase da gesto era sobre a produtividade do funcionrio. Taylor acreditava que
se os empregados tivessem procedimentos e recebessem treinamentos,
produziriam mais e melhor, atravs da especializao criando determinadas
habilidades. Esse princpio foi base da estratgia do sistema de produo em
massa da Ford para ganho de escala e o surgimento da necessidade de controle,
surgindo superviso funcional para verificar o tempo de execuo das tarefas.
A segunda onda se deu com a reengenharia de Michael Hammer

(1990), baseada na idia central de que era possvel melhorar drasticamente o
desempenho das empresas por meio de mudanas radicais nas operaes,
inclusive por meio do termo que ajudou a popularizar, o Downsizing.
A popularizao do Business Process Reengineering disseminou-se durante a
dcada de 90, assim como outras tcnicas de melhorias de processos e
workflows centrados em documentos (kaizen, just-in-time, kanban, etc).
Entretanto, a reengenharia carecia de flexibilidade e agilidade para atender as
mudanas internas e externas.
A terceira onda a pregada por Smith e Fingar. Trata-se de um modelo

que possibilita que empresas e colaboradores criem e otimizem processos de
negcio em tempo real. Atravs de processos geis, cadeias de valor poderiam
ser monitoradas e continuamente melhoradas. Essa onda no reengenharia de
processos de negcio, integrao de aplicaes ou gesto de workflow uma
sntese e tambm uma extenso destas tcnicas em um modelo unificado,
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chamado Business Process Management, ou Gesto de Processos de Negcio.

a onda do nosso estudo atual.
A terceira onda da BPM cercada de idias que so passveis de

entendimento. Sua palavra chave flexibilidade. Nela, a habilidade para mudar
o processo passa a ser mais relevante do que a habilidade para cri-lo, pois ela
gera condies para que toda a cadeia de valor seja monitorada, continuamente
melhorada e otimizada. O BPM deve possibilitar, dentre outros:
Meios de colocar processos concebidos em prtica;

Mtodos sistemticos e confiveis para analisar o impacto de
inovaes nos processos de negcios;
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Habilidades para responder a alteraes no mercado e para combinar
e customizar processos;
Questes sobre o histrico do BPM so um fim em si mesmo, basta saber

essas caractersticas!
1.3 Pilares do BPM
Segundo o BPM CBOK, guia de conhecimento comum acerca do BPM, quatro

so os pilares do BPM: valores, crena, liderana e cultura. O Gerenciamento
de Processos de Negcio envolve implica em gerenciamento contnuo dos
processos, e o dinamismo consequente disso reflete em mudanas constantes das
atividades desempenhadas no dia a dia da organizao (ou seja, retirar as pessoas
de sua zona de conforto).
Por esses e outros fatores, os valores, a crena, a liderana e a cultura da

organizao sero fundamentais para alcanar o comprometimento
organizacional com a BPM.
Ainda, podemos ressaltar que a liderana organizacional talvez seja o mais

importante desses pilares, uma vez que pode influenciar a cultura e possuir a
autoridade necessria para implementar as mudanas.
1.4 reas de conhecimento do BPMCBOK
O BPM CBOK organizado em nove reas de conhecimento, a saber:
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reas de conhecimento do BPMCBOK: ilustrao
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A rea de conhecimento de Gerenciamento de Processos de Negcio se
concentra nos conceitos essenciais de BPM, tais como definies principais,
processos ponta-a-ponta, valor ao cliente e a natureza do trabalho interfuncional.
Os tipos de processos, os componentes do processo, o ciclo de vida BPM,
juntamente com as habilidades essenciais e fatores-chave de sucesso so
introduzidos e explorados. Essa rea de conhecimento define BPM e fornece
fundamentos bsicos para a explorao das outras reas de conhecimento.
A Modelagem de Processos inclui um conjunto fundamental de habilidades

e processos que permitem s pessoas compreenderem, comunicarem, avaliarem
e administrarem os principais componentes dos processos de negcio. A rea de
conhecimento de Modelagem de Processos fornece uma viso geral dessas
habilidades, atividades e principais definies, juntamente com uma compreenso
da finalidade e dos benefcios da modelagem de processos, uma discusso dos
tipos e usos dos modelos de processos, tcnicas, ferramentas e padres de
modelagem.
A Anlise de Processos envolve uma compreenso dos processos de

negcio, incluindo a eficincia e eficcia dos processos. So exploradas a
finalidade e as atividades de anlise de processos. Uma decomposio dos
componentes e atributos do processo, tcnicas analticas e padres dos processos
tambm so abrangidos. O uso de modelos de processos e de outra documentao
de processos para validar e entender processos atuais e futuros tambm
explorado. Vrios tipos de anlises, tcnicas e ferramentas esto includos nessa
rea de conhecimento.
O Desenho de Processos envolve a criao de especificaes de processos

de negcio dentro do contexto das metas de negcio e dos objetivos de
desempenho dos processos. Fornece planos e diretrizes sobre a aplicao de fluxos
e regras, e sobre como as aplicaes do negcio, plataformas de tecnologia,
recursos de dados, controles financeiros e operacionais interagem com outros
processos internos e externos. O desenho de processos o planejamento
intencional e pensado sobre como os processos de negcio funcionam e so
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medidos, regulados e gerenciados. Essa rea de conhecimento explora os papis,

tcnicas de desenho de processos e princpios de um bom projeto, juntamente
com a explorao de padres comuns de desenho e consideraes sobre a
conformidade, liderana executiva e alinhamento estratgico.
O Gerenciamento de Desempenho de Processos o monitoramento

formal, planejado da execuo do processo e o rastreamento dos resultados para
determinar a eficcia e eficincia do processo. Essas informaes so utilizadas
para tomar decises sobre a melhoria ou eliminao de processos existentes e/ou
introduo de novos processos para atender aos objetivos estratgicos da
organizao. Tpicos abrangidos incluem as principais definies sobre o
desempenho dos processos, a importncia e benefcios da medio do
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desempenho, operaes de monitoramento e controle, alinhamento dos processos
de negcio e desempenho organizacional, sobre o que medir, mtodos de
medio, modelagem e simulao, e suporte a decises de donos e gestores de
processos e consideraes sobre o sucesso.
A Transformao de Processos aborda mudanas em processos. As

mudanas em processos so discutidas no contexto de um ciclo de vida do
processo de negcio. Vrias metodologias de melhoria, redesenho e reengenharia
de processos so exploradas, juntamente com tarefas associadas
implementao da mudana. O tpico de gerenciamento de mudanas
organizacionais, elemento fundamental para a transformao bem sucedida do
processo, discutido incluindo vrias metodologias de gerenciamento de
mudanas organizacionais, de tcnicas e melhores prticas.
A rea de conhecimento de Organizao de Gerenciamento de

Processos trata papis, responsabilidades e a estrutura de reportes para prover
suporte a organizaes orientadas a processos. discutido o que define uma
organizao orientada a processos, juntamente com consideraes culturais e de
desempenho da equipe. A importncia da governana do processo de negcio
explorada, juntamente com vrias estruturas de governana e o conceito de um
Escritrio de Processos.
O Gerenciamento de Processos Corporativos conduzido pela

necessidade de maximizar os resultados dos processos de negcio consistentes
com estratgias organizacionais bem definidas e com as metas funcionais
baseadas em tais estratgias. O gerenciamento do portflio de processos garante
alinhamento com as estratgias da unidade corporativa ou de negcios e fornece
um mtodo para gerenciar e avaliar as iniciativas. A rea de conhecimento de
Gerenciamento de Processos Corporativos identifica mtodos e ferramentas para
avaliar os nveis de maturidade de gerenciamento de processos, juntamente com
as reas requeridas de prtica de BPM que podem melhorar as condies da
organizao.
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1.5 Tipos de Processos
Existem trs tipos de processos de negcio:
Processos Primrios (ou operacionais, ou essenciais): so aqueles

orientados atividade fim da empresa, como o relacionamento com o consumidor,
logstica, desenvolvimento de produtos, etc. So os processos ponta-a-ponta.
Costumam cruzar os limites funcionais da organizao.
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Processos de Suporte: so atividades de suporte aos processos primrios,

relacionados ao gerenciamento financeiro, gerenciamento da qualidade,
gerenciamento de RH, gerenciamento da tecnologia da informao e afins. Podem
no entregar valor diretamente ao cliente, mas suportam a capacidade da
organizao em faz-lo. Costumam ser isolados em departamentos.
Processos de Gerenciamento (ou Governana): so os processos

utilizados para medir, monitorar e controlar as atividades de negcio, como o
gerenciamento de conformidades, gerenciamento de riscos, Business Intelligence.
Tambm no entregam valor diretamente ao cliente, mas certificam-se do
funcionamento efetivo e eficiente da organizao.
1.6 Ciclo BPM
O Ciclo BPM um tpico complicadssimo para estudo, pois existem

trocentos autores, cada qual com o seu ciclo. Neste primeiro momento, veremos
o ciclo conforme Rogrio Valle, em seu livro Gerenciamento de Processos de
Negcio, que j apareceu em vrias provas. Na sequncia, apresentarei o ciclo
segundo o BPM CBOK, e voc poder fazer a comparao. No nada de outro
mundo, mas voc deve estar preparado para encontrar diferentes nomenclaturas
em prova.
Antes que voc se esquea, o ciclo BPM a materializao da prtica

gerencial do BPM.
Ciclo BPM: Rogrio Valle
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Valle adotou a seguinte viso do ciclo BPM, englobando estas quatro

atividades:
a) Planejar o BPM
Tem o propsito de definir as atividades de BPM que contribuiro para

o alcance das metas organizacionais (das estratgicas s operacionais):
Entender o ambiente externo e interno e a estratgia organizacional;

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Estabelecer estratgia, objetivos e abordagem para promover

mudanas;
Coordenar a atualizao do Manual de processos;
Preparar, no todo ou em parte, a viso global de processos;
Definir os planos de ao para implantao;
Selecionar e priorizar processos;
Gerar diretrizes e especificao para o trabalho de modelagem e

otimizao;
Formar equipes de trabalho para processos especficos;
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Planejar e controlar as atividades necessrias implantao dos
diversos projetos de processo na organizao.
Nem todas estas atividades cabem necessariamente aos gestores de

processos. Parte das definies poder vir de outras esferas da organizao
(matriz, diretoria, consultoria externa), ou at mesmo de fora dela (p. ex., de
rgos reguladores).
b) Modelar e otimizar processos
Engloba atividades que permitem gerar informaes sobre o processo atual

(AS-IS) e/ou a proposta de processo futuro (TO-BE). O tratamento conjunto dado
s duas fases est fundamentado no fato de que alguns autores promoverem uma
certa mistura dessas fases, alm da prtica de modelagem. Isto indica que mesmo
ao se executar simplesmente um AS-IS, cria-se uma oportunidade de pensar
sobre o processo, que pode levar de imediato a melhorias possveis sobre o
processo em questo, mesmo que de pequena monta.
As atividades principais que compem esta fase so:
Modelar os processos na situao atual;
Quando necessrio e possvel, comparar o modelo com melhores

prticas e benchmarking;
Definir e priorizar solues para os problemas atuais;
Modelar os processos na situao futura, que inclui:
o Gerar especificaes para a implantao (caso o processo ainda

no esteja em uso), para execuo e para controle;
o Realimentar o planejamento do BPM.
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c) Apoiar a implantao dos processos
Engloba atividades que garantiro a implantao e a execuo dos processos,

como:
Implantar novo processo (quando necessrio);
Coordenar / apoiar o ajuste de equipamentos e softwares se

necessrio;
Coordenar / apoiar os testes e/ou piloto da soluo;
Implantar / apoiar planos de transferncia de tecnologia;
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Por esses olhos, temos:
Planejamento e Estratgia: Desenvolvimento de um plano e uma

estratgia orientada a processos na organizao, identificando papis e
responsabilidades, patrocnio executivo, metas, expectativas de medies de
desempenho e metodologias.
Anlise de Processos: Entendimento dos atuais processos da organizao.
Desenho e Modelagem de Processos: Desenho detalhado e

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documentao dos processos, que podem levar a redesenho ou transformao

radical do processo, ou melhorias incrementais para otimizao dos mesmos.
Implementao de Processos: Implementao do desenho aprovado,

englobando as polticas e procedimentos novos ou revisados.
Monitoramento e Controle de Processos: Medio, monitoramento e

anlise dos processos.
Refinamento dos Processos: Ajustes dos recursos e melhorias ps-

implementao dos processos, a fim de atingir os objetivos da organizao.
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1.8 Fatores-chave de sucesso para o Ciclo BPM
J falamos os pilares do BPM, valores, liderana, crena e cultura. O BPM

CBOK, alm dos pilares, define tambm fatores-chave de sucesso, com um vis
um pouco mais prtico. So eles:
Alinhamento de estratgia, cadeia de Valor e processo de negcio: o

BPM repousa em estratgias-chave de negcio que estabelecem a direo principal
da organizao, normalmente orientada a valor para produtos e servios
entregues aos clientes. A estratgia de negcio ento conduz s metas da
organizao e unidades de negcio como a base para planos de ao e tticas de
negcios. Essas metas so geralmente expressas em termos de objetivos
operacionais e metas financeiras
Metas: metas de negcio trazem o planejamento estratgico das

organizaes para metas funcionais, que alinham reas funcionais da organizao
com objetivos e metas da estratgia geral. Como, por exemplo, metas de vendas,
marketing e finanas, etc. Analogamente, metas de processos alinham processos
de negcio com a estratgia organizacional geral.
Patrocnio executivo e governana: as organizaes precisam designar

responsabilidade de liderana executiva para supervisionar o desempenho de
processos-chave. O desempenho de um processo, por sua vez, medido com a
prestao de contas incidindo sobre a liderana executiva e reportada
organizao. Para tal, mecanismos de governana so necessrios para prover
suporte a BPM.
Propriedade do processo: necessria a figura do dono do processo.

Este deve ser responsvel pelo processo ponta-a-ponta ao longo de
departamentos funcionais. O sucesso dele, ainda, depender de sua autoridade
sobre oramentos, bem como de seu poder de tomar decises que afetem o
desenvolvimento, manuteno e melhoria do processo de negcio.
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1.9 Modelagem de Processos
Modelar processos de negcio a criao de representaes de um processo

de negcio existente ou proposto. A ideia prover uma perspectiva do processo,
ponta-a-ponta, dos processos primrios, de suporte ou gerenciamento.
Algumas razes comuns para criar modelos de processos so:
Documentar claramente um processo existente

Utilizar como suporte de treinamento
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Utilizar como uma avaliao versus padres e conformidades
requeridas
Entender como um processo se comportar em diferentes situaes
ou em resposta a alguma mudana antecipada
Servir como base para a anlise na identificao de oportunidades de
melhoria
Desenhar um novo processo ou uma nova abordagem para um
processo existente
Fornecer uma base para comunicao e discusso
Descrever requisitos para uma nova operao do negcio
Vejamos, ento, alguns padres de modelagem e notaes.
BPMN (Business Process Modeling Notation)
A BPMN uma linguagem visual, que utiliza uma notao grfica para
representar o funcionamento de processos de negcio. Veja, abaixo, alguns
exemplos de processos desenhados utilizando BPMN:
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Processo de pedido de pizza utilizando BPMN: ilustrao
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Processo de atendimento a um paciente utilizando BPMN: ilustrao
A modelagem feita por diagramas simples com um pequeno conjunto de

elementos grficos. Uma notao grfica que tem por objetivo prover
instrumentos para o mapeamento do processo seja realizada de maneira
padronizada. Ter a capacidade de mapear os processos internos e externos da
organizao, atualizar seus modelos de acordo com as regras estabelecidas na
empresa e sem afetar as especificaes anteriores.
Os elementos so divididos em quatro categorias bsicas:
Objetos de Fluxo
Objetos de Conexo
Swimlanes
Artefatos
Vejamos, a seguir, um pouco mais sobre esses elementos:
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2) OBJETOS DE CONEXO
Conectores: Interligam as atividades entre si, ou com os eventos, ou com os direcionadores de fluxo (gateways).
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Eventos: Podem indicar o incio, trmino, ou alguma ocorrncia redundante

no processo. Diferem das atividades por estarem representados entre crculos.
Recomendo a ampliao da imagem abaixo para estudo, ou que voc visualize
esse teor em nosso link recomendado.
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4) ARTEFATOS
Dados e artefatos: Dados permitem que informaes sejam representadas,

seja em armazenamento ou em entradas e sadas das atividades. Artefatos
provm informaes adicionais sobre o processo.
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Orquestrao, colaborao e coreografia: relacionam-se ao caminho de execuo de processo ou de mensagem.
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Para uma visualizao mais detalhada da notao BPMN, eu sugiro uma
observada em http://1.bp.blogspot.com/-
ms1R4NfJTtE/Tf0uQcjK0II/AAAAAAAAAJY/QFp5OZJtp8Q/s1600/poster_bpmn_2.
0.jpg, muito interessante. A notao cai em prova, portanto, mister
estuda-la e entender as principais caractersticas da notao!
(CETRO ISS/SP Auditor Fiscal Tributrio Municipal Tecnologia da

Informao - 2014) A figura abaixo representa um fluxo de atividades
modelado utilizando BPM (Business Process Model). A ilustrao utiliza um
gateway, representado pelo losango. Observe-a.
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Considerando a ilustrao, assinale a alternativa que apresenta o que ocorre no

processo modelado acima.
(A) Quando a Atividade 1 estiver terminada, ser verificada uma condio para
determinar se a Atividade 2 ou a Atividade 3 ser executada. A Atividade 2 e a
Atividade 3 no fazem parte da Atividade 1.
(B) Quando a Atividade 1 estiver terminada, sero verificadas condies para

determinar se ser executada a Atividade 2, a Atividade 3 ou as duas atividades
concorrentemente. A Atividade 2 e a Atividade 3 no fazem parte da Atividade 1.
(C) Quando a Atividade 1 estiver terminada, a Atividade 2 e a Atividade 3, que

no fazem parte da Atividade 1, sero executadas concorrentemente, sem
qualquer verificao de condio.
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(D) Durante a execuo da Atividade 1, sero executadas a Atividade 2 e a

Atividade 3 (que fazem parte da Atividade 1) de forma concorrente.
(E) Durante a execuo da Atividade 1, ser verificada uma condio para

determinar se a Atividade 2 ou a Atividade 3 ser executada (ambas fazem parte
da Atividade 1).
Percebemos, na imagem, que a atividade 1 se relaciona com as atividades 2 e 3

por meio do operador de ativao condicional em paralelo (operador AND). Ou
seja, terminada a atividade 1, tanto a atividade 2 como a atividade 3 podero
comear.
Resposta certa, alternativa c).
EPC (Event Process Chain)
Diagramas EPC so similares aos desenvolvidos em BPMN, ilustrando eventos

e funes, interligados por conectores que permitem execuo alternativa e
paralela de processos. As tarefas (atividades) so seguidas de resultados
(eventos) da tarefa, para o desenvolvimento de um modelo de processo bem
detalhado.
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Diagrama elaborado em EPC. Ilustrao
IDEF-0
IDEF (Integration Definition for Function Modeling) uma famlia

integrada de mtodos para modelagem baseada em representaes de diagramas,
incluindo uma larga variedade de tcnicas.
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O IDEF-0, que o primeiro conjunto de padres do IDEF, processa uma
coleo de atividades e outras aes utilizando-se de ICOMs (Input Control Output
Mechanism). O ICOM no inclui apenas dados e informaes, mas tambm tudo
que pode ser descrito como sendo um processo (esquema, estimativa,
regulamentos, produtos, etc). O ICOM uma representao grfica de uma tarefa
ou um conjunto de tarefas, que possui "terminais" para que possa ser alimentada
ou alimentar outras ICOMs. Esses "terminais" recebem o nome de entrada,
controle, sadas e mecanismos. A entrada recebe o dado a ser convertido pela
atividade, o controle agrega responsabilidade de como e quando a entrada deve
ser processada e executada, a sada apresenta o resultado de como a entrada foi
processada e o mecanismo representa quem deve executar esta atividade (pode
ser uma pessoa, equipamento, mquina ou outras organizaes).
Elemento IDEF-0
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Elemento IDEF-0: um exemplo
No IDEF-0, ainda, existe uma hierarquia bem definida, que se inicia pelo
macroprocesso, descendo ao nvel processo, subprocesso e tarefa.
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ser uma plataforma para compartilhar processos entre aplicaes e
pessoas;
apoiar processos que herdam integraes e colaborao, sem levar em

conta sua origem e estrutura.
O BPM, quando executado na prtica, realizado com o apoio de vrias

ferramentas de TI. Por isso que TI e BPM so indissociveis.
Business Process Management Suites (ou Systems) so conjuntos de

aplicativos ou sistemas que servem exatamente para permitir o monitoramento
em tempo real dos processos de negcio, controle e anlise dos recursos
humanos, documentos, atividades e seus tempos de execuo, conforme
modelagem do processo e regras de negcio definidas. Tipicamente, inclui o
mapeamento dos processos de negcio ponta-a-ponta, desenho dos fluxos e
formulrios eletrnicos, definio de workflow, regras de negcio, integradores,
monitorao em tempo real das atividades e alertas. uma poderosa ferramenta
de gesto, para garantir que os processos esto sendo efetivamente executados
como modelados, contribuindo para os objetivos da organizao.
As BPMS possuem trs funes de suporte primrias:
1) modelagem, anlise e desenho;

2) execuo de processos;e
3) atividades de gerenciamento envolvendo decises, medies de
desempenho de negcio e atividades administrativas.
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BPMS
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eXtensible Process Definition Language (XPDL) Desenvolvida pela
Workflow Management Coalition, especifica formato de arquivo compatvel
com padres da notao BPMN, utilizando XML, que prov formato comum para
compartilhar modelos de processos entre diversas ferramentas de workflow.
Adequado para compartilhar diagramas BPMN.
XPDL: ilustrao
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EXERCCIOS COMENTADOS
1 Questo) (Cesgranrio Petrobrs Analista de Sistemas Jnior

Processos de Negcio - 2010) O Business Process Management (BPM) se
constitui em
a) software de gesto empresarial de grande porte.

b) ferramenta de reengenharia de processos de trabalho de uma empresa.
c) conjunto de workflows que indica o modus operandi dos negcios de uma
empresa.
d) ferramenta de modelagem de processos que utilizada para documentar
os processos atuais de negcio de uma empresa, sem propor significativas
mudanas.
e) modo estruturado de gerncia e otimizao de performance dos processos
de negcio de uma empresa.
Gerenciamento de Processos de Negcio, ou Gesto de Processos de

Negcio, ou Business Process Management, uma abordagem que envolve a
descoberta, o projeto e a entrega de processos de negcio . O objetivo da adoo
da BPM alinhar os processos de negcio de uma organizao, eliminando
redundncias, otimizando performance e aproximando-se das necessidades dos
clientes.
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Gosto de entender o BPM guardando a seguinte idia: a empresa realiza

algum processo de negcio de uma maneira ruim, como a fabricao de um
produto. Os custos esto elevados, o prazo est acima da mdia de mercado, etc.
Logo, ela aplica o BPM para compreender o processo e redesenhar o processo,
de forma otimizada.
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Resposta certa, alternativa e).
2 Questo) (FCC SEFAZ/SP Agente Fiscal de Rendas 2013) Sobre

o BPM, considere:
I. Os quatro pilares do BPM so Valores, Crenas, Liderana e Cultura.
II. Fatores-chave que impactam o ciclo de vida BPM so: organizao,
definio de processo, responsabilidade, patrocnio, medio, conscincia,
alinhamento, TI e metodologia BPM.
III. Um elemento-chave do BPM a identificao e definio de controles
operacionais e financeiros informatizados.
IV. O ciclo de vida BPM inclui Organizao e Estratgia, seguido por
Planejamento, Anlise de workflow, Gerenciamento de Desenho, Transformao e
Carga, finalizando com o Gerenciamento de TI.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) II e III.
b) I e II.
c) I, II e III.
d) I, III e IV.
e) II, III e IV.
Questo que passa por ideias conceituais do BPM. Vejamos:
I. Correto. Ainda, destacamos que a liderana o pilar mais forte dos

quatro, pois pode influenciar a cultura para conseguir promover as mudanas;
II. Correto. Possuem um vis mais prtico do que os pilares, e impactam o
sucesso do Ciclo BPM;
III. Correto. Uma ideia explicada de maneira sensata dificilmente
equivocada.
IV. Errada! A primeira etapa de qualquer ciclo BPM envolve o Planejamento,
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logo, voc facilmente percebe que est errado. Este ciclo apresentado fictcio.
Resposta certa, alternativa c).
3 Questo) (UEL SEFAZ/PR Auditor Fiscal 2012) Sobre as ondas

evolutivas do BPM, assinale a alternativa correta.
a) A primeira onda caracteriza-se pelo gerenciamento cientfico, na qual a

diviso entre patres e empregados era bem definida.
Prof. Victor Dalton


b) A segunda onda caracteriza-se pelo estudo de Smith e Fingar, publicado
em 2002.
c) A terceira onda caracteriza-se pela reimplementao das caractersticas

da primeira onda.
d) A quarta onda caracteriza-se pela implementao do programa de

melhoria contnua conhecido como 5S.
e) A quinta onda caracteriza-se pela implementao da automao

de workflows.
O histrico da BPM, no raro, aparece em provas. As trs ondas, de maneira

resumida, so:
1 onda) Administrao cientfica: Funcionrios e patres com papis bem

definidos dentro das organizaes. Produo em massa, ganho de escala.
2 onda) Reengenharia: mudanas radicais nas operaes,

Downsizing. Kaizen, Just-in-time, Kanban, etc.
3 onda) Criao e otimizao de processos de negcio em tempo real.

Business Process Management.
Resposta certa, alternativa a).
4 Questo) (FCC Banco Central do Brasil Analista: rea 2 - 2006)

Em relao ao Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM), analise:
I. Os novos processos da terceira onda expressam as intenes gerenciais

diretamente. Todos os processos da empresa, mesmo os de alto nvel ou
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abstratos, so igualmente executveis.
II. Deve haver um mtodo sistemtico de analisar o impacto dos processos

de negcio e uma maneira mais confivel de aplicar, de forma imediata, novos
desenhos de processos.
III. Deve existir uma habilidade de respo nder s novas e invisveis mos do
mercado e tambm de combinar e customizar os processos. Os novos processos
inerentemente se correlacionam e colaboram, mesmo se eles foram organizados
independentemente.
Prof. Victor Dalton


IV. Os processos de negcio precisam ser automatiz ados de forma a
contemplar a terceira onda da automatizao, levando em considerao sua
interconectividade rgida e semntica definida pelo gerenciamento de processos
de negcios.
V. Os processos da terceira onda trazem consigo mtricas e podem operar e

governar o ciclo de vida de outros processos.
correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) I, II, III e V.
c) I, III e IV.
d) II, III, IV e V.
e) III e IV.
A terceira onda da BPM cercada de ideias que so passveis de

entendimento. Sua palavra chave flexibilidade. Nela, a habilidade para mudar
o processo passa a ser mais relevante do que a habilidade para cria-lo, pois ela
gera condies para que toda a cadeia de valor seja monitorada, continuamente
melhorada e otimizada. O BPM deve possibilitar, dentre outros:
Meios de colocar processos concebidos em prtica;

Mtodos sistemticos e confiveis para analisar o impacto de
inovaes nos processos de negcios;
Habilidades para responder a alteraes no mercado e para combinar
e customizar processos;
Compreendendo o esprito do BPM, nota-se que o nico item desalinhado

com os demais o item IV, que fala em interconectividade rgida e semntica
dos processos de negcio. Isso coisa da primeira onda, no mesmo?
Resposta certa, alternativa b). 51583806784

Processos de Negcio - 2010) Alguns autores consideram a evoluo das TI
como fator de induo da difuso do BPM. Exemplo dessa influncia est, na
mudana dos processos de trabalho do setor bancrio, onde, a automao
transferiu diversas atividades dos funcionrios para os clientes. A crescente
importncia das TI para os negcios conduziu proposta, defendida por muitos
autores, da integrao dos sistemas de informao com os processos de negcios.
Esse desdobramento leva criao de ferramentas de TI para apoiar o BPM. Nesse
contexto, essas ferramentas devem
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fase de planejamento, que tem o propsito de definir as atividades de BPM que
contribuiro para o alcance das metas organizacio nais.
Dentre as atividades desta fase, encontra-se a atividade
a) gerar especificaes para a implantao (caso o processo ainda no esteja

em uso), para execuo e controle.
b) empregar metodologias para otimizar os processos.
c) comparar o modelo com melhores prticas e benchmarking.
d) estabelecer estratgia, objetivos e abordagem para promover mudanas.
e) definir mudanas nos novos processos.
Esta questo pode fazer voc esquentar a cabea. Vejamos o ciclo BPM,
novamente, segundo o Rogrio Valle:
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Agora, seu esforo mental ser tentar associar cada alternativa a uma etapa
do ciclo, para ter segurana na alternativa correta. Analisando:
a) gerar especificaes para a implantao (caso o processo ainda no

esteja em uso), para execuo e controle essa uma atividade que antecede
a implantao do processo, visivelmente, e est relacionado modelagem do
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processo em seu estado futuro. Logo, no pode fazer parte do Planejamento,
pertencendo Modelagem e Otimizao de processos. Errada;
b) empregar metodologias para otimizar os processos - Tambm faz parte

da Modelagem e Otimizao de processos. Errada;
c) comparar o modelo com melhores prticas e benchmarking Tambm

faz parte da Modelagem e Otimizao de processos. Errada;
d) estabelecer estratgia, objetivos e abordagem para promover mudanas

aqui sim, temos uma atividade tpica de Planejamento. Correta!
e) definir mudanas nos novos processos mudanas em processos novos

depois de implantados sero definidas na ltima etapa, Controle e Anlise de
processos. Errada;
7 Questo) (Cesgranrio Analista do Banco Central rea 1 2010)

Um analista de processo de negcio realizou a modelagem de alguns processos
de uma instituio financeira. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.
I O modelo AS-IS representa o estado atual do processo.
II O modelo TO-BE representa o estado desejado do processo.
III A modelagem utilizada tambm para auxiliar as organizaes a

compreenderem seu prprio negcio, permitindo a identificao de problemas e
melhorias.
Est(o) correta(s) a(s) afirmativa(s)
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
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d) I e II, apenas.
e) I, II e III.
Modelar processos em uma organizao extremamente trabalhoso.
O BPM prev O modelo AS-IS, realizado em uma primeira etapa,

compreende o desenho do processo como ele realmente executado na
organizao, contendo seus erros e acertos. J o mtodo TO-BE o modelo ideal,
normalmente representando um estado desejado e (ainda) no vivenciado pela
organizao. So nomes intuitivos.
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Esta modelagem de processos, devido ao esforo compreendido em sua
execuo, acaba sendo muito til para a organizao se auto conhecer,
identificando problemas e melhorias.
A alternativa correta a letra e).

A modelagem de processos de negcio de uma organizao utiliza modelos que
representam a forma como os processos so executados na vida real e como eles
podem ser reformulados e implementados ou no.
Sobre os modelos AS-IS e TO-BE correto afirmar:
a) O mapeamento efetuado pelo modelo TO-BE demonstra, entre outros

aspectos, a situao existente dos processos da organizao, apontando os
problemas na sua execuo para serem tratados pelo modelo AS-IS.
b) Durante o mapeamento AS-IS so identificados os problemas na execuo
de processos, como, por exemplo, a mesma tarefa sendo executada mais de uma
vez e de formas diferentes, ou ainda, tarefas executadas desordenadamente.
c) AS-IS e TO-BE exercem papis complementares na modelagem de
processos de negcios, pois, enquanto AS-IS usa suas ferramentas para avaliar e
otimizar os processos existentes, TO-BE cuida da implementao de novos
processos.
d) AS-IS e TO-BE exercem papis complementares na modelagem de
processos de negcios, pois, enquanto TO-BE usa suas ferramentas para avaliar
e otimizar os processos existentes, AS-IS cuida da implementao de novos
processos.
e) O modelo TO-BE uma representao abstrata da organizao no
presente, incluindo, entre outras, a estrutura, o relacionamento com o exterior e
os fluxos de trabalho.
AS-IS e TO-BE so nomes to intuitivos (uma vez que voc sabe o que )
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que questes conceituais ficam relativamente fceis. Acho que voc consegue
olhar as alternativas e perceber o que est certo ou errado.
Apenas vou facilitar a sua vida na alternativa c). O AS-IS no otimiza os

processos existentes, apenas os diagnostica, e o TO-BE no cuida da
implementao de novos processos. Para desenhar novos processos na
organizao, utilizam-se as mesmas ferramentas do AS-IS, como a notao
BPMN ou o EPC.
Resposta certa, alternativa b).
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b) I e II, apenas.
c) I e III.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.
O mais bacana dessa questo da Cesgranrio voc ver um exemplo simples

e prtico da aplicao da BPM. Agora vejamos as alternativas:
I Correta, e dispensa maiores explicaes.

II Errada. E olha o detalhe l no ciclo! Tanto a modelagem AS-IS quanto a
TO-BE so realizadas na fase de Modelagem e Otimizao de Processos. Na
fase de Implementao, ou Implantao, ou Execuo de Processos (nomes
diferentes para a mesma etapa do ciclo), as medidas tomadas j no no sentido
de acolher o processo em seu novo formato.
III No gostei do estilo da alternativa, mas ela no passa de uma explicao
hipottica para explicar a reduo dos prazos. E, de acordo com o Ciclo de Vida
BPM, o acolhimento do processo em seu novo molde ser realmente na fase de
Implantao do processo. Correta.
Portanto, a alternativa correta a letra c).
10 Questo) (FCC INFRAERO Analista Superior III Gestor de TI

- 2011) Em relao ao BPM, correto afirmar:
a) Nem todas as tcnicas de fluxogramas atendem aos requisitos da anlise

de processo, e nesse aspecto, as nicas tcnicas aplicveis so as do fluxograma
de blocos e fluxograma de procedimento.
b) Excetuando-se os processos primrios, que no exigem a modelagem, os
processos de suporte e de gesto devem ser cobertos e contemplados com a
modelagem completa (ponta-a-ponta).
c) Na fase de anlise de negcio, a modelagem TO BE permite obter
entendimento suficiente pelos membros da equipe de projeto e de negcios sobre
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os processos de negcio atuais e habilitar o incio da fase de transformao de

processo.
d) BPMSs permitem o monitoramento em tempo real dos processos de
negcio, controle e anlise dos recursos humanos, documentos, atividades e seus
tempos de execuo, conforme modelagem do processo e regras de negcio
definidas.
e) A simulao uma etapa importante da automao, pois nela que os
processos so descobertos e desenhados.
Olha aqui a FCC e uma questo mais bem elaborada! Em apenas uma
questo, a banca est cobrando conhecimento global de todo o assunto.
Vejamos as alternativas:
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a) sadas.
b) controles.
c) entradas.
d) chamadas.
e) mecanismos.
IDEF (Integration Definition for Function Modeling) uma famlia

integrada de mtodos para modelagem baseada em representaes de diagramas,
incluindo uma larga variedade de tcnicas.
O IDEF0, que o primeiro conjunto de padres do IDEF, processa uma

coleo de atividades e outras aes utilizando-se de ICOMs (Input Control Output
Mechanism). O ICOM no inclui apenas dados e informaes, mas tambm tudo
que pode ser descrito como sendo um processo (esquema, estimativa,
regulamentos, produtos, etc). O ICOM uma representao grfica de uma tarefa
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ou um conjunto de tarefas, que possui "terminais" para que possa ser alimentada
ou alimentar outras ICOMs. Esses "terminais" recebem o nome de entrada,
controle, sadas e mecanismos. A entrada recebe o dado a ser convertido pela
atividade, o controle agrega responsabilidade de como e quando a entrada
deve ser processada e executada, a sada apresenta o resultado de como a
entrada foi processada e o mecanismo representa quem deve executar esta
atividade (pode ser uma pessoa, equipamento, mquina ou outras organizaes).
Resposta certa, alternativa b).
12 Questo) (ESAF CVM Analista de Sistemas 2010) So

princpios de modelagem de processos:
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a)Modelo simples, pensamento complicado. Seja minucioso, comece
pequeno e v atualizando. Divida e descreva, evite mini-modelos. Use mtodos,
dados e metadados. No se apaixone por dados.
b) Aderncia. Usabilidade ou essncia. Custo/benefcio. Segurana.

Comparabilidade. Imparcialidade.
c) Modelo complicado, pensamento simples. Seja parcimonioso, comece pelo

todo e v dividindo. Divida e conquiste, evite metforas. Use analogias de
comprometimento. No se apaixone por dados.
d) Aderncia. Relevncia ou suficincia. Custo/benefcio. Clareza.

Comparabilidade. Estruturao sistmica.
e) Sistema simples, configurao complicada. Seja interativo, comece grande

e v simplificando. Divida e conquiste, evite megamodelos. Use metforas,
analogias e similares. No se apaixone por paradigmas.
Essa questo est aqui mais para desencargo de conscincia. A ESAF adota
tambm esse outro autor, com esses princpios para modelagem de processos.
Vale apenas dar uma olhada...
Segundo Paim, em seu livro A importncia das tarefas para a gesto de

processos, os princpios de modelagem de processos so:
Aderncia: norteia o entendimento do quo perto o modelo

est da estrutura e funcionamento da realidade modelada. Tcnicas
de levantamento e validao dos modelos de processos so aplicadas
para aumentar a aderncia e compatibilizar as diferentes percepes
acerca de como o processo realmente ;
Relevncia ou suficincia: cada objeto representado em um

dado modelo deve ter um propsito e, neste sentido, um dado modelo
no deve conter mais informaes do que o necessrio. Destaca-se
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que a definio do que ou no relevante deve ser cautelosa;
Custo/benefcio: para a aplicao deste princpio deve ser

analisada a quantidade de trabalho necessria para criar o modelo
versus utilidade do modelo versus quanto tempo o modelo ser
usado;
Clareza: Est relacionado capacidade do modelo adotado

ser entendido e usado pelos usurios.
Comparabilidade: possibilidade de comparao de diferentes

processos, logo, apresenta como necessrios a aplicao do mesmo
mtodo para diferentes processos.
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Estruturao sistemtica: este princpio est ligado
capacidade de integrar modelos representando diversos aspectos da
realidade e, neste sentido, a capacidade destes modelos de se
estruturarem metodologicamente.
Logo, a alternativa correta a letra d).
13 Questo) (FCC SEFAZ/SP Agente Fiscal De Rendas

Tecnologia da Informao - 2013) H 3 tipos de processos de negcio, a
saber:
I. so de natureza interfuncional e compem a cadeia de valor.
II. habilitam outros processos. Como exemplos pode-se citar os de recursos

humanos e TI.
III. so utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de negcio.
O tipo de processo e sua caracterizao esto expressos corretamente em:
Tudo sob controle nessa questo!
Processos Primrios (ou operacionais, ou essenciais): so aqueles

orientados atividade fim da empresa, como o relacionamento com o consumidor,
logstica, desenvolvimento de produtos, etc. So os processos ponta-a-ponta.
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Processos de Suporte: so atividades de suporte aos processos primrios,

relacionados ao gerenciamento financeiro, gerenciamento da qualidade,
gerenciamento de RH, gerenciamento da tecnologia da informao e afins. Podem
no entregar valor diretamente ao cliente, mas suportam a capacidade da
organizao em faz-lo.
Processos de Gerenciamento (ou Governana): so os processos
utilizados para medir, monitorar e controlar as atividades de negcio, como o
gerenciamento de conformidades, gerenciamento de riscos, Business Intelligence.
Tambm no entregam valor diretamente ao cliente, mas certificam-se do
funcionamento efetivo e eficiente da organizao.
Prof. Victor Dalton


A associao destas atividades com o local correto nas caixas do BPD est
expressa em:
Pessoal, questo de puro bom senso, no mesmo?
A ideia preencher os itens de I a IV de modo que o processo seja coerente.

Pois bem, para atender a reclamaes, creio que a primeira coisa a acontecer
a reclamao chegar, ou seja, Receber reclamao; caso a informao esteja
incompleta, de acordo com este direcionador de fluxo, o nico item pertinente
Solicitar documentos de suporte; o prximo passo, logicamente, Analisar
reclamao, e o seguinte Responder reclamao.
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Conseguiu enxergar alguma outra sequncia coerente? Eu no.
Alternativa d).

Tecnologia da Informao - 2013) Dentre as tcnicas de modelagem de
processos mais difundidas atualmente est o IDEF (Integrated DEFinition). A
figura abaixo mostra a hierarquia de processos no IDEF 0.
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Considere que se deseja modelar o macroprocesso Atender Cliente. Este

macroprocesso composto de:
A associao correta dos grupos I, II e III com a hierarquia de processos no

IDEF 0 est expressa em:
a) I Processos II Tarefas III Subprocessos
b) I Tarefas II Subprocessos III Processos
c) I Tarefas II Processos III Subprocessos
d) I Subprocessos II Processos III Tarefas
e) I Subprocessos II Tarefas III Processos
Questo de raciocnio! O desafio enxergar uma decomposio sensata do

macroprocesso Atender Cliente.
Pois bem, dentre as fileiras de I a III, as atividades que me parecem mais

macro esto na fileira II. Vou chutar que estes so os processos.
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Na sequncia, ouso afirmar que os itens da fileira III parecem ser

detalhamentos do ltimo item da fileira II, Processar documentao. Logo,
assumo que estes so os subprocessos.
Por ltimo, olhando bem, os itens da fileira I parecem ser detalhes do

primeiro subprocesso da fileira III, Receber documentao. Assim sendo, estas
so as tarefas.
Tudo bem que as alternativas no ajudam muito, e quase toda combinao

pode ser encontrada nas alternativas a marcar. Mas, voc consegue ver alguma
hierarquia de processos mais adequada do que a alternativa c)?
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18 Questo) (CESPE INMETRO Pesquisador Governana de

Tecnologia da Informao - 2010) Assinale a opo que apresenta todos os
tipos de processos de negcio de uma organizao.
a) processos primrios, processos de cliente e processos de gesto

b) processos primrios, processos de suporte e processos de infraestrutura
c) processos primrios, processos de suporte e processos de gesto
d) processos essenciais, processos de infraestrutura e processos estratgicos
e) processos essenciais, processos de cliente e processos de gesto
Alternativa c).

Tecnologia da Informao - 2010) O gerenciamento de processos de negcio
(BPM) uma abordagem disciplinada para identificar, executar, documentar,
medir,
a) monitorar, controlar e melhorar processos de neg cio j automatizados,

para alcanar os resultados pretendidos, consistentes e alinhados com as metas
estratgicas de uma organizao.
b) monitorar, controlar e melhorar processos de negcio, automatizados ou
no, para alcanar os resultados pretendidos, consistentes e alinhados com os
objetivos de uma determinada unidade funcional.
c) monitorar, controlar e melhorar processos de negcio executados
manualmente, para alcanar os resultados pretendidos, consistentes e alinhados
com os objetivos de determinada unidade funcional.
d) monitorar e controlar, sem, no entanto, a preocupao de tentar melhorar
os processos de negcio, automatizados ou no, para alcanar os resultados
pretendidos, consistentes e alinhados com as metas estratgicas de uma
organizao. 51583806784
e) monitorar, controlar e melhorar processos de negcio, automatizados ou

no, para alcanar os resultados pretendidos, consistentes e alinhados com as
metas estratgicas de uma organizao.
A questo traz conceitos emaranhados entre as alternativas. Sabemos que o

BPM est alinhado com as metas estratgicas da organizao, o que descarta as
alternativas b) e c); a d) fala em no melhorar os processos, e a) fala em trabalhar
apenas com os processos j automatizados; s resta a alternativa e) como uma
assertivas completa e correta.
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Tecnologia da Informao - 2010) Com relao ao padro BPMN (Business
Processes Management Notation), assinale a opo correta.
a) O BPMN prov uma notao comum para que as pessoas relacionadas com
os processos possam express-los graficamente de uma forma clara, padronizada
e completa.
b) O BPMN uma notao proprietria, mas bastante difundida na gesto
por processos de negcio.
c) O BPMN facilita a padronizao dos processos apenas dentro das
organizaes.
d) O BPMN define um diagrama de processo de negcio (business process
diagram) para ser usado somente para o mapeamento dos processos de negcio.
e) A notao BPMN largamente utilizada na gesto por processos de
negcio e define os objetos bsicos como atividades, pontos de deciso, incio e
termino de processo, deixando a critrio dos analistas de processo a melhor forma
de utiliz-los na representao dos processos.
O BPMN tem por objetivo ser uma notao comum para que as pessoas
possam expressar graficamente os processos de negcio, de maneira clara; isso
torna a alternativa a) correta. uma notao livre, disponvel em
http://www.omg.org/spec/BPMN/2.0/. Talvez uma alternativa que cause confuso
seja a d), mas a BPMN, alm do mapeamento de processos, pode tambm ser
utilizada para o desenho de novos processos.

Tecnologia da Informao - 2010)
51583806784
Prof. Victor Dalton


O diagrama acima representa um processo de negcio de acordo com a BPM.
Considerando a sequncia lgica das tarefas indicadas nesse diagrama, assinale a
opo correta.
a) A tarefa E ter incio quando o subprocesso 1 e(ou) o subprocesso 2

terminar.
b) Quando a tarefa B for concluda, ser enviado um sinal para o subprocesso
2 e, somente aps o envio desse sinal, a tarefa D ser iniciada.
c) A tarefa D ter incio quando a tarefa A enviar um sinal de que a tarefa B
foi terminada.
d) A tarefa C ter incio aps o trmino da tarefa D.
e) necessrio terminar as tarefas B e C para que se d incio tarefa D.
O detalhe dessa questo saber um pouco mais sobre a notao BPM N,

particularmente, eventos de incio (tringulo vazio) e de fim (tringulo cheio). No
caso, a tarefa B, ao finalizar, enviar um sinal, que permitir o incio da tarefa D.
Resposta correta, alternativa b). Leia um pouco mais sobre a notao BPMN
em http://www.cymo.com.br/blog/wp-
content/uploads/2011/11/Banner_BPMN_rev01.pdf.

Tecnologia da Informao - 2010) Considerando que a modelagem a fase
mais visvel da BPM, assinale a opo correta.
a) A modelagem as is e a to be so utilizadas em todo o ciclo de BPM, que

compreende planejamento, modelagem e otimizao de processos, execuo de
processos e controle e anlise dos dados.
b) A modelagem as is, que representa a melhoria do processo, e a
modelagem to be, que representa a anlise do processo, so utilizadas para
representar a realidade de um processo de negcio e sua otimizao.
c) A utilizao de modelos pode auxiliar a anlise do estado atual do processo
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(as is) e a otimizao e modelagem do estado desejado para o processo (to be).
d) As modelagens as is e to be no tm relao entre si e, por isso, so
realizadas de forma independente e em perodos distintos.
e) A principal metodologia de modelagem utilizada em BPM a BPMS
(business processes modeling system).
Conhecimento mais que sedimentado. Alternativa c).

Tecnologia da Informao - 2010) BPMS constituem ferramentas de TI que
Prof. Victor Dalton


(...) Mapeamento implica em maior preciso do que um diagrama tender a
agregar maior detalhe acerca no somente do processo, mas tambm de
relacionamentos com outros elementos. (...) Modelagem implica que a
representao pode ser usada para representar o desempenho do que est sendo
modelado e, portanto, maior preciso, mais dados sobre o processo e mais dados
sobre fatores que afetam o seu desempenho.
Portanto, houve um troca-troca de conceitos.
26 Modelos de processo so teis como uma documentao, um meio

para comunicao e alinhamento, desenho e requisitos, ou um meio para
analisar aspectos de processo, treinamento e explicao.
Correto.
(CESPE MEC Atividade Tcnica de Complexidade Gerencial

Analista de Processos - 2011)
27 Os processos de gerenciamento, utilizados para medir, monitorar
e controlar todas as atividades de negcios, asseguram a eficcia e a
eficincia das operaes desenvolvidas na organizao, agregando,
diretamente, valor aos clientes dessa organizao.
Errado! Os processos de gerenciamento agregam valor indireto aos clientes

da organizao! Somente os processos primrios agregam valor diretamente.
28 So trs os tipos de processos de negcio presentes em uma

organizao: processos primrios ou essenciais, processos de suporte e
processos de gerenciamento.
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Correto.
29 Ao contrrio dos processos primrios ou essenciais, que se

caracterizam por cruzar os limites funcionais da organizao, os
processos de suporte, frequentemente, esto associados a determinadas
reas funcionais.
Correto.
Prof. Victor Dalton


30 Entre as possveis razes para se recorrer anlise de um

processo de negcio, destaca-se a necessidade de se compreender e
medir a sua efetividade, identificando suas ineficincias atuais para
auxiliar no seu redesenho, de modo a melhor atender aos objetivos de
negcio.
Correto.
31 Um handoff definido como o ponto do processo em que, por

exemplo, determinada atividade passa de uma pessoa para outra; quanto
menor a quantidade de handoffs, mais bem-sucedido ser o processo.
Correto.
32 Apesar de existirem vrias metodologias para a anlise de
processos, algumas atividades so comuns a todas elas, como a
compreenso do ambiente de negcio e da cultura da organizao, a
identificao das regras de negcio, gargalos, tempo e custo do processo,
e a forma como ocorrem as interaes com o cliente.
Correto.
33 A necessidade de anlise de um processo pode advir de

monitoramento contnuo, resultado do ciclo de vida da gesto por
processos, ou de evento especfico, como a necessidade de planejamento
dos objetivos e das metas estratgicas da organizao.
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Correto.
34 A informao obtida a partir da anlise de determinado processo

deve ser consensual entre todos os que nele interagem e incluir aspectos
de melhoria que representem o modo como se deseja que o processo seja
ou opere na prtica.
Errado! Segundo o BPM CBOK, A informao obtida a partir da anlise deve

ser de comum acordo entre todos os que interagem com o processo. Deve
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representar o que est realmente ocorrendo e no o que se pensa ou deseja que
ocorra.
35 Os processos devem ser modelados com base, exclusivamente,

nas perspectivas das operaes e dos sistemas que do suporte a tarefas
e procedimentos.
Errado! Segundo o BPM CBOK, os processos podem ser modelados sob as

perspectivas corporativa, de negcio, de operaes, dos desenhos dos sistemas,
do construtor e do operador dos sistemas.
36 O objetivo da criao de um modelo de processo buscar uma

representao que descreva esse processo de forma integral e completa,
sem a qual ser impossvel proceder anlise e ao gerenciamento das
operaes de negcio.
Errado! Segundo o BPM CBOK, O objetivo da modelagem criar uma

representao do processo que o descreva da forma necessria e suficiente para
a tarefa em questo. Por definio, um modelo nunca ser uma representao
integral e completa do processo real...
37 Para efetiva simulao de processos, necessrio que as

ferramentas utilizadas permitam a criao dinmica de cenrios, com a
definio de propriedades das atividades, tais como a quantidade de
recursos envolvidos, o tempo e o custo estimados, alm da distribuio
de ocorrncias e da prioridade de processamento.
51583806784
Correto.
38 A simulao de processos com o uso de ferramentas de software

apropriadas considerada pouco vantajosa, pois no contempla a
interao dos atores reais do processo testado.
Errado! Ferramentas de simulao de processo, municiadas com dados

suficientes, so ferramentas valiosas para simular o processo matematicamente
sob diversas situaes, cenrios, cargas, etc.
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39 O uso de tecnologia para a automao de processos prope-se a

reduzir o tempo e o custo associados ao processo, tanto no que diz
respeito s atividades em si, quanto passagem de uma atividade para
outra.
Correto.
40 Cada processo tem uma mtrica e uma medio associadas com o

trabalho ou a sada do processo executado, estando ambas baseadas nas
dimenses fundamentais de tempo, custo, capacidade e qualidade.
Correto.
41 Os dados e as informaes coletados durante o monitoramento,

que fornecem subsdios para a melhoria dos processos, so sempre
obtidos de forma automtica, por intermdio de sistemas de
gerenciamento de processos de negcios.
Errado! Segundo o BPM CBOK, alm dos Sistemas de Gerenciamento de

Processos de Negcio, essas informaes podem ser coletadas manualmente,
desenhadas em papel, ou inseridas em planilhas ou ferramentas de mensagem.
42 Independentemente das mtricas e medies envolvidas no

trabalho de monitoramento com vistas melhoria do processo,
51583806784
fundamental avaliar o valor que o processo agrega ao cliente, aspecto que

deve conduzir qualquer anlise posterior.
Correto.
43 Entre as caractersticas bsicas das mtricas efetivas, geralmente

chamadas de indicadores-chave de desempenho (KPIs performance
indicators), identificam-se o alinhamento com os objetivos e as
estratgias corporativas, o foco em usurios e em algumas poucas
atividades de alto valor e a facilidade de serem compreendidas.
Prof. Victor Dalton


Correto.
(CESPE SERPRO Analista Gesto Logstica 2013) Julgue os

itens seguintes, relativos a gerenciamento de processos de negcio
(BPM) CBOK verso 2.0.
44 O BPM pode ser definido como uma disciplina de gerenciamento e

um conjunto de tecnologias habilitadoras, sem incluir a medio de
processos de negcio da organizao.
Errado! No possvel gerenciar aquilo que no se pode medir.

Naturalmente, o BPM precisa medir os processos de negcio, seja pela coleta
manual de dados, ou pela utilizao de Business Process Management Systems.
45 O BPM, mesmo no possuindo um ciclo de vida nico, pode ser

sumarizado por um conjunto interativo de atividades que incluem anlise,
planejamento, desenho e modelagem, monitoramento e controle,
implantao e refinamento.
Correto.
(CESPE BACEN Analista Desenvolvimento de Sistemas 2013)

No que diz respeito modelagem de processos de negcio, julgue os
prximos itens. 51583806784
46 Um fluxo de sequncia que possua uma condio a ele associada

poder seguir adiante ainda que essa condio seja avaliada como falsa.
Errado! Um fluxo de sequncia que possui uma condio a ele associada

apenas segue adiante caso a condio avaliada seja verdadeira.
Prof. Victor Dalton


Conceitos de Gesto de Processos de Negcios. Vejamos:
Atividade: Representam a decomposio de um sub-processo em suas

principais atividades. Normalmente representa-se a lgica e as regras de negcio
neste nvel de detalhe.
Entrada: Material ou informao requerida para completar as atividades de

um processo necessrio para produzir um resultado final especfico.
Recursos: Pessoa, organizao, equipamento ou sistema que executa um

trabalho em um processo.
Sada: Todos os dados, informaes e ativos fsicos gerados pelo processo.

Tambm representa eventos e aes, ou o resultado dessas aes.
Subprocessos: Subprocessos so divises do processo com objetivos

especficos, organizado seguindo linhas funcionais. Os subprocessos recebem
entradas e geram suas sadas em um nico departamento. Os subprocessos
podem ser divididos nas diversas atividades que os compem, e em um nvel mais
detalhado em tarefas.
Portanto, recursos o nico item descrito corretamente. Alternativa c).
51 Questo) (FUNDATEC PROCERGS Tcnico de Computao

Analista de Suporte/nfase em Metodologia 2012) Segundo a ABPMP
(2009) o gerenciamento de processos de negcios segue uma sequencia lgica
composta de 05 etapas, na seguinte ordem, quais sejam:
A) Modelagem de Processos - Anlise de Processos - Desenho de Processos

- Gerenciamento de Desempenho dos Processos - Transformao de Processos.
51583806784
B) Anlise de Processos - Desenho de Processos - Modelagem de Processos

- Gerenciamento de Desempenho dos Processos - Transformao dos Processos.
C) Desenho de Processos - Modelagem de Processos - Anlise de Processos

- Transformao de Processos - Gerenciamento de Desempenho dos Processos.
D) Transformao de Processos - Modelagem de Processos - Anlise de

Processos - Desenho de Processos - Gerenciamento de Desempenho dos
Processos.
E) Gerenciamento de Desempenho dos Processos - Desenho de Processos -

Modelagem de Processos - Transformao de Processos - Anlise de Processos.
Prof. Victor Dalton



Analista de Suporte/nfase em Metodologia 2012) Ao implantar processos
utilizando a abordagem BPM (Business Process Management), o gestor de
processos deve observar alguns fatores fundamentais, tambm chamados de
fatores-chave de sucesso. So fatores-chave de sucesso para a implantao de
processos:
I. Entender como o processo se comportar em diferentes situaes ou em

resposta a alguma mudana de escopo. 51583806784
II. Desenhar um novo processo ou uma nova abordagem para um processo

existente.
III. Desenvolvimento de planos de ao e tticas de negcios, visando atingir

com sucesso as metas da organizao.
IV. Designao de patrocnio executivo, responsabilidade, prestao de

contas, e autoridades por processos para liberar processos no alcance das metas.
V. Designao clara das propriedades do processo bem como autoridade para

engendrar mudanas.
Prof. Victor Dalton


Quais esto corretas?
A) Apenas I e III.
B) Apenas I, II e III.
C) Apenas II, III e IV.
D) Apenas III, IV e V.
E) I, II, III, IV e V.
Segundo o BPMCBOK, so fatores-chave para o sucesso do BPM, em uma

organizao:
Alinhamento de estratgia, cadeia de Valor e processo de negcio: o

BPM repousa em estratgias-chave de negcio que estabelecem a direo principal
da organizao, normalmente orientada a valor para produtos e servios
entregues aos clientes. A estratgia de negcio ento conduz s metas da
organizao e unidades de negcio como a base para planos de ao e tticas de
negcios. Essas metas so geralmente expressas em termos de objetivos
operacionais e metas financeiras
Metas: metas de negcio trazem o planejamento estratgico das

organizaes para metas funcionais, que alinham reas funcionais da organizao
com objetivos e metas da estratgia geral. Como, por exemplo, metas de vendas,
marketing e finanas, etc. Analogamente, metas de processos alinham processos
de negcio com a estratgia organizacional geral.
Patrocnio executivo e governana: as organizaes precisam designar

responsabilidade de liderana executiva para supervisionar o desempenho de
processos-chave. O desempenho de um processo, por sua vez, medido com a
prestao de contas incidindo sobre a liderana executiva e reportada
organizao. Para tal, mecanismos de governana so necessrios para prover
suporte a BPM.
Propriedade do processo: necessria a figura do dono do processo.

Este deve ser responsvel pelo processo ponta-a-ponta ao longo de
51583806784
departamentos funcionais. O sucesso dele, ainda, depender de sua autoridade

sobre oramentos, bem como de seu poder de tomar decises que afetem o
desenvolvimento, manuteno e melhoria do processo de negcio.
A FUNDATEC parece gostar do decoreba em BPM. Isso ruim, e, por isso,

pode ser apropriado aprofundar-se na leitura do prprio BPMCBOK.
Resposta certa: alternativa d).

Analista de Suporte/nfase em Metodologia 2012) A modelagem de
Prof. Victor Dalton


processos de negcios um conjunto de atividades envolvidas na criao de
representaes de um modelo de negcios existente ou proposto. Entre os
objetivos comuns da criao de um modelo de processos podem ser citados:
I. Entender como um processo se comportar em diferentes situaes ou em

resposta a alguma mudana antecipada.
II. Servir como base para anlise na identificao de oportunidades de

melhoria.
III. Desenhar um novo processo ou uma nova abordagem para um processo

j existente.
IV. Fornecer uma base para a comunicao e discusso.
V. Descrever requisitos para uma nova operao de negcios.
A) Apenas I e III.
Todas das assertivas apresentadas justificam a adoo de modelos de

processos.
Resposta: alternativa e).

Analista de Suporte/nfase em Metodologia 2012) Existem varias
51583806784
tendncias tecnolgicas com a finalidade de suportar a implantao de BPM

(Business Process Management), que sugerem mtodos e prticas padres.
Alguns desses mtodos emergentes incluem tecnologias, tais como: BPMN, BPEL,
XML, e XPDL.
Nesse sentido, relacione a Colina 1 Coluna 2, associando cada um dos
mtodos apresentados s suas respectivas aplicaes.
Coluna 1
1. Business Process Modeling Notation (BPMN).

2. Business Process Execution Language (BPEL).
3. eXtensible Markup Language (XML).
Prof. Victor Dalton


4. eXtensible Process Definition Language (XPDL).
Coluna 2
( ) Utilizada para decodificar atividades de processo executveis.

( ) Utilizada para desenho grfico do processo.
( ) Utilizada para compartilhar dados e documentos.
( ) Utilizada para especificar formato de arquivo compatvel com padres da
notao BPMN que prev formato comum para compartilhar modelos de processos
entre ferramentas.
A ordem correta de preenchimento dos parnteses, de cima para baixo, :
A) 1 3 2 4.
B) 4 3 1 2.
C) 2 1 3 4.
D) 2 4 1 3.
E) 1 2 3 4.
Revisando ferramentas!
A BPMN uma linguagem visual, que utiliza uma notao grfica para
representar o funcionamento de processos de negcio. Veja, abaixo, alguns
exemplos de processos desenhados utilizando BPMN:
51583806784
Processo de atendimento a um paciente utilizando BPMN: ilustrao
Business Process Execution Language (BPEL) Linguagem de

programao otimizada para execuo de atividades de processo. Utilizando BPEL,
um programador descreve formalmente um processo de negcio, executa os
passos no processo e coordena informao provinda de uma variedade de fontes.
Prof. Victor Dalton


BPEL se encaixa na estrutura de trabalho de arquiteturas orientadas a servio e
otimiza o uso de Web Services.
BPEL: ilustrao
eXtensible Markup Language (XML) padro de marcao para

compartilhar dados e documentos.
51583806784
Marcao XML: ilustrao
eXtensible Process Definition Language (XPDL) Desenvolvida pela

Workflow Management Coalition, especifica formato de arquivo compatvel
com padres da notao BPMN, utilizando XML, que prov formato comum para
compartilhar modelos de processos entre diversas ferramentas de workflow.
Adequado para compartilhar diagramas BPMN.
Prof. Victor Dalton


determinadas, devem ser seguidas, sendo somente ajustadas quando os clientes
dos processos assim solicitarem.
Analisando as alternativas:
a) Errado. Primeiro faz-se o cenrio as is, depois o to be.
b) Correto.
c) Embora os clientes sejam os principais beneficiados pela melhoria dos

processos, os nveis de servios so resultados almejados pela
organizao, a depender do nvel de servio que ela queira oferecer.
d) Toda e qualquer atividade da empresa passvel de melhoria, desde que

haja retorno direto ou indireto para a organizao.
e) As metas de desempenho devem ser ajustadas periodicamente, alinhadas

s metas e realidade da organizao.
57 Questo) (CESPE ANATEL Tcnico em Regulao 2014) A

especificao BPMN (business process modeling notation) foi criada para prover
notao grfica e para representar processos de negcios em forma de diagrama.
Correto. Descrio correta da finalidade da notao BPMN.

BPML (business process modeling language) capaz de representar processos
como XML com conexes para Web Services.
51583806784
Correto. eXtensible Process Definition Language (XPDL), por exemplo, um

formato de arquivo compatvel com padres da notao BPMN, utilizando XML,
que prov formato comum para compartilhar modelos de processos entre diversas
ferramentas de workflow. E nada impede que que represente processos com
conexes para Web Services.
59 Questo) (CESPE MPOG Analista de Tecnologia da Informao

2015) Uma tarefa do tipo compensao deve desfazer passos de uma atividade
que j tenham sido completados com sucesso, ou porque seus resultados precisam
Prof. Victor Dalton


ser desfeitos ou porque seus efeitos secundrios no so mais desejados, ainda
que a atividade esteja ativa.
Errado! 90% da sentena est correta, mas no se pode compensar uma

atividade ainda ativa, apenas atividades que j se encerraram.

2015) A coreografia, assim como os processos privados, tem controlador
central, que responsvel por monitorar a rede de atividades, eventos e
gateways, sendo essas atividades realizadas por meio de interaes, ou trocas de
mensagens, que envolvem dois ou mais participantes.
Errado! A orquestrao (que lembra orquestra, que lembra maestro)

quem possui controlador central, e est relacionada com o caminho de execuo
de um processo. A coreografia, por sua vez, representa uma interao (troca de
mensagens) entre dois Participantes, e no possui controlador central.

2015) A associao de dados (data association) mostrada na figura a seguir
por meio das linhas pontilhadas um artefato utilizado na BPMN 2.0 para
descrever a troca de dados sem transformao ou simplesmente um fluxo de
dados, ao passo que a associao simples entre as atividades, apresentada por
meio da linha cheia, descreve a troca de dados entre objetos de dados com e sem
transformao.
51583806784
Errado! A associao de dados realmente foi descrita da maneira correta,

mas seta cheia representa um fluxo de sequncia normal, cuja finalidade
indicar a ordem em que as atividades de um processo so realizadas.
Prof. Victor Dalton


62 Questo) (CESPE STJ Analista Judicirio Anlise de Sistemas
2015) O termo mtrica, usado em BPM, representa, de forma simples e
intuitiva, medida ou indicador para facilitar a interpretao dessa medio quando
comparada a uma referncia ou alvo.
Errado! Mtrica uma extrapolao de medidas, ou seja, uma concluso

com base em dados finitos. Ex: nmero de defeitos/produo total, com base no
histrico de 18 meses da linha de produo.
Indicador a definio apresentada na questo.

2015) O BPMN (business process model and notation) apresenta um conjunto
robusto de smbolos para modelagem de diferentes aspectos de processos de
negcio, ao passo que o diagrama de atividades da UML utilizado para analisar
e desenhar sistemas e, tambm, para modelar processos de negcio.
Correto. possvel usar o BPM tanto para desenhar sistemas como

processos de negcio.

2015) Os arquitetos de negcios definem como um produto ou servio
construdo e entregue, ao passo que os arquitetos de processos dominam
capacidades de negcio e desenvolvem modelos de negcios em um nvel de
abstrao mais alto.
51583806784
Errado! Essa questo exageradamente aprofundada no BPM. Enfim,

arquitetos de negcios criam modelos de negcio, em alto nvel de abstrao
(conceituais), enquanto arquitetos de processos definem como um produto ou
servio construdo e entregue . Alm disso, so responsveis por desenvolver
um modelo de arquitetura corporativa de processos, implementar e manter um
repositrio de processos de negcio, metodologia, modelos de referncia e
padres relativos a processos.
Enfim, a questo inverteu os conceitos.
Prof. Victor Dalton


CONSIDERAES FINAIS
Pois bem pessoal,
Terminamos mais uma apostila!
Particularmente, no sou muito f de assuntos tericos. Prefiro

quebrar a cabea com cdigo, programao e banco de dados do que BPM.
Mas, compreendo a necessidade de estudo desses assuntos, e, ainda mais
importante, a necessidade de voc acertar esses assuntos em prova. Por
isso, sigamos em frente.
Faam uma EXCELENTE PROVA!
Rumo DATAPREV!
Victor Dalton
51583806784
Prof. Victor Dalton


a) A primeira onda caracteriza-se pelo gerenciamento cientfico, na qual a
diviso entre patres e empregados era bem definida.
b) A segunda onda caracteriza-se pelo estudo de Smith e Fingar, publicado

em 2002.
c) A terceira onda caracteriza-se pela reimplementao das caractersticas

da primeira onda.
d) A quarta onda caracteriza-se pela implementao do programa de

melhoria contnua conhecido como 5S.
e) A quinta onda caracteriza-se pela implementao da automao

de workflows.

Em relao ao Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM), analise:
I. Os novos processos da terceira onda expressam as intenes gerenciais

diretamente. Todos os processos da empresa, mesmo os de alto nvel ou
abstratos, so igualmente executveis.
II. Deve haver um mtodo sistemtico de analisar o impacto dos processos

de negcio e uma maneira mais confivel de aplicar, de forma imediata, novos
desenhos de processos.
III. Deve existir uma habilidade de responder s novas e invisveis mos do

mercado e tambm de combinar e customizar os processos. Os novos processos
inerentemente se correlacionam e colaboram, mesmo se eles foram organizados
independentemente.
IV. Os processos de negcio precisam ser automatizados de forma a

51583806784
contemplar a terceira onda da automatizao, levando em considerao sua

interconectividade rgida e semntica definida pelo gerenciamento de processos
de negcios.
V. Os processos da terceira onda trazem consigo mtricas e podem operar e

governar o ciclo de vida de outros processos.
correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) I, II, III e V.
c) I, III e IV.
Prof. Victor Dalton


d) II, III, IV e V.
e) III e IV.

Processos de Negcio - 2010) Alguns autores consideram a evoluo das TI
como fator de induo da difuso do BPM. Exemplo dessa influncia est, na
mudana dos processos de trabalho do setor bancrio, onde, a automao
transferiu diversas atividades dos funcionrios para os clientes. A crescente
importncia das TI para os negcios conduziu proposta, defendida por muitos
autores, da integrao dos sistemas de informao com os processos de negcios.
Esse desdobramento leva criao de ferramentas de TI para apoiar o BPM. Nesse
contexto, essas ferramentas devem
a) valorizar o esforo legado, considerando a origem e a infraestrutura

disponveis para apoiar processos colaborativos.
b) direcionar todos os fluxos dos processos para a cadeia de valor,
considerando sempre a necessidade de aumentar a receita marginal.
c) melhorar o nvel de segurana fsica dos processos, aumentando as
redundncias (criando backup) e proporcionando recursos de controle de acesso.
d) melhorar a agilidade, o controle e o monitoramento do negcio,
eliminando redundncias e valorizando a automao.
e) ordenar o fluxo de mudanas, impedindo que a evoluo muito rpida do
mercado prevalea sobre a viso conservadora do negcio.
Alm do exemplo do setor bancrio, do enunciado, outros exemplos de como

a TI tem influenciado e, inclusive remodelado processos de negcio podem ser
observados no advento do e-commerce (compras online) de produtos, passagens
areas, etc, com impactos positivos e negativos. Quem ainda envia cartas pelo
correio, com tantos meios de comunicao disponveis?
Isto posto, vemos que as ferramentas de TI que apoiam o BPM devem:
melhorar a agilidade do negcio e de seu controle

51583806784
e
monitoramento, eliminando redundncias e incrementando a
automao;
fornecer um caminho mais direto entre o projeto do processo e

sua implementao;
suportar modelagens top-down e bottom-up, atravs da cadeia de

valor, envolvendo todas as pessoas ativas no processo de negcio e
considerando os sistemas, as informaes e os equipamentos;
ser uma plataforma para compartilhar processos entre aplicaes e

pessoas;
Prof. Victor Dalton


apoiar processos que herdam integraes e colaborao, sem levar em
conta sua origem e estrutura.
6 Questo) (FCC ISS/SP Auditor-Fiscal Tributrio Municipal I

Tecnologia da Informao - 2012) Dentre as etapas de um Ciclo BPM est a
fase de planejamento, que tem o propsito de definir as atividades de BPM que
contribuiro para o alcance das metas organizacionais.
Dentre as atividades desta fase, encontra-se a atividade
a) gerar especificaes para a implantao (caso o processo ainda no esteja

em uso), para execuo e controle.
b) empregar metodologias para otimizar os processos.
c) comparar o modelo com melhores prticas e benchmarking.
d) estabelecer estratgia, objetivos e abordagem para promover mudanas.
e) definir mudanas nos novos processos.
7 Questo) (Cesgranrio Analista do Banco Central rea 1 2010)

Um analista de processo de negcio realizou a modelagem de alguns processos
de uma instituio financeira. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.
I O modelo AS-IS representa o estado atual do processo.
II O modelo TO-BE representa o estado desejado do processo.
III A modelagem utilizada tambm para auxiliar as organizaes a

compreenderem seu prprio negcio, permitindo a identificao de problemas e
melhorias.
Est(o) correta(s) a(s) afirmativa(s)
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas. 51583806784
d) I e II, apenas.
e) I, II e III.

A modelagem de processos de negcio de uma organizao utiliza modelos que
representam a forma como os processos so executados na vida real e como eles
podem ser reformulados e implementados ou no.
Sobre os modelos AS-IS e TO-BE correto afirmar:
Prof. Victor Dalton


a) O mapeamento efetuado pelo modelo TO-BE demonstra, entre outros
aspectos, a situao existente dos processos da organizao, apontando os
problemas na sua execuo para serem tratados pelo modelo AS-IS.
b) Durante o mapeamento AS-IS so identificados os problemas na execuo
de processos, como, por exemplo, a mesma tarefa sendo executada mais de uma
vez e de formas diferentes, ou ainda, tarefas executadas desordenadamente.
c) AS-IS e TO-BE exercem papis complementares na modelagem de
processos de negcios, pois, enquanto AS-IS usa suas ferramentas para avaliar e
otimizar os processos existentes, TO-BE cuida da implementao de novos
processos.
d) AS-IS e TO-BE exercem papis complementares na modelagem de
processos de negcios, pois, enquanto TO-BE usa suas ferramentas para avaliar
e otimizar os processos existentes, AS-IS cuida da implementao de novos
processos.
e) O modelo TO-BE uma representao abstrata da organizao no
presente, incluindo, entre outras, a estrutura, o relacionamento com o exterior e
os fluxos de trabalho.

Processos de Negcio - 2010)
51583806784
Uma empresa iniciou um trabalho de modelagem de seus processos segundo

o modelo BPM. Em distintos momentos, apresentaram-se os modelos acima para
um processo relacionado seleo de pessoal. Em relao a essa modelagem,
considere as afirmativas a seguir.
Prof. Victor Dalton


I - O processo de modelagem redundou em uma descrio visual das

atividades envolvidas, facilitando seu entendimento, que um dos motivos pelos
quais uma empresa deve procurar modelar seus processos.
II - A modelagem dos processos j se encontra em uma fase avanada, uma

vez que o modelo como-est (AS-IS) foi identificado na fase de Modelagem do
ciclo de vida, e o modelo como-ser (TO-BE) foi concebido na metade da fase
de Implementao, como resultado de uma simulao realizada no inicio dessa
fase.
III - A atividade de receber currculo, que antes era via entrega pessoal, foi
sugerida no modelo como-ser para ser automatizada via pgina web,
representando uma melhoria que deve ser disponibilizada na fase de Implantao
do ciclo de vida do processo.
Est correto o que se afirma em
a) II, apenas.
b) I e II, apenas.
c) I e III.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.
10 Questo) (FCC INFRAERO Analista Superior III Gestor de TI

- 2011) Em relao ao BPM, correto afirmar:
a) Nem todas as tcnicas de fluxogramas atendem aos requisitos da anlise

de processo, e nesse aspecto, as nicas tcnicas aplicveis so as do fluxograma
de blocos e fluxograma de procedimento.
b) Excetuando-se os processos primrios, que no exigem a modelagem, os
processos de suporte e de gesto devem ser cobertos e contemplados com a
51583806784
modelagem completa (ponta-a-ponta).

c) Na fase de anlise de negcio, a modelagem TO BE permite obter
entendimento suficiente pelos membros da equipe de projeto e de negcios sobre
os processos de negcio atuais e habilitar o incio da fase de transformao de
processo.
d) BPMSs permitem o monitoramento em tempo real dos processos de
negcio, controle e anlise dos recursos humanos, documentos, atividades e seus
tempos de execuo, conforme modelagem do processo e regras de negcio
definidas.
e) A simulao uma etapa importante da automao, pois nela que os
processos so descobertos e desenhados.
Prof. Victor Dalton


e) Sistema simples, configurao complicada. Seja interativo, comece grande
e v simplificando. Divida e conquiste, evite megamodelos. Use metforas,
analogias e similares. No se apaixone por paradigmas.

Tecnologia da Informao - 2013) H 3 tipos de processos de negcio, a
saber:
I. so de natureza interfuncional e compem a cadeia de valor.
II. habilitam outros processos. Como exemplos pode-se citar os de recursos

humanos e TI.
III. so utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de negcio.
O tipo de processo e sua caracterizao esto expressos corretamente em:
14 Questo) (FCC ISS/SP Auditor-Fiscal Tributrio Municipal I

Tecnologia da Informao - 2012) A etapa de implantao de um ciclo de BPM
engloba atividades que garantiro o suporte implantao e execuo dos
processos. Dentre tais atividades, NO se encontra a atividade de
a) implantar planos de transferncia de tecnologia.
b) registrar o desempenho dos processos ao longo do tempo.
51583806784
c) suportar a implantao de novo processo.

d) coordenar o ajuste de equipamentos e softwares.
e) coordenar os testes e/ou piloto da soluo.
15 Questo) (FCC TCE/SP Agente da Fiscalizao Financeira -

2008) O objeto principal do BPMN so os diagramas de processos de negcio
a) somente.
b) e as estruturas organizacionais.
c) a as divises funcionais.
d) e os modelos de dados.
e) e os diagramas de fluxos de dados.
Prof. Victor Dalton



Tecnologia da Informao - 2013) O BPMN uma notao grfica de
modelagem de processos de negcio. A especificao dos processos de negcios
no padro BPMN chama-se Business Process Diagram (BPD) ou Diagrama de
Processos de Negcio. O BPD que modela o processo Atendimento a reclamaes
mostrado na figura abaixo.
A associao destas atividades com o local correto nas caixas do BPD est
expressa em:

51583806784
Tecnologia da Informao - 2013) Dentre as tcnicas de modelagem de

processos mais difundidas atualmente est o IDEF (Integrated DEFinition). A
figura abaixo mostra a hierarquia de processos no IDEF 0.
Prof. Victor Dalton


Considere que se deseja modelar o macroprocesso Atender Cliente. Este

macroprocesso composto de:
A associao correta dos grupos I, II e III com a hierarquia de processos no

IDEF 0 est expressa em:
a) I Processos II Tarefas III Subprocessos

b) I Tarefas II Subprocessos III Processos
c) I Tarefas II Processos III Subprocessos
d) I Subprocessos II Processos III Tarefas
e) I Subprocessos II Tarefas III Processos

Tecnologia da Informao - 2010) Assinale a opo que apresenta todos os
tipos de processos de negcio de uma organizao.
51583806784
a) processos primrios, processos de cliente e processos de gesto

b) processos primrios, processos de suporte e processos de infraestrutura
c) processos primrios, processos de suporte e processos de gesto
d) processos essenciais, processos de infraestrutura e processos estratgicos
e) processos essenciais, processos de cliente e processos de gesto

Tecnologia da Informao - 2010) O gerenciamento de processos de negcio
(BPM) uma abordagem disciplinada para identificar, executar, documentar,
medir,
Prof. Victor Dalton


O diagrama acima representa um processo de negcio de acordo com a BPM.

Considerando a sequncia lgica das tarefas indicadas nesse diagrama, assinale a
opo correta.
a) A tarefa E ter incio quando o subprocesso 1 e(ou) o subprocesso 2

terminar.
b) Quando a tarefa B for concluda, ser enviado um sinal para o subprocesso
2 e, somente aps o envio desse sinal, a tarefa D ser iniciada.
c) A tarefa D ter incio quando a tarefa A enviar um sinal de que a tarefa B
foi terminada.
d) A tarefa C ter incio aps o trmino da tarefa D.
e) necessrio terminar as tarefas B e C para que se d incio tarefa D.

Tecnologia da Informao - 2010) Considerando que a modelagem a fase
51583806784
mais visvel da BPM, assinale a opo correta.
a) A modelagem as is e a to be so utilizadas em todo o ciclo de BPM, que

compreende planejamento, modelagem e otimizao de processos, execuo de
processos e controle e anlise dos dados.
b) A modelagem as is, que representa a melhoria do processo, e a
modelagem to be, que representa a anlise do processo, so utilizadas para
representar a realidade de um processo de negcio e sua otimizao.
c) A utilizao de modelos pode auxiliar a anlise do estado atual do processo
(as is) e a otimizao e modelagem do estado desejado para o processo (to be).
d) As modelagens as is e to be no tm relao entre si e, por isso, so
realizadas de forma independente e em perodos distintos.
Prof. Victor Dalton


e) A principal metodologia de modelagem utilizada em BPM a BPMS
(business processes modeling system).

Tecnologia da Informao - 2010) BPMS constituem ferramentas de TI que
apoiam as atividades de BPM, podendo ser divididas em ferramentas de
simulao, de modelagem e de apoio automao. Acerca desse assunto, assinale
a opo correta.
a) Ferramentas de apoio automao de processos reduzem as atividades

manuais, registram todas as ocorrncias necessrias e automatizam tarefas
repetitivas.
b) Um sistema de BPM deve ser totalmente automatizado para que seja
realmente eficiente.
c) Ferramentas de simulao permitem a comparao dos processos atuais
com os modelos futuros, mas no a anlise de risco.
d) Ferramentas de modelagem, que representam o processo por meio de
smbolos, no permitem sua integrao com banco de dados.
e) Ferramentas de apoio automao de processos utilizam formulrios
eletrnicos prprios e, por isso, no permitem sua integrao com ferramentas de
gesto eletrnica de documentos.
(CESPE EBC Analista de Empresa de Comunicao Pblica

Engenharia de Software - 2011) Gerenciamento de processos de negcio
(BPM) uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar,
documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negcio,
automatizados ou no, para alcanar os resultados pretendidos consistentes e
alinhados com as metas estratgicas de uma organizao. Acerca dessas
informaes, julgue os itens que se seguem.
24 No contexto do BPM, um processo um conjunto definido de

51583806784
atividades ou comportamentos executados por humanos ou mquinas

para alcanar uma ou mais metas. Os processos possuem atributos e
caractersticas que descrevem propriedades, comportamento, propsito,
ou outros elementos de processo.
25 Um diagrama de processo retrata uma notao conveniente do

fluxo de trabalho bsico de um processo. Modelagem agrega maior
detalhe sobre o processo e os relacionamentos com outros elementos.
Mapeamento representa o desempenho do que est sendo modelado.
Prof. Victor Dalton


26 Modelos de processo so teis como uma documentao, um meio
para comunicao e alinhamento, desenho e requisitos, ou um meio para
analisar aspectos de processo, treinamento e explicao.
(CESPE MEC Atividade Tcnica de Complexidade Gerencial

Analista de Processos - 2011)
27 Os processos de gerenciamento, utilizados para medir, monitorar

e controlar todas as atividades de negcios, asseguram a eficcia e a
eficincia das operaes desenvolvidas na organizao, agregando,
diretamente, valor aos clientes dessa organizao.
28 So trs os tipos de processos de negcio presentes em uma

organizao: processos primrios ou essenciais, processos de suporte e
processos de gerenciamento.
29 Ao contrrio dos processos primrios ou essenciais, que se

caracterizam por cruzar os limites funcionais da organizao, os
processos de suporte, frequentemente, esto associados a determinadas
reas funcionais.
30 Entre as possveis razes para se recorrer anlise de um

processo de negcio, destaca-se a necessidade de se compreender e
medir a sua efetividade, identificando suas ineficincias atuais para
auxiliar no seu redesenho, de modo a melhor atender aos objetivos de
negcio.
31 Um handoff definido como o ponto do processo em que, por

51583806784
exemplo, determinada atividade passa de uma pessoa para outra; quanto

menor a quantidade de handoffs, mais bem-sucedido ser o processo.
32 Apesar de existirem vrias metodologias para a anlise de

processos, algumas atividades so comuns a todas elas, como a
compreenso do ambiente de negcio e da cultura da organizao, a
identificao das regras de negcio, gargalos, tempo e custo do processo,
e a forma como ocorrem as interaes com o cliente.
Prof. Victor Dalton


33 A necessidade de anlise de um processo pode advir de
monitoramento contnuo, resultado do ciclo de vida da gesto por
processos, ou de evento especfico, como a necessidade de planejamento
dos objetivos e das metas estratgicas da organizao.
34 A informao obtida a partir da anlise de determinado processo

deve ser consensual entre todos os que nele interagem e incluir aspectos
de melhoria que representem o modo como se deseja que o processo seja
ou opere na prtica.
35 Os processos devem ser modelados com base, exclusivamente,

nas perspectivas das operaes e dos sistemas que do suporte a tarefas
e procedimentos.
36 O objetivo da criao de um modelo de processo buscar uma

representao que descreva esse processo de forma integral e completa,
sem a qual ser impossvel proceder anlise e ao gerenciamento das
operaes de negcio.
37 Para efetiva simulao de processos, necessrio que as

ferramentas utilizadas permitam a criao dinmica de cenrios, com a
definio de propriedades das atividades, tais como a quantidade de
recursos envolvidos, o tempo e o custo estimados, alm da distribuio
de ocorrncias e da prioridade de processamento.
38 A simulao de processos com o uso de ferramentas de software

apropriadas considerada pouco vantajosa, pois no contempla a
interao dos atores reais do processo testado.
51583806784
39 O uso de tecnologia para a automao de processos prope-se a

reduzir o tempo e o custo associados ao processo, tanto no que diz
respeito s atividades em si, quanto passagem de uma atividade para
outra.
40 Cada processo tem uma mtrica e uma medio associadas com o

trabalho ou a sada do processo executado, estando ambas baseadas nas
dimenses fundamentais de tempo, custo, capacidade e qualidade.
Prof. Victor Dalton


41 Os dados e as informaes coletados durante o monitoramento,
que fornecem subsdios para a melhoria dos processos, so sempre
obtidos de forma automtica, por intermdio de sistemas de
gerenciamento de processos de negcios.
42 Independentemente das mtricas e medies envolvidas no

trabalho de monitoramento com vistas melhoria do processo,
fundamental avaliar o valor que o processo agrega ao cliente, aspecto que
deve conduzir qualquer anlise posterior.
43 Entre as caractersticas bsicas das mtricas efetivas, geralmente

chamadas de indicadores-chave de desempenho (KPIs performance
indicators), identificam-se o alinhamento com os objetivos e as
estratgias corporativas, o foco em usurios e em algumas poucas
atividades de alto valor e a facilidade de serem compreendidas.
(CESPE SERPRO Analista Gesto Logstica 2013) Julgue os

itens seguintes, relativos a gerenciamento de processos de negcio
(BPM) CBOK verso 2.0.
44 O BPM pode ser definido como uma disciplina de gerenciamento e

um conjunto de tecnologias habilitadoras, sem incluir a medio de
processos de negcio da organizao.
45 O BPM, mesmo no possuindo um ciclo de vida nico, pode ser

sumarizado por um conjunto interativo de atividades que incluem anlise,
planejamento, desenho e modelagem, monitoramento e controle,
implantao e refinamento. 51583806784
(CESPE BACEN Analista Desenvolvimento de Sistemas 2013)

No que diz respeito modelagem de processos de negcio, julgue os
prximos itens.
46 Um fluxo de sequncia que possua uma condio a ele associada

poder seguir adiante ainda que essa condio seja avaliada como falsa.
Prof. Victor Dalton


C) Desenho de Processos - Modelagem de Processos - Anlise de Processos
- Transformao de Processos - Gerenciamento de Desempenho dos Processos.
D) Transformao de Processos - Modelagem de Processos - Anlise de

Processos - Desenho de Processos - Gerenciamento de Desempenho dos
Processos.
E) Gerenciamento de Desempenho dos Processos - Desenho de Processos -

Modelagem de Processos - Transformao de Processos - Anlise de Processos.

Analista de Suporte/nfase em Metodologia 2012) A prtica gerencial de
BPM (Business Process Management) pode ser caracterizada como um ciclo de
vida contnuo de atividades integradas que compreendem:
I. Planejamento.
II. Anlise.
III. Desenho e Modelagem.
IV. Implantao.
V. Monitoramento e Controle.
A) Apenas I e III.

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Analista de Suporte/nfase em Metodologia 2012) Ao implantar processos

utilizando a abordagem BPM (Business Process Management), o gestor de
processos deve observar alguns fatores fundamentais, tambm chamados de
fatores-chave de sucesso. So fatores-chave de sucesso para a implantao de
processos:
I. Entender como o processo se comportar em diferentes situaes ou em

resposta a alguma mudana de escopo.
II. Desenhar um novo processo ou uma nova abordagem para um processo

existente.
Prof. Victor Dalton


III. Desenvolvimento de planos de ao e tticas de negcios, visando atingir
com sucesso as metas da organizao.
IV. Designao de patrocnio executivo, responsabilidade, prestao de

contas, e autoridades por processos para liberar processos no alcance das metas.
V. Designao clara das propriedades do processo bem como autoridade para

engendrar mudanas.
A) Apenas I e III.

Analista de Suporte/nfase em Metodologia 2012) A modelagem de
processos de negcios um conjunto de atividades envolvidas na criao de
representaes de um modelo de negcios existente ou proposto. Entre os
objetivos comuns da criao de um modelo de processos podem ser citados:
I. Entender como um processo se comportar em diferentes situaes ou em

resposta a alguma mudana antecipada.
II. Servir como base para anlise na identificao de oportunidades de

melhoria.
III. Desenhar um novo processo ou uma nova abordagem para um processo

j existente.
51583806784
IV. Fornecer uma base para a comunicao e discusso.
V. Descrever requisitos para uma nova operao de negcios.
A) Apenas I e III.
Prof. Victor Dalton



Analista de Suporte/nfase em Metodologia 2012) Existem varias
tendncias tecnolgicas com a finalidade de suportar a implantao de BPM
(Business Process Management), que sugerem mtodos e prticas padres.
Alguns desses mtodos emergentes incluem tecnologias, tais como: BPMN, BPEL,
XML, e XPDL.
Nesse sentido, relacione a Colina 1 Coluna 2, associando cada um dos
mtodos apresentados s suas respectivas aplicaes.
Coluna 1
1. Business Process Modeling Notation (BPMN).

2. Business Process Execution Language (BPEL).
3. eXtensible Markup Language (XML).
4. eXtensible Process Definition Language (XPDL).
Coluna 2
( ) Utilizada para decodificar atividades de processo executveis.

( ) Utilizada para desenho grfico do processo.
( ) Utilizada para compartilhar dados e documentos.
( ) Utilizada para especificar formato de arquivo compatvel com padres da
notao BPMN que prev formato comum para compartilhar modelos de processos
entre ferramentas.
A ordem correta de preenchimento dos parnteses, de cima para baixo, :
A) 1 3 2 4.
B) 4 3 1 2.
C) 2 1 3 4.
D) 2 4 1 3. 51583806784
E) 1 2 3 4.
56 Questo) (FCC TCE/RS Auditor Pblico Externo 2014) Quando

aplicados os conceitos de BPM para desenvolver e gerenciar processos em uma
organizao, correto afirmar que
(A) deve ser desenhado o cenrio de processo to be, que define aquilo que a
organizao quer e, depois, desenhar o cenrio as is, que aponta como a empresa
est, permitindo identificar desvios.
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(B) o gerenciamento do desempenho e dos resultados de processos com
aplicao de mtricas implicam trabalho de definir e reavaliar limites de tolerncia
de qualidade, conforme a realidade observada sobre os resultados dos processos.
(C) os nveis de servios so definidos logo no incio dos trabalhos de

modelagem de processos, pois traduzem o desejo de resultado esperado pelos
clientes dos processos.
(D) somente as atividades que agregam valor empresa devem ser objeto
de avaliao de possveis melhorias na forma de trabalho.
(E) as metas de desempenho so estabelecidas com base na observao do

comportamento do processo e seus resultados ao longo de um tempo e, uma vez
determinadas, devem ser seguidas, sendo somente ajustadas quando os clientes
dos processos assim solicitarem.

especificao BPMN (business process modeling notation) foi criada para prover
notao grfica e para representar processos de negcios em forma de diagrama.

BPML (business process modeling language) capaz de representar processos
como XML com conexes para Web Services.

2015) Uma tarefa do tipo compensao deve desfazer passos de uma atividade
que j tenham sido completados com sucesso, ou porque seus resultados precisam
ser desfeitos ou porque seus efeitos secundrios no so mais desejados, ainda
que a atividade esteja ativa.
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2015) A coreografia, assim como os processos privados, tem controlador
central, que responsvel por monitorar a rede de atividades, eventos e
gateways, sendo essas atividades realizadas por meio de interaes, ou trocas de
mensagens, que envolvem dois ou mais participantes.

2015) A associao de dados (data association) mostrada na figura a seguir
por meio das linhas pontilhadas um artefato utilizado na BPMN 2.0 para
descrever a troca de dados sem transformao ou simplesmente um fluxo de
Prof. Victor Dalton


dados, ao passo que a associao simples entre as atividades, apresentada por
meio da linha cheia, descreve a troca de dados entre objetos de dados com e sem
transformao.

2015) O termo mtrica, usado em BPM, representa, de forma simples e
intuitiva, medida ou indicador para facilitar a interpretao dessa medio quando
comparada a uma referncia ou alvo.

2015) O BPMN (business process model and notation) apresenta um conjunto
robusto de smbolos para modelagem de diferentes aspectos de processos de
negcio, ao passo que o diagrama de atividades da UML utilizado para analisar
e desenhar sistemas e, tambm, para modelar processos de negcio.

2015) Os arquitetos de negcios definem como um produto ou servio
construdo e entregue, ao passo que os arquitetos de processos dominam
capacidades de negcio e desenvolvem modelos de negcios em um nvel de
abstrao mais alto. 51583806784

2015) BPM uma concepo que une gesto de negcios e TI, com nfase na
otimizao dos resultados das organizaes por meio da melhoria dos processos
de negcios.

2015) Os processos de negcio, classificados em processo primrio e processo
desenvolvedor, so atividades que agregam valor aos produtos destinados aos
clientes ou gerenciam outros processos.
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67 Questo) (CESPE STJ Tcnico Judicirio Tecnologia da

Informao 2015) O uso de BPM melhora sempre o desempenho nos
processos existentes, uma vez que necessrio um conjunto de softwares para
implant-lo.
68 Questo) (CESPE TCE/SC Auditor Informtica 2016) Na

modelagem de processos de negcio, o BPMN (business process model and
notation) requer que os gateways sejam representados com crculos e as
atividades, com retangulos arredondados.
GABARITO
1.e 2.c 3.a 4.b 5.d 6.d 7.e 8.b 9.c 10.d
11.b 12.d 13.c 14.b 15.a 16.d 17.c 18.c 19.e 20.a
21.b 22.c 23.a 24.c 25.e 26.c 27.e 28.c 29.c 30.c
31.c 32.c 33.c 34.e 35.e 36.e 37.c 38.e 39.c 40.c
41.e 42.c 43.c 44.e 45.c51583806784
46.e 47.c 48.e 49.e 50.c
51.a 52.e 53.d 54.e 55.c 56.b 57.c 58.c 59.e 60.e
61.e 62.e 63.c 64.e 65.c 66.e 67.e 68.e
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Gesto e Governana p/ DATAPREV (Anlise de Negcios) - Com videoaulas

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AULA 03: BPM Gesto de Processos de Negcio

Ol amigos e amigas! Todos empolgados? Estudando bastante?

Avancemos em mais uma aula, abordando uma metodologia que

Mantenha a pegada! A DATAPREV nos aguarda!

Observao importante: este curso protegido por direitos

autorais (copyright), nos termos da Lei 9.610/98, que altera,

Grupos de rateio e pirataria so clandestinos, violam a lei e

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1. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM)

1.1 Conceitos Bsicos

Para nos familiarizarmos com o assunto, e fazer a devida imerso no

Negcio a realizao de alguma atividade que entrega valor a um cliente e

Processo, por sua vez, o conjunto de atividades ou comportamentos

Gerenciamento de Processos de Negcio

Gerenciamento de Processos de Negcio , ou Gesto de Processos de Negcio,

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Outros conceitos relacionados

Entrada: Material ou informao requerida para completar as atividades de

Recursos: Pessoa, organizao, equipamento ou sistema que executa um

Sada: Todos os dados, informaes e ativos fsicos gerados pelo processo.

Atividade: um termo genrico para o trabalho que uma companhia ou

Subprocessos: divises de um processo com objetivos especficos,

Tarefas: uma atividade atmica, inclusa em um processo ou subprocesso.

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O histrico da BPM, no raro, aparece em provas.

Os estudos de Smith e Fingar (2003) caracterizam a Business Process

A segunda onda se deu com a reengenharia de Michael Hammer

A terceira onda a pregada por Smith e Fingar. Trata-se de um modelo

chamado Business Process Management, ou Gesto de Processos de Negcio.

A terceira onda da BPM cercada de idias que so passveis de

Meios de colocar processos concebidos em prtica;

Prof. Victor Dalton

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Questes sobre o histrico do BPM so um fim em si mesmo, basta saber

1.3 Pilares do BPM

Segundo o BPM CBOK, guia de conhecimento comum acerca do BPM, quatro

Por esses e outros fatores, os valores, a crena, a liderana e a cultura da

Ainda, podemos ressaltar que a liderana organizacional talvez seja o mais

1.4 reas de conhecimento do BPMCBOK

O BPM CBOK organizado em nove reas de conhecimento, a saber:

reas de conhecimento do BPMCBOK: ilustrao

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A Modelagem de Processos inclui um conjunto fundamental de habilidades

A Anlise de Processos envolve uma compreenso dos processos de

O Desenho de Processos envolve a criao de especificaes de processos

medidos, regulados e gerenciados. Essa rea de conhecimento explora os papis,

O Gerenciamento de Desempenho de Processos o monitoramento

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A Transformao de Processos aborda mudanas em processos. As

A rea de conhecimento de Organizao de Gerenciamento de

O Gerenciamento de Processos Corporativos conduzido pela

1.5 Tipos de Processos

Existem trs tipos de processos de negcio:

Processos Primrios (ou operacionais, ou essenciais): so aqueles