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UNIVERSIDAD TCNICA DE AMBATO

FACULTAD DE INGENIERA EN SISTEMAS,


ELECTRNICA
E INDUSTRIAL
Ttulo:
APLICACIN DE LA METODOLOGA DE BALANCED SCORECARD PARA LA

GESTIN DE SERVICIOS PRESTADOS POR EL empresa de calzado LIWI .

Carrera: Ingeniera Industrial

rea Acadmica: Industrial.

Lnea de Investigacin: Industrial.

Alumnos participantes: Fabin Bao.


dison Vargas.

Mdulo y Docente: Gerencia de Calidad y


Planificacin.
Ing. Msc. Rosa Galleguillos.
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CARRERA DE INGENIERA INDUSTRIAL EN PROCESOS DE AUTOMATIZACIN
PERODO ACADMICO: Marzo/2017 Septiembre /2017

1. INTRODUCCIN

El constante crecimiento relacionado con aspectos netamente comerciales a nivel


mundial, hacen que el pblico consumidor conozca cada vez, ms las diversas ofertas
que existen en el mercado, por lo tanto se vuelven cada da, ms y ms exigentes,
demandando no solo productos variados y de la mejor calidad, sino que esperan que
se les atienda en locales cada vez ms confortables, con todos, los servicios
disponibles y una creciente exigencia de una mejor y mayor calidad en, la atencin
que se le brinda.

METODOLOGA BALANCED SCORECARD ha tenido una gran acogida entre las


empresas a nivel mundial, en la actualidad ya son muchas las instituciones que
constantemente estn brindando capacitaciones a gerentes de compaas o
consultores de organizaciones con el objeto de que estos puedan implementar de
forma correcta dicho modelo en las diversas organizaciones. Un ejemplo importante es
el caso de la aplicacin de esta metodologa cuya implantacin se dio a el Apoyo a la
gestin de seguridad y salud ocupacional en la proteccin contra incendios forestales
en chile, el mismo que a partir de un diagnstico estadstico se formularon
estrategias para mejorar la gestin preventiva, otros casos se denotan en EMPRESAS
PERUANAS como: EXACT SIIGO DEL PERU S.A.C, MICROSOFT PERU IBM DEL PERU S A
C, [1][2].

Dentro de los modernos sistemas de control de gestin deben contemplar la


evaluacin y seguimiento de las variables ms significativas que afectan a la actividad
econmica desarrollada por la empresa Ecuatoriana, por lo que se denota un gran
impacto de crecimiento de esta metodologa de administracin y gerencia en casos de
aplicacin se pueden mencionar los de Call Center de Andinatel S.A, en la mejorar de
sus procesos las cuales fueron las alternativas de solucin para satisfacer al cliente a
travs de este punto de
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Contacto, otro caso diverso en empresas de servicio se menciona a MULTICINES S.A.,


DE LA CIUDAD DE QUITO con el objetivo de recalcar indicadores que permitan obtener
informacin de cada departamento de la empresa [3][4].

Demostrando que la herramienta de gestin administrativa tiene gran versatilidad al


momento de ser aplicada, logrando abarcar campos de empresas de produccin o de
servicios que cada da estn en crecimiento y desarrollo de competencias.

2. OBJETIVOS

General:

Aplicar los pilares de La Gestin de la Calidad Total (Total Quality Management),


orientado a la

Especficos:

Aplicar la metodologa de Balanced Scorecard (BSC), modelo de gestin que traduce las
estrategias y objetivos relacionados con la empresa analizada, en resultados
estadsticos de toma de decisiones, los mismos que medidos a travs de indicadores y
controlados mediante planes de accin, permiten alinear el comportamiento de las
principales actividades de servicio que se brinda dentro de la empresa calzado LIWI.

Aplicar la metodologa de mejora continua Kaizen dentro de los procesos de.

3. METODOLOGIA
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Para hacer uso de la metodologa del Balanced Scorecard (BSC), herramienta clave en la
gestin de la estrategia de las organizaciones, se detalla de manera clara la definicin del
marco estratgico sobre la que cual se mostrara cada una de las definiciones a aplicar, como lo
son: la misin, visin, valores, anlisis FODA, objetivos y en general su cuadro de mando
integral y mapa estratgico de la empresa.

IMPLEMENTACIN DE LA METODOLOGA BALANCED SCORECARD

Para dar solucin a la problemtica identificada se plante implementar el Balance Scorecard


catalogado como un modelo de gestin que facilita el proceso de monitoreo de los elementos
que intervienen en la consecucin de la estrategia de las organizaciones, que permiti lograr
un mejor desempeo, pues al considerar las diferentes perspectivas involucradas en la
organizacin, como lo es la financiera, de cliente, interna de la empresa y de innovacin y
aprendizaje impulsan la evolucin e integracin de acciones claves [5].

A continuacin, se presenta la descripcin, alcance e interaccin que guardan entre s, las


cuatro perspectivas que toda organizacin debe gestionar para lograr el alcance de los
objetivos y como consecuencia el avance, desarrollo, crecimiento y fortalecimiento de la
empresa:

Figura 1. Vinculo de mediciones de desempeo. Balanced


Scorecard
Fuente: Harvard Business Review. Amrica Latina. 2013

Perspectivas del Balanced Scorecard


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A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es


indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms comunes y pueden
adaptarse a la gran mayora de las empresas que no constituyen una condicin indispensable
para construir un modelo de negocios.

Perspectiva financiera. - Histricamente los indicadores financieros han sido los ms


utilizados, pues son el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido
econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causa-efecto,
culminan en la mejor actuacin financiera.

Perspectiva del cliente. - Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y


el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo
del mercado en el cual se est compitiendo.

Perspectiva procesos internos. - Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es


necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en
los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atencin
para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos de
accionistas y clientes [5].

Perspectiva de formacin y crecimiento. - Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse


atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se
identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y
crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son
intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o
desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar
los objetivos de las perspectivas anteriores.
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Figura 2. Relaciones causa-efecto a travs de las 4


perspectivas del BSC.
Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.
Fuente: http://www.infoviews.com.mx/

Cada empresa deber adecuar las perspectivas y, sobre todo, la informacin que cada una de
ellas tendr, pero la principal importancia recae en que se comuniquen los resultados
alcanzados, no en el nmero de perspectivas [5].

FASES PARA LA IMPLEMENTACIN

Para su implementacin, es necesario identificar el contenido, disear el documento y proceder


a la ejecucin que permita contemplar los factores que describen la particularidad de la
organizacin y as adaptar la herramienta que soporta la gestin estratgica que toda empresa
en el sector de servicio al cliente o empresa de servicios debe tener para el avance y xito de
su posicionamiento. Los elementos que se integran en la implementacin de esta metodologa
son los que se muestran en la figura 3, partiendo del mapa estratgico del que se desprenden
las perspectivas, estas contienen las iniciativas o acciones y estas a su vez contienen
actividades; es importante tener presente que para cada una se deben definir indicadores
claves de desempeo, directamente relacionados con metas medibles y cuantificables que
permiten tener un seguimiento y control del avance de la estrategia que adelanta la
organizacin.
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Fase I: Organizacin y asignacin de los recursos


para intervenir el proyecto.
Fase II: Recopilacin de cada uno de los componentes
de la estrategia, para lo que se valida la vigencia de la
misin que muestra la razn de ser de la compaa, la
visin que declara la intensin que tiene la empresa y
en la que se visualiza al mediano plazo.
Fase III: En la que se cumple con los siguientes
pasos, el diseo que se refiere a la construccin del
Balanced Scorecard con todos sus elementos,
validacin e implementacin de los indicadores
correspondientes a cada una de las actividades que
componen las acciones descritas en las cuatro
perspectivas.
Figura 3. Elementos para la implementacin del Balanced
Fase IV: Es la Scorecard fase definitiva que
Fuente: Harvard Business Review. Amrica Latina. 2013
trata la implementacin del
Balanced Scorecard su
seguimiento y control [6].

4. DESARROLLO

LA EMPRESA
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La Empresa de Calzado LIWI se localizada en la ciudad


de Ambato, sector del Mercado Mayorista, nace en el ao
de 1990 gracias al emprendimiento del Seor William
Arias, quien gracias a su experiencia en este campo
pudo iniciar su sueo y crear lo hoy es la Fbrica de
Calzado LIWI.

Actualmente sigue produciendo calzado de calidad para personas que poseen la


enfermedad de diabetes, asumiendo nuevos retos de calidad a los cuales se rigen las
empresas de nivel internacional, desafo que lo vienen cumpliendo hasta el momento
con gran responsabilidad y compromiso social.

Misin.

Disear, Fabricar y Comercializar calzado de excelente calidad, con precios


competitivos a travs de procesos calificados con personas con personas altamente
instruidas, que practica la honestidad solidaridad y eficiencia, minimizando el impacto
al medio ambiente, para satisfacer al consumidor nacional e internacional.

Visin.

Ser una Organismo lder en el mercado Sudamericano en el rea de Calzado, con la


distribucin en las cadenas de mayor prestigio de las principales ciudades, con
productos de la mayor calidad y con marca LIWI reconocida a nivel mundial.

ORGANIGRAMA FUNCIONAL
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APLICACIN DE LOS PILARES DE GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL

(TOTAL QUALITY MANAGEMENT)

1. CULTURA DE CALIDAD EN RELACIN CON SUS PROCESOS DE


PRODUCCIN

Calzado LIWI, tiene una certificacin nacional INEN de sus procesos de calidad y
gestin verificado y validado en enero del 2015, lo que permite en otras cosas contar
en su publicidad este sello.

Parmetros establecidos para sus diferentes reas gracias a la certificacin:

Sistema de gestin de calidad.


Control de calidad del producto.
Competencia tcnica al personal y valor agregado a sus productos.

La calidad del producto est bajo revisin cada seis meses, pues deben comprobar
que cumpla con la norma tcnica de referencia.
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Objetivos Estratgicos Globales a largo plazo de la empresa:

Mejorar la imagen en infraestructura: ordenamiento, distribucin y limpieza


Generar capacidades de inclusin de todos el personal activo y comerciante.
Sistemas informticos para trasparencia de gestin.
Posicionamiento del comercio mayorista de Ambato a nivel nacional e internacional.
Establecer los sustentos legales para la buena marcha de la empresa [7].

2. TRABAJO EN EQUIPO:

Mantener una comunicacin clara entre los


empleados de la empresa es primordial si se quiere que
trabajen bien en equipo, para lo cual basado en el pilar de
trabajo en equipo de la metodologa TQM (Total Quality
Management), se pretende generar un ambiente de
compaerismo entre los empleados, que a largo plazo se
convertir en un ambiente de trabajo ms sano.

Para la aplicacin de este pilar, nos basamos en diferentes actividades didcticas las
mismas que en recomendacin con los coordinadores de cada rea se podran aplicar
en diferentes situaciones como reuniones y en casos de tener personal nuevo dentro
de la empresa:

ACTIVIDAD CMO REALIZARLO? OBJETIVO A ALCANZAR

ICE-BREAKERS Se puede dividir al grupo


(ROMPER EL HIELO) en parejas y hacer que una Se logra un mayor
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de las personas indague en conocimiento de la


actividades habilidades o personalidad del compaero
gustos de la otra persona. de trabajo en la empresa,
adems de aprender sobre la
Otra opcin puede ser importancia de escuchar.
entregando un pequeo
esquema de preguntas Cuanto ms se comprendan,
orientativas segn el mayor eficacia tendrn en el
objetivo que busquemos. trabajo.

El grupo debe realizar un


ESTUDIO DE CASOS anlisis de una situacin en
particular dada, desde
mltiples visiones para Respeto las ideas de los
obtener solucin. compaeros, para establecer
la escucha activa, para ver
Se elige en primer lugar un
cmo resuelven en grupo un
caso, se plantea su problema.
problemtica, presentando
los detalles relevantes para
que se comprenda en lo
ms posible.

Se divide a los presentes en Esta actividad de grupo


grupos y se les entrega un permite evaluar la capacidad
caso impreso. de los presentes para ejercer
un posible rol de lder cuando
Se tiene 12 objetos hay una situacin
LA ISLA DESIERTA
especficos, los mismos que problemtica para resolver.
se deben clasificar por
prioridad.

Se debe realizar una


clasificacin,
individualmente, y luego
discuts el orden de
prioridad de los objetos
hasta que llegar a una
conclusin.

PREGUNTAS MUY
Se propone una serie de
DIVERTIDAS
preguntas, que puedan dar
juego y resultar divertidas.
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Es una actividad que permite a


Se divide al grupo en los miembros del grupo
diferentes grupos y se da conocerse, abrirse al grupo y
breve descripcin de las divertirse.
diferentes preguntas para
que las
vayan respondiendo.

ENFOQUES ESTRATGICOS
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ANLISIS FODA

Oportunidades y Amenazas

Se detallan factores externos influyentes en la empresa:

OPORTUNIDADES
O Tendencias demogrficas de ubicacin positiva.
1
O Oportunidades para el crecimiento empresarial financiero y de
2 servicios.
O Infraestructura beneficiosa a la logstica de transporte y prestacin
3 de servicio.
O Entorno de mercado beneficioso para empresas existentes.
4

AMENAZAS
A1 Cambio en las tendencias y hbitos mayoritarios (precios y
calidad).
A2 Lenta adaptacin a los cambios tecnolgicos y tendencias de
mercado.
A3 Entorno de mercado actual muy competitivo

A4 Entorno econmico nacional negativo

Fortalezas y Debilidades

Para tener un mayor enfoque de los valores, puntos claves y falencias que podra tener ella
empresa, se efectu un anlisis en cuanto a infraestructura y administracin, logstica,
mercadeo y ventas, es decir un anlisis interno que detalle la capacidad y flexibilidad de la
empresa al dar su servicio y contrarrestar algn inconveniente, para poder as determinar
FORTALEZAS cules
F1 Variedad de productos de consumo masivo. son las
F2 Personal motivado y comprometido a trabajar. fortalezas
F3 Distribucin adecuada para facilidad de acceso al servicio de
compras.
F4 Capacidad de reinversin pues la empresa cuanta con utilidades
positivas.
F5 Grado positivo de liquidez.
principales y sus debilidades prioritarias.
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DEBILIDADES
D1 No existen una correcta definicin de objetivos organizacionales.
D2 Ventas informales sin instalaciones dentro del mercado.
D3 No se aplican estrategias de marketing.
D4 Rutas de acceso de proveedores inadecuadas.

ESTRATEGIAS DERIVADAS DEL ANLISIS FODA

Despus de haber determinado las oportunidades y amenazas junto con las fortalezas y
debilidades se establecern las alternativas estratgicas, las cuales debern potenciar las
fortalezas y superar las debilidades para explotar las oportunidades y hacer frente a las
amenazas.

ESTRATEGIAS FO:

ESTRATEGIAS FO

FO1 Reinvertir en tecnologa para la mejora de la organizacin del


personal de comerciante y seguridad del mercado.
FO2 Planteamiento de nuevas rutas de acceso de proveedores.
FO3 Promocin de la importancia del servicio y compra de productos
secundarios como ropa dentro de los bloques de la empresa.

ESTRATEGIAS FA:

ESTRATEGIAS FA
FA1 Elevar la calidad en la atencin al cliente a travs de la
reorganizacin y mejora de ubicacin para productos de consumo
masivo.
FA2 Control intensivo de precios y calidad de productos.
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ESTRATEGIAS DO:

ESTRATEGIAS DO
DO1 Contratacin de un especialista en administracin y procesos para
el diseo de procesos organizacionales.
DO2 Creacin de nuevos puestos de ventas de productos de consumo
masivo.
DO3 Realizacin de un Plan Estratgico Organizacional para vendedores
de productos especficos.

ESTRATEGIAS DA:

ESTRATEGIAS DA
DA1 Creacin de un Plan Estratgico de Marketing para el
posicionamiento de la organizacin.
DA2 Implementacin de un rea de marketing.
DA3 Fortalecimiento y control en reas de rutas de llegada y
desembarque de proveedores.

APLICACIN DE BALANCED SCORECARD

Luego de haber analizado el enfoque estratgico mediante un anlisis FODA de la empresa,


evaluamos la informacin obtenida con un Cuadro de Mano Integral, pasando los temas
estratgicos a cada una de las perspectivas segn sea el caso; luego de cada una de ellas
resultarn los objetivos estratgicos, de los cuales por cada objetivo se establecer indicadores
que son el medio que tenemos para medirlos y visualizar si estamos cumpliendo o no nuestros
objetivos estratgicos.

PERSPECTIVAS ESTRATGICAS
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Las perspectivas son un elemento importante del Balanced Scorecard. Las perspectivas nos
recuerdan lo importante que es tener objetivos estratgicos en todas las dimensiones clave, de
este modo garantizamos que nuestro modelo es equilibrado y que no se centra nicamente en
la rentabilidad. Las principales perspectivas son: financiera, clientes, procesos internos y
Formacin y Crecimiento.

Para nuestro caso de estudio los indicadores ms factibles en dependencia de la


perspectiva estudiada son:

Perspectiva Financiera: Estrategia de crecimiento y Estrategia de Productividad


% Incremento de liquidez por ventas.
% Reduccin de Gastos operativos, administrativos, generales, etc.

Perspectiva del Cliente: Volumen de clientes.


% Nuevos clientes / clientela total.
% Ingresos de clientes nuevos.

Procesos Internos: Procesos de innovacin.


% de Ventas procedentes de nuevos productos.
Nivel de cumplimiento en recepcin de productos variados.

Aprendizaje y crecimiento: Tecnologas informticas y sistemas, Sistemas de calidad


y auditoria de Sistemas.
Nivel de avance tecnolgico.
Nmero de horas de capacitacin.

Los mismos que agrupados en puntos de inters de estudio para un mejor control se
tiene:

TIPO DE ESTRATEGIA INDICADOR KPI


De crecimiento % Incremento de liquidez
Estrategias de Desarrollo % Reduccin de Gastos op
Perspectiva Financiera. administrativos, generale
De Productividad

% Nuevos clientes / client


Estrategias de crecimiento
Volumen de clientes. % Ingresos de clientes nu
Perspectiva del Cliente.

Tecnologas informticas y % de Ventas procedentes


Estrategias de sistemas productos.
competitividad Nivel de cumplimiento.
Procesos Internos. Nivel de avance tecnolgi
Aprendizaje y crecimiento. Sistemas de calidad y auditoria
Nmero de horas de capa
de Sistemas.
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PERSPECTIVA EJES KPI META

% Incremento de liquidez por


ventas. Incrementar en un 20
PERSPECTIVA Solidez y rentabilidad
FINANCIERA disminucin de gastos e
incremento de ingresos % Reduccin de Gastos
operativos, administrativos, Disminuirlos en un 20
generales, etc.
% Nuevos clientes / clientela
Mantener un promedio con
total. al mes con perspectiva
Dinamismo, diversidad, crecimiento en un 30
PERSPECTIVA DEL
calidad, integridad y
CLIENTE Mejorar % de capacidad de
puntualidad
% Ingresos de clientes mercado disponible en u
nuevos. para acogida de nuevos c

% de Ventas procedentes de
Incrementar en un 25% las
Calidad, reduccin del nuevos productos.
PERSPECTIVA DEL de productos de tempor
gasto (material y
PROCESO tiempo)
INTERNO Nivel de cumplimiento en
Posicionamiento recepcin de productos Mantener sobre el 90
variados.
Integrar y mejorar equipo
Nivel de avance tecnolgico.
agilizacin de trmites int
PERSPECTIVA DE organizacin interna
APRENDIZAJE Y Capacitacin, inversin Nmero de horas de
CRECIMIENTO Incremento a 8 horas
capacitacin.
capacitacin al mes

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

3. RESULTADOS Y DISCUSIN

SITUACIN ESTADSTICA ACTUAL DE LA EMPRESA

VENTAS
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SEMANAL MENSUAL
INGRESO 75873 303492
SALIDA 41730 166920
FLUJO NETO 34143 136572

CONSUMO PROMEDIO: $50,00

GASTOS ADMINISTRATIVOS
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VALOR
ARRIENDOS $ 50 000
SERVICIOS BSICOS $ 10 000
SUELDOS Y BENEFICIOS $ 20 000
SOCIALES
PROVISIONES $ 50 000
SEGUROS $ 30 000
MANTENIMIENTO $ 10 000
DEPRECIACIN Y $ 20 000
AMORTIZACIONES
CONSUMOS $ 40 000

NUEVOS CLIENTES/CLIENTELA TOTAL


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[7].

INGRESOS DE CLIENTES NUEVOS

VENTAS PROCEDENTES DE NUEVOS PRODUCTOS


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NIVEL DE CUMPLIMIENTO EN RECEPCIN DE PRODUCTOS VARIADOS

[7].

NIVEL DE AVANCE TECNOLGICO

Plan de procesamiento de la informacin implantado dentro de la empresa:


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Fuente: TESIS, Polticas arancelarias y su incidencia en la competitividad de las asociaciones del


Mercado Mayorista de la Confeccin de la ciudad de Ambato, Universidad Tcnica de Ambato,
2015

NUMERO DE HORAS DE CAPACITACIN

Capacitacin de empleados realizadas

[5].
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ESTUDIO DE INDICADORES ESTRATGICOS KPI

Se han realizado fichas de estudio en donde se detallan las principales caractersticas


del indicador, recalcando que las metas sern establecidas partiendo de resultados y
estadsticas actuales relacionados con los diferentes puntos de inters ya mencionado,
complementadas con sus respectivos planes de accin, que al final nos detallan
resultados proyectados de lo que se espera obtener, controlar y medir en la dinmica
de servicio dentro de la empresa.

Semforo para el nivel de desempeo del indicador

Nivel de desempeo del indicador BALANCED SCORECARD,


Fuente: Escuela Superior Politcnica del Litoral, 2015.

FICHA DEL INDICADOR:

Incremento de liquidez por ventas

Elaborado por: disson Vargas Fabian Bao, 2017


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Plan de accin:

Elaborado por: disson Vargas Fabian Bao, 2017

FICHA DEL INDICADOR:

Reduccin de Gastos operativos, administrativos, generales, etc

Elaborado por: disson Vargas Fabian Bao, 2017

Plan de accin:

En este caso el plan de accin se centra en la reduccin de gastos en el sector


de servicios bsicos y la concientizacin del ahorro del mismo.
Otro aspecto importante en el reso de materiales de oficina, debido a que
estos se pueden reutilizar disminuyendo el desperdicio.
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FICHA DEL INDICADOR:

Nuevos clientes / clientela total

Elaborado por: disson Vargas Fabian Bao, 2017

Planes de accin para la captacin de nueva clientela:

En este caso el plan de accin se centra en promocin abierta de productos de


temporada.
Otro caso se centra en impulsar la promocin de ventas en el rea de ropa y
vestimenta que al igual que los productos de consumo masivo son de vital
importancia.

FICHA DEL INDICADOR:

Ingresos de clientes nuevos


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Elaborado por: disson Vargas Fabian Bao, 2017

FICHA DEL INDICADOR:

% de Ventas procedentes de nuevos productos

Elaborado por: disson Vargas Fabian Bao, 2017

Plan de accin:

FICHA DEL INDICADOR:

Nivel de cumplimiento en recepcin de productos variados


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Elaborado por: disson Vargas Fabian Bao, 2017

Plan de accin:

FICHA DEL INDICADOR:

Nivel de avance tecnolgico

Elaborado por: disson Vargas Fabian Bao, 2017

Plan de accin:
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FICHA DEL INDICADOR:

Capacitacin de empleados

Elaborado por: disson Vargas Fabian Bao, 2017

Plan de accin:
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4. CONCLUSIONES

La herramienta del Balanced Scorecard es mucho ms que una metodologa,


puesto que sta les permite a los diferentes niveles de la direccin empresarial
poder enfocarse hacia los niveles crticos de la organizacin como se muestra
en el anlisis FODA de la empresa. Hoy se habla continuamente de
competitividad, servicio, rentabilidad, estrategia, proyectos, mercadeo,
benchmarking, outsourcing, gestin financiera, calidad, cultura organizacional,
comunicacin organizacional, reingeniera, entre otros y esa gran cantidad de
informacin cada vez ms extensiva y depurada llega como propuesta nica y
salvadora que asegura grandes soluciones organizacionales, provocando un
gran caos y confusin a la hora de adoptar cualquiera de ellos, es por ello que
se presenta el Balanced Scorecard como herramienta para el desarrollo
empresarial.

En total se tomaron en cuenta 8 indicadores estratgicos detallados en el


cuadro de mando, dependencia de las perspectivas analizadas centradas en
complementar aspectos como mayor acogida de clientes, mejor capacitacin de
empleados, control de logstica interna y optimizacin de recursos, que a largo
plazo se busca mejorar y crecer como empresa lder de servicios mayorista a la
comunidad de Ambato.

5. BIBLIOGRAFA

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